Universidad Tecnológica de Querétaro

Firmado digitalmente por Universidad Tecnológica de Querétaro Nombre de reconocimiento (DN): cn=Universidad Tecnológica de Querétaro, o=UTEQ, ou=UTEQ, [email protected], c=MX Fecha: 2014.06.02 16:47:46 -05'00'

UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERÉTARO

Nombre del proyecto: “FACTORES DE DESARROLLO DE LAS MIPYMES ÁREA DE CALIDAD” Empresa: ECCO DE MÉXICO, S.A. DE C.V.

Memoria que como parte de los requisitos para obtener el título de: INGENIERO EN INNOVACIÓN Y DESARROLLO EMPRESARIAL Presenta: GÓMEZ RAMÍREZ MARIANA YUNNUEN Asesor de la UTEQ Dr. Luis Miguel González García

Asesor de la Organización LIC. Rodríguez Ríos Adriana Santiago de Querétaro, Qro Junio de 2014

Resumen

El presente proyecto se lleva a cabo en la empresa ECCO de México S.A. de C.V. empresa dedica a la cobranza de créditos personales donde se ha encontrado una serie de logros, tiene más de 8 años, en el mercado, es un modelo a seguir para las MIPyMEs (micro, pequeñas y medianas empresas). La empresa cuenta con un área de calidad se encarga de verificar los procesos, el servicio al cliente, entre otros.- El instrumento (cuestionario) que se realiza contiene temas de calidad como lo son, herramientas de calidad y conceptos, los cuales se encontraron de una búsqueda teórica en diferentes libros. Se realiza una filtración de toda la información encontrada, se toma la más importante o adecuada para llevar acabo nuestro instrumento, los temas son, La trilogía de Joseph M. juran, 4 Principios absolutos de Deming, teoría de Ishikawa, Diagrama de Pareto, Estratificación, Procesos, Competitividad. Costos de calidad. Si el cuestionario realizado con estos temas ayuda a conocer los factores de desarrollo de la empresa se podrá aplicar a todas las MIPyMEs del estado de Querétaro

y reducirá el cierre de empresas, las

oportunidades de trabajo serán mayores, se podrá mejorar a las empresas ya establecidas y abra un crecimiento económico en el país. (Palabras clave: Área de Calidad, Instrumento, Factores).

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Summary

During my internship, I developed a questionnaire that helps to provide information on the factors of development in the quality area in MIPyMEs. This questionnaire was applied in the company ECCO S.A. de C.V. of MÉXICO. I used a program called mind jet. I looked for and wrote information down about the area of quality in some books with different authors; after I filtered all the information, I selected the important information and finally I developed a questionnaire with opened and closed questions. In the internship, I felt good, achieved my objectives and learned a lot with the theoretical search. Before my internship, I only had an idea about the topics from my major; but, what I have learned has helped me to set a personal goal. My goal is to implement all that I have learned in order to establish my own company.

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Índice

Página

Resumen………………………………………………………………………………02 Summary………………………………………………………………………………03 Índice………………………………………………………………………….............04 I. INTRODUCCIÓN………………………………………………………….………..05 II. ANTECEDENTES………………………………………………………………….06 III. JUSTIFICACIÓN…………………………………………………………….…….08 IV. OBJETIVOS….……………………………………………………………………09 V. ALCANCE……………………………………………………………....................10 VI. ANÁLISIS DE RIESGOS………………………………………….……………..11 VII. FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA……………………………………................12 VIII. PLAN DE ACTIVIDADES………………………………………..……………..36 IX. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS…………………………………….37 X. DESARROLLO DEL PROYECTO……………………………………………....38 XI. RESULTADOS OBTENIDOS…………………………………………………..43 XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES…………………………………56 XIII. BIBLIOGRAFÍA

I.INTRODUCCIÓN

La empresa ECCO de México SA de CV. se dedicada a la cobranza de créditos personales en efectivo, de Banco Santander con más de 8 años en el mercado, genera empleos,

representa condiciones de ahorro, tecnología,

productividad, recuperación de cartera al 90%. La empresa cuenta con un área de calidad esta área mide los parámetros de la satisfacción al cliente, el rendimiento del personal, los procesos, etc. el instrumento que se realizara (cuestionario) permitirá dar a conocer los temas más importantes del área de calidad y que servirán para encontrar los factores de desarrollo de la empresa, al contar con determinados factores se podrá mejorar la misma empresa y otras evitando que lleguen a la quiebra. Según el modelo 70/30 de la UTEQ, donde el 70% es práctica y el 30 % basado en la experiencia de estadías anteriores que maneja la UTEQ como parte de la titulación, la reingeniería que se implementará en el proyecto, será teórico y práctico la búsqueda de información nos permitirá llegar a nuestro objetivo principal y la práctica nos permitirá saber si nuestra teoría es la adecuada.

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II. ANTECEDENTES En México, de acuerdo con la Secretaria Economía,

las MIPyMEs

constituyen el 72% del empleo, y contribuyen con un 52% del PIB (Producto Interno Bruto).-Están definidas por el número de empleados con los que cuenta la empresa. Las pequeñas empresas cuentas de 16 a 100 trabajadores y la mediana de 101 a 250. En el estado de Querétaro el 50 % de las empresas quiebran sobre todo micro y pequeñas.

El presente proyecto nos permitirá saber por medio de un instrumento cuáles son los factores que utilizan las empresas ya establecidas en el estado de Querétaro, con el objetivo de reducir el porcentaje de MIPyMEs en quiebra o mejorar las ya existentes. La aplicación de este instrumento es en la empresa ECCO DE MEXICO SA DE CV. La cual cuenta con un área de calidad que se encarga de verificar que los procesos, el servicio al cliente, estén siempre en una mejora continua. Cada empleado que se encuentran en la empresa conoce el sistema de calidad, hay 32 ejecutivos de cobranza, 3 supervisores, 1 gerente, Departamento

de Calidad cuenta con 5 empleados 2 supervisores,3

monitorias.-En la empresa se realizan monitores los cuales son 2 veces por mes se aplican a los ejecutivos de cobranza para verificar si se está llevando a cabo el proceso adecuado.

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Misión

Incrementar la recuperación de cartera

a través de personal altamente

motivado y capacitado, asegurando la calidad en el proceso y utilizando la más avanzada tecnología, extendiendo nuestros alcances a mayor cobertura de mercado logrando obtener los más altos resultados.

