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1. EL PLAN DE NEGOCIO a) OBJETIVOS ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

b) LA IDEA (Brevemente explique en qué consiste su idea de negocio, de tal forma que cualquier persona que lo lea pueda entender fácilmente lo que usted planea hacer). ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ Es necesario tener muy claro de qué forma la idea de negocio va a contribuir a lograr lo que desea. Por lo tanto, describa a continuación que es lo que usted espera lograr de manera personal al realizar el negocio que tiene en mente.

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2. ANÁLISIS DE MERCADO • • • • • • • • • • •

¿Qué es concretamente lo que les va a vender? ¿Quiénes son exactamente sus clientes? ¿Qué beneficios buscan sus clientes? ¿Qué precios pagan actualmente y cuánto estarían dispuestos a pagar? ¿Cada cuánto compran el producto y en qué cantidad? ¿A quién le compran actualmente y por qué? ¿Por qué le comprarán a usted? ¿Qué parte (porcentaje) de ellos les comprarán a usted? ¿Qué es lo que está haciendo mal la competencia? ¿Qué medios de promoción (publicidad) utiliza la competencia? ¿Qué canales de distribución utiliza la competencia?

La razón de ser de un negocio son sus clientes. Para lograr que ellos vengan a comprar a la empresa, es necesario conocer muy bien una serie de aspectos relacionados con sus características y sus deseos o necesidades tanto cualitativa como cuantitativamente. Adicionalmente, la empresa no es la única que está interesada en venderles por lo que también debe conocer el medio ambiente en que vamos a actuar y a quienes debe enfrentar, es decir, hablando en términos deportivos, el campo de juego y los contrincantes.

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3. LA ESTRATEGIA DE MERCADO Producto

:

• Servicios • Garantías • Empaque • Variedad (tamaño, color, estilo, modelo) • Innovación • Diseño

Publicidad

(Comunicación) • Radio, T.V., prensa • Publicidad impresa (folletos, afiches, volantes) • Telemercadeo, correo directo • Muestras gratis, demostraciones, ofertas • Eventos (cócteles, fiesta de lanzamiento)

Plaza

(Lugar) • Puerta a puerta • Distribuidores • Concesión • Catálogo/orden por correo/línea 9-800/correo electrónico • Pedido con tarjeta de crédito • Punto de venta • Detallistas / autoservicios

Precio

• • • • •

Igual a la competencia Guerra de precios De acuerdo al cliente Costo más margen mínimo Precio alto con descuentos por pronto pago y volumen

La estrategia de mercado es la manera como se combinan lo que se conoce como las P’s del mercado (Plaza, Precio, Producto y Publicidad), en la que cada una de las P’s afecta a los otros y por lo tanto, ellas juntas deben ser apropiadas y consistentes entre sí.

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Página 4 4. ANÁLISIS TÉCNICO

•

Describa cada una de las etapas que deberán realizarse para que el producto o servicio esté listo para ser entregado al cliente: ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________

•

¿Cuánto tiempo empleará en ellas?

•

¿Qué maquinarias o muebles se requieren?

•

¿Qué espacio se necesita y en qué condiciones?

•

¿Dónde se localizará el negocio?

•

¿Qué materias primas y suministros se necesitan para producir cada unidad de producto? ¿Qué cantidades?

•

¿Dónde comprará estas materias primas y materiales, en qué cantidades?

Explique cómo piensa organizar y operar su negocio. ¿Quién hará que, quién será el responsable de cada cosa?

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5. INVERSIÓN, COSTOS, RECURSOS, RENTABILIDAD a) Inversión ITEM

Es realmente necesario

En qué fecha se requiere

Cómo se puede adquirir

Cuánto vale

Materia prima Mano de obra Vendedores Transporte Asesores Efectivo Total Capital de Trabajo

$

Total Activos Fijos

$

ITEM Herramientas Maquinaria Mueble

¿Algo más? Inversión Total Requerida

$

Llene las cosas que usted necesite para arrancar. Trate de determinar lo que realmente necesita y si debe comprarlo nuevo o usado, a crédito o de contado, o si lo puede alquilar y para cuando exactamente lo necesita. b) Fuentes de Financiación Cantidad Total Necesaria................... Cantidad que usted aportará.............. Cantidad que debe conseguir.............

