37 – TEORIAS DE LIDERAZGO

Autor: Dr. José Antonio Moreno Ruiz

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TEORÍAS DE LIDERAZGO A pesar de la gran cantidad de estudios que se han llevado a cabo, no existe una teoría que explique satisfactoriamente todos los aspectos que configuran el proceso de liderazgo. Por tal motivo no puede hablarse de “teoría”, sino que es necesario referirse, en plural, a “teorías”. Aquí citamos las que nos parecen más útiles en el proceso de análisis que estamos llevando a cabo, con el propósito de conseguir conceptualizar el proceso para que se facilite el aprendizaje del liderazgo, en el contexto del sistema de salud. Vamos a exponer las siguientes teorías de liderazgo: 1. El líder nace, no se hace 2. Teoría de los rasgos de liderazgo 3. Teoría de la contingencia (Fiedler) 4. Teoría conductista 5. Teoría de los estilos 6. Teoría de R. Tannenbaum y W.H. Schmidt 7. Teoría de R. Blake y J. Mouton (U. de Ohio) 8. Teoría de R. Likert (U. de Michigan) 9. Teoría del ciclo vital de Korman 10. Liderazgo situacional

1. EL LÍDER NACE, NO SE HACE ¿Se puede aprender a ser líder? Cualquier persona que quiera aprender, independientemente de sus cualidades personales, ¿puede llegar a ser líder? Después de la enorme cantidad de estudios que avalan lo contrario, todavía hay personas que piensan que las actitudes, conocimientos, capacidades y habilidades que caracterizan al liderazgo son de carácter innato. La propia naturaleza se encarga de ir aportando los líderes necesarios en cada momento.

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Cada situación social o laboral genera los líderes que son necesarios para afrontar y resolver los problemas. Esta teoría supone que, de ser cierta, la actuación a desarrollar para potenciar el liderazgo en un hospital sólo cabrían dos vías: a) Conseguir captar los líderes necesarios a través del proceso de selección. b) Hacer rogativas al Buen Dios para que nos conceda líderes en la medida que los necesitemos. Según ésta teoría es una pérdida de tiempo y de dinero toda acción encaminada a fomentar el desarrollo profesional de los directivos para que perfeccionen sus habilidades y capacidades de liderazgo. Yo creo que ésta teoría no es totalmente cierta, pero hay en ella algo de verdad. Hay condiciones innatas de la gente que son necesarias para que puedan ejercer el liderazgo con eficiencia. Si no las poseen, al menos en grado mínimo, no podrán conseguir "atraer la ferviente y voluntaria participación de otras personas en una tarea común". Si las poseen en grado mínimo y tratan de aprender el liderazgo, podrán conseguirlo con esfuerzo y constancia. Si poseen tales condiciones innatas en abundancia, podrá resultarles fácil ejercer el liderazgo.

2. TEORÍA DE LOS RASGOS Se han llevado a cabo numerosos estudios con el objeto de detectar los rasgos característicos del líder eficaz (rasgos físicos, intelectuales y de personalidad), tanto en el campo cultural, como religioso, militar, político, financiero, empresarial, etc. Sin embargo, hoy no es posible identificar un conjunto de rasgos que puedan garantizar éxito en el ejercicio del liderazgo. Se han llegado a identificar tres áreas que parecen estar relacionadas con el éxito en gran variedad de situaciones: la inteligencia, la destreza en el proceso de comunicación y la capacidad para generar objetivos del equipo. De todas formas, resulta evidente que esta teoría no es satisfactoria ya que una misma persona con éxito probado en determinadas circunstancias, fracasa al cambiar su entorno. Y al revés: personas muy diferentes en sus rasgos consiguen liderazgo eficaz en situaciones concretas.

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3. TEORÍA CONDUCTISTA Se trata de analizar "lo que hace" el líder, en lugar de "lo que es". Cómo se comporta, cuál es su conducta. Esta teoría considera que la conducta del líder eficaz se caracteriza por la realización de cuatro funciones específicas: a) El líder es el símbolo de su equipo y utiliza símbolos para comunicarse eficazmente con él. b) El líder toma decisiones acertadas y oportunas asumiendo riesgos en situaciones de incertidumbre. c) El líder sabe establecer un sistema de información eficaz para su equipo, sabe aconsejar a sus colaboradores, orientarles, encauzarles. d) El líder nunca dice no a sus colaboradores. Es impulsor de lo nuevo, del cambio. Sabe como desarrollar acciones provechosas y eficientes. Es impulsor. Estos comportamientos son indispensables en cualquier directivo que busque la eficiencia, aunque la proporción relativa de cada una de ellas, es diferente según las características del puesto. Pero, ¿en qué medida influyen en el éxito los otros comportamientos? Yo diría que ésta teoría puede explicar algunos aspectos del proceso de liderazgo, pero no todos.