Visión Ser reconocidos globalmente como la empresa con los más óptimos resultados y calidad en materia de recuperación de cartera.

Objetivos

Realizar de manera permanente, mejoras que nos permitan elevar nuestro índice de resultados en la cobranza mediante:

Diseñar y aplicar programas de capacitación y desarrollo del personal, a fin de profesionalizar el puesto de analista de cobranza Detectar, implantar y/o desarrollar tecnologías de la información y estrategias de cobranza que nos permitan incrementar notablemente la velocidad y productividad de todos los procesos que inciden en los resultados de la cobranza.

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III. JUSTIFICACIÓN

Las empresas MIPyMEs son de gran utilidad para el país constituyen el 72% del empleo, y contribuyen con un 52% del PIB (Producto Interno Bruto) son un estímulo idóneo para la capacidad innovadora del emprendedor y empresario, se estimula el trabajo del artesanal, el técnico y del profesional. La empresa Ecco de México S.A de C.V. Es un modelo a seguir tiene en el mercado más de ocho años, genera empleos,

representa condiciones de

ahorro; acumulación de capital, tecnología, productividad, recuperación de cartera al 90%. He a partir de aquí la razón por la cual desarrollar el instrumento que nos permita saber los factores de desarrollo del área de calidad de la empresa Ecco de México SA DE CV. Para poder evitar que otras empresas terminen sus actividades.

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IV. OBJETIVOS

Desarrollar un instrumento del área de calidad que nos permita saber cuáles son los factores que utiliza la empresa Ecco de México. Objetivos específicos Desarrollar una investigación teórica acerca del área de calidad con la información suficiente para realizar el instrumento.

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V. ALCANCE

Este proyecto que se realizara tiene una duración de cuatro meses, y un análisis de tiempo atrás de la problemática de cierre

de

MIPyMEs en

Querétaro. Debido a esto se determinó realizar un instrumento que nos proporcione información sobre los factores de desarrollo del área de calidad en la empresa Ecco de México establecida en el estado de Querétaro. La elaboración del instrumento consta de diferentes etapas: Etapa 1: Reunión de integrantes para definir el proyecto a elaborar, saber el objetivo y las actividades que se llevaran a cabo. Etapa 2: Una vez elegido el tema (área de calidad). Escribir el índice de un libro de calidad en una herramienta de nombre mindjet. Etapa 3: Del primer libro se escriben notas sobre los temas del autor. Etapa 4: En el Segundo libro con diferente autor, se agrega información que el primer libro no contiene. Etapa 5: Buscar en internet información acerca del área de calidad Etapa 6: Realizar un filtrado de información importante que es de utilidad para realizar el instrumento. Etapa 7: Realizar el instrumento (Cuestionario de preguntas abiertas y cerradas).

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VI. ANÁLISIS DE RIESGOS

Desarrollo del proyecto requiere una temporalidad mayor a cuatro meses, la información teórica es demasiado extensa hay muchos libros del área de calidad que son útiles para el proyecto, aunque se toman a varios autores, por falta de tiempo ya no se pudieron revisar más. El área de calidad es una de las más importantes en la empresa de Ecco de México pero también hay otras áreas que son de utilidad para saber los factores de desarrollo de la misma,

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VII. FUNDAMENTACION TEÓRICA Gutiérrez, H. (2010) Considera la teoría más importante de W. Edwards Deming

los llamados 14 principios para transformar la gestión en la

organización los cuales están dirigidos sobre todo a los directivos. Crear constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio. Tal vez las dos razones más importantes para el éxito de un programa de mejora sean la constancia o la perseverancia. Bien dice el refrán: "El que persevera alcanza", pero alcanza lo que busca, por lo que si no se tiene claro qué implica mejorar de fondo el funcionamiento de una organización, se llegara a cualquier lado, no necesariamente al que se busca. Adoptar la nueva filosofía. La planificación estratégica a largo plazo y el trabajo por el futuro serán más fructíferos si esos esfuerzos se orientan por la filosofía de la satisfacción del cliente y la mejora continua de la calidad de productos y servicios. Dejar de depender de la inspección de todos los productos como una forma de asegurar la calidad, ya que esto no lo garantiza. Para que el propósito de mejorar la calidad y la nueva filosofía se hagan realidad, es indispensable desaprender de lecciones del pasado.

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Una de ellas es aquella en la que la calidad se considera sinónimo de inspección, de tal forma que el único esfuerzo sostenido por la calidad es la inspección y entonces la conducta típica cuando se tienen problemas o reclamos de calidad es intensificar la inspección y exigir a los inspectores y supervisores que no descuiden su trabajo. Acabar con la práctica de hacer negocio sólo con base en el precio. El precio no tiene sentido sin una medida de la calidad que se compra. Sin una medida adecuada de la calidad, el negocio se encamina hacia el licitador más bajo, y el resultado inevitable es una baja calidad y un costo elevado.- Aquel que tiene como norma hacer negocios con el licitador más bajo, merece ser engañado. Mejorar constantemente el sistema de producción y servicio. La constancia en el propósito y la nueva filosofía deben dirigirse hacia la mejora permanente del sistema de producción y servicio, ya que ello permitirá aumentar capacidades clave y reducir continuamente los desperdicios, los procesos, la lentitud de procesos y la mala atención a clientes, lo que conducirá a un aumento de la productividad y la competitividad. Implantar la formación (instituir la capacitación en el trabajo). Los principios anteriores deben basarse en un programa de capacitación y crecimiento que genere el aprendizaje y crecimiento del talento humano.

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Adoptar el nuevo estilo de liderazgo. Las tareas y los objetivos que se han planteado hasta aquí se deben guiar o cumplir con un nuevo estilo liderazgo, comprometido profundamente con la filosofía de mejora continua de procesos, que sea acorde tanto con la necesidad del trabajo en equipo como con la innovación y que, además articule una amplia comunicación sobre la calidad y la mejora en la organización. Desechar el miedo. El proceso de cambio planteado en los puntos anteriores necesita contar con trabajadores y directivos sin temor a opinar, participar y discernir. Eliminar las barreras organizacionales que impiden trabajar en equipo para lograr la mejora continua. Los estilos de dirección, los problemas en la organización, así como la personalidad y el carácter de las personas pueden ir generando un ambiente de rivalidades, resentimientos, feudos de poder, formas distintas de apreciar los grandes problemas de la compañía, incomprensión y falta de comunicación entre distintas áreas. Eliminar lemas, exhortos y metas para la mano de obra. El error por parte de la dirección de creer que no existirían problemas en la organización si los empleados hicieran correctamente sus funciones, tiene como consecuencia que algunos intentos de mejora se encaminen a presionar a la gente para que realicen un buen trabajo.

