9.

LA DIFUSION COMO UN PROCESO DE DESARROLLO: COSTES Y VENTAJAS DEL LIDER

Ya hemos descrito las mejoras que se han incorporado al funcionamiento y diseño de las innovaciones tras su adopción. En realidad, cuando el resto de las empresas tomaron la decisión lo hicieron con unas garantías de éxito muy superiores al lider debido a dos causas: 1°) la rentabilidad era más elevada por el aprendizaje y 2°) la incertidumbre se había aliviado, en parte, por el efecto demostración. El objetivo de este apartado es poner de relevancia que, entre empresas de parecida estructura, una estrategia de imitación rápida puede ser más conveniente que el liderazgo cuando la información se trans• mite inmediatamente y los diseños tienen un carácter muy provisional. Demostraremos, así mismo, que la anticipación en la innovación no indica en algunos casos una mayor cualificación técnica sino una incapacidad para valorar la poten• cialidad productiva real de los nuevos insumos. Finalmente nos interesaremos por cuáles son las circunstancias especiales que han permitido u obligado a las empresas lideres en los dos sectores a afrontar mayores incertidumbres.

9.1.

Sector de rosas

Cuando comparamos la evolución de los precios percibidos y ventas de la empresa lider con su inmediata seguidora comprobamos que los resultados económicos no han compensado el esfuerzo tecnológico involucrado en la adaptación. No se registra una diferencia significativa en la tasa de crecimiento de los precios ni del volumen facturado. Antes bien, la imitadora presenta una mayor expansión de los volíunenes comercializados (ver Cuadro n° V.16). Este hecho puede ser explicado, sin embargo, por la diferente composición de los miembros en las dos cooperativas. En la entidad A, la mayoría de los asociados son grandes explotaciones capitalistas que, ante la subida de los costes salariales, han abandonado la producción. En la empresa B, el predominio de explotaciones fa379

miliares, en las que es más dificil la desviación del capital hacia usos más lucrativos, explica esta persistencia y ampliación'. Otra de las causas del progreso de la empresa B, es su particular posición estratégica de rápida imitadora. Lá empresa A ha de sufragar los gastos de I+D para todo el sector y las demás disfrutan, sin mayores riesgos, de sus descubrimientos. Por lo tanto, en el caso de tecnologías imperfectamente especificadas y cuando el sector público no realiza una investigación de adaptación, una posición de imitación rápida puede ser más conveniente que una de liderazgo. Difícilmente puede mantener el líder en secreto la información recabada en la adopción. En el interés de los oferentes de insumos está la rápida difusión de las innovaciones desvelando y sistematizando el conocimiento específico de cada empresa. Una comprensión de las circunstancias particulares que han inducido a la empresa A a tomar la iniciativa aclarará algunos puntos que todavía permanecen oscuros en el proceso de innovación. En concreto, cuáles son las características peculiares de esta entidad que configuran su mayor propensión al riesgo. Son dos: su especial dotación en capital humano y su condición de cooperativa. La formación de un equipo técnico entre el personal de gestión conduce a una mayor conciencia de la potencialidad productiva de los nuevos insumos previamente a la selección, favoreciendo una percepción más exacta de las limitaciones de las nuevas técnicas. En las cooperativas se presentan dos elementos que inducen hacia una búsqueda más intensa de las innovaciones que en las empresas privadas: 1°) la presión que supone sobre la calidad la disgregación de la producción y la fragmentación vertical de los procesos y, 2°) la separación entre la propiedad del capital (asociados) ' En efecto, una parte importarite de los asociados de la empresa A son grandes agricultores del Sur de Tenerife, zona en la que el sector turistico ha tenido un importante desarrollo. Sus explotaciones se conducen con tra• bajadores asalariados. De ahí que, ante la subida del coste de la mano de obra, hayan abandonado la producción para invertir el capital en otros sectores.

380

y el equipo de gestión. El primer elemento es común a todas las cooperativas. El segundo sólo se presenta en las grandes en las que la gestión no es colegiada entre los miembros. Ya hemos señalado previamente el considerable impacto de la coordinación instantánea de la producción, recolección y empaquetado sobre la efectividad de las innovaciones postcosecha. De hecho, podemos decir que el proceso en su conjunto no es «separable» y que la calidad depende+en gran medida de la sincronización y organización centralizada de las dis• tintas etapas del mismo. En las cooperativas la división insti• tucional entre la producción y el empaquetado dificulta esta coordinación. Coordinación poco efectiva por el desfase en conocimientos entre los asociados y el equipo de gerencia y por las propias insuficiencias en infraestructura o formación de los agricultores. Esta constante amenaza de una ruptura en la cadena ejerce una mayor presión hacia la búsqueda de innovaciones. En nuestro caso particular confluyen dos fuenas que acentúan dicha tendencia: una ulterior segmentación de la cadena por tres puntos (agricultorcooperativa primer grado•coo• perativa de segundo grado) y un equipo de gerencia con la formación suficiente como para percibir las graves consecuencias del deterioro de la calidad y el insuficiente poder como para reestructurar el proceso global. Por lo tanto, ante la contingencia del descenso en la calidad del producto, por deficiencias en la coordinación o la infraestructura cognostiva y de capital de los agricultores, se opta por soluciones técnicas más sofisticadas. Entre la gerencia y los asociados puede existir una disparidad de objetivos. Mientras que los. asociados están más interesados en una disminución de costes o un aumento del precio de liquidación a corto plazo, los gerentes, más vinculados a la suerte de la cooperativa como empresa, se interesan por su continuidad y ampliación a largo plazo. Otras razones como el prestigio, asegurarse una continuidad aumentando el patrimonio de la empresa y maximiza los emolumentos, posibles teóricamente y presentes en otros casos en Canarias, no se pueden aplicar a este sector en concreto (Aldanondo, et al., 1988). 381

