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a grandes rasgos

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De DeChile Chilealalmundo mundo

Agosto 2010

Agosto 2010

REVISTA DE EMPRESAS COPEC

REVISTA DE EMPRESAS COPEC

Índice 1

tomamos la palabra Pasos, huellas, caminos...

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a grandes rasgos La esencia de nuestra historia

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de actualidad Noticias

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desde adentro Copec - Terpel: En la ruta de la internacionalización

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desde adentro GNL: Un paso a la indepencia energética

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con la gente Plan de Reconstrucción Sustentable: La nueva Constitución

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en Chile El calor de los chilenos

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desde adentro Atakama Labs: Cuando el negocio es un juego

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desde adentro Unión de dos grandes San José y SPK: Una decisión con mirada de futuro

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de actualidad Noticias

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con nombre y apellido Alex Alves, ejecutivo de Arauco Brasil: Con la camiseta de Chile

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a fin de cuentas Resultados a marzo 2010

Pasos, huellas, caminos...

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Eduardo Navarro Beltrán Gerente General Empresas Copec S.A.

tomamos la palabra

Intensos han sido estos primeros ocho meses del año 2010 para cada una de las compañías que conforman Empresas Copec. Sociedades acostumbradas a enfrentar los desafíos que día a día se presentan en los cambiantes escenarios en los cuales se desenvuelven. Desafíos complejos, como los que a fines de febrero nos puso por delante la naturaleza, y que tanto daño causaron a lo largo de nuestro país, particularmente en localidades donde realizamos nuestras actividades forestales y pesqueras. Gracias al esfuerzo de un inmenso y comprometido equipo humano se pudo restablecer, en corto plazo, parte importante de las actividades productivas, especialmente en el caso forestal, donde a las pocas semanas se logró poner en funcionamiento los aserraderos, plantas de paneles y, en el caso de la celulosa, más del 85% de su capacidad operativa, quedando pendiente para los próximos meses solo el reinicio de las operaciones de Arauco 2. Un período intenso, que significó pasar del dolor a la esperanza, de la incertidumbre a la seguridad de continuar adelante, de las urgencias iniciales a detenerse a pensar qué más se podía hacer para contribuir al futuro de localidades con las que nos vinculamos estrechamente desde hace tantos años. Porque, a través del tiempo, se han construido fuertes lazos y poderosos compromisos comunitarios, que van más allá de nuestra gente y de nuestras empresas. Así nació, por ejemplo, el “Plan de Reconstrucción Sustentable” de Constitución. Un aporte de la filial Arauco que permitió, luego de varios meses y gracias a la participación de destacadas instituciones especializadas, ofrecerle a la autoridad una hoja de ruta para los próximos años, que permita levantar una ciudad mejor que la que había, pensada con una mirada integral. Un Plan Maestro, construido bajo principios de excelencia, participación y viabilidad. Por su parte, en la pesca también dimos un importante paso en nuestras actividades correspondientes a la zona centro–sur. Un paso necesario, porque los enormes daños del terremoto y maremoto se agregaron a un entorno legal incierto y a una menor disponibilidad de recursos marítimos, en un área de negocios caracterizada por marcados ciclos naturales. Ello llevó a la filial SouthPacific Korp S.A. a fusionar sus operaciones con las de Pesquera San José S.A., permitiéndoles unidas recomponer las bases para una industria pesquera más sólida, una fuente de trabajo estable y una demanda segura para el sector artesanal. Esta es hoy una actividad que, desde el tradicional negocio de las harinas y aceites de pescado, ha ido profundizando su presencia en el consumo humano directo, por medio de la fabricación de conservas y congelados y, hacia el futuro, desarrollando todo el potencial de los concentrados de Omega 3, gracias a su proyecto Golden Omega, ya en construcción. Pero, más allá de reconstrucciones, de nuevos proyectos e iniciativas orientadas a superar de mejor forma la contingencia, también estos han sido meses para expandir la frontera de nuestras actividades. Una nueva e importante escala se suma al camino de desarrollo regional de la empresa. La filial Copec Combustibles concretó la adquisición de un paquete accionario que le permitirá tomar control de Terpel, líder en el mercado colombiano de los combustibles, y con presencia en Panamá, México, Ecuador, Perú y Chile. Se concreta así una antigua aspiración de poder internacionalizar a Copec, ingresando a un mercado atractivo, que debiera evolucionar en forma similar a como lo hizo Chile, y que le permitirá expresar en él una experiencia de 75 años en esta actividad. Experiencia que se ha traducido, a la vez, en sostenido liderazgo. Aquel que exige estar permanentemente innovando. Ese mismo espíritu es el que nos ha llevado a buscar socios emprendedores, en este caso a través del Fondo Privado Copec – UC, que ha materializado ya sus primeras inversiones en áreas de gran potencial, como es la de los juegos sociales en línea. Todas estas distintas iniciativas, que ilustramos en esta edición de nuestra revista institucional, no hacen más que reflejar cómo vamos construyendo el futuro de Empresas Copec, cualquiera sean las circunstancias, y contribuyendo al desarrollo de un país como Chile y de la sociedad que en él se ha ido configurando a lo largo de dos siglos de historia.

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a grandes rasgos

La esencia de nuestra historia

Por Sergio Villalobos R. Profesor e historiador hileno, Premio Nacional de Historia 1992

Suele pensarse que la historia es un cúmulo de etapas, gobiernos, sucesos, personajes y fechas, que de manera aburridora se encadenan en el pasado. Pero su sentido es mucho más que eso. Corresponde, en último término, a un razonamiento explicativo, que busca interpretar las grandes líneas. A lo largo del tiempo hay tendencias que se manifiestan de manera más o menos sostenida y en ellas podemos encontrar el carácter de una nación. Uno de los hechos más notables de nuestra conformación histórica ha sido el mestizaje, que traspasa a la sociedad entera de arriba abajo. Los conquistadores españoles se unieron desde un comienzo con las mujeres indígenas, tanto en la región central como en el norte semidesértico, en la Araucanía y paulatinamente en todos los espacios, formándose así un cuerpo relativamente homogéneo, sin perjuicio de diferencias en los extremos de la escala social. Puede hablarse de homogeneidad racial, porque los grandes protagonistas fueron blancos e indios, con muy escasa participación negra, que se diluyó hasta ser imperceptible.

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Que el país ha adherido permanentemente a formas de convivencia y de orden institucional, y que nuestra historia ha sido más bien evolutiva que conflictiva, es en parte la síntesis que el historiador Sergio Villalobos hace de la historia de Chile con motivo del próximo bicentenario de la Primera Junta Nacional.

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Avanzado el período republicano, se produjo una inmigración de extranjeros prestigiosos, como ingleses, franceses y alemanes, que llegaron en escaso número y se colocaron a la cabeza del quehacer económico. En un comienzo marcaron su diferencia con los chilenos, pero luego se mimetizaron hasta integrarse plenamente. Otros inmigrantes, españoles, italianos y árabes, se asimilaron desde el primer momento al pueblo chileno, identificándose física y culturalmente.

El sentimiento nacional

Historia evolutiva

La homogenización ha marcado una gran unidad, evitándose choques y roces, formando todos un sentimiento nacional, que básicamente es un cariño por las cosas propias y la conciencia de una tarea común.

Puede afirmarse que nuestra historia ha sido eminentemente evolutiva, que lejos de una sucesión de trastornos, han primado los acuerdos y la aceptación de cambios por la vía normal. A través de modificaciones constitucionales y la dictación de leyes ha habido una permanente adaptación que ha abierto paso a toda clase de transformaciones.

El pueblo chileno ocupó y se desarrolló en un territorio de grandes contrastes de norte a sur y de este a oeste, sin dar lugar a marcadas diferencias humanas ni a regionalismos antagónicos ni perturbadores. La unidad del país se ha expresado en todo orden de cosas, desde el Estado hasta la organización social y la cultura; unos mismos símbolos, aunque nacidos en el ámbito central y sur, han pasado a ser distintivos del espíritu nacional, así el huaso, la cueca y el copihue. El gobierno central, siempre poderoso, ha mantenido el orden en todo el país, contando con la proximidad del mar, que ha facilitado las operaciones cuando algún movimiento amenazó la estabilidad.

