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Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como líder y tu capacidad para influir de manera más poderosa sobre su equipo de trabajo, entonces está pendiente de tu bandeja de entrada. Además de este documento, te estaremos enviando emails de seguimiento con información valiosa, así como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia". Sin embargo... Si recibiste este documento sin haber hecho el test en http:// www.testdeliderazgogerencial.com no podrás recibir los videos. Si este es el caso, ve ahora mismo a esa página para que hagas el test y te registres a nuestra lista. Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando, asegúrate de agregar la dirección [email protected] a la libreta de direcciones de tu programa de email. A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que recibas todos los videos que estaremos enviándote en los próximos días. En las próximas páginas encontrarás las reflexiones asociadas a cada una de las 9 preguntas del Test de Liderazgo Gerencial. Junto con ellas, podrás leer el análisis particular según sea tu respuesta.

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1. ¿Con qué frecuencia te reúnes con tu equipo para evaluar su nivel de satisfacción con la manera en que se están haciendo las cosas? Cada vez está más comprobado que el nivel de satisfacción de la gente con lo que hace influye notablemente en su rendimiento. Una persona que está a gusto con su posición laboral y con su equipo de trabajo requiere de mucho menos tiempo para hacer una tarea y, al mismo tiempo, de menor supervisión y control. Tener, por lo tanto, equipos de trabajo con elevados niveles de satisfacción, es una situación altamente rentable. Como la sensación de agrado es un tema emocional, no escasean los jefes que encuentran irrelevante saber si su gente está contenta o no con la gestión, y ello se debe por lo general a su propia incompetencia para manejar los aspectos emocionales de su propia vida. Por tanto, es muy poco probable que puedan atender esos aspectos en su equipo de trabajo. Análisis según tu respuesta: 1a) Nunca o sólo cuando aparece alguna crisis. Si esperas a que un problema estalle y ponga en evidencia esa insatisfacción para decidirte a abordarlo, la manera en que se busca salir de la situación en estos casos es por lo general tan torpe, que sólo en raras ocasiones no desemboca en nuevos y mayores problemas. Esa misma incompetencia que te impide hacerle frente al problema o diagnosticarlo, se manifestará a la hora de plantear soluciones, y lo más seguro es que no sean las más afortunadas. De allí que sea irremplazable que aprendas a abordar y administrar la dimensión emocional de tu equipo de trabajo con plena consciencia de su elevada rentabilidad. La buena noticia: Manejar la emocionalidad del grupo es una competencia que puedes aprender y está vinculada de manera directa con tu capacidad de influencia, un fenómeno, precisamente, relacional y emocional. Para subir al próximo nivel de desempeño, es urgente que te hagas cargo de eso.

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1b) Una vez al mes. En tu caso, es una buena noticia que al menos una vez al mes evalúes la situación emocional de tu gente respecto a la gestión. Si tras esa comprobación encuentras suficiente estabilidad y agrado en tu gente, quizá pueda esperas otro mes para una nueva evaluación. Pero si algo, lo más mínimo, sugiere o exige un mayor seguimiento, entonces no sería nada inteligente esperar la próxima reunión para hacerse cargo de eso: te conviene tomar medidas inmediatamente. Cuando se trata de realidades humanas, es preferible pecar de cuidadoso que de apático: una situación que de momento parece sencilla, puede guardar dentro de sí todo el potencial para convertirse en una bomba de tiempo. Tú tienes el poder para actuar después de la explosión, o para evitarla. 1c) Una vez a la semana. Es una excelente noticia que por lo menos una vez a la semana evalúes el panorama emocional de tu equipo, pero muy especialmente si no obedece a la aparición de alguna crisis sino porque de manera genuina estás pendiente de los niveles de satisfacción de tus colaboradores. Esos espacios de atención y participación, intencionalmente generados por ti, tienen un impacto sustantivo en tu gente: la hace sentir importante. Ese es un mensaje muy poderoso. Hacer lo que es importante y trascendente cuando no es urgente es uno de los rasgos centrales del liderazgo. Pero cuidado: el hecho de que lo hagas una vez a la semana no garantiza que lo estés haciendo bien. Por ello deberías estudiar las posibilidades que tienes a mano para elevar tu poder de influencia y generar a través de él espacios para potenciar la satisfacción del grupo y alcanzar mayor rendimiento en tu gestión. Evidentemente, estás genuinamente interesado tanto en la gestión del equipo como en su bienestar, y ese es un avance verdaderamente valioso. Pero te invitamos a dar el siguiente paso: llevar tu poder de influencia a su máxima expresión.