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Eliminar las cuotas numéricas para la mano de obra. Una práctica que aún prevalece en ciertas empresas es administrar la producción por la cantidad de piezas (servicios) hechas por un trabajador. Fundamentar las acciones de la dirección con base en planes y proyectos, y no solo en metas numéricas. Los objetivos internos establecidos por la dirección de una compañía, sin un método, son burlescos. Ejemplo: 1) aumentar las ventas en 10%; 2) mejorar la productividad en 3% el año próximo. Una fluctuación natural en la dirección correcta (por lo general trazada a partir de datos inexactos) se interpreta como un éxito. Eliminar las barreras que privan a la gente de su derecho a estar orgullosa de su trabajo. El elemento vital del individuo es el trabajo, por lo que es lamentable encontrar con frecuencia a obreros, empleados y directivos que no se sienten orgullosos de lo que hacen. Estimular la educación y la auto mejora de todo el mundo.- La transformación hacia la nueva filosofía debe girar en torno a personas que aprendan y mejoren continuamente su educación, que tengan una percepción más amplia de la realidad. Generar un plan de acción para lograr la transformación. Comprender la importancia de la calidad, la productividad y la competitividad, para eso es necesario vencer inercias, resistencias al cambio y estilos de dirección arraigados profundamente en la organización.

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Gutiérrez, H. (2010) Considera una de sus aportaciones clave de Joseph M. Juran

“trilogía de la calidad”, un esquema de administración funcional

cruzada que se compone de tres procesos administrativos planear, controlar y mejorar. Planificación de la calidad.- Esto involucra una serie de actividades universales que se resumen de la siguiente manera: Determinar quiénes son los clientes. Determinar las necesidades de los clientes. Traducir las necesidades al lenguaje de la compañía. Desarrollar un producto que responda a esas necesidades. Desarrollar el proceso capaz de crear productos con las características requeridas. Transferir los planes resultantes a las fuerzas operativas. Control de la calidad.- Este proceso administrativo consiste en las siguientes etapas: Evaluar el desempeño actual del proceso. Comparar el desempeño actual con las metas de calidad (real frente a estándar). Actuar sobre la diferencia.

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Mejoramiento de la calidad.-

Este proceso consiste en las siguientes

etapas: Establecer la infraestructura que se necesite para alcanzar la mejora actual de la calidad. Identificar los aspectos específicos a ser mejorados Establecer un equipo de mejora para cada proyecto Proporcionar los recursos, la formación y la motivación para el equipo. Diagnosticar las causas Estimular el establecimiento de medidas remedio Establecer controles para estandarizar y mantener las mejoras. Gutiérrez, H. (2010) Considera

la teoría

más importantes de Philip

Crosby son 4 principios absolutos de administración de la calidad “Hacerlo bien a la primera” Esta actitud hacia hacerlo bien, es la base del cambio hacia la calidad, es decir, que sea posible ofrecer un producto o servicio que cumpla con los requisitos del cliente. 1. Definición de la calidad: Conformidad con los requerimientos 2. Sistema de calidad: Prevención de defectos 3. Estándar de desempeño de calidad: cero defectos 4. Medición de calidad: costos de la calidad.

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Gutiérrez, H. (2010) Considera la teoría más importante de Armand V. Feigenbaum “Control total de la calidad”, En esta teoría afirma que la calidad es una determinación del cliente es decir, sólo el cliente puede decidir si un producto o servicio satisface sus necesidades, requerimientos y expectativas. Dichas necesidades, requerimientos y expectativas pueden ser explícitos o implícitos, conscientes o apenas detectados, técnicamente operativos o completamente subjetivos. La calidad también se basa en la experiencia real que tiene el cliente con el producto o servicio a lo largo de la vida útil del mismo, desde su adquisición hasta su eliminación. Gutiérrez, H. (2010) Considera una de las teorías más importantes de Peter M.

Es “Organizaciones que aprenden”. Son 5 disciplinas que al

practicarlas en conjunto cada cual dará una dimensión vital para la construcción de empresas con auténtica capacidad de aprendizaje, aptas para perfeccionar su habilidad y alcanzar sus mayores satisfacciones. Dominio

personal.

Esta

disciplina

permite

aclarar

y

ahondar

continuamente la visión (sueños, metas) de las personas, concentrar las energías en ésta, desarrollar paciencia y aprender a ver la realidad objetivamente. Modelos

mentales.

Con

frecuencia

las

mejores

ideas

en

una

organización ni siquiera llegan a la fase de implementación. La razón es que están en contraposición con los modelos mentales (paradigmas).

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Construcción de una visión compartida. Sí para el individuo resulta fundamental tener una visión clara de las cosas que le interesa lograr, para una organización es un asunto de supervivencia, ya que sin un rumbo claro y retador hacia el cual dirigir los esfuerzos e iniciativas, estos se desperdician en diferentes direcciones y prioridades. Con la práctica de la disciplina de visión compartida se debe generar un proceso, una práctica para crear esa imagen de futuro, ese vínculo común que impregne a la organización y brinde coherencia a las diferentes actividades. Aprendizaje en equipo.- Como se mencionó antes, una organización que aprende significa ampliar la capacidad para crear. A través de esta disciplina se trata de aumentar la capacidad de un equipo para generar los resultados que se desean. Pensamiento sistémico. Con esta disciplina se busca aprender a ver el todo, entenderlo y mejorarlo, sin enfocarse en fotos instantáneas y en partes aisladas, ayudando a que los patrones totales resulten más claros. Esta quinta disciplina, además de ver en conjunto a las cuatro previas, busca que se encuentre la interrelación entre las diferentes partes de un sistema.