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a grandes rasgos

Heredera del sistema jurídico de la época colonial, la república mantuvo el respeto casi supersticioso por la juridicidad. La aspiración al orden siempre se manifestó eficaz cuando algún movimiento sedicioso trastornó el sistema político y la reconciliación no tardó en reaparecer. Por supuesto que esta característica ha sido predominante, lo que no significa que en unas pocas ocasiones no haya habido alteraciones. Lo que importa es que la irregularidad gubernativa no se prolongase por largo tiempo ni que constituyese un sistema, como ha sido el caso de otras repúblicas latinoamericanas, que han caído de dictadura en dictadura.

En la segunda mitad del siglo XIX el liberalismo consagró las libertades individuales y concretó un sistema político más abierto, que restó importancia al Ejecutivo y despejó el camino para una mayor participación representativa. A la vez, y desde años anteriores, el principio del Estado Docente dio acceso a una difusión de la cultura hasta los sectores más modestos. A comienzos del siglo XX la situación social tomó caracteres graves, especialmente en los sectores populares, y ello condujo al triunfo de Arturo Alessandri en 1920, llevando al poder a una clase media que, atenta a la situación del bajo pueblo, implementó políticas de mayor sensibilidad. Se abrió así una línea evolutiva que en lo social y económico debía prevalecer hasta avanzada la centuria y que proseguiría con altos y bajos. La convivencia y la solidaridad, casi imperceptibles y silenciosas, también han sido factores de unidad en todo nuestro tiempo histórico. Las catástrofes naturales, que de vez en cuando han azotado al país, han obligado a preocuparse de los semejantes, ayudarlos y protegerlos, sobre todo en los viejos tiempos, cuando no había otras formas de ayuda. Y en el mismo sentido ha ayudado la vida aislada en las regiones apartadas, donde la existencia depende de los contactos mutuos. La Guerra de Arauco, con sus vaivenes, impuso deberes

Solidaridad de puertas abiertas En sentido menos dramático, pero igualmente eficaz, actuó la extensión de la familia y el sentimiento de amistad, que abría las puertas del hogar y acercaba más a la gente en momentos distendidos o en el regocijo del esparcimiento. Durante siglos, los viajeros no tenían más que el refugio de una casa amiga, adonde llegaban por vía de amistad o recomendación de algún conocido, y donde eran recibidos con deferencia aunque el tiempo de permanencia fuese largo. Hasta el siglo XIX no hubo hoteles, residencias ni nada que se pareciese, y en los campos, después de jornadas de cuarenta o sesenta kilómetros, solo se encontraba la casa de una hacienda cuyos habitantes acogían con beneplácito al extraño. Así se entretejían lazos de amistad y comprensión. Se añadía, además, el aislamiento del país, separado del mundo por la imponente cordillera, la inmensidad del espacio oceánico, los desiertos casi intransitables y la inclemencia del mar austral. La vida debía desarrollarse en un semiencierro, en que las ideas y las costumbres, las buenas y malas, demoraban en incorporarse. Y por esa misma razón ha existido avidez por el mundo lejano e interés por acoger al extranjero, siempre recibido con curiosidad y aprecio. Se ha dicho que tenemos mentalidad de isleños.

Entre las realizaciones de los chilenos ha sido notable la conquista del territorio, si se piensa que la nación se formó inicialmente en el ámbito estrecho del centro y del valle longitudinal. Ahí estuvo la cuna de una sociedad muy pequeña, que gradualmente se fue expandiendo al resto del territorio. De allí salieron guerreros y colonos que incorporaron la Araucanía dominando no solo a los indígenas, sino salvando el obstáculo de los ríos y las selvas, abriendo campos de cultivos y trazando senderos en medio de la lluvia y el frío. A los desiertos del norte se trasladaron mineros y aventureros, ávidos de riqueza, que sufrieron el calor, la sequía y la mezquindad de los alimentos, que veían el espejismo de una mejor situación. Ellos trabajaron las minas, dieron vida a caletas y puertos y no pocos dejaron sus huesos en los arenales y los senderos. Ocupar las tierras magallánicas fue otra empresa de sacrificios, desafiando las inclemencias del tiempo y el aislamiento. Parecida fue la ocupación de Aysén, entre los vericuetos del mar, las montañas y la dificultad de las comunicaciones. Todas esas fueron epopeyas tenaces, que embargaron no poco del quehacer del pueblo chileno y formaron la conciencia de un esfuerzo vigoroso realizado por la nación. Nada fue fácil, no hubo tiempo para grandes fantasías ni divagaciones políticas. Puede parecer desconcertante afirmar que la pobreza del país ha sido un factor positivo en nuestra existencia de cinco siglos. El territorio no ha deparado riquezas espectaculares, quizás solo con la excepción del salitre en el período de 1880 a 1930, y todo hubo que obtenerlo con dedicación y una vida austera.

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Se producía de ese modo una convivencia que estrechaba relaciones y comprensión en el dolor.

Pioneros y colonos

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de asistencia de tipo oficial y privado, fuese para socorro de los distritos afectados o para ayudar a sobrevivientes que se instalaban en la región central.

Los gobiernos no dispusieron de riquezas extraordinarias y sus manejos financieros tuvieron que ser prudentes, no dando lugar a grandes contratos ni peculados que condujesen a la corrupción, al menos en los siglos anteriores. Tampoco los sectores superiores dispusieron de bienes grandiosos que llevasen al derroche y el lujo excesivo, no al menos en comparación con países hermanos, donde los contrastes sociales fueron muy hirientes. Hubo, pues, una relativa cercanía y comprensión entre los sectores sociales y contribuyó a suavizar los roces una clase media extensa y sólida, con un desempeño activo en la cultura y la política.

Confiados y soñadores El sentimiento nacional, generalmente plácido, pocas veces arrogante y prepotente, ha dado consistencia al espíritu colectivo desde antaño. Ya en la época colonial el chileno creía vivir en el mejor país del mundo y lleno de posibilidades futuras. Había un enamoramiento con la tierra, el paisaje y sus bondades y existía, además, la conciencia de una historia heroica, que el recuerdo y los cronistas repetían con insistencia. Una vez obtenida la independencia, el chileno acentuó la confianza en sí mismo, fuese por la lucha en los campos de batalla o porque el futuro le abría la posibilidad de mil reformas. En el plano internacional, las guerras con Perú y Bolivia acentuaron el patriotismo y el orgullo nacional, adquiriendo una confianza en el destino de Chile. Pero no han sido únicamente los acontecimientos bélicos los que han llevado el entusiasmo al pecho de los chilenos, sino también la idea de ir logrando un ordenamiento jurídico y político, un aceptable nivel cultural y haber realizado un progreso material significativo. Esos han sido factores constantes en los doscientos años del período republicano.

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La opinión de los extranjeros, fuesen personajes de renombre o comunes y corrientes, ha respaldado esas apreciaciones.