A$ B$ A–B$ Fuentes Externas

Inversionistas Préstamos Donaciones Otros

$ $ $ $

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¿Quién? ¿Quién? ¿Quién? ¿Quién?

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Página 6 6. ORGANIZACION

¿Ha pensado que es lo más importante para que su negocio tenga éxito? ¿Serán las máquinas? ¿El local? ¿La Publicidad?

•Actividades tipo A •Características para ser responsables de las actividades tipo A

•Actividades tipo B

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7. RELACIONES CON EL MEDIO EXTERNO Su empresa no se encuentra localizada en una isla salvaje y el mercado al que se dirige tampoco. Normalmente existen algunas fuerzas externas que pueden afectar el funcionamiento de la empresa. Por lo tanto debe tener en cuenta los siguientes aspectos: 1. Leyes que limiten o prohíban las actividades de la empresa. 2. Requisitos previos que deben cumplirse para que el negocio pueda operar. 3. Posibilidades de que la comunidad se vea afectada o reaccione negativamente ante el negocio, sus actividades o su producto o servicio. 4. Posibilidad de que el nuevo negocio contribuya o afecte las demás actividades de los socios del negocio. 5. Condiciones o circunstancias que puedan variar en los diferentes aspectos del negocio.

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Página 8 8. REDES DE APOYO

Se ha comprobado que los empresarios son personas muy hábiles para manejar sus relaciones en beneficio del negocio. Ellos dedican una parte del tiempo para comunicarse con todas aquellas personas que pueden ser importantes para el negocio. Por ejemplo, el gerente de un banco, un funcionario de gobierno, ex - compañeros de estudio, proveedores, etc. Este grupo de personas se le llama red de apoyo. El objetivo es mantener viva la relación de tal forma que si en cualquier momento se requiere, sea posible obtener ayuda gracias a la relación o amistad que se tenga con esa persona. Convénzase de que los contactos son claves para el éxito. Deje a un lado sus temores e inhibiciones y decídase a tener su red. Forme su red de acuerdo al tipo de negocio que usted tiene. La red debe ser útil, porque de lo contrario el tiempo y los recursos que usted invierte en ellos serán una pérdida. Ponga a trabajar su red. De lo contrario no podrá detectar sus fortalezas y debilidades.