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Summers, D. (2006) Considera varios elementos clave para satisfacer a los clientes y obtener el éxito organizacional. Determinar quiénes son sus clientes Precisar cuáles son los factores críticos de éxito que les permitirán responder a las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes. Establecer procesos efectivos que les permitan generar productos y servicios acordes en las necesidades, requerimientos y expectativas de sus clientes. Enfocar sus esfuerzos en mejorar sus procesos y desarrollar métodos para evaluarlos. Desarrollar, en las posiciones directivas, el nivel de compromiso y participación necesarios para alcanzar el éxito organizacional. Los líderes de las organizaciones eficientes analizan y aplican las ideas de especialistas para mejorar la calidad dentro de una organización. Summers, D. (2006) Competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Los elementos significativos para la satisfacción del cliente y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio.

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En un análisis de la competitividad en una organización tendría que contrastar sus indicadores de competitividad contra las de otras empresas del mismo ramo industrial o comercial, y así contestar interrogantes como las siguientes: ¿Cómo es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus competidores? ¿En qué se distingue su producto y servicio? ¿Cuáles son las ventajas competitivas a desarrollar o fortalecer? ¿Cómo es el precio de su producto y los términos de pago en comparación con la competencia? ¿Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en los tiempos de entrega? Gutiérrez, H (2010). Considera varios conceptos de calidad de diversos autores por ejemplo: Juran (1990). "Calidad es un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente". American Society for Quality (ASQ) Considera: "Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados: 1) son las características de un producto o de un servicio que influyen en su capacidad de

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satisfacer necesidades implícitas o específicas; 2) Es un producto o servicio libre de deficiencias". Deming (1987). Menciona que es la satisfacción al cliente el cual implica que la calidad en un producto o en un servicio es multidimensional, y también que hay diferentes grados de calidad, un producto que satisface por completo al cliente, A tal vez no satisfaga al cliente B. Gutiérrez, H. (2010) Considera la productividad tiene que ver con los resultados que se obtienen en un proceso o un sistema, por lo que incrementar la productividad es lograr mejores resultados considerando los recursos empleados para generarlos. Gutiérrez, H. (2010) Considera, Los costos de calidad como los costos totales asociados al sistema de gestión de la calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad.

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Clasificación de costos de calidad Costos para asegurar la calidad: Costos de No calidad: De prevención

Por fallas internas

Evitar y prevenir errores, fallas y Originados por fallas, defectos o incumplimientos de

desviaciones

especificaciones

Planeación de calidad

Desperdicio y reproceso

Planeación de procesos

Re inspecciones

Control de procesos

Reparaciones

Entrenamiento De evaluación

Por fallas externas

Medir, verificar y evaluar la

Atención

calidad

cliente

Inspección,

pruebas

y

ensayos

ensayos

de

pruebas

quejas

del

Servicios de garantía Devoluciones,

Auditorias de calidad Equipos

de

costos

de

imagen y pérdidas de ventas y

Castigos y penalizaciones Juicios, demandas y seguros

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Gutiérrez, H (2010). Considera el muestreo de aceptación, el proceso de inspección de una muestra de unidades extraídas de un lote con el propósito de aceptar o rechazar todo el lote. Este tipo de muestreo se puede ver como una medida defensiva para protegerse contra la amenaza del posible deterioro en la calidad. El muestreo de aceptación es una forma particular de inspección, que simplemente acepta y rechaza lotes, pero que no mejora la calidad. Cuando se pretende enjuiciar un lote, se tienen tres alternativas: cero inspecciones, inspección a 100% o muestreo de aceptación. Cero inspecciones.

Esta alternativa es adecuada cuando se ha

demostrado que el proceso con el que se fabricó el lote cumple de forma holgada los niveles de calidad acordados entre el cliente y el proveedor. Inspección al 100%: Consiste en revisar todos los artículos del lote y quitar los que no cumplan con las características de calidad establecidas. Muestreo de aceptación. (Inspección de muestras). Es útil cuando se tiene una o varias de las siguientes situaciones: La inspección se hace con pruebas destructivas, es indispensable la inspección por muestras, de lo contrario todos los productos serían destruidos con las pruebas. Cuando el costo de la inspección al 100% es demasiado alto con comparación con el costo de pasar unidades defectuosas.

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En casos en los que la inspección al 100% no es técnicamente posible o se requiere de mucho tiempo para llevarla a cabo. Summers, D. (2006) Considera proceso.- Es aquel que recibe entradas y realiza actividades de valor agregado sobre esas entradas para crear una salida, Cual empresa de manufactura o de servicios, tienen procesos clave que debe realizar perfectamente bien para atraer y retener a clientes a quienes pueda venderles un producto o servicio. Entre los procesos comunes que realiza cualquier organización están la administración financiera; servicios al cliente; instalación y mantenimiento de equipos; control de la producción y del inventario; contratación, capacitación, supervisión, despido y pago de nómina de empleados; desarrollo de software, y diseño, creación, inspección, empaque, entrega y mejoramiento de productos o servicios. Summers, D. (2006) Diagramas de Procesos. El uso de gráficas (fotos, esquemas, diagramas, dibujos) es un recurso indispensable en la mejora de procesos. Hay tres tipos de diagramas de procesos. Diagrama de flujo de procesos. Es una representación gráfica de la secuencia de los pasos o actividades de un proceso, incluidos transportes, inspecciones, esperas, almacenamientos y actividades de procesos. Se puede ver en qué consiste el proceso y cómo se relacionan las diferentes actividades, es útil para analizar y mejorar el proceso.

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Diagrama de PEPSU. Tiene el objetivo de analizar el proceso y su entorno para ello se identifica en sus Proveedores (P), las entradas (E), Salidas (S) y los usuarios (U). Mapeo de procesos. La función del mapeo de procesos es hacer un diagrama de flujo del proceso más apegado a la realidad, en el que se especifique las actividades que realmente se hacen en el proceso (actividades principales, inspecciones, esperas, transportes, reproceso). Puede ir desde un muy alto nivel hasta un nivel micro. Gutiérrez, H. (2010) Estratificar. Analizar problemas, fallas, quejas o datos clasificándolos o agrupándolos de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la magnitud de los mismos, a fin de localizar buenas pistas para mejorar un proceso. Las recomendaciones para estratificar son: A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las características o factores a estratificar. Mediante la recolección de datos, evaluar la situación actual de las características seleccionadas expresar gráficamente la evaluación de las características (diagrama de Pareto, histograma). Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la estratificación Esto puede llevar a estratificar una característica más específica. Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.