El respeto jurídico Finalmente, y no lo menor, el respeto a la institucionalidad ha sido una característica de la nación a pesar de fallas momentáneas. Este fue, también, un legado del tiempo en que la monarquía española marcaba todas las pautas. El poder del rey, venerado y respetado sin condiciones, tenía el prestigio de lo distante. De él emanaban el orden y la ley, que daban sentido a la vida pública y contaban con la adhesión irrestricta de los súbditos. La Independencia quebrantó el sistema, surgió la soberanía popular y cada uno se sintió con el derecho de disentir y luchar por diversas opciones políticas. Sin embargo, los gobernantes y las nuevas instituciones jurídicas quedaron traspasados por el aura de prestigio del viejo sistema y bajo el nuevo ropaje se prolongó la antigua ética. La República se formó, pues, bajo una tradición secular, a la que se agregaron los avances del pensamiento racionalista y liberal. En los primeros veinte años, hasta 1830, reinó el desconcierto político e ideológico, al que Portales puso término con gran dureza gubernativa; pero no creó una institucionalidad, solo gobernó autoritariamente. El orden constitucional aparece a partir de 1841 con el gobierno de don Manuel Bulnes y se fue consolidando con todos los gobiernos hasta 1924. Fue en esa larga etapa cuando la nación hizo suyo el ideal de la institucionalidad y se abrió lentamente a una realidad republicana democrática que, pese a algunas caídas, ha constituido el ideario nacional. Si se pasa revista a todo el acontecer desde 1810, ha habido perturbaciones momentáneas, que han obedecido a choques ideológicos y no a intereses bastardos ni caudillismos caóticos. No han conformado cuadros prolongados y de alguna manera se salió de ellos en forma prudente de acuerdo con la voluntad generalizada. El país ha adherido permanentemente a formas de convivencia y de orden institucional. Nuestra historia ha sido más bien evolutiva que conflictiva.

Copec - Terpel

en la ruta de la

internacionalización A mediados de mayo, la prensa chilena y la colombiana informaban sobre una de las más importantes operaciones realizadas en el último tiempo por una empresa de nuestro país. El día 14 de ese mes, Copec concretaba su ingreso a la propiedad de la Sociedad que indirectamente controla Terpel, la compañía líder en la distribución de combustibles en la nación tropical, con presencia también en Panamá, Ecuador, Perú, Chile y México. Se trata de una transacción histórica, que abre a Copec las puertas del mercado internacional en este negocio y le permite aportar su experiencia y contribuir al fortalecimiento de la marca colombiana, tanto dentro como fuera de sus fronteras.

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desde adentro

Mediante esta operación financiera, que involucra en principio una inversión de US$ 265 millones, la compañía chilena accedió al 47,2% de Proenergía, sociedad que ejerce el control de Terpel a través de una empresa intermedia denominada SIE. Por su parte, quien era el principal accionista de Proenergía, la

estadounidense AEI, acordó con Copec un pacto de accionistas para la administración conjunta de la sociedad. En los próximos meses, Copec lanzará una OPA para aumentar su participación en Proenergía y de esta forma adquirir el control de ella.

Por qué Colombia La operación puede considerarse como el puntapié inicial para la expansión de Copec fuera de Chile. Fue un proceso complejo, en el cual quedó demostrado el valor de la prudencia y la perseverancia, pues si bien Copec sabía que estaba frente a un activo muy valioso, estudió muy bien el escenario antes de presentar la oferta. Su gerente general, Lorenzo Gazmuri, explica las razones que motivaron a la compañía a elegir Colombia como el punto de

La reciente transacción marcó el primer paso en la apertura de las fronteras para la compañía chilena, que invirtió US$ 265 millones en esta primera etapa. Una mirada estratégica a las características de Colombia, junto a las de Terpel, permite concluir que se trata de una estupenda oportunidad para aprovechar el know-how que Copec ha adquirido en el exigente mercado chileno.

No obstante el gran aporte que el know how de la empresa chilena significará para el posicionamiento futuro de Terpel, el gerente general de Copec aclara que “no se impondrá nuestro modelo de negocios. Parte del valor de Terpel está en su excelente equipo gerencial, por lo que le otorgaremos toda la autonomía que necesita. Por ejemplo, aunque nosotros daremos las políticas para la compra de terrenos, esta será hecha por Terpel Colombia, pues el día a día se hace allá”. También se instalarán ejecutivos de un país en el otro, buscando optimizar la experiencia y las fortalezas de cada uno.

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Por otra parte, esta nación tiene grandes ciudades, un parque automotor que crece más rápido que la población y un auspicioso plan de desarrollo de carreteras. Todo esto permite formular una mirada estratégica a ese mercado y aprovechar todo el conocimiento que ha adquirido Copec en su ámbito de negocios. Dentro de ello está el manejo de tiendas de conveniencia, la experiencia en vías concesionadas, la administración de diversos medios de pago y la gestión comercial. Considerando que el mercado colombiano debiera

crecer más que el chileno en los próximos años, Gazmuri enfatiza que “no estamos comprando un activo marginal, sino un potencial de crecimiento, que probablemente es mayor que el que Copec tiene en Chile”.

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partida. Una de ellas es que es un país ordenado, con regulaciones estables y una gradual reducción de la intervención del Estado en el mercado de los combustibles, condiciones básicas para realizar inversiones en el extranjero. “Colombia ha incorporado prácticas de libre mercado, ha mejorado notablemente sus niveles de seguridad y se han generado nuevas áreas de negocio, lo que nos da la confianza para desarrollar emprendimientos en ese país”, señala el ejecutivo.

42 AÑOS DE LIDERAZGO

Terpel Chile Un tema que debió ser analizado al decidir la compra fue la presencia de Terpel en Chile, donde tiene 202 de sus 1.800 estaciones de servicio y obtiene el 8% de los USD 218 millones que componen el EBITDA total de la compañía. Dado que Copec ya ocupa más del 60% del mercado nacional, se adoptó la decisión estratégica de desvincularse de los activos de la colombiana en nuestro país. “No queremos que haya dudas sobre esto. Desde un primer minuto declaramos, tanto en Chile como en Colombia, que nuestra decisión era desvincularnos de nuestra participación indirecta en Terpel Chile una vez que legalmente estemos en condiciones para ello. Es por esto que propusimos a la Fiscalía Nacional Económica un conjunto de medidas orientadas a garantizar la independencia de la administración de Terpel Chile en relación a Copec para el período en que aún estemos impedidos de desvincularnos de ella”, subraya Lorenzo Gazmuri. Con este punto meridianamente claro, viene la etapa de crear valor con la inversión, aprovechar las oportunidades que la marca ofrece, aplicar prácticas corporativas y aprender a ser un actor internacional de primer nivel. El ejecutivo señala que esto pasa por ver también otras alternativas de desarrollo que hagan crecer a la compañía, pero sin perder el foco de su negocio principal, ubicado en Chile.

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“Están todas las condiciones y todos los elementos; ahora hay que saber administrarlos bien”, acota, con fundado optimismo. Un optimismo que se basa en la probada capacidad de emprendimiento de Copec, en su conocimiento de los mercados, en las competencias de su gente y en una historia de éxitos que lleva ya más de 75 años.

En 1968 nació Terpel Bucaramanga, con 20 estaciones de servicio destinadas a enfrentar el desabastecimiento de combustible en el departamento de Santander. La red se expandió luego al resto del país mediante otras seis empresas o “terpeles” regionales: Antioquia, Centro, Norte, Occidente, Sabana y Sur. A partir del año 2001 se desarrolló un proceso de integración de todas ellas, para constituir en 2004 la Organización Terpel. De este modo, se logró la unidad en la dirección estratégica del negocio, lo que permitió potenciar la marca para competir adecuadamente en los mercados nacional e internacional. El 80% de los activos de Terpel está concentrado en Colombia, donde tiene 1.270 estaciones de servicio y una participación del 37% en la venta de combustibles. La compañía es, además, el principal distribuidor mayorista, con 800 clientes en la industria, la minería, el transporte y la aviación. En este último mercado posee presencia en 20 aeropuertos colombianos, cifra que representa una participación del 57%. Por otra parte, 198 puntos de venta de gas natural vehicular conforman la red de distribución de Gazel, adquirida por Terpel en marzo de 2008. Hace dos años, la compañía adquirió los activos de YPF en Chile, operación a través de la cual accedió a aproximadamente un 13% del mercado chileno, ocupado hasta entonces por la petrolífera argentina.

GNL:

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un paso hacia la

independencia energética

Con el término de las obras de construcción de dos estanques de almacenamiento, el complejo GNL Quintero dio inicio a su fase de suministro de gas en régimen, fortaleciendo la independencia energética del país y potenciando su desarrollo.

