Punto 1 − Elabore 5 preguntas con sus respuestas sobre el Capítulo II del libro La Ventaja Competitiva de las Naciones de M. Porter. • Asumiendo que por medio de la estrategia competitiva se intenta definir y establecer el método para competir en un sector rentable y sostenible, ¿en qué basan su elección las empresas? La elección de la estrategia se basa en dos claves: la estructura del sector en el que compite la empresa y el posicionamiento dentro del sector. Tanto la estructura del sector como la posición competitiva son dinámicas. Los cambios en la estructura del sector o la aparición de nuevas bases para la ventaja competitiva son la razón fundamental de los cambios sustanciales en la posición competitiva. El análisis estructural de los sectores Los sectores difieren notablemente en la naturaleza de la competencia. Esta naturaleza se compone de cinco fuerzas competitivas: la amenaza de nuevas incorporaciones, la amenaza de productos o servicios sustitutos, el poder de negociación de los proveedores, el poder de negociación de los compradores, y la rivalidad entre los competidores existentes. La intensidad de las cinco fuerzas determina la rentabilidad a largo plazo del sector en cuestión. Las cinco fuerzas competitivas conforman los precios que pueden cobrar las empresas, los costes que tienen que soportar y las inversiones necesarias para competir en el sector. La intensidad de cada una de las cinco fuerzas es una función de la estructura del sector o de las características económicas y técnicas fundamentales de un sector. La estructura sectorial es relativamente estable pero puede cambiar con el transcurso del tiempo a medida que el sector evoluciona. Las tendencias sectoriales más importantes por lo que toca a la estrategia son aquellas que afectan a su estructura fundamental. Las empresas, por medio de sus estrategias, también pueden influir en las cinco fuerzas. La estructura del sector en la competencia internacional crea diferentes requisitos para el éxito en diferentes sectores. El entorno que una nación ofrece puede ser mejor para unos sectores que para otros en los que a posibilidades de competir se refiere. Los sectores importantes para un alto nivel de vida suelen ser aquellos que son estructuralmente atractivos, con barreras para la entrada que pueden mantenerse firmes en áreas tales como tecnología, técnicas especializadas, acceso a los canales y prestigio de las marcas; cuentan también con una elevada productividad de los trabajadores y rendimientos sobre el capital de lo más atractivo. Lo más o menos atrayente que sea un sector no viene determinado de forma fiable por el tamaño, el rápido crecimiento o la novedad de la tecnología, sino por la estructura del propio sector. El cambio estructural crea auténticas oportunidades para que los competidores de una nación penetren en nuevos sectores. El posicionamiento dentro de los sectores Además de reaccionar de acuerdo con la estructura del sector las empresas han de elegir una posición dentro del sector. El posicionamiento comprende el enfoque general de la empresa en lo que atañe a su forma de competir. El posicionamiento comprende la totalidad del enfoque de una empresa respecto a su forma de competir y no solamente sus productos o su grupo objetivo de clientes. En el centro del posicionamiento está la ventaja competitiva. Hay dos tipos de ventaja competitiva: el coste inferior y la diferenciación. El primero viene dado por la capacidad de una empresa para diseñar, fabricar y comercializar un producto comparable más eficientemente que sus competidores. A precios iguales o parecidos a los de los competidores, el coste inferior se traduce en rendimientos superiores. 1

La diferenciación es la capacidad de brindar al comprador un valor superior y singular en términos de calidad, características especiales y servicio posventa del producto. La diferenciación permite que una empresa pueda obtener un precio superior, lo que a su vez genera una rentabilidad igualmente superior, dando por sentado que los costes sean comparables a los de sus competidores. La ventaja competitiva de estos dos tipos se traduce en una productividad más alta que la de los competidores. La ventaja competitiva está directamente vinculada a la sustentación de la renta nacional. Es difícil alcanzar ambas metas ya que brindar un rendimiento, una calidad o un servicio singulares es de por sí más costoso que tratar solamente de ser comparable a los competidores en lo que a tales atributos se refiere. Un fabricante que disfrute de costes inferiores debe ofrecer calidad y servicios aceptables para evitar que su ventaja en costos se vea anulada por la inevitable necesidad de hacer descuentos en los precios; la posición de costes de un diferenciador no debe estar tan por encima de la de sus competidores que absorba íntegra la diferencia de precio conseguida en la venta. Otra variable en el posicionamiento es el ámbito competitivo, o la amplitud del objetivo de la empresa dentro del sector. La empresa ha de elegir la gama de variedades de producto que fabricará, los canales de distribución que empleará, los tipos de compradores a quienes