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Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo un proceso. Gutiérrez, H. (2010) Considera el diagrama de Pareto (DP), un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos cuyo objetivo es ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus causas más importantes. Pasos para la construcción de un diagrama de Pareto 1.- Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, además de tener claro que objetivo se persigue. 2. Decidir y discutir el tipo de datos que se van a necesitar y posibles factores que sería importante estratificar. Construir una hoja de verificación para la colección de datos que identifique tales factores. 3.- Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo del que se tomarán los datos y determinar quién será el responsable de ello. 4.-Construir una tabla en la que se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás información. Es la gravedad o el costo de cada defecto o categoría es muy diferente, entonces multiplicar a la frecuencia por el costo para tener el impacto de cada defecto.

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5.- Construir una gráfica de barras para representar los datos, ordenándolas categorías por su impacto. Con la información del porcentaje acumulado, graficar una línea acumulada. 7.- Documentar referencias del DP (Diagrama de Pareto) . Títulos, periodo, área de trabajo etc. 8.-Interpretar el DP (Diagrama de Pareto) y si existe una categoría que predomina, hacer un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores que influyen más en la misma. Gutiérrez, H. (2010). Considera la Hoja de verificación (obtención de datos)un formato creado para recolectar datos, la cual se encuentra dentro de la estratificación y el diagrama de Pareto. Esta hoja permite visualmente obtener un primer análisis y localización del problema. Existen varios

formatos por

ejemplo: Registro de las causas de los defectos Hoja para distribución de procesos Hoja para registro de defectos Hoja para la localización de las zonas con defectos Recomendaciones para el uso de una Hoja de Verificación Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito que se persigue., definir qué tipos de datos se requieren.

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Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos Diseñar el formato apropiado (fecha, turno, maquina, proceso, quien toma los datos. Gutiérrez, H. (2010)Considera el Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) un método grafico mediante el cual se representa y analiza la relación entre un efecto (problema) y sus posibles causas. Existen 3 tipos básicos de diagramas de Ishikawa los cuales dependen de cómo se buscan y se organizan las causas en la gráfica. Método de las 6 M. Es el más común consiste en agrupar las causas potenciales en seis ramas principales (6M): Métodos de trabajo, mano o mente de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente. Estos 6 elementos definen de manera global, todo el proceso, y cada uno aporta parte de la variabilidad del producto final. La pregunta básica para este tipo de construcción es ¿qué aspecto de esta M se refleja en el problema analizado? Método de flujo del proceso. En la construcción mediante este método de flujo del proceso, la línea principal del diagrama de Ishikawa sigue la secuencia normal del proceso en la que se da el problema analizado. Se anotan las principales etapas del proceso, y los factores o aspectos que pueden influir en el problema se agregan según la etapa en la que intervienen.

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Para agregar las causas potenciales, se parte de la pregunta ¿La variabilidad en esta parte del proceso afecta el problema especificado?. Este método permite explorara formas alternativas de trabajo, detectar cuellos de botella, descubrir problemas ocultos. Método de estratificación o enumeración de causas. Va directo a las principales causas potenciales, sin agrupar de acuerdo con las 6M. La selección de las causas muchas veces se ve a través de una sesión de lluvia de ideas. Con el propósito de atacar causas reales y no consecuencias o reflejos, es importante preguntarse el porqué del problema, la construcción del diagrama de Ishikawa parte de este análisis previo. Esta manera de construir el diagrama de Ishikawa es natural cuando es posible subdividir las categorías de las causas potenciales. Gutiérrez, H. (2010)

Considera Lluvia de ideas

una forma de

pensamiento creativo encaminada a que todos los miembros del grupo participen libremente y aporten ideas sobre un determinado tema o problema. Es de gran utilidad para el trabajo en equipo, permite la reflexión y el diálogo sobre un tema sobre una base de igualdad. Pasos de la lluvia de ideas. 1. Definir con claridad y precisión el problema o temas sobre el que se aportan las ideas.

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2. Se nombra a un moderador de la sesión, se encarga de coordinar la participación de los demás. 3. Cada persona tiene una lista por escrito de ideas sobre el tema 4. Los participantes se acomodan de preferencia en forma circular y se turnan para leer una idea de su lista a la vez 5. Una vez leídas todas las ideas. el moderador pregunta a cada persona, por turnos si tiene puntos adicionales. 6. Agrupar las ideas o causas por su similitud y representarlas en un diagrama de Ishikawa, considerando que para grupo corresponde una rama principal a la cual se le asigna un título representativo del tipo de causas en tal grupo. 7. Una vez hecho el DI se analiza si se ha omitido alguna idea o causa importante; si es así se agrega. 8. Se inicia una discusión abierta y respetuosa dirigida a centrar la atención en las causas principales., se trata de argumentar en favor de y no de descartar opciones, se resaltan las causas en el DI que tengan más mención o atención en la discusión. 9. Elegir las causas o ideas más importantes de entre las que el grupo ha destacado previamente. Para ello se tienen tres opciones, datos, consenso, o votación. Se recomienda la última cuando no se pueda recurrir a datos y en la sesión participan personas de diferente nivel jerárquico o cuando hay alguien de opiniones dominantes. La votación

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puede ser del tipo 5, 3,1 Se suman los votos y se eliminan las ideas que recibieron poca atención ahora la atención del grupo se centra más en ideas que obtuvieron más votos, Se abre una nueva discusión sobre éstas y después se realiza una nueva votación para así seleccionar las causas más importantes que el grupo se encargará de atender. 10. Es la sesión encaminada a resolver un problema, se debe intentar que en las futuras reuniones o sesiones se llegue a las acciones concretas que se tienen que realizar, para lo cual se puede utilizar nuevamente una lluvia de ideas y el diagrama de Ishikawa. Es importante poner énfasis en las acciones para no caer en el error o vicio de muchas reuniones de trabajo en las que sólo se denote sobre los problemas pero no se acuerdan acciones de solución Gutiérrez, H. (2010) Considera el Diagrama de dispersión útil para analizar la relación entre dos variables numéricas, normalmente medidas sobre el mismo elemento de una muestra de una población o un proceso, cada elemento de la muestra se representa por un par de valores (X1, Y1) y el correspondiente punto en el plano cartesiano X- Y. La gráfica resultante se conoce como diagrama de dispersión, y la clave para su interpretación estará en ver si los puntos siguen algún patrón.

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Interpretación del diagrama de dispersión.