Infraestructura consolidada El complejo, que cuenta con un muelle de dedicación exclusiva de 1.878 metros de largo, un estanque de 14 mil m3, una planta de regasificación compuesta de tres unidades de vaporización, y otras instalaciones dispuestas en 40 hectáreas (central de captación de aguas, compresores, bombas de gas natural licuado, sistemas de seguridad, oficinas), se completó con dos grandes depósitos de almacenamiento, con una capacidad individual de 160 mil m3, equivalentes a 192 millones de m3 en estado gaseoso. “Vemos así concluido uno de los mayores proyectos energéticos del país de los últimos años. Para nosotros este no solo ha demandado una cantidad enorme de recursos, sino que también ha sido un exigente desafío en tiempos de construcción, dada la necesidad urgente de materializar el proyecto”, explica Eduardo Morandé, gerente general de Metrogas.

La construcción se desarrolló en un tiempo récord de tan sólo 25 meses desde la firma del contrato hasta la llegada del primer barco, el 12 de julio de 2009. Ese primer barco, el Methane Jane Elizabeth, trajo la primera carga de 145 mil m3 de GNL, época en que se usaba la capacidad de almacenamiento de los mismos barcos cargueros. Un estanque terrestre de 14 mil m3 actuaba como respaldo. Esta fórmula permitió abastecer de combustible a la zona central por casi un año, cumpliendo, por ejemplo, un rol fundamental tras el terremoto de febrero último en la entrega de suministro a las generadoras eléctricas, que pudieron así generar electricidad con gas natural de GNL Quintero luego de las interrupciones en la línea de transmisión eléctrica que va de Concepción a Santiago. Antonio Bacigalupo, gerente general de GNL Quintero, rescata la importancia de esta fase: “Ha sido una operación muy exitosa, que nos ha permitido trabajar de manera confiable y entregar todo el gas demandado por nuestros clientes. Hemos proporcionado un suministro confiable y seguro, operando con eficiencia y adaptando nuestra producción a las necesidades de la zona central de Chile”. Al mismo tiempo, “operar mientras se terminaba de construir la planta - señala - requirió de disciplina, compromiso y un cuidado especial para preservar en todo momento la integridad de nuestros trabajadores, la planta y la comunidad”. Por su parte, Eduardo Morandé aclara los alcances de esta nueva etapa para Metrogas. “Los estanques permiten contar con un mayor stock del energético y una razonable flexibilidad para su comercialización, lo que allana el camino para profundizar los mercados en los que hoy participamos, y para sumar todos aquellos que, por razones geográficas y de factibilidad económica, actualmente no atendemos”.

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Hoy las promesas están cumplidas. GNL Quintero se ha convertido en la llave maestra para la llegada de gas natural desde cualquier parte del mundo, evitando la dependencia del suministro de países vecinos, ampliando las oportunidades de acceder a mejores ofertas y diversificando la matriz energética local. Endesa utiliza gas natural para sus plantas de generación de ciclo combinado, ENAP para sus refinerías y para proveer a GasValpo, y Metrogas para distribuirlo a sus clientes residenciales, industriales y comerciales.

Con la finalización de la totalidad de las obras, se pasa de la fase de “gas temprano” -que operó durante casi un año, permitiendo adelantar el servicio- a la fase de suministro en régimen.

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Autonomía, independencia y seguridad energética fueron las promesas que el terminal de gas natural licuado, GNL Quintero, lanzó años atrás. El consorcio, formado por las empresas nacionales Metrogas -mediante la cual participa Empresas Copec- Enap y Endesa Chile, firmaron entonces un contrato por 21 años con la británica BG Group para construir y operar un complejo de importación, regasificación y almacenamiento del producto en Quintero. Se trataría del primero del hemisferio sur y sería capaz de abastecer a la zona central de Chile.

Nuevo escenario El gas natural licuado (GNL), con yacimientos distribuidos en el mundo entero, es la fuente de energía primaria de más rápido crecimiento en los últimos años. Su costo, en relación con otros combustibles fósiles, lo convierte en un insumo clave para las economías competitivas. Entre sus beneficios, Bacigalupo resalta sus altos estándares en términos de cuidado ambiental y de seguridad. Se trata del hidrocarburo con las tasas más bajas de emisión de gases de efecto invernadero y material particulado, no es corrosivo y es eficiente en su combustión. “Dado que se trata de un combustible más liviano que el aire, en caso de que eventualmente se produjera una fuga esta se elevaría rápidamente, evitando su acumulación a nivel del suelo. Se destaca también por su significativa contribución al plan de descontaminación de Santiago”, aclara el ejecutivo. El complejo GNL Quintero permite regasificar el GNL que llega en barcos en estado líquido a menos 160°C, temperatura criogénica que disminuye en 600 veces su volumen. Para re-gasificar el GNL se utilizan vaporizadores, que son intercambiadores de calor que elevan su temperatura por sobre 5°C. Una vez regasificado, el gas natural se introduce al gasoducto Electrogas que lo transporta hasta los puntos de conexión de sus clientes (Generadores, Refinerías y Distribuidoras), abasteciendo así mercados en las regiones Metropolitana, de Valparaíso y parte de la de O’Higgins. Esta iniciativa requirió una inversión de US$ 1.066 millones. “A menos de un año de comenzar la operación ‘fast-track’ del terminal - señala Morandé - hemos podido ver que el gas natural ya está de vuelta en los distintos ámbitos de nuestra economía. Cada uno de los socios ha podido contar con el recurso en forma permanente, segura y a precios competitivos. Nosotros hemos logrado mantener nuestro suministro a los clientes residenciales y comerciales, y mejor aún, hemos podido retomar las necesidades de nuestros clientes industriales y del mercado automotriz. Estas operaciones van a profundizarse ahora que contamos con la infraestructura completa del terminal”.

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desde adentro

Al 31 de julio de 2010 se han recibido 21 barcos –con más de 2,8 millones de m3 de gas natural licuado- de los más diversos países, tales como Trinidad y Tobago, Guinea Ecuatorial, Argelia y Qatar. “Hoy día estamos integrados al mundo del gas natural y esta integración es vía GNL Quintero”, agrega Antonio Bacigalupo. Para el 2010 se contempla la llegada de unos 27 barcos. Estos deben navegar entre siete mil y diez mil millas náuticas para llegar desde sus puntos de origen hasta Quintero.

Actualmente se reciben dos barcos por mes, permitiendo abastecer sin problemas la demanda requerida a una tasa que fluctúa entre los 6 y 7 millones de m3 por día, con un peak de demanda de 8,8 millones de m3 por día. Sin embargo, el complejo tiene una capacidad de producción de 10 millones de m3 diarios e incluso puede duplicar esa cifra en el futuro. Eduardo Morandé enfatiza que “Metrogas está en condiciones de responder y acompañar la demanda que el país genere en torno al gas natural. Estamos convencidos de que, cada vez más, las industrias, el comercio, el segmento automotriz, las termoeléctricas (con su nueva norma de emisiones), e incluso el transporte público, requerirán de un combustible limpio, eficiente y seguro”.

Ir por más Efectivamente, la confiabilidad y la alta disponibilidad del producto que ofrece GNL Quintero, sumadas a las ventajas del uso de gas natural, hacen prever la reconversión de muchas plantas industriales, que en algún momento compraron el combustible proveniente desde Argentina y cuyos cortes perjudicaron su abastecimiento. “Estamos atentos y preparados para un aumento en la demanda de gas natural, tanto de los clientes actuales como de los nuevos. Ya partió la construcción de un patio de carga de camiones de GNL para llevar, a partir de enero del 2011, GNL a nuevos mercados, como por ejemplo la Región del Biobío, que no están conectados a Quintero por gasoducto. Además, anticipamos que habrá una alta demanda por gas natural comprimido en vehículos, en particular en el transporte público, como han sido los casos de Argentina, Brasil, México o Perú”, agrega Bacigalupo. Considerando el crecimiento potencial de la demanda, GNL Quintero fue diseñada para expandir su capacidad con inversiones relativamente menores. La instalación de dos unidades de regasificación adicionales, y la de sus demás componentes asociados, está contemplada en el diseño original de la planta, permitiéndole duplicar su capacidad de producción a 20 millones de m3 diarios. Asimismo, cuando la demanda así lo requiera, es posible ampliar la capacidad de almacenamiento integrándole en los años venideros otro estanque de 160 mil m3, en lugar del estanque de 14 mil m3. Sin duda GNL Quintero ha cambiado el destino energético de Chile. Su actual infraestructura y su potencialidad futura ponen así fin a incertidumbres pasadas.