4. TEORÍA DE LOS ESTILOS Esta teoría, más que explicar el proceso de liderazgo, lo que hace es definir distintos estilos en función de la combinación de factores: el trabajo y las personas, la autoridad y la libertad, estructura y consideración. Ya en 1938 se llevaron a cabo estudios sobre el particular, acuñándose los términos "autoritario”, "democrático" y "laissez-faire". Un esquema de las características de los llamados estilos autoritario y democrático puede verse en el cuadro nº 3. De todas formas, y coherentemente con lo que defienden las distintas teorías, es probable que nunca se descubra el "estilo ideal", ya que cada directivo tendrá que adaptarse a las circunstancias concretas. En este sentido exponemos más adelante los factores a tener en cuenta a la hora de encontrar el estilo de dirección más apropiado.

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5. TEORÍA DE TANNENBAUM Y SCHMIDT Es la llamada teoría del "continunm". Este estilo de dirección resulta de la integración de la autoridad del jefe con la libertad de los colaboradores. Esta integración no es cuántica, sino gradual o continua, tal como se expresa en el gráfico del cuadro nº 4. Se identifican así siete estilos según el porcentaje relativo de autoridad y libertad. 1. El directivo toma la decisión y la comunica a sus colaboradores El jefe identifica el problema, analiza las posibles alternativas y escoge una de ellas. Después ordena a sus colaboradores que la pongan en práctica. Puede haber imposición o no, pero los colaboradores se limitan a su cumplimiento. El jefe puede tener en cuenta a sus colaboradores o no, pero ellos no lo saben y piensan que no. Las consecuencias de este estilo son: • Bajo nivel de aceptación en la decisión. • Escasa responsabilidad. • Rigidez estructural organizativa y resistencia al cambio y a la innovación. • Falta de cooperación. Carencia de suplencias en ausencias. • Se despilfarran las capacidades actuales y potenciales de los colaboradores. • Escasas posibilidades de desarrollo en el proceso de toma de decisiones. 2. El directivo trata de "vender" sus decisiones, y si no lo logra las impone a sus colaboradores Todo el proceso es igual que en el caso anterior, pero en lugar de comunicar la decisión, sin más, trata de convencer a sus colaboradores para que la acepten. En cierto modo es peor que el anterior puesto que el jefe reconoce, con su actitud de "vender", la posibilidad de alguna resistencia.

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3. El directivo plantea "su idea" y solicita preguntas a sus colaboradores El proceso es casi idéntico a los dos anteriores, pero el jefe, que ya ha tomado su decisión, no lo dice abiertamente. Expone como ve él el problema y los "motivos" de la decisión más apropiada. Es como un "globo sonda" previo. El objetivo es convencer a los colaboradores de que no hay mejor decisión que la que piensa el jefe. 4. El directivo plantea "su decisión provisional" advirtiendo que puede cambiarla El jefe ha tomado la decisión, pero está dispuesto a cambiarla en función de las opiniones y reacciones de sus colaboradores. En la medida en que "el juego sea limpio" fomenta la responsabilidad de los colaboradores. 5. El directivo "plantea el problema", recibe sugerencias de sus colaboradores y decide En este momento, el jefe se relaciona con sus colaboradores, sin haber tomado la decisión, como en los otros cuatro casos anteriores. El jefe identifica el problema, pero a partir de ahí empiezan las aportaciones de los colaboradores. La alternativa más favorable la escoge el jefe. Él es quien decide, pero después de contar con los colaboradores en la identificación y análisis de las alternativas posibles. 6. El directivo, ante un problema, establece los límites y requiere de los colaboradores que tomen decisiones Ya no es el jefe el que decide sobre un problema. Él lo identifica y establece los límites de decisión, pero quien decide es el colaborador. 7. El directivo potencia que sus colaboradores actúen dentro de su campo de delegación El jefe ni siquiera identifica el problema sobre el que debe tomarse una decisión. Están delimitados los campos de actuación de todos y el jefe debe conseguir que sus colaboradores actúen con autonomía.