1. Correlación lineal positiva. Cuando X crece, también lo hace Y, Por lo que se habla de una correlación positiva. 2. Correlación lineal negativa, Cuando X crece, Y disminuye, y viceversa. 3. Sin correlación. Los puntos están dispersos en la gráfica sin ningún patrón u orden aparente, ya que para valores grandes de X lo mismo se dan valores grandes que pequeños de Y; en estos casos se dice que Xy Y no están correlacionadas. 4. Relaciones especiales. Los puntos en el diagrama de dispersión pueden seguir una diversidad de patrones, por ejemplo se muestra una relación curvilínea en forma de parábola, de tal forma que conforme X crece, Y también lo hace hasta cierto punto, y después empieza a disminuir. 5. Puntos aislados. En general, para interpretar un diagrama de dispersión se debe de tratar de identificar un patrón bien definido, Por ejemplo que los puntos se ajusten a una recta o a una curva, una vez identificado es necesario examinar si hay algunos puntos aislados que no se ajusten a tal patrón, en dado caso esos datos reflejen alguna situación especial en el comportamiento del proceso o algún tipo de error, ya sea de medición, de registro o de dedo. De ser así se debe de identificar la causa que los motivó, ya que en ocasiones puede ser información valiosa para mejorar el proceso.

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6.

Estratificación. A veces, cuando se analiza la relación entre dos variables, se debe de intentar estratificar, ya sea por tipo de producto, proceso o turno, etc. Para ello se puede hacer un diagrama por máquina en el mismo diagrama poner diferentes marcas que identifiquen las características que se están estratificando. Gutiérrez, H. (2010) Considera Una vez localizado el problema, definidos

los objetivos perseguidos e identificado el tipo de información que se necesita, surgen entre otros los siguientes problemas: cómo obtener tal información, en qué cantidad y cómo analizarla. La respuesta la proporciona esencialmente la estadística a partir del conocimiento del objeto de estudio (problema), del tipo de acción o decisión que se desee tomar y de los recursos y el tiempo de que se dispone para abordar el problema. Gutiérrez, H. (2010) Considera a la estadística vital en el control y monitoreo de procesos, y en la mejora e innovación de la calidad, ya que está conformada por un conjunto de técnicas y conceptos orientados a la recolección y el análisis de datos tomando en cuenta la variación en los mismos. Las técnicas estadísticas son de gran importancia en todo tipo de empresas y en una gran diversidad de situaciones.

34

Gutiérrez, H. (2010) El histograma y la tabla de frecuencias permiten visualizar estos dos aspectos de un conjunto de datos, y la forma en la que los datos se distribuyen dentro de su rango de variación. El histograma es una representación gráfica en forma de barras. Interpretación de un histograma 1. Observar la tendencia central 2. Estudiar el centrado del proceso 3. Examinar la variabilidad 4. Analizar la forma del histograma

35

VII. PLAN DE ACTIVIDADES A continuación se presenta la tabla en la cual se elaboró el programa de actividades para la realización de los elementos que conforman. El proyecto de Factores de Desarrollo de las MIPyMEs del área de calidad en la empresa Ecco de México S.A. de C.V.

Diagrama de Gantt

E

F

1 2 3

5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

ACTIVIDADES Plan de trabajo Inicio del proyecto Selección de material Búsqueda de información Realizar, por escrito antecedentes, justificación, objetivos. alcance Investigación Índice Filtración Desarrollo Observación en el campo de trabajo Resultados obtenidos, Conclusiones, Recomendaciones TERMINO DEL PROYECTO

36

M

A

VIII. RECURSOS MATERIALES Y HUMANOS Recursos materiales: Material de papelería: pluma, lapiceros , hojas para realizar anotaciones, Computadora: Realizar los avances así como la utilización de Excel Word, internet, etc. Silla Escritorio Material de información: Libros para la investigación de información necesaria del proyecto Recursos Humanos Jefa del área de calidad Supervisor de área Tutor de Estadía

. .

37

X. DESARROLLO DEL PROYECTO

A continuación se dará a conocer como se llevó a cabo nuestro instrumento para identificar los factores de desarrollo del área de calidad.

Se utiliza

una herramienta para poder llevar acabo el instrumento, como

primer paso, Del libro

de Gutiérrez, H (2010) CALIDAD TOTAL Y

PRODUCTIVIDADAD se transcribió el índice principal el cual proporciona información sobre el área de calidad.

Posteriormente se tomaron notas de los temas escritos con ideas importantes de cada tema, en el caso de las teorías de los maestros de la calidad y las siete herramientas se anotaron las teorías paso por paso.

38

Después de haber terminado las notas de cada tema se toma otro libro para saber si hay temas adicionales o en su caso agregar información a los temas ya escritos anteriormente. Se adquiere información de un segundo libro el cual nos proporciona conceptos, no hay mucha información adicional ya que el primer libro tiene un índice muy amplio en el que se abarcan diferentes temas del área de calidad.

Una vez buscado en diferentes libros

toda la información necesaria,

pasamos a la segunda herramienta de búsqueda de información, Internet el cual la información ya buscada en libros esta en internet con otras palabras pero llegando al mismo objetivo por lo que se decide dejar la información encontrada en los libros anteriores.

39

Se realiza el índice el cual nos da la información de la siguiente manera:

1. Teoría y herramientas de la calidad 3 1.1 Los maestros de la Calidad 3 Cuáles son los elementos clave para satisfacer a los clientes y obtener el éxito organizacional 10 1.1.2 Calidad, Productividad y Competitividad 11 Evolución e historia reciente del movimiento por la calidad 12 Competitividad y mejora de la calidad 12 Calidad y Productividad 13 Costos de calidad 14 1.1.4 Diagrama de Pareto y Estratificación 19 El diagrama de Pareto (DP) 19 1.1.5 Hoja de verificación (obtención de datos) 20 Recomendaciones para el uso de una Hoja de Verificación 21 1.1.6 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) y diagrama de procesos 21 Lluvia de ideas 24 Diagramas de Procesos 25 1.1.7 Diagrama de dispersión 28 Interpretación del diagrama de dispersión 29 1.1.8 Introducción al muestreo aleatorio 30 Tamaño y selección de la muestra 30

40

Tipos de muestreo aleatorio 30 Carta de Individuales 36 Implementación y operación de una carta de control 36 1.1.10 Estadística descriptiva: la calidad y la variabilidad 37 Obtención de datos 37 La variabilidad y el pensamiento estadístico 37 Histograma y tabla de frecuencia 38