COMUNIDAD Con la puesta en marcha de GNL Quintero también se ha mejorado la calidad de vida de las localidades vecinas. Antonio Bacigalupo señala que “la empresa ha actuado de manera abierta, comprometida y socialmente responsable con la comunidad de Quintero. Desde un principio hemos trabajado juntos en la concreción de un ambicioso Programa de Desarrollo Comunitario. A la fecha, hemos realizado y comprometido inversiones en la comuna por más de $2.500 millones en proyectos que han ido en directo beneficio de los vecinos. Ello ha sido ampliamente valorado por la ciudadanía, con la que mantenemos excelentes relaciones, lo cual ha sido reconocido por prestigiosas entidades públicas y privadas que han premiado nuestro programa de RSE. Hemos trabajado de cerca con una amplia variedad de organizaciones sociales, como juntas de vecinos, pescadores, clubes deportivos, organizaciones de adulto mayor, etc., con el objetivo de conocer su realidad, entender sus desafíos y sus sueños y ayudarles al logro de los mismos. El trabajo hasta la fecha ha sido muy gratificante para nosotros y esperamos seguir contribuyendo a través del apoyo a un plan de desarrollo sustentable de largo plazo, serio y contundente, que estará diseñado e implementado a través de un esfuerzo público-privado para directo beneficio de las comunidades de Quintero y Puchuncaví. Uno de los programas más emblemáticos es la capacitación a 30 jóvenes de la zona, seleccionados por sus aptitudes entre 300 postulantes. Los escogidos fueron instruídos durante 3 meses en la Universidad Técnica Federico Santa María en Valparaíso. Obtenido su certificado, los jóvenes fueron contratados por la empresa y sus contratistas en un programa de aprendices mediante el cual se capacitan por espacio de un año, con experiencia teórica y práctica para aprender la profesión de operador de planta industrial. Al cabo de un año, los más destacados se incorporarán como empleados permanentes de la compañía. En otro ámbito destaca el proyecto de construcción de un paseo costero de más de 2 kilómetros que unirá Quintero y Loncura. Este contempla luminarias, estaciones de ejercicio, puestos de artesanía y ciclovías, entre otras características. La inversión en el paseo costero es de $1.400 millones y el inicio de la construcción está a la espera de los permisos de la Dirección de Obras Portuarias.

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Existe también un programa de fondos concursables, que se abre 4 veces al año. A través de él se han otorgado 120 fondos para diversas iniciativas, como mejoras en las instalaciones y el equipamiento de centros educacionales, los embarcaderos de pescadores artesanales, sala de discapacitados en la casa parroquial, y otras. También se han hecho algunas donaciones puntuales como un carro de rescate para bomberos y una clínica veterinaria móvil.

desde adentro

Entre las obras ya construidas está el Centro Cívico en Loncura, cuya inversión alcanzó los $280 millones. Este espacio cuenta con un anfiteatro para 300 personas, una zona de picnic, pista de ciclismo y mesas de ajedrez, entre otros.

La nueva Constitución

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con la gente

Plan de Reconstrucción Sustentable

Desafiante, ambicioso y de excelencia es “PRES Constitución”, el Plan de Reconstrucción Sustentable que ha desarrollado Arauco, en conjunto con el Ministerio de Vivienda y Urbanismo, la Municipalidad de Constitución y el apoyo de otros organismos, con el fin de ponerlo a disposición de las autoridades para levantar la ciudad devastada por el terremoto y maremoto del 27 de febrero pasado.

Para abordar este gran desafío, Arauco buscó a destacados profesionales. La dirección ejecutiva recayó en Marcelo Tokman, Doctor en Economía de la Universidad de California, Berkeley, académico, investigador en el Centro de Energía y Desarrollo Sustentable de la Universidad Diego Portales, con experiencia en importantes cargos, entre ellos el de Ministro de Energía del gobierno anterior. “Tras la tragedia del 27 de febrero, se corre el riesgo de emprender una suma de soluciones independientes que pueden ordenar las cosas, pero a riesgo de levantar una ciudad peor que la de antes. Esto sería una pena enorme porque existe hoy una posibilidad que no se da muchas veces en la historia y que invita a mirar la ciudad destruida con un criterio integral”, señala. Un equipo de más de 60 profesionales y asesores expertos de distintas entidades se integró al desafío. Entre ellos se cuentan la Universidad de Talca, Fundación Chile, Marketek Consulting, Elemental, ARUP –compañía con sede en Londres, conformada por ingenieros, arquitectos y diseñadores especializados en estos temas-, y el equipo multidisciplinario formado para coordinar el proyecto. con la gente

Nace así PRES Constitución, un proyecto en el que Arauco ha invertido más de 1 millón de dólares, y que tiene como objetivo no solo la reconstrucción, sino el repensar integralmente la ciudad. “Nos movilizamos desde el primer momento ante la catástrofe, pero quisimos seguir comprometidos en la reconstrucción. Esto, porque somos un actor con raigambre local, fuertemente afectado por lo sucedido; porque tenemos experiencia en gestión de grandes proyectos (caminos, puentes, plantas de celulosa…); porque tenemos la experiencia y capacidad de articular a expertos de clase mundial; porque por nuestro modelo de negocio conocemos la administración de contratistas y prestadores de servicios; y porque tenemos precedentes de colaboración público-privada en distintas zonas del país. En definitiva, sabemos cómo crear las sinergias necesarias para

el éxito de un proyecto de este tipo”, señala Charles Kimber, Gerente de Asuntos Corporativos y Comerciales de Arauco.

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Tras el impacto inicial, y en paralelo a la labor ejercida en primera instancia por diversas instituciones a raíz de la emergencia que desató la catástrofe vivida en febrero, Arauco comenzó a gestar un pionero y ambicioso proyecto para la ciudad que alberga una de sus plantas de celulosa. A los pocos días, la empresa firmó un acuerdo con el Ministerio de Vivienda y Urbanismo y la Municipalidad de Constitución para conformar un consorcio público-privado capaz de abocarse a la reconstrucción.

Ciudad de todos Esto implicó coordinar el trabajo de los expertos con las autoridades y conciliar los avances obtenidos con las opiniones y aportes de los propios habitantes de Constitución. Sus inquietudes y opiniones se canalizaron a través de una instancia denominada Casa Abierta. Ubicada en la plaza, y atendiendo público de 09:00 a 21:00 horas, de lunes a sábado, fue el lugar para conversar y debatir sobre el futuro de la ciudad, para escuchar e incorporar las ideas de la comunidad. El 19 de marzo las partes acordaron un plazo de 90 días para tener confeccionado un Plan Maestro. En el proceso se consideraron experiencias internacionales de reconstrucción, como en Hawai o Japón, y se buscó la asesoría de expertos de la Pontificia Universidad Católica de Chile en mitigación de efectos de tsunamis. El Plan de Reconstrucción Sustentable de Constitución (PRES Constitución) contempla una ciudad con visión de futuro, con conciencia medioambiental, que promueva el uso eficiente de la energía, que cree empleos de calidad, con industrias que contribuyan al desarrollo, armonizando sus dimensiones culturales, ambientales, sociales y económicas. El Plan, en consecuencia, no solo aspira a volver a ver de pie a Constitución, sino también a darle un nuevo impulso, proyectándola como una ciudad moderna, más limpia y segura, y mejorando la calidad de vida de sus habitantes. Según Marcelo Tokman, el Plan Maestro obtenido es el resultado de un arduo trabajo que responde a tres lineamientos básicos: Excelencia Técnica, Viabilidad y Participación Ciudadana. “Se buscó a los mejores expertos en distintas especialidades. Se puso énfasis en que todas las propuestas tuvieran factibilidad técnica y pudieran llevarse a cabo con un presupuesto razonable. Y, como tercera clave, se buscó y subrayó la importancia de la participación ciudadana en el proceso”, señala.