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El plan de navegación Ahora tome nota. Dinero le muestra los puntos básicos sobre cómo hacer un plan de negocios. Tal vez uno de los más grandes emprendedores de la historia fue Cristóbal Colón y la Reina Isabel, la Católica, una de las primeras capitalistas de riesgo. El llegó con una idea de negocio convincente: descubrir nuevas rutas de navegación para el imperio e Isabel le apostó con sus joyas a una aventura de alto riesgo, pero que se traduciría en excelentes retornos, ya que no solo encontraron nuevas rutas, sino nuevas tierras que convirtieron a España en el reino más grande y poderoso del planeta en su época. Hoy este modelo, un poco más sofisticado claro está, es el de las empresas que buscan financiación para sus proyectos sin costos financieros: el famoso capital de riesgo (invertir en proyectos de alto beneficio). Para acceder a él es necesario, además de una idea brillante, un plan de negocio que la sustente y que al final logre convencer al inversionista para que le apueste a esa idea. ¿Qué es y cómo se hace un plan de negocio? Aquí le damos algunas pistas, basándonos en una investigación de McKinsey & Company de España. Para empezar, estas recomendaciones se hicieron pensando en que las personas que crean empresas de éxito no son necesariamente expertos en dirección empresarial o en mercadeo. ¿Por qué es importante un plan de negocio? Ante todo es el arma necesaria para conseguir financiación para una idea. Obliga a las personas que están formando una empresa a analizar su idea de negocio, muestra los vacíos de la compañía y ayuda a subsanarlos. De ahí sale la lista de recursos necesarios que eventualmente se tienen que adquirir y es una prueba experimental de lo que será la realidad de la compañía. EL PRIMER PASO: LA IDEA DE NEGOCIO Las nuevas empresas de alto crecimiento muy rara vez se autofinancian, y en la mayoría de los casos necesitan capital de inversionistas profesionales. De ahí que la idea de negocio deba plantearse a partir del primer momento desde el punto de vista de los inversores. Hay que pensar como ellos. Los inversionistas no se conformarán con la simple descripción de una idea por muy atractiva que sea. Desearán saber dónde están poniendo su dinero y quiénes son con exactitud las personas que están detrás del proyecto, lo cual para ellos es tan importante como la idea misma. Ellos querrán saber de entrada qué ventajas les aporta la idea a sus clientes, en qué mercados y cómo generará ingresos, hasta dónde va a llegar su participación y cómo van a recuperar su inversión (estrategia de salida), que finalmente es lo que los impulsa a invertir. ¿Cómo identificar una idea de negocio? Se ha demostrado que las ideas de negocio más innovadoras y exitosas las desarrollan personas con varios años de experiencia, como Gordon Moore, Robert Royce y Andy Grove, fundadores de Intel, que tenían varios años de experiencia antes de poner en marcha su compañía. Pero afortunadamente hay excepciones a la regla, como la de Steve Jobs, que abandonó la universidad para fundar Apple, o Fred Smith, a quien se le ocurrió la idea de Federal Express cuando estaba en el colegio. Cuando se tiene una idea, hay que ponerla a prueba con preguntas como ¿qué oportunidades tiene en el mercado?, ¿cuál es su viabilidad económica y tecnológica?, ¿hasta qué punto es innovadora? La financiación del proyecto en esta etapa es conocida como "capital semilla" y, por lo general, sale del dinero de los emprendedores, sus familiares y amigos. En resumen, algunas preguntas que debe contestar: •

¿Por qué es innovadora la idea de negocio?

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¿Qué tiene la idea de excepcional? ¿Es patentable?

•

¿Quién es el cliente?

•

¿Por qué comprará el cliente el producto? ¿Qué necesidades satisface?

•

¿Cuáles son las ventajas competitivas y por qué un competidor no podría simplemente copiarlas?

•

¿De qué manera llega el producto al cliente?

•

¿El producto puede hacer dinero? ¿Cómo lo haría? ¿Qué costos implica y qué precio se puede pedir por él?

EL SEGUNDO PASO: EL PLAN DE NEGOCIO 1. El resumen ejecutivo Es la entrada de un plan de negocio. Este será la visión general de la empresa y deberá tener las claves del plan de negocio escritas en una o dos páginas. Con el resumen ejecutivo, la empresa se juega "la vida" ante un inversionista, porque en muchos casos es lo único que leen para tomar la decisión de seguir con la idea o desecharla. 2. La idea del producto o servicio El objetivo de una empresa es ofrecer una solución a un problema existente en el mercado, satisfacer a los clientes potenciales. El plan de negocio debe empezar por ahí, identificando la necesidad y dando la solución. Se deben resolver las preguntas de ¿qué hará irresistible la idea en el mercado y por qué es única? Otro punto importante de esta primera etapa es redactar un acuerdo de confidencialidad que proteja las ideas de los emprendedores. Lo más recomendable es que lo redacte un abogado. 3. El equipo Es tan importante como la idea. A la hora de mirar un equipo, los inversionistas tienden a hacer estas preguntas: ¿han trabajado unidos antes?, ¿tienen la experiencia necesaria para manejar la compañía?, ¿conocen sus puntos débiles y están dispuestos a corregirlos?, ¿tienen claro cuáles van a ser sus funciones?, ¿se sabe con claridad de quién es la compañía?, ¿el equipo está totalmente comprometido con el proyecto?, ¿en qué se destaca cada uno de los miembros? 4. Mercadeo Con el plan de mercadeo, se convence a los inversionistas de que la idea tiene un mercado que se puede satisfacer de forma rentable. Lo clave aquí es dar la radiografía más completa del mercado a donde se quiere llegar, la estrategia de fijación de precios y la distribución. En resumen, las dos preguntas básicas que debe resolver el plan de mercadeo es ¿cuál es el tamaño del mercado y a qué ritmo crece? y ¿cómo es la competencia? 5. El sistema de negocio y la organización empresarial Se describen las actividades que necesitan llevarse a cabo para la elaboración del producto y hacerlo llegar al cliente. Este proceso debe ser sistemático y rentable. La organización es la parte que distribuye tareas y responsabilidades y de la que resulta el número de empleados necesarios para la operación. Las preguntas claves aquí son: ¿Cuál es el enfoque de la empresa? ¿Qué actividades del sistema de negocio hará la compañía y cuáles comprará? ¿Con qué socios se pueden aliar y cuáles serían las ventajas para las dos partes?