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2. ¿Cómo describirías el trato que le das a tu gente? Estudios cada vez más serios y numerosos revelan que el factor de motivación más importante para los profesionales de hoy no es el dinero, como suele creerse con tanta frecuencia. Tampoco tiene que ver con realidades materiales y concretas, como es fácil suponer desde el punto de vista heredado por el sistema de capitales. Increíblemente, una las cosas más deseadas por los profesionales de hoy es sentirse valorados, respetados y tomados en cuenta: en una palabra, no ser tratados nunca más como un recurso. Esto es así fundamentalmente porque, día tras día, los colaboradores de hoy son más exigentes, más cultos y conscientes de su dignidad. Exigen, por lo tanto, un trato acorde a sus méritos y capacidades, que es necesario garantizarles si realmente nos interesa conservarlos en nuestro equipo. Análisis según tu respuesta: 2a) Me da igual. Soy su jefe, no su psicólogo. Sin embargo, la manera tradicional en que se ha concebido la relación entre jefes y colaboradores no surgió con el nivel de conciencia actual sobre las verdaderas necesidades de la gente; peor aún, surgió con la idea de que la gente era, al igual que las máquinas y la materia prima, recursos de la empresa. Se ha creído siempre que cruzar la barrera de la relación profesional para establecer vínculos personales con nuestros colaboradores pone en peligro la calidad de la gestión y debe, por ende, ser evitada a toda costa. La realidad, quizá para sorpresa de muchos, es muy distinta de eso. Aunque antiguo y de alcances francamente universales, este modelo enfrenta en nuestros días una rápida, inevitable y definitiva extinción. Este es el modelo del jefe capataz que opera desde la relación de dominación-sumisión, y que debes sustituir, urgentemente, para el desarrollo de tu propio liderazgo. Lo contrario se traduciría en tu estancamiento como gerente y como líder y en la pérdida de espacios de influencia en tu gente, que podrían significar la diferencia entre evolucionar y extinguirte. La decisión, naturalmente, está en tus manos. 2b) Con cortesía. Uno debe guardar siempre distancia con los empleados. Esa distancia que consideras necesaria no es más que una reminiscencia de la obsoleta cultura del capatazgo, que si bien no es abiertamente manifiesta, se

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expresa con mucha elocuencia bajo la forma de conductas de fácil y cotidiana legitimación. Y ese, precisamente, no es el trato que están esperando ni se merecen los sofisticados y preparados colaboradores de nuestra época. La gente de hoy es muy diferente, y sabe que merece ser tratada con respeto y dignidad. Tu gran desafío está en aprender una nueva manera de ser jefe, que responda con eficacia a la nueva realidad de los profesionales de hoy y permita sacar, al mismo tiempo, lo mejor ellos para obtener los máximos resultados y superar tus expectativas de desempeño. 2c) Con gran respeto. Les demuestro mi aprecio y mi valoración. Por ello te felicitamos por estar consciente de que tus colaboradores no son recursos productivos sino personas, como tú mismo, y que merecen ser tratadas con total respeto y dignidad. Sin embargo, no es suficiente un trato de cortesía, aprecio y valoración para potenciar el desempeño de tu equipo. Hay formas de relacionarte con tu gente que son capaces de elevar su rendimiento cuando elevas tu nivel de influencia en ellos. Se trata, entonces, de invertir en tus colaboradores para desarrollarlos y potenciar así los resultados de tu gestión. Pero para ello necesitas potenciar tu propio liderazgo, y ello empieza por elevar tu capacidad para influir en tu gente. Sólo te falta asumir el desafío: vas en la dirección correcta.