Se realizaron 45 foros sectoriales, decenas de reuniones en domicilios, 9 foros abiertos, una consulta ciudadana y reuniones semanales con el consejo consultivo, integrado por representantes de las asociaciones vecinales, las organizaciones sindicales y las agrupaciones gremiales. En los 90 días dispuestos inicialmente, la Casa recibió 6.300 visitas y la página web (www.presconstitucion.cl), 10.700. Más de 1.200 ideas fueron depositadas en el buzón habilitado, y se contabilizaron 4.230 votos en la consulta ciudadana. Gracias a estos aportes se sumó al plan una serie de medidas no solo enfocadas a mitigar el impacto de posibles tsunamis en el futuro, sino para afrontar las habituales inundaciones que la ciudad enfrenta cada dos o tres años con la subida del río y esteros. Se dio espacio en el plan a nuevas medidas medioambientales, el colapso del vertedero, la falta de espacios públicos, el déficit habitacional previo al terremoto, la diversificación de la base productiva y los problemas por el tráfico de buses y camiones. “Si queríamos proponer algo interesante había que hacerse cargo de toda esta problemática y proyectar la nueva ciudad con una mirada integral, que fuera más allá del daño del terremoto mismo. Tuvimos la posibilidad de hacernos cargo de mejor manera de una serie de puntos -que antes eran tratados en forma independiente-, obteniendo una serie de beneficios impensados”, señala Tokman.

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Marcelo Tokman

Propuesta integral

El proyecto contempla también la densificación del centro y el peatonizar algunas calles. Los problemas por el desplazamiento de vehículos pesados fueron abordados con un cambio de los flujos de tránsito, evitando que los camiones pasen por la zona urbana. Entre las obras proyectadas se cuentan un puente para unir la Isla Orrego con la ciudad, un centro cultural, un cuartel de bomberos, la Plaza Señoret, un muelle de pescadores, una capitanía de puerto y un teatro municipal, entre otras.

En el tema energético se propone alumbrado público con tecnología fotovoltaica, uso de paneles solares en viviendas para calentar agua, uso del calor residual de la planta de celulosa para calefaccionar edificios públicos, y generación de biogás en el vertedero. Económicamente, el proyecto ambiciona convertir a Constitución en una ciudad que genere oportunidades, que se potencie como destino turístico atractivo y que se convierta en cluster maderero. Tokman explica que la realidad industrial de Constitución -que cuenta con el segundo vivero más grande de Latinoamérica, una planta de celulosa, aserradero, e instalaciones forestales de diversa índole- invitan a la creación de un museo interactivo y al desarrollo de un turismo cultural asociado a este punto. Destaca, asimismo, la importancia de crear la infraestructura e instancias necesarias para formar y educar a los chilenos en cuanto a la seguridad ante tsunamis, rescatando así la experiencia vivida.

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Entre las decenas de proposiciones que incorpora el Plan Maestro está la realización del Parque Fluvial Maule, un parque inundable de 7 kilómetros en el borde costero que cuenta con ciclovías, áreas deportivas (con cancha sintética), locales comerciales y bosque de mitigación, entre otros. Todo ello rescatará el patrimonio natural, potenciará la actividad turística y resolverá los problemas de inundación y efectos de un tsunami (reduciría entre 23% y 28% la altura de inundación, y entre 34% y 41% la velocidad de la ola).

En vivienda se plantean diferentes tipologías para los distintos sectores de la ciudad, de entre 35 a 75 metros cuadrados de superficie ampliable.

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PRES Constitución generó así respuesta en 5 áreas: Infraestructura, Equipamiento y Espacios Públicos, Vivienda, Energía y Economía. Todas ellas impregnadas de un factor común: la sustentabilidad. El plan contempla, además, una propuesta de implementación futura.

Seguir avanzando Como empresa desarrolladora del proyecto y partícipe activo de la economía de la zona, Arauco no solo se ha comprometido monetariamente con el plan, sino que ha destinado una inversión importante para seguir disminuyendo los olores emanados de la planta; la construcción de un puerto seco para descargar y estacionar camiones; y para hacerse cargo del borde costero colindante con el fin de integrarlo a la ciudad.

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Con respecto a PRES Constitución, Charles Kimber destaca: “Este proyecto es, desde cierta perspectiva, la máxima expresión de Responsabilidad Social Empresarial. Da luces positivas y deja una serie de enseñanzas sobre cómo las empresas pueden aportar al desarrollo de las comunidades donde están insertas”. Por su parte, Marcelo Tokman señala: “Creemos que este es un proyecto pionero en Chile en términos de tratar de

incorporar defensa frente a tsunamis. Es pionero también en cuanto a la mirada integral del modelo, que por el nivel de ingresos de Chile debiera empezar a darse naturalmente. El trabajo sectorizado hace perder enormes oportunidades de generar sinergias en distintos ámbitos que permita lograr más y mejores resultados con los mismos recursos”. El profesional agrega que entre los desafíos futuros como sociedad está el lograr implementar esta mirada no tradicional de trabajo y coordinación de servicios a las políticas públicas, y el contemplar plazos de acción extraordinarios ante eventos inusuales como el sucedido. Hacia adelante, el Plan Maestro será estudiado por las autoridades correspondientes, que deberán resolver la forma de aprovechar e implementar este importante aporte.

Segundo lugar en encuesta La Segunda-Adimark: Empresas Copec consolida su liderazgo en respeto empresarial

Arauco inauguró oficina comercial en Shanghai El 31 de mayo, y con la presencia del gerente general, Matías Domeyko, Arauco inauguró oficialmente su novena oficina comercial en el extranjero, ubicada en Shanghai. Hoy, además de sus oficinas en Chile, la empresa cuenta con sedes comerciales en Estados Unidos, México, Colombia, Perú, Brasil, Argentina, Europa y Australia. Ese mismo día, en su calidad de auspiciador Araucaria Platinum de Expo Shanghai 2010, la compañía participó en la inauguración de la semana de Chile, denominada “Chile, potencia alimentaria y Forestal”, evento en el cual fue protagonista en el Pabellón Chileno. Arauco tiene una relación comercial con China que suma 33 años y más de 500 clientes, siendo este país el principal mercado para la celulosa y teniendo por destino Asia el 40% de las ventas totales de la compañía, con amplia diversificación de productos. La apertura de esta oficina es reflejo de la maduración de las relaciones comerciales y de las expectativas de crecimiento que tiene la empresa en China y Asia en general.

Desde que se inició esta encuesta, que mide el respeto de sus pares, es decir, de los más altos ejecutivos y empresarios del país, Empresas Copec ha estado en los primeros lugares. Este año 2010 ocupa el 2º lugar en el ranking general. No solo alcanzar la meta, sino ser consistente en ella, es el gran logro que Empresas Copec puede mostrar con orgullo, según reflejan los resultados de la reciente encuesta realizada por La Segunda-Adimark. Este ranking, denominado Las Empresas más Respetadas de Chile, se aplica anualmente desde 1995 y mide características como seriedad y solvencia, clima laboral, satisfacción de los clientes, o respeto al medio ambiente, entre otras. Y los jueces son nada menos que sus pares, es decir los más altos ejecutivos y empresarios del país. De los atributos medidos, EC obtuvo el primer lugar en seriedad y solvencia, y el segundo en satisfacción del cliente, probidad y transparencia y en atracción de los mejores profesionales para trabajar en ella. También obtuvo un honroso tercer lugar en asistencia social, incluyendo su aporte con ocasión del reciente terremoto, así como en el respeto al medio ambiente. Todo ello le permitió ubicarse en el segundo lugar del ranking general.