Página 11 de 15 6. Calendario de ejecución La planeación debe ser lo más realista posible. Se deben tener en cuenta las situaciones dudosas y presentar los riesgos abiertamente, haciendo los cálculos de sus posibles efectos de la manera más exacta. Las preguntas aquí son ¿qué tareas, a medida que se expande la empresa, se van a tener que llevar a cabo y cuál es la mejor forma de agruparlas en paquetes de trabajo? ¿Cuáles son los puntos clave para la ampliación de la empresa y cuándo se deben cumplir? En cuanto a los riesgos, son inevitables pues toda empresa los trae. Hay que incluirlos en el plan de negocio, obviamente sin darles más despliegue que a las oportunidades. Hablar abiertamente de los riesgos da la sensación de que la investigación fue esmerada y evita que la presentación de la idea y la expansión del negocio sean demasiado optimistas. Lo importante es dejar claro cómo se afrontarían los riesgos, cómo se reduciría su impacto y, en lo posible, cuantificar los efectos de cada uno de ellos. 7. Financiación Lo primero que hay que preguntarse es cuánto va a costar poner en marcha la empresa y llevar a cabo una buena gestión. Después, cómo y de dónde saldrán los recursos. En este punto es importante calcular las ganancias que obtendrán los inversionistas. Algunos puntos básicos son el modelo de ingresos, las proyecciones financieras, el flujo de caja, el cronograma de ejecución, los costos del proyecto, los estados financieros, si los hay, y las estrategias de salida para el inversionista y el momento en el que recupera su inversión.

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La clave del plan de negocio ¿Cómo desarrollar un plan de negocio exitoso? El secreto es elaborar bien cada componente crítico. Una lista de chequeo para emprendedores que buscan inversionistas. Por Jaime Morales de Mckinsey & Company Los planes de negocio exitosos --en concursos como Ventures2000 y también en cualquier conformación de empresas start up-- combinan adecuadamente dos dimensiones: la forma y el contenido. La forma se refiere al plan de negocio como herramienta de comunicación: qué tan bien estructurado, redactado e ilustrado se encuentra, qué tan amigable es como documento de presentación ante inversionistas, qué tanto captura la atención del lector. El contenido se refiere a la calidad del plan de negocio como propuesta de inversión: la calidad de la idea, el equipo gerencial sugerido, la información financiera incluida, la oportunidad de mercado que se ataca y la propuesta de valor que se desarrolla. El plan de negocio es la herramienta clave, por la cual se juzga la calidad del negocio mismo. Herramienta de comunicación Un plan de negocio exitoso, como herramienta de comunicación, debe velar por poseer una alta calidad en estas cinco dimensiones. 1. Efectividad Los planes de negocio tienen un espacio justo y este no se puede desperdiciar. El plan debe presentar aquellos contenidos que los inversionistas necesitan conocer, dando prioridad a los que son más importantes y dejando fuera aquellos que son irrelevantes. Así mismo, el lenguaje debe ser apropiado y efectivo para resolver las preguntas de los lectores más importantes: los inversionistas. 2. Estructura El plan debe poseer una organización clara y sencilla, que permita una fácil lectura y que le ayude al lector a entrar rápidamente a las diferentes secciones del documento. La mejor manera de lograrlo es organizar los contenidos del plan y los mensajes principales para cada uno de ellos, antes de desarrollarlos. Contar con una tercera persona que lea el plan de negocio y sugiera cambios en la estructura es siempre de gran ayuda, así como estudiar otros planes de negocio exitosos, que se consiguen en libros de texto o en internet. 3. Claridad El plan de negocio debe estar escrito de forma clara y directa, utilizando términos precisos. En Colombia existe la tendencia a poetizar al escribir, pero los adornos de estilo son enemigos de la efectividad en la comunicación de negocios. Debe haber una juiciosa labor de edición durante y al final de la elaboración del plan, para eliminar palabras (en especial, adjetivos) y frases sobrantes. 4. Brevedad Un plan de negocio no debe sobrepasar las 30 páginas, incluyendo apéndices. No importa qué tan compleja sea la idea. Los planes de negocio demasiado extensos son el resultado de poca claridad del equipo respecto a lo que se apunta, de un bajo esfuerzo de síntesis, o de ambos. 5. Atractivo y facilidad de manejo El formato utilizado debe ser profesional y la presentación, impecable. Se sugieren tipos de letra de al menos 11 puntos, interlineado de 1,5 espacios y márgenes de 2,5 cm como mínimo. Las cifras y cuadros deben ser fáciles de entender; hay que evitar "efectos especiales" en los gráficos, que dificultan la lectura. Propuesta de inversión