La siguiente etapa es la filtración de la información encontrada la cual nos dará solo aquellos temas importantes que necesitamos para realizar el instrumento, al realizar esta etapa nos basamos en los temas que pueden estar aplicados en la empresa con la observación que tenemos en el campo laboral y con el conocimiento adquirido. Índice. 1 Teoría y herramientas de la calidad 3 1.1.1 Los maestros de la Calidad 3 Los maestros de la Calidad 3 Cuáles son los elementos clave para satisfacer a los clientes y obtener el éxito organizacional9 1.1.2 Calidad, Productividad y Competitividad 10 Costos de calidad 13

41

1.1.3 Muestreo de aceptación 13 1.1.4 Proceso 15 1.1.5 Diagramas de Procesos 15 1.1.6 Diagrama de Pareto y Estratificación 18 Estratificación 18 El diagrama de Pareto (DP) 18 1.1.7 Hoja de verificación (obtención de datos) 25 Recomendaciones para el uso de una Hoja de Verificación 27 1.1.8 Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) 28 Diagrama de Causa - Efecto 28 Lluvia de ideas 29 1.1.7 Diagrama de dispersión 31 Interpretación del diagrama de dispersión Histograma y tabla de frecuencia 37

42

XI. RESULTADOS OBTENIDOS Durante el análisis del proyecto y el estudio de los cuatro meses se llega al resultado de obtener el instrumento que nos dará a conocer los factores en el área de calidad de la empresa Ecco SA de CV. Los cuestionarios aplicados son de 11 temas los cuales son elaborados con preguntas abiertas y cerradas, los cuestionarios son aplicados a los directivos de la empresa.

43

Objetivo de esta sección: Los 14 principios o axiomas de Deming

Conocer si los empresarios o directivos, conocen o aplican aun sin conocer estos axiomas que Deming propone.

1.- Ud. Realiza acciones que crean constancia de Propósitos hacia la mejora el producto o servicio?

Si

2.- ¿Los objetivos que tiene planteado en su negocio están orientados para volver competitiva a la empresa?

Si

No

Quizá

No

Quizá

No

Quizá

3.- ¿Los objetivos que tiene planteado en su negocio están orientados para proporcionar empleos?

Si

4.- ¿De qué manera crean constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, entre sus empleados? 5.- ¿De qué manera crean constancia en el propósito de mejorar el producto y el servicio, entre sus clientes?

Pregunta abierta

Pregunta abierta

6- La filosofía de la empresas es la Si satisfacción al cliente?

No

7.- De qué manera aseguran la calidad Pregunta abierta de los productos o servicios?

44

Quizá

Si

No

Quizá

No

Quizá

No

Quizá

8.- ¿Para hacer negocio solo toma como base el precio? 9.- ¿Constantemente mejora el sistema de producción y servicio en su negocio?

Si

10.- ¿Realiza programas de capacitación a sus empleados?

Si

11.- ¿Cuál es el estilo de Liderazgo que aplica en su negocio?

Pregunta abierta

12.- ¿Toma en cuenta la opinión de sus empleados?

Si

No

Quizá

13.- ¿Existe trabajo en equipo en su Si empresa?

No

Quizá

14.- ¿Cree usted que si los empleados Si hicieran correctamente sus funciones no existirían problemas en su empresa? 15.- ¿Existen cuotas numéricas para sus Si

No

Quizá

No

Quizá

16.- Los empleados y directivos están Si conformes con su trabajo?

No

Quizá

y Si

No

Quizá

18.- ¿En su empresa se resisten al Si cambio?

No

Quizá

trabajadores?

17.- ¿Existe desarrollo profesional educativo en sus empleados?

45

Objetivo de esta sección: Conocer si los empresarios o directivos, conocen o aplican aun sin conocer La trilogía de calidad de Joseph M. Juran

“Trilogía de calidad”

1.- ¿Ustedes planifican su proceso de calidad? 2.- ¿De qué manera determinar quiénes son los clientes?

Si

3.- ¿Cómo determinan las necesidades de los clientes?

Pregunta abierta

4.- ¿De qué manera traducen las necesidades del cliente a la empresa?

Pregunta abierta

5.- ¿El servicio producto que brinda la empresa responde a las necesidades del cliente?

Si

No

Quizá

6.- ¿Los procesos de la empresa están creados por las características requeridas?

Si

No

Quizá

7.- ¿Se realizan evaluaciones del desempeño de los procesos?

Si

No

Quizá

8.- ¿El desempeño actual se compara con el desempeño de metas de calidad? 9.- ¿De qué manera identifican los aspectos a ser mejorados?

Si

No

Quizá

10.-¿Existen equipos de mejora para cada proyecto?

Si

46

No

Quizá

Pregunta abierta

Pregunta abierta No

Quizá

Objetivo de esta sección: 4 principios absolutos de administración de la calidad “Hacerlo bien a la primera”

Conocer si los empresarios o directivos, conocen o aplican aun sin conocer 4 principios absolutos de administración de la calidad Philip Crosby Pregunta abierta

1.- ¿Los clientes están satisfechos con el servicio? Pregunta abierta 2.-De qué manera se previenen los defectos del servicio o producto? Si 3.-Existe un estándar de desempeño de la calidad que permita tener ceso defectos? Pregunta abierta 4.- Como es la Medición de calidad de su producto o servicio?

47

No

Quizá

Objetivo de esta sección: “Control total de la calidad”,

Conocer si los empresarios o directivos, conocen o aplican aun sin conocer “Control total de la calidad” Armand V. Feigenbaum Si

No

1.- ¿La calidad del servicio o producto la determinan sus clientes?

2.- ¿De qué manera satisface las necesidades del cliente?

Pregunta abierta

3.- ¿Cómo determina los requerimientos de sus clientes?

Pregunta abierta

4.-¿Conoce las expectativas de sus clientes?

Pregunta abierta

48

Quizá

Objetivo de esta sección: “Organizaciones que aprenden”. 5 disciplinas

Conocer si los empresarios o directivos, conocen o aplican aun sin conocer las 5 disciplinas de Peter M. Si

NO

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

1.- ¿Los empleados de la empresa saben cuál es su visión dentro de la misma?

2.- ¿Las ideas expuestas en la empresa por los empleados, o altos mandos son implementadas?

3.- ¿Existe coherencia entre la visión de la empresa y las actividades realizadas actualmente?