A cargo de la oficina de Shanghai se encontrará el ingeniero José Miguel Barros, quien se desempeñó los últimos cinco años en la oficina de Arauco en Holanda.

Arco Alimentos en SIAL París 2010

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El producto Tarta Frutos del Bosque, elaborado por Arco Alimentos, fue seleccionado por la revista Mundo Retail para representar a Chile en la SIAL de París 2010, en la categoría Congelados Dulces. La SIAL de París, que se realizará este año entre el 17 y 21 de octubre, es una de las ferias de alimentación más importantes del mundo y reúne cada dos años a miles de expositores de más de 100 países con los mejores y más novedosos productos que se comercializan a nivel global. El premio “SIAL de Oro” es la máxima distinción a la que puede acceder un producto dentro de la categoría que representa.

el calor de los

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Chilenos

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Abastible se desplaza de cordillera a mar, alcanzando todos los rincones de nuestro territorio para llevar su carga de calor y energía. Aporta así en forma directa tanto a la calidad de vida de los hogares chilenos como al desarrollo de la industria. Para ello pone a disposición de sus clientes los últimos avances tecnológicos, asumiendo las necesarias inversiones en infraestructura, gestión y logística que le permiten entregar el servicio que le caracteriza.

Atakama Labs

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cuando el negocio es un juego

Atakama Labs desarrolla videojuegos que invitan a millones de personas a interactuar a través de Facebook, iPad o iPhone en el mundo entero. Se trata de la primera iniciativa apoyada por el Fondo de Inversión Privado Copec-UC. Incursiona así en una industria que crece a ritmo acelerado.

El Fondo Copec-UC puso sus ojos en estos dos emprendedores argentinos, que habían demostrado sus capacidades de creación de nuevos negocios en el mercado con la empresa Wanako Games, creada en 2002 junto a Wenceslao Casares y vendida a comienzos de 2007 a Vivendi Games, un gigante de la industria, por US$ 10 millones.

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y originales no es nuevo. A través de sus empresas ha logrado concretar una variada serie de proyectos que han contribuido al desarrollo del país. Hoy lo ha hecho a través del Fondo de Inversión Privado Copec-Universidad Católica, un fondo de capital de riesgo con el que está apuntando, entre otras, a la industria de los videojuegos, al apoyar el nacimiento de una nueva empresa, cuyos fundadores fueron seleccionados por Endeavour como emprendedores de alto impacto en el panel de selección internacional realizado en diciembre de 2009

en Chile. Se trata de Tiburcio de la Carcova y Esteban Sosnik, fundadores de Atakama Labs, dedicada al desarrollo, edición y operación de juegos sociales de interacción en línea para plataformas como Facebook, iphone y ipad.

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Para Empresas Copec, invertir en apuestas novedosas, osadas

Con este nuevo emprendimiento, Sosnik y De la Carcova aspiran a un proyecto mucho más ambicioso, en el que participan de toda la cadena de producción, creando, editando, vendiendo y distribuyendo sus productos. Su apuesta recibió el apoyo que necesitaban en Chile. “Se apuntó a una industria que está en plena transformación y crecimiento y eso crea grandes oportunidades de negocios”, destaca Sosnik. Atakama Labs recaudó financiamiento de capitales privados, que incluyen dos fondos de inversión, Copec-UC y Austral Capital, con 50% de la compañía, y la participación, como accionista minoritario, de Wenceslao Casares a través de Meck Ltda. “Los fondos han invertido dos millones de dólares –con opción de otros dos- vía capitalización. Ambos tienen representación en el directorio y ciertas preferencias como accionistas, como es común en la industria de venture capital”, detalla Sosnik. Enrique Pizarro, gerente del Fondo de Inversión Privado Copec-UC, explica cómo Atakama Labs se convirtió en el primer proyecto al que dan apoyo. “Nuestro análisis comprende tres aristas: el componente humano en cuanto a calidad profesional y personal del equipo, el emprendimiento en sí, y la rentabilidad potencial. Este proyecto cumplía con las tres. Además de ser una industria atractiva, lo escogimos ante todo por la experiencia que sus creadores tenían en ella, no solo por conocerla y trabajarla, sino por haber pasado por el proceso de impulsar una empresa exitosa y luego venderla. De la Carcova y Sosnik identificaron tempranamente un importante cambio de paradigma dentro de la industria, en cuanto a la nueva forma interactiva de jugar. Fueron capaces de visualizar eso y verlo como una oportunidad”. Entre las razones de ubicarse en Chile, Sosnik señala: “Por sobre todo, un excelente ambiente de negocios y una economía estable y sólida. Por otra parte, hay apoyo del gobierno; en nuestro caso, a través de los fondos de inversión que tienen apoyo de Corfo y acceso a capital de riesgo, lo que no ocurre en otros países de América Latina”.

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Esteban Sosnik

Industria en movimiento Los empresarios, que con Wanako Games habían desarrollado juegos para consolas, hoy con Atakama se centran en juegos para plataformas sociales. Según explica Sosnik, es la categoría que más está creciendo de la industria mediante el modelo de negocios free-to-play. “Nuestro mayor foco está hoy en las plataformas de Facebook y iPhone. En Facebook hay 200 millones de personas jugando todos los días, en iPhone hay más de 60 millones de usuarios comprando aplicaciones (de las cuales el 70% son juegos). Todos ellos son nuestro público objetivo, que está aumentando a una tasa de más del 50% anual”, señala. Por su parte, Pizarro destaca que “se trata de una industria atractiva que crece a tasas muy interesantes. Hoy alcanza comparativamente a la del cine, e incluso se proyecta más grande aún. Cuando una industria crece así de rápido se abren nuevas y diversas oportunidades”. “La nuestra se caracteriza por ser hit-driven, lo que quiere decir que pocos juegos ganan mucho y muchos ganan poco. De todos los juegos que salen, solo a unos pocos les va realmente bien. Hacer un hit es un tremendo desafío y hacer hits consecutivamente (dado que los juegos tienen un ciclo de vida) es uno aún mayor”, señala Sosnik, subrayando que “nuestra estrategia de ventas es hacer juegos de alta calidad, lo que significa, en nuestra categoría, competir de igual a igual con los más importantes del mundo”. Para potenciar la producción y el impacto comercial, junto con instalar las oficinas en Santiago a cargo de De la Carcova, se optó por abrir una oficina en San Francisco para estar inmersos en Silicon Valley, donde Esteban Sosnik se encarga de desarrollar contactos, estudiar alianzas, establecer relación con posibles clientes y comercializar los productos.

Jugando en serio En las oficinas de Atacama Labs, en calle Las Hualtatas, Vitacura, el nuevo equipo no se despega de sus pantallas. Su primer producto es uno de los últimos juegos en llegar al mercado de los iPhone. Se llama Freaking Inkies y consiste en disparar pintura en la combinación correcta de colores para eliminar a los “inkies”. En agosto lanzan al mercado “Terranova”, un juego con temática ecológica para Facebook. Trabajan además en el desarrollo de un juego con elementos educativos, que esperan lanzar en los próximos meses; y están terminando otro para la plataforma iPhone/iPad llamado “Today I Die Again”. “Todos invitan a interactuar y relacionarse con otras personas de la red en forma cooperativa y no antagónica”, según explica De la Carcova. Se trata mayormente de juegos para un amplio grupo objetivo, concentrado mayormente entre los 25 y 45 años. De la Carcova reconoce la dificultad de encontrar personal altamente calificado en el tema en nuestro país, y subraya el logro obtenido al haber conformado en 6 meses un equipo de 15 profesionales que no se conocía, con poca experiencia previa en videojuegos (salvo en algunos casos), y que sin embargo “hoy tienen entre manos juegos y tecnología de primer nivel mundial”.