servirá, las zonas geográficas en las que venderá y el conjunto de sectores afines en los que también competirá. En el ámbito competitivo los sectores están segmentados. Los segmentos son importantes porque frecuentemente tienen necesidades diferentes. Servir a diferentes segmentos requiere diferentes estrategias y diferentes capacidades. Las fuentes de ventaja competitiva son bastante diferentes en diferentes segmentos, aunque formen parte del mismo sector. El ámbito competitivo también es importante porque las empresas pueden conseguir a veces ventaja competitiva de la amplitud o de explotar las interrelaciones al competir en sectores afines. No hay un tipo de estrategia que sea apropiada para todos los sectores, pero diferentes estrategias pueden coexistir con todo éxito en muchos sectores. El peor error estratégico es plantearse en el medio o tratar de seguir simultáneamente todas las estrategias. • Todas las actividades de la cadena de valor contribuyen a acrecentar el valor del comprador, y este es el valor definitivo que crea una empresa. ¿Cuáles son las fuentes de estas ventajas, como se crean y como logramos mantenerlas? Fuentes de ventaja competitiva El valor definitivo que crea una empresa se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar por su producto o servicio. Todas las actividades de la cadena del valor contribuyen a acrecentar el valor para el comprador. Hay dos grupos de actividades: las que se refieren a la producción, comercialización, entrega y servicio posventa del producto, dentro de un plano cotidiano (actividades primarias) y las que proporcionan recursos humanos, tecnología e insumos comprados o funciones generales de infraestructura para apoyar las otras actividades. La estrategia marca la forma en que una empresa realiza sus peculiares actividades y organiza toda su cadena de valores. La cadena de valor de una empresa es un sistema interdependiente o red de actividades, conectado mediante enlaces. Los enlaces se producen cuando la forma de llevar a cabo una actividad afecta al coste o la eficacia de otras actividades.

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La cuidadosa gestión de los enlaces puede ser una fuente decisiva de ventaja competitiva. Exige una compleja coordinación organizativa y la resolución de difíciles situaciones de toma y daca entre líneas de la organización. La ventaja competitiva es una función de lo acertadamente que una empresa pueda gestionar todo este sistema. La cadena de valor ofrece un medio de comprender las fuentes de ventaja en costes. La cadena de valor también pone al descubierto las fuentes de diferenciación; y permite una visión más profunda no sólo de los tipos de ventaja competitiva sino también del papel del ámbito competitivo a la hora de conseguir ventaja competitiva. El ámbito conforma la naturaleza de las actividades de una empresa, la forma en que se llevan a cabo y cómo se configura la cadena del valor. El ámbito amplio puede generar ventaja competitiva si la empresa puede compartir actividades con varios segmentos sectoriales o incluso competir en sectores afines. Otra posibilidad de conseguir ventaja competitiva es al elegir un ámbito diferente al de sus competidores, al centrarse en un segmento diferente, alterar la amplitud geográfica o combinar los productos de sectores afines. Cómo crear ventaja Las empresas crean ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector y trasladarlas al mercado (acto de innovación). La innovación puede manifestarse en cambios en los productos, cambios en los procesos, nuevos enfoques de marketing, nuevas formas de distribución y nuevos conceptos de ámbito. Las causas más habituales de innovaciones que derivan ventaja competitiva son: • Nuevas tecnologías: el cambio tecnológico puede crear nuevas posibilidades para el diseño de un producto, la forma de comerciarlo, producirlo o entregarlo y los servicios auxiliares que se prestan. Nacen nuevos sectores cuando el cambio tecnológico hace factible un nuevo producto. • Nuevas o cambiantes necesidades del comprador: los compradores contraen nuevas necesidades o sus prioridades cambian significativamente. Los competidores establecidos de antiguo pueden dejar de percibir las nuevas necesidades o ser incapaces de responder a ellas porque hacerlo exigiría una nueva cadena de valor. • La aparición de un nuevo segmento sectorial: aparece un nuevo y distinto segmento en un sector, o a alguien se le ocurre la idea de reagrupar de una nueva forma los segmentos existentes. Comprende nuevos segmentos de clientes, nuevas formas de producir determinados elementos de la línea de productos o nuevas formas de llegar a determinados grupos de clientes. • Cambio en los costes o disponibilidad de los insumos: esto es por reflejo de nuevas condiciones en los sectores proveedores o por la posibilidad de utilizar un tipo de calidad de insumo nuevo o diferente. • Cambio en las disposiciones gubernamentales: los ajustes en la naturaleza de las disposiciones gubernamentales en lo concerniente a aspectos tales como las normas de los productos, los controles medioambientales, las restricciones a la entrada