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3. ¿Qué tan a menudo le recuerdas a tu equipo la trascendencia de su trabajo? Estudios de prestigio internacional como Great Place to Work®, entre otros, revelan que la gente quiere trabajar en lugares donde puedan sentirse orgullosos de la tarea que realizan, donde puedan tener muy en claro el impacto y la trascendencia de su esfuerzo y de sus aportes. Quiere decir que no quieren ser parte de una organización, una empresa o un proyecto sólo para resolver sus necesidades materiales, sino porque están movidos por la certeza de que su trabajo impacta positivamente la vida de otras personas y de su entorno. Así pues, es tu responsabilidad como jefe invertir en hacerle saber a tu gente que su tarea tiene significado y trascendencia, porque esa es la verdadera clave para sintonizarla con sus máximo nivel de compromiso y, por consecuencia, su máximo desempeño. Análisis según tu respuesta: 3a) Nunca. Ya es trascendente tener empleo. Si nunca hace esto por sus colaboradores, es urgente que sepa que siguen trabajando sólo por su necesidad de tener un salario, por la ilusoria seguridad del quince y el último, y que se irán sin ningún remordimiento cuando encuentren algo apenas mejor. Todo trabajo implica, evidentemente, la necesidad de atender lo asociado a la subsistencia, pero no es lo único: la gente quiere tener proyección, hacer mejor lo que ya es trascendente. Piensa en esto: si alguien tiene empleo, es porque hay gente dispuesta a pagar por su trabajo, porque esa labor es importante. Quiere decir que ese trabajo, por sencillo que parezca, tiene su propia trascendencia, contribuye a la felicidad de otros y, más importante todavía, le da significado al esfuerzo personal. Por tanto, un empleado que recibe, además de sus honorarios, el permanente recordatorio de la importancia de su trabajo, elevará su nivel de entusiasmo y, por tanto, su productividad. Queda en tus manos el poder de alcanzar este nivel de influencia, o de dejar que otro lo haga, en tu puesto.

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3b) Cuando me interesa obtener un rendimiento extra. Si eventualmente le recuerdas a tu gente esta trascendencia, al menos estás consciente de que hacérsela saber de la capacidad que eso tiene aumenta su dedicación y su rendimiento: aunque lo hagas sólo a tu conveniencia, hay que reconocer que es un paso adelante. El problema de esa intermitencia no es tanto el beneficio que dejas de obtener como el perjuicio que le haces a tu propia credibilidad: ¿quién podrá reconocer luego una intención genuina de tu parte con un historial tan poco consistente? Desde esa parcialmente conquistada conciencia, es necesario que inviertas tiempo en recordarle a tus colaboradores, con frecuencia y auténticamente, el impacto de su labor, dado que constituye una poderosa herramienta para influir positivamente en ellos y hacerles sentir más orgullosos de su trabajo y propiciar un incremento sensible en sus capacidades y su rendimiento. 3c) Permanentemente. Es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen. Por tanto, queremos felicitarte: lo estás haciendo muy bien. Les recuerdas permanentemente a tus colaboradores la trascendencia de su trabajo porque sabes que es vital que se sientan orgullosos de lo que hacen, y seguramente estás viviendo las prósperas consecuencias de tu actitud. Pero es probable que no la hayas identificado como una herramienta para influir en tu gente y hacerla más productiva, que aprovechada al máximo e inteligentemente puede reportar incrementos inusitados en el desempeño grupal y en los saldos globales de tu gestión. Así pues, para pasar al próximo nivel de influencia y potenciar tu capacidad de obtener resultados, te conviene tomar conciencia del poder de esta herramienta y aprovechar el camino que ya has recorrido para llegar aún más lejos. Si así lo decides, mantente alerta a nuestras próximas entregas: el camino a la excelencia espera por ti.

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4. ¿De qué manera le comunicas a tu equipo que eres un gerente confiable? Uno de los rasgos principales de los lugares donde los colaboradores de hoy día prefieren trabajar es que allí sienten que confían verdaderamente en las personas para las cuales trabajan. En otras palabras, donde los jefes se muestran y actúan como personas genuinas, dedicadas y transparentes, y por tanto, generadoras de credibilidad y congruencia. Ese, precisamente uno de los atributos de las personas que ejercen influencia positiva en otros. Análisis según tu respuesta: 4a) Yo soy el jefe. Se supone que estoy aquí porque soy confiable. Y de ninguna manera, haber alcanzado una jefatura te convierte en una persona confiable: la confiabilidad no es un cargo, es una manera de vivir. Ser confiable es una posibilidad que se construye en el día a día, indistintamente de tu posición, y quien la legitima es precisamente el otro, nunca tú mismo: nadie es juez de su propia confiabilidad. Si crees que sólo por ser jefe eres confiable, entonces tienes cosas importantes que revisar. Tu nivel de influencia, por ejemplo, es un buen comienzo. 4b) De acuerdo a cada situación, si es necesario. Si consideras que sólo de vez en cuando te muestras como confiable, te invitamos a revisar qué tan claro tienes el concepto de confiabilidad. La confiabilidad no es un rasgo ocasional sino permanente, y nunca varía de acuerdo a la situación. Es el artífice de la congruencia, y ésta es una cualidad categórica: eres congruente, o no lo eres. Por ello resulta mucho más «confiable» una persona que es nunca es confiable a otra que lo es a ratos o según su conveniencia: del primero, ya se sabe qué esperar, mas del segundo no es posible tener ninguna certeza, y la incertidumbre es la madre de los errores. Si, en efecto, eres una persona verdaderamente confiable, ésta no es la mejor manera de comunicarlo, pero sí es una muy buena manera de disminuir tu capacidad de influir positivamente en tu equipo.