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ESTILO DE DIRECCIÓN DE TANNENBAUM

EL PROTAGONISTA ES EL JEFE

Aplicación de la autoridad por el directivo

→El directivo toma la decisión y la comunica a sus colaboradores.

→ El directivo “vende” sus decisiones y si no logra las impone.

→ El directivo “plantea su idea” y solicita propuestas a sus colaboradores.

→ El directivo plantea su “decisión provisional”, advirtiendo que puede cambiarla.

→ El directivo plantea “el problema” recibe sugerencias de sus colaboradores y decide.

→ Ante un problema, el directivo establece “los límites” y requiere de los colaboradores que tomen decisiones.

Área de libertad de los Colaboradores

→ El directivo potencia que los colaboradores actúen con autonomía dentro de su campo de delegación.

EL PROTAGONISTA ES EL COLABORADOR

Gama (cuantum) de comportamiento del líder

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6. TEORÍA DE BLAKE Y MOUTON SOBRE ESTILOS DE DIRECCIÓN Robert S. Blake y Jane S. Mouton divulgaron y popularizaron las investigaciones de la Universidad Estatal de Ohio mediante la llamada reja o cuadrícula de dirección. Partieron de estudios de dicha universidad según los cuales el estilo de liderazgo no correspondía a un "continum" como describía Tannenbaum, sino a un “cuantum” que debía representarse en un sistema de coordenadas en cuyos ejes se daban valores a dos variables que definían el comportamiento del líder. Estas dos variables, en los estudios del Departamento de Investigación de Comercio de la Universidad Estatal de Ohio eran: 1. La "iniciación a la estructura", se refiere al comportamiento del líder cuando: • Define la organización del trabajo, • Establece canales de información y comunicación, • Define protocolos y procedimientos de trabajo. 2. La "consideración" se refiere al comportamiento del líder cuando: • Genera confianza mútua, • Trata con respeto y calor a sus colaboradores, • Fomenta relaciones de amistad. Blake y Mouton, en un intento de simplificación en base a la enorme difusión y no tanto desde el punto de vista de futuras investigaciones, transformaron la variable "iniciación a la estructura" por "interés por el trabajo" (la tarea) y la variable "consideración" por "interés por las personas".

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El modelo original de la Universidad de Ohio, es un modelo conductual y el de Blake y Mouton es un modelo actitudinal. Es así porque el primero se basa en la conducta observada y el segundo en un sentimiento (preocupación por la tarea y las personas). Yo creo que lo correcto debería iniciarse en la actitud (sincera preocupación por las personas y la realización del trabajo bien hecho) y expresarse en la conducta del directivo (mide el trabajo, lo organiza, lo programa, etc. y aplica estímulos eficaces a las personas, conociéndolas, motivándolas, etc.). Estos autores han descrito con detalle cinco estilos de dirección posible, Estos estilos son: a) Autoritario absolutista (MA) b) Autoritario conductista (RH) c) Laissez faire (LF) d) Dirección participativa por objetivos (DPPO) e) Mezcla de estilos (ME) Estos cinco estilos de dirección han sido definidos con precisión por Blake y Mouton, desde un punto de vista conceptual, con sus características y sus efectos. Creo en la necesidad de estudiarlos a fondo, porque no son tan simples como su denominación pudiera hacernos pensar. Hay bastante confusión sobre ellos y su contenido. Seguidamente hacemos un resumen.

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P R E O C U P A C I Ó N P O R L A S P E R S O N A S

Estilo basado en las relaciones humanas

Dirección participativa por objetivos

La consideración de las necesidades de los dirigidos para satisfacer su deseo de pertenencia a un grupo armónico, conduce a un ambiente de trabajo amistoso y confortable dentro de la organización

El equipo está motivado por el trabajo: hay interés en la tarea común, que conduce a relaciones de respeto y confianza

MEZCLA DE ESTILOS La realización del trabajo se logra a través de un equilibrio entre las exigencias del trabajo y un nivel satisfactorio de la moral de equipo

Estilo Laissez Faire

Mando Autoritario

Se hace el mínimo esfuerzo necesario para conseguir el trabajo exigido y permanecer en la organización

La eficacia resulta de organizar las condiciones de trabajo de forma que el elemento humano interfiera lo más mínimo en ello

PREOCUPACIÓN POR LA PRODUCCIÓN (LA TAREA)