y las barreras comerciales, son otros estímulos habituales para las innovaciones que a su vez dan como resultado la ventaja competitiva. Tomar medidas pronto para explotar el cambio estructural Estos desencadenantes dan como resultado ventaja competitiva para aquellas compañías que pueden captar prontamente su significado y tomar medidas agresivas para explotarlos. Consiguen ventajas como ser los primeros en cosechar economías de escala, reducir costes mediante el aprendizaje acumulado, asentar sus marcas y sus relaciones con los clientes sin competencia directa, elegir a su gusto los canales de distribución y conseguir los mejores lugares para sus instalaciones o las mejores fuentes de materias primas u otros insumos. La innovación en sí puede que la copien, pero las otras ventajas competitivas suelen mantenerse. 3

Todo cambio estructural significativo en un sector crea oportunidades para los nuevos maniobreros tempranos. Aquellos que dan los primeros pasos en algo no tendrán éxito a menos que prevean correctamente los cambios que se producirán en el sector. Mantenimiento de la ventaja Depende de tres condiciones. La primera es la fuente específica de la ventaja. Hay una jerarquía de fuentes de ventaja competitiva en términos de sustentabilidad. Las ventajas de orden inferior (bajos costes de mano de obra o materias primas baratas) son fáciles de imitar. Las de orden superior (tecnología de procesos, diferenciación de productos, fama de marca, etc.) son mas durables. Las ventajas de orden superior requieren técnicas y capacidades más avanzadas, como personal especializado y con elevada información, etc. También dependen de un historial de inversiones sostenidas y acumuladas en instalaciones materiales y en aprendizaje, investigación y desarrollo, o marketing frecuentemente bastante arriesgadas. El segundo determinante de la sustentabilidad es el número de diferentes fuentes de ventaja de que dispone una empresa. Numerosas ventajas obligan a apostar muy fuerte a los competidores que tratan de imitarle. La razón tercera se basa en la mejora y el perfeccionamiento constantes. La empresa debe ser un blanco móvil y crear nuevas ventajas al menos tan deprisa como sus competidores puedan imitar las antiguas. Mantener la ventaja exige que se amplíen y mejoren sus fuentes, elevándolas en la escala jerárquica hasta tipos más sustentables. Mantener la ventaja exige cambios, exige que la empresa explote las tendencias del sector en lugar de desentenderse de ellas; exige que la compañía invierta para bloquear las rutas por donde podría llegarle el ataque de la competencia. La empresa puede tener que destruir antiguas ventajas para crear otras nuevas, de orden superior. • El modelo de competencia internacional difiere marcadamente según el sector. ¿Cuáles son los dos extremos de dichos modelos? En un extremo toma una forma multidoméstica. La competencia en cada nación (o pequeño grupo de naciones) es esencialmente independiente. El sector está presente en muchas naciones, pero la competencia tiene lugar país por país. En el otro extremo están los sectores mundiales, donde la posición competitiva de una empresa en una nación afecta significativamente su posición en otras naciones y se ve afectada, a su vez, por éstas. Los rivales compiten, unos contra otros, en un plano auténticamente mundial, aprovechando las ventajas competitivas que se derivan de toda su red de actividades a lo largo y ancho del mundo. En el caso de del sector multidoméstico, no hay nada que hacer respecto a la ventaja nacional o la competitividad internacional. Por el contrario, los sectores mundiales son el campo de batalla en el que empresas de diferentes naciones compiten de formas que afectan significativamente a la prosperidad nacional. Una estrategia mundial es aquella mediante la cual una empresa vende sus productos en muchas naciones y emplea un método integrado de proyección mundial para conseguirlo. El simple hecho de ser una multinacional no implica la existencia de una estrategia mundial si la multinacional tiene filiales autónomas que funcionan independientemente en cada nación. • ¿Cómo logra una empresa contrarrestar las desventajas domésticas mediante la obtención de ventajas competitivas? 4

Existen numerosas formas de competir mundialmente que obligan a decidir donde ubicarse y como coordinar las actividades. El mejor modelo depende de las características propias de cada sector en particular. Las estrategias mundiales entrañan una combinación integrada de comercio e inversión extranjera directa. La variación en las pautas de mundialización entre segmentos, etapas verticales y grupos de países crea la oportunidad para unas estrategias mundiales centradas. Centrarse mundialmente es el primer paso hacia una estrategia mundial de plano general. Hay dos formas evidentes en las que una empresa puede conseguir ventajas competitivas para contrarrestar las desventajas domésticas: la manera en que una empresa mundial puede repartir las actividades entre las naciones para servir al mercado mundial; y la capacidad de una empresa mundial de coordinar las actividades dispersas. Esto se puede resumir