Página 13 de 15 Un plan de negocio exitoso como propuesta de inversión debe desarrollar eficazmente estas diez dimensiones. 1. Resumen ejecutivo El resumen ejecutivo ofrece una impresión general del proyecto y los emprendedores. Todo aquello que un lector presionado por la falta de tiempo debe saber sobre el plan de negocio tiene que estar aquí. La claridad y la facilidad para la comprensión resultan especialmente importantes. Mientras el plan de negocio es el dibujo definitivo, el resumen es el boceto del proyecto. Sin embargo, debe aportarle al lector todos los elementos relevantes. 2. Producto o servicio El objetivo esencial de una nueva empresa es ofrecer una solución a un problema existente en el mercado: satisfacer una necesidad de sus clientes potenciales. Por ello, el plan de negocio debe comenzar con la identificación de esta necesidad y con la propuesta de una solución, que se plasma en el producto o servicio que va a ser vendido. El plan debe ser efectivo en describir el producto o servicio, y señalar las habilidades o activos privilegiados que se poseen para ser exitosos en el desarrollo y venta del mismo. 3. Equipo gerencial Poner en marcha una compañía de rápido crecimiento constituye una tarea enormemente ambiciosa. Se necesita el impulso incansable de un equipo de trabajo. A fin de cuentas, la diferencia entre el éxito y el fracaso está en la forma en la que se lleva a la práctica el plan de negocio, y esta tarea recae en el equipo. Las personas que desarrollan el concepto y ponen en marcha el negocio no necesariamente están todas en el equipo gerencial. Este último debe tener la trayectoria y las habilidades suficientes para generar la confianza requerida entre los inversionistas. 4. Mercado y competencia La identificación del mercado y de la competencia es crucial para dimensionar el negocio y determinar las dificultades futuras para la captura y la retención de clientes. Si no hay competencia, probablemente no hay mercado. El dimensionamiento del mercado depende de cifras confiables y de un análisis adecuado de tendencias. En el análisis de la competencia, hay que tener en cuenta a los competidores directos ya existentes o a los potenciales, y evaluar también los productos y servicios sustitutos. 5. Mercadeo y ventas La principal tarea de cualquier compañía es satisfacer las necesidades de sus clientes. Esta es la idea básica del marketing, que no debe confundirse con las "ventas" o la "publicidad", ya que estas solo representan la aplicación de sus ideas. Una empresa que fundamenta sus actividades en un enfoque de marketing siempre tratará de estar a la altura de las necesidades de sus clientes y de hacerlo mejor que la competencia. El plan de mercadeo y ventas es, por consiguiente, uno de los elementos imprescindibles en un plan de negocios. El plan debe convencer a los inversores de que hay un mercado para la idea, al que se puede servir de forma rentable. Normalmente, se incluyen análisis correspondientes a las tres P, que son las tres dimensiones básicas del marketing: Precios, Promociones y Canales de venta (Place). 6. Sistema de negocio y organización Todos los pasos que forman parte de la fabricación del producto o de la oferta de un servicio deben llevarse a cabo de manera sistemática y rentable, como parte de un proceso coordinado. Solo así se consiguen beneficios económicos tanto para los clientes como para la empresa. Estos elementos constituyen el sistema de negocio y la organización, que deben estar desarrollados adecuadamente en el plan de negocio. Para que un sistema de negocio funcione correctamente, debe estar claro cuáles son los elementos de que consta y cómo interactúan. Los aspectos de organización incluyen la asignación de tareas y responsabilidades, la planificación de personal, y los elementos de dirección, liderazgo y cultura corporativa.