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4c) Con palabras y con hechos. Para poder exigir confianza, yo debo dar el ejemplo. Si esta es tu actitud habitual, alégrate de pertenecer al grupo de los que caminan hacia el éxito. Modelar con palabras y hechos tu confiabilidad genera una línea de acción en tu gente que le impulsa a edificar su propia congruencia, y les conduce por consecuencia a una optimización de su desempeño. Evidentemente, has recorrido una parte del camino donde muchos gerentes nunca llegan, pero si aprendes a desarrollar y aprovechar el poder de tu propia credibilidad como herramienta para trascender objetivos, sin duda avanzarás a niveles de rendimiento que quizá ni te has atrevido a imaginar. Tú tienes la posibilidad de hacer que el otro se constituya en una persona confiable, pero debes aprender en primer lugar cómo influir en él de manera efectiva para hacerlo mover en esa dirección. Y estás a punto de conocer la mejor manera de lograrlo.

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5. ¿Cómo es la relación con tus colaboradores? Una de las principales características los equipos de alto desempeño es que el vínculo interpersonal siempre trasciende lo laboral. Ese, además, es un rasgo de los lugares que son considerados ideales para trabajar porque ello genera una identificación entre quienes integran el equipo. Dicho vínculo no representa de ninguna manera, como tradicional y equivocadamente se ha visto, la disolución del compromiso y del respeto del colaborador hacia su jefe, sino que por el contrario potencia la capacidad de compromiso y redefine los parámetros de productividad. Como consecuencia natural, un equipo que ha establecido sólidos vínculos interpersonales es capaz de elevar sus niveles de desempeño de manera muy significativa apoyados precisamente en el enlace emocional que humaniza y resignifica la relación de trabajo. Análisis según tu respuesta: 5a) ¿Cuál relación? Son mis empleados, no mi familia. Como es evidente, no estás caminando en la dirección de cambio de nuestra época. La tendencia actual obliga a tomar conciencia que el equipo de trabajo es la familia laboral, y requiere por tanto de un tratamiento respetuoso, afectuoso y emocionalmente motivador. De ninguna manera —como algunos podrían llegar a pensar— esto es un simple «detalle» hacia tu equipo que puedes elegir entregarle o no: es, al mismo tiempo, su legítimo derecho y una poderosa herramienta para potenciar tu capacidad de influencia. La evolución implica el cambio, y responde a la necesidad de sobrevivir. Si quieres garantizar tu permanencia en la organización te conviene comprender esa realidad. La relación con tus colaboradores no es un riesgo para el rendimiento de la gestión: el riesgo —y ese riesgo es totalmente tuyo— está en no cultivarla. 5b) Estrictamente profesional. La distancia es necesaria para mantener el respeto. Si aún consideras necesaria la distancia entre jefes y colaboradores es porque te encuentras en la transición entre el antiguo modelo del capatazgo y el modelo gerencial de hoy.