Estilos de dirección de Blake y Mouton

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6.1.- ESTILO AUTORITARIO ABSOLUTISTA O MANDO AUTORITARIO Se fundamenta en la idea de que la eficacia resulta de organizar las condiciones de trabajo de forma que el elemento humano interfiera lo menos posible. De forma esquemática exponemos seguidamente el contenido conceptual de este estilo, sus características y sus efectos. A. CONTENIDO CONCEPTUAL Conceptualmente, el mando autoritario se define por cuatro variables: o El proceso dinámico de actuación jefe-colaborador: se basa en un concepto negativo y pesimista de la naturaleza humana (Teoría X de MACGREGOR): El hombre "es" vago, egoísta, irresponsable, etc. Se manifiesta a través de una imagen de superioridad del jefe, que sabe más y lo sabe todo mejor, frente al colaborador, como ser inferir. El jefe ordena el qué, cómo, cuándo y cuánto. El colaborador (subordinado) obedece pasivamente. o El poder del jefe es supremo, arbitrario, ilimitado, absoluto, no sometido a norma alguna, transcendiendo, incluso, fuera del trabajo. o La prioridad de decisión es exclusiva del jefe y es total y arbitraria, como el poder. o No existen objetivos formales, o al menos los colaboradores no han sido informados de ello. Lo que aquí se expresa respecto del mando autoritario sólo supone una definición conceptual, carente de criterios de valor sobre su grado de pertinencia y oportunidad. Cuando pronunciamos la frase "mando autoritario" nos referimos a este contenido conceptual exactamente. Hay que advertir que en su forma pura (tal como se define) no se da en ningún tipo de institución. Existen diferentes grados de este estilo coincidiendo con los otros cuatro. B. CARACTERÍSTICAS DEL MANDO AUTORITARIO • El jefe actúa convencido de que "él es quien sabe más y lo sabe todo mejor". Por lo que no desea, por innecesarias, sugerencias o participación de los colaboradores.

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Con los colaboradores se comporta de acuerdo con su concepto negativo de la naturaleza humana: obligando, presionando, coaccionando, amenazando, castigando. Para el jefe, dirigir es mandar (dar órdenes) y repartir trabajo. El protagonista, el único importante y necesario es el jefe. Es la figura central entorno al que giran los demás. El jefe centra su atención en la tarea: hay que hacer el trabajo de cada día. El jefe sabe más y el colaborador es irresponsable: Continuamente interviene en las tares de sus colaboradores. Los colaboradores carecen de responsabilidad. La organización consiste en lograr que la inteligencia del jefe llegue hasta las manos de los obreros. El colaborador "pasa" de todo (el jefe, el trabajo, los colegas, los resultados, etc.). El mayor enemigo del sistema es el conflicto, al que hay que yugular en cuanto surge.

C. EFECTOS DEL MANDO AUTORITARIO • Anula la creatividad. Bloquea la innovación. • Produce un distanciamiento jefe-colaborador. • Genera un sentimiento de opresión. • Engendra agresividad. • Produce desinterés (desmotivación) por el trabajo.

6.2. ESTILO AUTORITARIO CONDUCTISTA O BASADO EN LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS Se fundamenta en la idea de que la consideración, por parte del jefe, de las necesidades de los dirigidos para satisfacer su deseo de pertenencia a un grupo armónico, conduce a un ambiente de trabajo amistoso y confortable dentro de la institución.

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Se basa en la aplicación de las teorías de las relaciones humanas a la función de dirección, de una forma demagógica. Es probablemente el estilo menos apropiado para dirigir en el Hospital, pues tiene los inconvenientes del mando autoritario, pocas de sus ventajas y a medio plazo pone en evidencia el engaño en que se basa, generando gran desconfianza y frustración. 6.3. EL ESTILO LAISSEZ-FAIRE (L.F.) Con este estilo de dirección se hace el mínimo esfuerzo necesario para conseguir el trabajo exigido y permanecer en la institución. 6.4. MEZCLA DE ESTILOS (M.E.) Como su nombre indica este estilo resulta de la mezcla de los otros cuatro. Cuando se practica se piensa que la realización del trabajo se logrará a través de un equilibrio entre las exigencias del mismo y un nivel satisfactorio de la moral de equipo.