Página 14 de 15 7. Cronograma de implantación El plan de negocio debe presentar una planeación lo más realista posible, para prevenir fallas que amenacen el negocio. El plan de implantación ejerce una influencia significativa sobre la financiación y los riesgos de la empresa. Deben considerarse sobre todo las actividades que se van a realizar durante los primeros meses, y deben también definirse las "rutas críticas" y los "hitos" durante el período de implantación. 8. Oportunidades y riesgos Toda empresa implica riesgos, en especial de aquellas de nueva creación y con un gran crecimiento. Para ganar la confianza de los inversionistas y aumentar la confianza propia del equipo, el plan de negocio debe estudiar los riesgos existentes de forma abierta y exhaustiva. Al no contemplar riesgos, un plan de negocio da la impresión de ser demasiado optimista. 9. Financiación El plan de negocio debe contemplar un análisis detallado de la situación financiera del negocio, incluyendo tanto las necesidades financieras como los resultados de negocio esperados y los indicadores y medidas financieras generalmente aceptados. Para calcular las necesidades financieras, debe desarrollarse un plan financiero basado en las hipótesis sobre la evolución del negocio consignadas en el plan. En segundo lugar, hay que examinar las necesidades de liquidez. En tercer lugar, deben considerarse las fuentes de fondos, teniendo en cuenta que en la gran mayoría de los casos el equipo de trabajo no podrá aportar más que una parte del total. Por último, muchos planes de negocio incluyen una valoración inicial de negocio, a partir de flujos de caja descontados, o teniendo en cuenta múltiplos de empresas comparables. 10. Impresión general / Intangibles La impresión general del plan es fundamental y resulta de un buen balance de los contenidos, la homogeneidad en la manera en que los mismos se presentan y el equilibrio entre forma y contenido. Estas son las áreas en las cuales el equipo debe concentrar su atención para lograr un plan de negocio exitoso. Es frecuente que una idea buena no logre despegar, porque algunos elementos en el plan no han sido resueltos en forma realista. Esto ocurre por muchas razones, bien por falta de capacidad de los miembros del equipo, o porque prefieren concentrarse en unas áreas y descuidar otras, siguiendo su criterio sobre las prioridades. Sin embargo, si bien los elementos mencionados tienen pesos diferentes en una evaluación, todos cuentan y todos exigen atención detallada. Los inversionistas deciden entre centenares de propuestas cada año. Cada elemento cuenta.

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BIBLIOGRAFÍA SELECTA • VARELA V., Rodrigo. Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la Creación de Empresas. Prentice Hall. Segunda Edición. Colombia, 2001. • BORELLO, Antonio. El Plan de Negocios. De herramienta de evaluación de una inversión a la elaboración de un plan estratégico y operativo. Mc Graw-Hill. Colombia, 2000. • KUSHELL, Jennifer. Sólo para Emprendedores. Aproveche su juventud, ambición e independencia para crear un negocio exitoso. Grupo Editorial Norma. Colombia, 2001. • Revista Dinero. Diciembre 18 de 2000. No. 124. Página 40. Colombia. http://www.dinero.com

Publicaciones Dinero Ltda.

• Revista Dinero. Agosto 18 de 2000. No. 115. Página 38. Publicaciones Dinero Ltda. Colombia. http://www.dinero.com

Ivan Javier Monterrosa Castro

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