en: Configuración dónde y en cuantas naciones se lleva a cabo cada una de las actividades de la cadena del valor. Coordinación cómo se coordinan las actividades dispersas o las actividades realizadas en varias naciones diferentes. Configuración regional Dos opciones generales: la conveniencia de concentrar las actividades en una o dos naciones o si es mejor distribuirlas entre varias naciones. Concentración de actividades Suele ser así cuando existen economías de escala verdaderamente significativas en la realización de una actividad, una pronunciada curva de aprendizaje que deriva ventajas del hecho de contar con una sola ubicación, o ventajas en ubicar en el mismo lugar unas actividades conexas para permitir una mejor coordinación. Dispersión de actividades Obliga a realizar inversiones extranjeras directas (IED). Son sectores donde hay elevados costes de transporte, comunicación o almacenaje que hacen ineficiente el funcionamiento desde una ubicación central y cuando existen riesgos en la realización de una actividad en un determinado lugar (fluctuaciones en tipos de cambio, riesgos políticos y riesgos de interrupción de suministro). La dispersión se utiliza cuando el producto local necesita diferenciaciones sustanciales. La decisión de concentrar o dispersar las actividades depende en última instancia de la actividad en concreto. Ubicación de las actividades Las ventajas derivadas de la ubicación se derivan frecuentemente de actividades específicas, como la posibilidad de repartir diferentes actividades entre unas y otras naciones. La razón para ubicar una actividad en una nación obedece a factores de coste. Las políticas gubernamentales también influyen en la ubicación. Coordinación mundial Entraña cosas tales como compartir la información, asignar responsabilidades y alinear esfuerzos, conducir a la acumulación de conocimientos y técnicas adquiridos en diferentes emplazamientos sobre 5

productos o tecnologías de procesos así como también sobre necesidades del comprador y técnicas de comercialización. Puede llevar también a economías de escala al distribuir subtareas entre diferentes ubicaciones para formar la especialización. Las actividades dispersas pueden permitir a una empresa reaccionar de la mejor manera ante unas variaciones significativas en los tipos de cambio o en los costes de los factores. La coordinación también puede mejorar la diferenciación de una empresa con clientes internacionalmente móviles o multinacionales y propiciar la flexibilidad a la hora de dar respuesta a las maniobras de los competidores. Conseguir la coordinación plantea retos a la organización, debido a las impresionantes complejidades, diferencias lingüísticas y culturales y a la necesidad de altos niveles de franco y fiable intercambio de información, así como concordar los intereses de los directores de las filiales con los de la empresa como conjunto. Las ventajas basadas en la nación o ubicación pueden derivarse bien de la sede central o de otras naciones donde la empresa ubique determinadas actividades. Las ventajas basadas en el sistema son una función del volumen total de ventas de la empresa a nivel mundial, su tasa acumulada de aprendizaje en todas sus instalaciones y la capacidad de coordinar las actividades que se llevan a cabo en las ubicaciones extranjeras y domésticas. • Explique brevemente qué función cumplen las alianzas en las estrategias mundiales. Las alianzas estratégicas son una herramienta eficacísima a la hora de poner en práctica las estrategias mundiales. Son acuerdos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones normales del mercado, pero que no llegan a la profundidad y firmeza de las fusiones. Son uno de los medios de competir a escala mundial. Dividir las actividades de la cadena de valor con uno o varios socios sobre una base mundial. Las empresas forman estas alianzas para obtener una serie de beneficios, como las economías de escala o de aprendizaje que pueden conseguirse uniendo las fuerzas en la comercialización, producción de componentes o montaje de determinados modelos, o como el acceso a mercados locales o tecnologías necesarias, o para cumplir las exigencias gubernativas sobre propiedad local. Para conformar la naturaleza de la competencia en un sector mediante la concesión de abundantes licencias de una tecnología, a fin de fomentar la estandarización. Las alianzas pueden contrarrestar las desventajas competitivas, tanto si son en coste de los factores o en tecnología, al tiempo que mantienen la independencia y soslayan la necesidad de una costosa fusión. Las alianzas entrañan unos costes sustanciales en términos estratégicos y organizativos. La necesidad de coordinar la propia actuación con la de un socio independiente, que tiene objetivos diferentes y opuestos, merman la capacidad de obtención de los beneficios de una estrategia mundial. Después de un inicio prometedor la relación se rompe o evoluciona fortuitamente hacia una fusión. Administración de Comercio Exterior Federico G. Noto Tarea asignada para el Martes 29 de Agosto de 2000 Comisión B − Turno Noche 1

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