6.5. EL ESTILO DE DIRECCIÓN PARTICIPATIVA POR OBJETIVOS Se fundamenta en la idea de que el trabajo por sí mismo puede motivar al equipo. Es decir, los miembros del equipo tienen interés en desarrollar la tarea común. Esta situación conduce a situaciones de satisfacción y realización humana y profesional, estableciéndose relaciones de respeto y confianza mutua entre los miembros del equipo. Lo mismo que hicimos con el estilo Autoritario Absolutista, vamos a exponer esquemáticamente el contenido conceptual de la DPPO, sus características y sus efectos. A. CONTENIDO CONCEPTUAL Conceptualmente, la DPPO se define por cuatro variables:

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El proceso dinámico de actuación jefe-colaborador: Se basa en un concepto positivo y optimista de naturaleza humana (teoría de MACGREGOR): El hombre "se hace" y es potencialmente ser social y creativo, capaz de asumir responsabilidades sobre otros, como miembro de un grupo. Se manifiesta a través de una imagen de igualdad entre los miembros del equipo: el jefe es un colaborador más. El colaborador y persona emancipada y adulta, capaz de tomar decisiones asumiendo riesgos en situación de incertidumbre. Receptor, elaborador y emisor de información. Dispuesto y capaz de resolver problemas. Sujeto de motivación y de autodirección. El poder del jefe Está reglamentado y limitado a la correcta ejecución de sus tareas directivas. La prioridad de decisión Es consecuencia de la forma en que se puede ejercer el poder: Está reglamentada. El jefe toma decisiones dentro del campo de actuación del colaborador, únicamente en las siguientes ocasiones: o En los casos excepcionales. o En la fijación de puestos fuertes de trabajo. o En la conversión de objetivos del equipo a medidas operativas de cada colaborador. o En la aplicación de medidas correctoras de las desviaciones entre objetivos y logros. Los objetivos Se establecen con la participación de los colaboradores. Nunca se imponen. Se utilizan como el principal factor de motivación. Constituyen en la práctica un instrumento de autocontrol.

B. CARACTERÍSTICAS DE LA DPPO • No hay barreras protocolarias o formalistas entre jefes y colaboradores. El jefe es uno más. No es el "superior". El colaborador no es un "subordinado".

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Las relaciones entre los miembros del grupo se basan en un concepto positivo de naturaleza humana: todos podemos mejorar. En lugar del poder, se hace uso de la autoridad. La regla es " disponer del mínimo poder imprescindible para ostentar la autoridad necesaria". Se practica la llamada "dirección por excepción", es decir, el jefe solo interviene en situaciones de excepción. Los campos de actuación del jefe y de los colaboradores están claramente delimitados. Todo el mundo sabe a qué atenerse. El jefe es responsable de sus tareas de jefe, y no de las acciones y omisiones de sus colaboradores. El colaborador es una persona emancipada y responsable de sus acciones y misiones. Existe un equilibrio entre el interés por lograr los resultados y el que las personas estén satisfechas y se realicen humana y profesionalmente. Puede apreciarse que los objetivos de las personas son distintos que los del Hospital, pero no hay un conflicto entre ambos. Se concibe el conflicto como algo propio del Hospital, pero se considera útil y motor de progreso. En este estilo de dirección si no hay conflicto hay que crearlo.

C. EFECTOS DE LA DPPO • Fomenta la creatividad y la motivación. • Facilita la realización personal y profesional. • Genera motivación, fundamentalmente a través de la participación y del logro de los objetivos. • Fomenta la responsabilidad y la dedicación. • Reduce el distanciamiento • jefe-colaborador y evita fricciones entre los miembros del equipo. • Fomenta la participación y el espíritu de equipo. • Reduce la frustración, y en consecuencia, disminuye la agresividad (la participación involucra en los objetivos a lograr). • Favorece el logro de resultados. No hemos sido exhaustivos en la descripción de estos cinco estilos de dirección. No es ese nuestro objetivo. En el cuadro nº 7. se resumen el mando autoritario y la DPPO.

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MANDO AUTORITARIO

IMAGEN DE JEFE Y DIRIGIDO

Imagen de superioridad del jefe y papel pasivo de obediencia del dirigido

CONCEPTO DE NATURALEZA HUMANA

PROCESO DINÁMICO DE ACTUACIÓN

ABSOLUTISTA

Negativo: el hombre es malo, vago, agresivo e irresponsable

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CONDUC. (Relaciones Humanas)

DIRECCIÓN PARTICIPATIVA DECISIONES INDIVI DUALES

DECISIONES COLECTIVAS

El jefe es un colaborador más, el colaborador es Imagen de personal, superioridad del jefe emancipado, capaz y papel activo en de resolver disciplina Pero problemas y tomar obediencia del decisiones, dirigido a la autoridad receptivo. Elaborador formal Y emisor de información sujeto a motivación y autodirección

IDEM

Positivo: el hombre se hace y es potencialmente un ser social y creativo. Es miembro de un grupo

IDEM

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Positivo: idem, pero considerando como personalidad autónoma

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PODER

Supremo, absoluto, arbitrario, ilimitado, no sometido a normas

Idem, pero disfrazado y suavizado por el trato psicológico

PRIORIDAD Absoluta, arbitraria y no DE DECISIÓN reglamentada

OBJETIVOS

No se fijan o no se dan a conocer; sólo imposición de cuota, producción, ventas, etc.