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Pero no te alarmes: es una gran noticia. Evidentemente, no tienes muy clara todavía la importancia de cultivar los vínculos interpersonales con tu gente, pero la cortesía que les diriges ya está en camino a hacerte comprender su importancia. Si consideras que de vez en cuando «hay que hacerse respetar», ello no se consigue necesariamente desde la supresión de toda emocionalidad —por no decir de toda humanidad— de tu manera de fijar límites y proteger el respeto que tu equipo te debe como jefe. El poder y la autoridad no son las únicas vías para ganarse el respeto de la gente; de hecho, son las menos eficaces. Te invitamos a probar una mucho más poderosa: tu capacidad de influencia. 5c) Invierto permanentemente en fortalecer los vínculos interpersonales. Si en efecto inviertes en el vínculo con tu gente fuera del espacio de trabajo, es sin duda una excelente noticia: estás fomentando su sentido de pertenencia, de orgullo por lo que hacen, y eso incrementa sus niveles de identificación contigo como gerente y con tu gestión. Estás definitivamente encaminado hacia el desarrollo de tu capacidad para influir en tu gente, y mejor aún, hacia la maximización de tus resultados y los del equipo. Pero no es lo mismo invertir espontáneamente en el fortalecimiento de esos vínculos que hacerlo con la plena conciencia de que dicha inversión puede y debe convertirse en un camino para tu empoderamiento, para la construcción de tu propio liderazgo. Esa, hoy, es nuestra invitación para ti.

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6. ¿Qué tanto necesita tu gente ser supervisada? La gerencia autogestionaria es un tema cada día más extendido y estudiado, en especial por lo relacionado a las oportunidades que aporta a la conformación de equipos autodirigidos. Esto es así dado que la gerencia autogestionaria es capaz, precisamente, de empoderar a las personas dotándolas de mayor autonomía, desarrollando su capacidad para asumir riesgos y para conformar equipos que optimizan los procesos de supervisión. Los gerentes de hoy esperan y necesitan que su gente demuestre iniciativa y una clara tendencia a la innovación, pero eso sólo es posible en equipos que se sienten talentosos y cuentan con posibilidades reales tanto en el libre acceso a los recursos como en su libertad de acción. Análisis según tu respuesta: 6a) Mucho. Si quieres que algo salga bien tienes que vigilarlo muy de cerca. Tus colaboradores, permanentemente vigilado tan de cerca, deben estar profundamente desganados, carentes de entusiasmo y de la más mínima cuota de compromiso con la labor que realizan. Más aún, se sienten profundamente humillados. Es absolutamente lógico: supervisar no es controlar. Y ellos, hoy, lo saben mejor que nunca. Y el control es a menudo sinónimo de desconfianza en el talento del otro. Y todavía más a menudo, miedo a ese talento. Gente que encuentra maltratada de esta manera su dignidad y sus capacidades de expansión gastan su tiempo de oficina sólo en una cosa: los trámites para conseguir otro empleo. No sería inusual que estés generando con frecuencia vacíos altamente costosos para tu gestión. Y esos costos, precisamente, son más altos en tus arcas personales que en las de la empresa: controlar a otros podría estar significando perder el control sobre tu verdadera responsabilidad como gerente. 6b) Depende de la tarea. Las tareas delicadas requieren mi supervisión directa. A mayor supervisión, menor autonomía. No es imposible que, en efecto, el equipo —o parte de él— no esté en genuina capacidad de asumir ciertas tareas, y eso no merece mayor comentario.

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Pero es también demasiado frecuente suponer que la gente no puede hacer algunas cosas simplemente porque no se le ha permitido demostrar que tiene talento para ello. Si, por la razón que fuera, necesitas supervisar de cerca una tarea delicada, te conviene hacerte a ti mismo esta pregunta: ¿superviso para controlar o para prestar apoyo? Y, por el otro lado, cuando decides no supervisar, pregúntate si es porque no te provoca, sencillamente, o porque estás abandonando a tu gente. 6c) Muy poco. Confío en sus capacidades para enfrentar cualquier desafío. Felicidades, vas por excelente camino. Tu capacidad para confiar en tu gente seguramente ha reportado beneficios extraordinarios en tu equipo y, por consecuencia, en tu gestión. Tu manera de supervisar se aleja lo más posible, por tanto, de la necesidad de controlar. Pero no olvides que no sólo supervisas las capacidades técnicas y cognitivas de tu gente sino también su ánimo, su entusiasmo, y es allí donde precisamente debes concentrarte. Transformar la supervisión en seguimiento para acompañar a tu gente y expandir su desempeño es una poderosa herramienta para influir positivamente en tu equipo, elevar su nivel de autoconfianza y autonomía, incrementar los resultados de la gestión y aumentar tu propio liderazgo. Sólo te falta asumir el reto de pilotar a la perfección el vehículo para alcanzar el más alto nivel de rendimiento: tu propio poder de influencia.