La yuxtaposición entre el sistema de amortización vigente y la dualidad en la gestión cooperativa es una causa de la mayor propensión al riesgo en las decisiones de innovación en dichas empresas. La dispersión del pago de las inversiones, vía retenciones sobre los precios de liquidación, da lugar a que los asociados tengan una apreciación difuminada del coste de capital. Esta percepción atenuada del riesgo de la innovación entre los gerentes es la causa de que, a la hora de decidir la inversión en nuevos equipos, maximicen la rentabilidad esperada en vez de minimizar riesgos. 9.2.

Sector del tomate

De nuevo los costes del líder han sido mayores que los de sus seguidores. El funcionamiento de la maquinaria ha estado plagado de contratiempos: interrupciones, averías, clasificaciones erróneas... Para comprobarlo, comparamos los rend:mientos por unidad de trabajo ante ^ de la adopción con una línea de empaquetado semimecánica y en los dos años sucesivos a la adopción, con la nueva maquinaria (ver Cuadro n° V.17).

Los imitadores gozan de ventajas. Van a introducir una innovación superior a la del líder. En este caso, ha sido la empresa comercial la más interesada en la difusión de esta información y la que ha capitaliz^do los beneficios derivados de la misma. En la medida en que mejore el diseño y se expliciten las normas de manejo, aumenta la rentabilidad y, en consecuencia, las ventas. Las rentas han resultado casi nulas para el primer año. Un ahorro en costes salariales del ocho por ciento no compensaba en ningún modo el coste de la amortización. ^Cuáles son las causas que han inducido a estas dos cooperativas a exponerse a este sobre-riesgo mientras que las empresas mayores del sector se han mantenido en una cautelosa espera? En contraste con el sector de exportación de rosas, las empresas líderes no coinciden con las mayores ni con las mejor dotadas en capital humano. Por lo tanto, deben existir importantes motivos que hayan inducido a esta exposición a un riesgo superior. A nuestro entender, estas razones derivan de su orga382

nización como de cooperativas. En primer lugar, la separación entre la propiedad del capital y la gestión lleva a una valoración psicológica inferior del coste de oportunidad del mismo y una mayor propensión al riesgo por parte de la gerencia. En segundo lugar, los problemas que supone, para el control de la calidad, la falta de uniformidad en la mercancía a causa de la disgregación de la producción en múltiples explotaciones con diferentes sistemas de producción, presiona más intensamente a una búsqueda continua de innovaciones en la parte del proceso que está bajo su control. Estos dos factores contribuyen a que en las mayores cooperativas, en las que la gerencia no es colegiada, la rotación de la maquinaria sea más rápida acortándose los períodos de obsolescencia (ver Cuadro n° V.25). De hecho, sólo las grandes cooperativas han cambiado dos veces completamente el equipo en el período analizado. Por último, la presunción equivocada, propia de gerentes con falta de formación técnica, de que el último diseño de ingeniería es el más eficiente ha dado lugar a una selección inicialmente equivocada. En divergencia con otros autores (Pernet, 1972) podemos concluir que en Canarias las cooperativas no tienen una menor conciencia de las necesidades de capital. Antes bien, esta ley parece cumplirse tan sólo en aquellas de un número reducido de socios en las que la gerencia está colegiada. En las grandes, las decisiones de inversión son el resultado del balance de fuerzas entre el equipo de gerencia, por una parte, y la Junta de Gobierno, por otra. Un menor coste psicológico del capital y lá presión que ejerce el mercado, más intensa sobre estas entidades por sus problemas en el control de calidad, ha dado lugar a que sean en los dos sectores las cooperativas los lideres en la innovación. Esta anticipación no implica una mayor eficiencia sino un mayor coste de adaptación.

10.

CAMBIO TECNICO E INTEGRACION VERTICAL: VENTAJAS DE LAS GRANDES EMPRESAS

Hemos defendido precedentemente las ventajas de las grandes explotaciones en los mercados de tecnología y pro383