Idem

Se aboga por su utilización en el modelo teórico pero su fijación no suele ser operativa

Poder reglamentado y limitado a la recta ejecución de las tareas directivas Reglamentada y limitada a: - casos excepcionales - fijación de puntos fuertes, trabajados -conversión instrumental -conversión instrumental Elaboración con la participación de los dirigidos y decididos por el jefe correspondiente. Son factores de motivación e instrumentación de autocontrol

IDEM

Regla mentada mínima

Elaborados y decididos por el grupo

. Mando autoritario y DPPO

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7. TEORÍA DE RENSIS LIKERT Como ya hemos dicho, en la práctica nunca se dan los estilos de dirección de Blake y Mouton. Cada directivo tiene un estilo predominante, pero en él coexisten también los otros estilos. En la Universidad de Michigan, R. Likert introdujo una variable más, estableciendo un modelo tridimensional. Comprobó que el éxito de un estilo dado, dependía del entorno y de la capacidad del directivo para adaptarse a él. A esta tercera variable le llamó efectividad. Es decir, los estilos de dirección serían función de tres variables: • El interés por el trabajo (la tarea)

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El interés por las personas (relaciones) La capacidad de adaptación al entorno (efectividad)

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Interés por el trabajo (la tarea) Interés por las personas (relaciones)

Capacidad de adaptación al entorno (efectividad)

Teoría de Rensis Likert sobre estilos de dirección

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8. TEORÍA DEL CICLO VITAL DE KORNAM Esta teoría integra el factor de efectividad pero traslada la atención desde el directivo a los colaboradores, como si estos fueran la causa del triunfo o del fracaso del estilo de dirección aplicado por el directivo, introduciendo una cuarta variable: el grado de madurez de los colaboradores. En consecuencia la relación entre las variables, deja de ser lineal y pasa a ser curvilínea. Según esta teoría, el factor crucial del éxito o el fracaso de un directivo no está en su estilo de dirección, sino en el grado de madurez de sus colaboradores. No solamente porque en el ámbito individual son quienes le aceptan o rechazan, sino porque como grupo son los que determinan la autoridad personal con que el jefe ejerce su liderazgo. Según la teoría del ciclo vital a medida que aumenta el nivel de madurez humana y profesional de los colaboradores, el jefe tiene que ir modificando su estilo y por lo tanto su comportamiento (interés por la tarea y por las personas). En el cuadro nº 9. representamos cuatro situaciones posibles, cuatro combinaciones diferentes entre el interés por las personas y por la tarea. En la situación 1, el interés por la tarea es grande, y pequeño el interés por las personas. En la situación 2 son grandes ambas. En la situación 3, es grande el interés por las personas, y pequeño el interés por la tarea. Por último, en la situación 4 ambos son escasos. Al principio, cuando el grado de madurez de los colaboradores es escaso, es conveniente un estilo centrado en la tarea. A medida que su grado de madurez va creciendo es conveniente ir también incrementando el grado de interés por las personas, al principio sin disminuir el interés por la tarea, pero luego disminuyéndolo. Cuando el grado de madurez de los colaboradores es elevado, conviene un estilo que permita su autonomía, con escasa atención tanto a la tarea como a las personas. De esta forma se desarrolla una relación curvilínea.

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(elevado)

Escaso comporta miento de tarea y elevado de relación

COM PORTA MIENTO DE RELA CIÓN

Elevado comporta miento de tarea y de relación

APOYAR INSTRUIR S3 S2 S4 S1

DELEGAR

DIRIGIR

(escaso)

D4

Escaso comporta Elevado compormiento de tareay de tamiento de tareay relación escaso de relación

D1

D3 D2 (escaso)

(escaso) ← COMPORTAMIENTO DE TAREA → (elevado)

M4

M3

M2

M1

GRADO DE MADUREZ Y DESARROLLO

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