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7. ¿Necesitas recurrir a tu autoridad y tu poder para que tu gente actúe? Todo gerente posee autoridad y poder por el sencillo hecho de ser jefe: una organización y al menos un equipo de personas así lo legitiman. Eso le convierte en una autoridad en un área determinada de conocimientos y le hace responsable de ciertas atribuciones. Ese poder implica, naturalmente, la posibilidad del premio o del castigo según se alcanzan o incumplen los objetivos propuestos. Lo terrible es que buena parte del tiempo los gerentes creen que amenazar o castigar es parte del «trabajo sucio», y que naturalmente les corresponde hacerlo. He aquí los hechos: quien echa mano del poder y de la autoridad para mover a su gente es precisamente quien lo necesita. Habrá quien pregunte: pero, ¿quién no lo necesita? Un gerente apoyado en su propio liderazgo y capaz de influir positivamente en su equipo. Análisis según tu respuesta: 7a) Siempre. Para eso soy el jefe. De otro modo no hacen nada. El tuyo, con total seguridad, ya debe haberse acostumbrado a ser dirigido permanentemente mediante los torpes aparejos de la autoridad y el poder, y es probable que no se hayan dado cuenta de ello. Por consecuencia, sólo están entregando el mínimo posible, dado que carecen de estímulo y libertad de acción: moverse más de lo necesario en situaciones como esta es tenido siempre como un desperdicio. En otras palabras, tienes que lograr mover a tu gente desde el compromiso y la identificación con lo que hacen, desde el entusiasmo de ser parte de un proyecto que tiene significado y trascendencia bajo la dirección de un gerente que sabe cómo sacar de ellos el máximo y valora de manera genuina su talento. Mantenerte alineado con los métodos del jefe capataz puede garantizarte, sin duda alguna, lograr lo que tienes que lograr, pero jamás te conducirá a crear equipos capaces de trascender los niveles actuales de desempeño y asumir el desafío de autogerenciarse a sí mismo. Si te interesa dar el siguiente paso hacia la excelencia gerencial, hay muchas cosas que puedes hacer desde ya junto a nosotros. Sólo te falta tomar la que podría ser la decisión más importante de tu vida.

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7b) De vez en cuando. Con ciertas personas o cuando necesito mayor compromiso. Sabes, evidentemente, que la influencia es una mejor manera de mover a tu gente, mucho más eficaz que la autoridad y el poder, y sabes además que es capaz de incrementar el desempeño y el compromiso. Pero puede ser que no la estés usando de manera genuina o, sencillamente, de la mejor manera posible. Por ello te conviene invertir en tu capacidad de influencia con los máximos niveles de conciencia y compromiso si te interesa lograr que tu gente siempre haga lo que tiene que hacer y trascienda los objetivos de la gestión sin tener que recordarle que tú eres el jefe. Eso, por fortuna, es algo que se puede aprender. Y mucho antes de lo que te imaginas. 7c) Nunca. Todos conocen sus atribuciones y las asumen con orgullo y entusiasmo. Tu comportamiento está basado fundamentalmente en tu poder de influencia, y eso es una maravillosa noticia. Conoces a tu gente, sus posibilidades, y les haces moverse desde el entusiasmo y la motivación. Por ello, son capaces de hacer su trabajo sin necesidad de recordarles que deben hacerlo, porque has invertido en conectarlos con la trascendencia de su tarea y su capacidad para dar el extra desde su genuino compromiso contigo y con el proyecto común que diriges. Como representas para ellos una fuente de entusiasmo e inspiración, no debes perder de vista en ningún momento tu compromiso hacia ellos, que debe comenzar con la responsabilidad de constituirte en una posibilidad de expansión cada día más sólida y potenciadora. Aprender a desarrollar al máximo ese poder de influencia, alineado con las más recientes tendencias mundiales de gerencia de talento humano y con la visión de obtener resultados extraordinarios, es el primer paso para ponerte en la ruta del desarrollo acelerado y el máximo rendimiento.