4.-¿Los equipos de la empresa están en constante aprendizaje?

5.- Considera que los 4 puntos anteriores son aplicados en el sistema de la empresa?

49

Objetivo de esta sección: Competitividad

Conocer si los empresarios se enfocan en su competencia y de qué manera.

1.- Cómo es la calidad de su producto y servicio comparado con la de sus competidores?

Pregunta abierta

2.- ¿En qué se distingue su producto y Pregunta abierta servicio?

3.-¿Cuáles son las ventajas competitivas Pregunta abierta a desarrollar o fortalecer?

4.- ¿Cómo es el precio de su producto y los términos de pago en comparación con la competencia?

5.- ¿Tiene calidad, cumplimiento y flexibilidad en los tiempos de entrega?

50

Pregunta abierta

Si

No

Quizá

Objetivo Procesos

Qué tipo de procesos utiliza la empresa y cuál es el fin de utilizarlos? Si

No

Quizá

1.- Utilizan procesos en la empresa? Pregunta abierta 2.- Como identifica los procesos clave de la empresa? Pregunta abierta 3.- Cual es el objetivo de utilizar dichos procesos? Si

No

Quizá

SI

No

Quizá

Si

No

Quizá

4.- E n los procesos se describen los pasos de las actividades a realizar paso a paso?

5.- Se analizan los procesos identificando a los proveedores, las entradas, salidas y los usuarios?

6.- Se realizan los procesos apegados a la realidad?

51

Objetivo de esta sección: Herramienta de la calidad Estratificación y Diagrama de Pareto

Conocer si los empresarios o directivos, conocen o aplican aun sin conocer la Estratificación y el Diagrama de Pareto para la solución de problemas

1.- ¿Se analizan problemas, fallas o datos de acuerdo con los factores que se cree que influyen en los mismos?

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

2.- ¿Se decide cual es el problema o área que se va atender y se sabe el objetivo que se persigue?

3.- ¿Se lleva a discusión el tipo de datos que se necesitan y los factores que se van analizar?

4.- ¿La información se toma de reportea anteriores o se recaba en el momento?

5.-¿Se le otorga la responsabilidad a una persona para recolectar la información?

6.-¿ Se sabe la gravedad o el costo de cada defecto?

7.-¿Se construyen graficas de barras para representar los datos?

8.-¿ Se ponen los títulos en las gráficas, el periodo, el área de trabajo ?

52

Objetivo de esta sección: Hoja de Verificación

Saber si los empresarios o directivos, conocen o aplican aun sin conocer la Hoja de Verificación para la localización de problemas No Quizá Si

1.- ¿Utilizan formatos para recolectar información?

NO 2.- ¿Se determina la situación que se evaluara?

Quizá

Si

NO 3.- Determinan el periodo en el cual se obtendrán los datos?

Si

4.- ¿Registran datos en el formato (fecha, turno, maquina, proceso, quien toma los datos)?

Si

53

Quizá

No

Quizá

Objetivo de esta sección: Diagrama de causa-efecto Saber si los empresarios o directivos, conocen o aplican aun sin conocer el Diagrama de causa-efecto (Ishikawa) Pregunta abierta 1.-¿ Cómo identifican un problema en la empresa? Pregunta abierta 2.- ¿Como saben cuáles son las causas de dicho problema? Pregunta abierta 3.- ¿Las causas y el problema las representan por medio de un gráfico?

4.- ¿Sabe que significan las 6M?

Pregunta abierta

5.- ¿Entre las causas se encuentra Métodos de trabajo, la mano de obra, materiales, maquinaria, medición y medio ambiente?

Pregunta abierta

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

Si

No

Quizá

6.- ¿Si el problema se encuentra en un proceso anotan las principales etapas del mismo?

7.- ¿Se realizan lluvias de ideas entre las personas involucradas? 8.- ¿Realizan reuniones con diferentes personas para tratar un problema en específico y aportan ideas para darle solución?

54

Objetivo de esta sección:

Costos de calidad

Saber si la empresa utiliza a los costos de calidad como una medida de desempeño de su sistema de calidad y de qué forma

1.- ¿De qué manera evitan y previenen Pregunta abierta errores, fallas y desviaciones en la empresa?

2.- ¿Cómo verifican, miden y evalúan la calidad?

Pregunta abierta

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XII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

La empresa Ecco de México SA de CV. Es una empresa que cuenta con un amplio conocimiento en área de calidad de servicio al cliente, está área en especial está constantemente buscando la mejora continua, aunque muchos temas no los conozca la empresa por su nombre teórico, las teorías de los maestros de la calidad son aplicadas en la empresa, pude observarlo ya que es el área donde yo estoy laborando. El cuestionario realizado

tiene la ventaja de ser aplicado a varias

empresas, poder llevar a cabo la evaluación del mismo también es muy importante ya que con eso nos podemos dar cuenta , si es un instrumento que sirve y que puede ayudar a mejorar o evitar el cierre de las MIPyMEs en el estado de Querétaro. Desafortunadamente si no es aplicado este cuestionario en empresas que tengan un buen ciclo de vida, no será de gran utilidad ya que se necesitan MIPyMEs con éxito para poder tomar de ahí lo mejor de las mismas, saber lo que hacen bien en sus actividades para poder llevarlo a otras empresas que lo necesitan.

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XIII. BIBLIOGRAFÍA Donna C.S. Summers, (2006). Administración de la calidad. México. Pearson.

Humberto Gutiérrez Pulido, (2010). Calidad Total y Productividad. México. McGraw-Hill. W. Edwards Deming, (1989). Calidad, Productividad y Competitividad: La salida de la crisis México. Díaz de santos. Armand V. Feigenbaum, (1995). Control total de la calidad. México. CECSA. Kaoru Ishikawa, (1997). ¿Qué es el control total de la calidad? Colombia. Norma. Howard S. Gitlow, (1989) Cómo mejorar la calidad y la productividad con el método Deming. México. Norma. Philip B. Crosby, (1991) Hablemos de calidad. México. McGraw-Hill. Kaoru Ishikawa, (1985).¿ what is Quality Control? USA. Prentice- Hall. Crosby B. Crosby, (1985) Quality is Free: the of making Quality certain. USA. McGraw- Hill Philip B. Crosby, (1984) Quality without tears: the art of hassle-free management. USA. McGraw-Hill.