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8. ¿Con qué frecuencia renuevas el personal de tu equipo? Estudios de máxima seriedad e impacto internacional han demostrado durante años que cambiar el personal de los equipos de trabajo es mucho más costoso que conservarlo, contrario a lo que corrientemente sostiene un poblado sector del mundo gerencial de hoy. Esto se debe fundamentalmente a que los procesos de trabajo son cada día más exigentes, específicos y cambiantes, y no es fácil conseguir gente con el perfil adecuado para llevarlos a cabo. Por tanto, una vez que tienes personal talentoso en tu equipo, lo ideal es tratar de protegerlo. Allí se pone de manifiesto uno de los principales indicadores del poder de influencia: si tu gente quiere abandonar el equipo o, en efecto, lo hace con frecuencia, te conviene preguntarte si tu jefatura está vinculada a esa costosa y perjudicial tendencia. Análisis según tu respuesta: 8a) Muy a menudo. Es un desperdicio invertir en gente que no sirve o no se ajusta. Si en efecto sigues creyendo en todo lo contrario, es muy probable que todavía no te hayas dado cuenta de por qué la gente te abandona tan a menudo. Quizá ello mismo te ha llevado a pensar que es inútil invertir en la gente porque no pasará mucho tiempo antes de que se vaya, y el círculo vicioso es así inevitable. Esto resulta demasiado costoso, en primer lugar, para la organización: es hora de que vayas calculando cuánto puedes ahorrar —y cuánto talento puedes retener y desarrollar— para beneficio general de la gestión. No sería extraño que te llevaras una gran sorpresa. En segundo lugar, es muy costoso para tu imagen como gerente un índice de rotación tan elevado. Revisar cómo está su nivel de influencia, por lo tanto, es para ti una tarea urgente: todo parece indicar que nadie quiere, sencillamente, alinearse con tu manera de actuar y de obtener resultados. Sin ánimos de alarmarte, tu situación no sólo es más delicada de lo que parece, sino que va precisamente en la dirección contraria a la evolución del mundo gerencial de nuestros días. De ti depende sumarte a esa evolución o quedarte donde estás y esperar, más pronto que tarde, tu caducidad como gerente.

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8b) Regularmente. Si alguien falla en un par de oportunidades, es mejor buscar a otro. Aunque no estás alineado de manera directa con el antiguo modelo del capatazgo, aún persiste en tu pensamiento gerencial la herencia de sus métodos y sus creencias. A veces haces las cosas bien —y tu gente, por tanto, reconsidera seguir trabajando contigo— y a veces las haces muy mal, y entonces le provoca abandonarte. Como es natural, el proceso de ser un gran jefe, un jefe líder, implica vaivenes y desatinos, pero de ninguna manera incongruencia. Así pues, te invitamos a revisar si te encuentras verdaderamente en la encrucijada hacia la jefatura desde el liderazgo o si continúas anclado en un callejón sin salida, con un dudoso poder de influencia, que te conviene fortalecer desde ya mismo, si te interesa optimizar al máximo tu gestión y tu liderazgo. 8c) Casi nunca. Es más costoso cambiar de personal que retenerlo e invertir en él. Si tu primera opción es siempre invertir en tu personal, tienes razones para alegrarte: tu gente está comprometida contigo, y has logrado retenerlos porque se sienten satisfechos bajo tu dirección y no necesitan buscar en otra parte lo que ya han conseguido en su trabajo. Esa decisión se ha traducido, por un lado, en ahorros significativos para la organización —que no ha necesitado invertir en la recurrente capacitación de nuevos empleados— y, por otro, ha sumado en tu calificación como gerente buenos puntos en materia de efectividad y liderazgo. Sin embargo, es necesario que te mantengas alerta a las tendencias actuales para expandir a límites superiores tu poder de influencia, y alcanzar así niveles insospechados de crecimiento. Y esa posibilidad está aquí, ahora, en tus manos.

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9. ¿Le das a tu gente oportunidades para poner a prueba su talento? La gente que nos toca recibir hoy en nuestros equipos de trabajo, cada día más capaz, talentosa y consciente de su valor personal y profesional, nos impone el enorme desafío de dirigirla y desarrollarla de acuerdo con las exigentes tendencias gerenciales de nuestros días. Esas tendencias están cada vez más alineadas con la dimensión humana de nuestros colaboradores, tradicionalmente despreciada, y se apoyan en ella para la optimización de métodos y procesos y la maximización de resultados. Y aunque naturalmente la gente necesita ser productiva, también quiere y necesita oportunidades claras y significativas de desarrollo, y quizá la mejor manera que tienes de ofrecérselas como gerente, es permitirle demostrar y poner a prueba sus potencialidades. Es así como la necesidad de encontrar espacios para la expresión del talento se hace cada vez más imperativa en las aspiraciones de los profesionales de nuestra época, dado que allí encuentran una manera trascendente de hacer aportes a favor de la gestión con la que están comprometidos. Análisis según tu respuesta: 9a) Los contratamos porque tenían talento. Basta con que hagan su trabajo. En este sentido, quizá sus colaboradores lleguen a hacer muy bien lo que están haciendo ahora, pero muy seguramente seguirán incapacitados para asumir otras tareas. Peor aún, para asumir cualquier ampliación de sus atribuciones actuales. Si no les ofreces oportunidades para formarse en otras áreas, no sólo no podrán encargarse de responsabilidades cuya delegación se traduciría en la optimización del uso de tu tiempo productivo, sino que además no contarán con el escenario de expansión que exigen y esperan de su trabajo. Gente expandida es gente expansiva. Cada espacio de desarrollo que ofreces a tu gente es una oportunidad de fortalecimiento para tu gestión. Es el momento de preguntarte, con total honestidad, en qué situación se encuentra tu compromiso con la organización y con tu propio liderazgo. 9b) A veces. Sólo si la delegación no supone ningún tipo de riesgo para mí. Es fácil asumir que no ignoras la necesidad de la gente de tener oportunidades de crecimiento, pero parece que no has vislumbrado o entendido cabalmente la trascendencia de generar esos espacios en tu equipo.

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La gente es del tamaño del reto que se le presenta, y mientras mayor sea el desafío a superar mayor será será su capacidad de respuesta, de producción y de expansión de sus propias potencialidades. No vas a contracorriente en el rápido caudal de la gerencia moderna, pero aún no vas al mismo ritmo. Aprende a aprovecharte del poder de la delegación para potenciar tu capacidad de influencia y experimenta en tu gestión el nivel de crecimiento que puedes obtener con la expansión de tu gente. 9c) Permanentemente. Su expansión personal impacta la expansión del negocio. Y eso, precisamente, lo que estás haciendo. Estás activando en tu equipo una atmósfera general de satisfacción, innovación y de constante descubrimiento de posibilidades de expansión para todos y, por consiguiente, del negocio y de tu propio liderazgo. Pero es vital evaluar el panorama de esas oportunidades, a fin de diagnosticar fallas o espacios de mejora: a menudo generamos oportunidades a nuestra gente pero les abandonamos, no generamos expectativas claras, o brindamos escenarios de desarrollo en áreas que son de escaso o nulo interés para ellos. Desde tu poder de influencia, por tanto, debes aprender a conectarte eficazmente con la capacidad de escuchar, de acompañar e indagar qué oportunidades requiere el otro para su desarrollo, y convertirte de esa manera en una plataforma de empoderamiento para el negocio, para tu gente y para ti mismo.

Si te tomas en serio la oportunidad para mejorar tu potencial como líder y tu capacidad para influir de manera más poderosa sobre su equipo de trabajo, entonces está pendiente de tu bandeja de entrada. Te estaremos enviando emails de seguimiento con información valiosa, así como la serie de videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia". Sin embargo... Si recibiste este documento sin haber hecho el test en http:// www.testdeliderazgogerencial.com no podrás recibir los videos. Si este es el caso, ve ahora mismo a esa página para que hagas el test y te registres a nuestra lista.

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Para garantizar que recibas los correos que te estaremos enviando, asegúrate de agregar la dirección [email protected] a la libreta de direcciones de tu programa de email. A medida que los programas de correo tratan de protegernos de la creciente cantidad de correos no solicitados, deseo garantizar que recibas todos los videos que estaremos enviándote en los próximos días. Así que pronto seguiremos en contacto. Eduardo Martí y Leo Alcalá www.liderazgoyexito.com P.D.: Recomienda a otros a que aprovechen el test en: http://www.testdeliderazgogerencial.com P.D.2: Recuerda que como un bono para complementar el análisis de tu test, estarás recibiendo la serie de 5 videos "8 Poderosas Herramientas de Influencia". Pronto recibirás el primero de los videos en esta serie, en la que encontrarás ideas para potenciar tu capacidad de liderazgo e influencia.

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