Por ahora, sus creadores están abocados a desarrollar la empresa. Su meta a corto plazo es cauta: ”lanzar los primeros juegos y tener éxito con ellos”. A largo plazo, es ambiciosa y optimista: “crear una empresa de alto impacto a nivel mundial en la industria de videojuegos”, dice Sosnik. Agrega que “el negocio tiene potencial para facturar, en el mediano plazo, varios millones de dólares anuales”. De la Carcova destaca, además, la importancia de crear “productos de alto impacto en Estados Unidos y Europa, que generen mucho valor en términos de propiedad intelectual”. Estas expectativas se sostienen sobre la base de las ventajas competitivas de Atakama Labs, que detalla Sosnik: “Tener un sano balance; pertenecer a una industria muy atractiva (hay mercado); y tener management con experiencia en este rubro y en la creación de start-ups. Esto nos permite tener una visión a largo plazo y poder invertir en el futuro”.

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Tiburcio de la Carcova y equipo creativo

Unión de dos grandes: San José y SPK

una decisión con

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mirada de futuro

La fusión de SouthPacific Korp y Pesquera San José representa un trascendental paso adelante en la decisión estratégica de proyectar las compañías a largo plazo en la industria pesquera.

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SPK realiza actividades de pesca industrial en la zona centrosur del país y tiene plantas elaboradoras de harina y aceite de pescado, conservas y congelados en la ciudad de Coronel. Por su parte, San José realiza sus actividades pesqueras en la zona comprendida entre las regiones III y X, y tiene plantas para procesar la pesca en las ciudades de Coquimbo, Coronel y Talcahuano, y cultivos de choritos en Puerto Montt.

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Luego de un cuidadoso análisis y muchas conversaciones entre las partes, la idea de fusionar dos grandes de la industria pesquera nacional fue materializada. El 20 de julio fue comunicado a la Superintendencia de Valores y Seguros el Hecho Esencial que informa del acuerdo suscrito entre Sociedad Pesquera Coloso S.A. (Coloso) y Pesquera Iquique Guanaye S.A. (Igemar) para que sus respectivas filiales, Pesquera San José S.A. y South Pacific Korp S.A. (SPK) se fusionen en una nueva sociedad. La primera matriz se quedó con el 40% de las acciones y la segunda con el 60%. El ingeniero civil Joaquín Cruz es el gerente general de la nueva compañía, cuyo nombre aún no ha sido definido.

La fusión de las dos compañías permitirá optimizar sus operaciones pesqueras. La decisión es el punto cúlmine en la visión estratégica de permanecer en el largo plazo en el negocio pesquero de manera innovadora y a través de un mayor aprovechamiento del recurso para el consumo humano directo. Este gran hito abre las puertas a nuevas oportunidades en el sector.

Agregando valor

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El énfasis en el uso de la materia prima en productos de mayor valor agregado se remonta al año 2008, durante el cual SPK inauguró un nuevo complejo industrial en la Ciudad de Coronel, incorporando una línea de congelados. Simultáneamente reforzó la operación de la flota con un nuevo y moderno barco pesquero, el Vesterveg, que garantiza una óptima conservación de la pesca para aplicaciones de consumo humano. Se trabajó con fuerza en la imagen de la marca Colorado y se desarrollaron nuevos procesos para mejorar las características organolépticas de las conservas. El más reciente de los proyectos llevados a cabo en la línea de productos de mayor valor agregado lo constituye Golden Omega, empresa coligada a SPK, que en base a un proceso inédito a nivel nacional busca extraer concentrados de Omega 3 para el mercado de los nutracéuticos, lo que permitirá mejorar la calidad de vida de las personas. Este proyecto se encuentra en construcción en la ciudad de Arica y significará un polo de desarrollo para la región.

La nueva empresa que nace a partir de la fusión entre SPK y San José permite aprovechar oportunidades antes distantes. El terremoto y maremoto de febrero pasado aceleraron un paso que se hacía necesario en el escenario actual, de poca disponibilidad de recursos, especialmente jurel. Al complementar la operación con Pesquera San José, la reconstrucción de infraestructura productiva podrá llevarse a cabo con una mayor eficiencia. El convencimiento absoluto sobre la existencia de grandes oportunidades para el sector llevó a la rápida decisión de fusionar ambas empresas. Según explica el gerente general de SPK, Joaquín Cruz, el interés de la empresa por proyectarse en el sector es claro “e implica asumir que la pesca es cíclica, adaptarse a los tiempos buenos y a los malos y buscar las fórmulas para enfrentar estos últimos de la mejor manera”. El ejecutivo agrega que “cuando una compañía tiene esa visión, lo que debe hacer es evolucionar, modificar su forma de trabajo, estar dispuesta a jugarse por algo nuevo y buscar mayor valor para sus productos”. En la visión del ejecutivo, la unión con San José, de todas las opciones posibles, es la que mejor se complementa con las fortalezas y visión de SPK, ya que Pesquera San José es una compañía de excelencia, con un gran desarrollo de productos. Estos la han llevado a liderar el mercado nacional de conservas con su potente marca “San José”, que a partir de hoy se fortalece aún más con la marca “Colorado” de SPK, además de mantener una fuerte presencia en más de 50 países de los cinco continentes.

Escala y diversificación Otra de las ventajas de esta empresa, asegura Cruz, la constituye su diversificación hacia el cultivo de choritos en la Región de los Lagos, destinándolos tanto al mercado nacional como a las exportaciones, en diversos formatos de congelados y conservas. También destaca la infraestructura productiva que mantienen en la Región de Coquimbo y que, junto a los permisos de pesca existentes en dicha región, asegura un suministro más estable de materia prima para las diversas líneas de negocios con que cuenta la nueva empresa fusionada. Otro punto notable lo otorga la flota pesquera que, junto a la de SPK, se convierte en una de las más eficaces de la industria, con trece modernos barcos de distintos calados y características destinados en un 80% a consumo humano, y capaz de adaptarse adecuadamente a las condiciones de pesca actuales. La nueva compañía, debido a la escala de operación que alcanza, podrá lograr mayor eficiencia operacional, al triplicar en ventas el tamaño de SPK.

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Ya se está llevando a cabo el apasionante proceso de integrar dos culturas organizacionales en una nueva empresa que contará con 1.350 colaboradores. Armonizar procesos, unificar la administración, diseñar el organigrama, son algunas de las tareas prioritarias. En forma paralela se están delineando definiciones estratégicas que permitirán impulsar los nuevos proyectos que se encuentran en estudio y que sin duda permitirán una mayor diversificación y una permanencia en el largo plazo, generando estabilidad para el sector.

Arauco invertirá en nuevas plantas de paneles La filial Arauco presentó un Estudio de Impacto Ambiental (EIA) para la construcción de una nueva planta de paneles MDP en la localidad de Teno, Región del Maule. Esta nueva instalación contará con una capacidad de producción de 300 mil m3 al año de tableros de partículas de densidad media, fabricados a partir de madera y astillas provenientes de predios forestales de la región y sus alrededores. Esta iniciativa involucra una inversión cercana a US$ 110 millones y se espera que su construcción comience a fines del año 2010. Adicionalmente, este proyecto considera una planta térmica de generación de energía eléctrica a partir de biomasa, que permitirá reducir los gases de efecto invernadero generados con el uso de combustibles fósiles.

Premio Programa Empresa Competitiva para Sonacol La Sociedad Nacional de Oleoductos S.A., Sonacol, fue reconocida por la Mutual de Seguridad de la Cámara Chilena de la Construcción con el primer lugar a nivel nacional en el Programa Empresa Competitiva (PEC), Actividad de Transporte. El galardón fue recibido por Roberto Hetz Vorpahl, Gerente General de Sonacol, de manos de José Molina Armas, Presidente del Directorio de Mutual de Seguridad, y de Lucy Marabolí, Superintendente de Seguridad Social.

Asimismo, la compañía ingresó una Declaración de Impacto Ambiental (DIA) para la construcción y operación de una planta de paneles de madera contrachapada en la comuna de Mariquina. La nueva instalación tendrá una capacidad de producción de 350 mil m3 al año y requerirá de una inversión de US$ 105 millones. La construcción de la Planta de Terciados San José, cuyo inicio se estima en enero de 2011, tendrá una duración aproximada de 22 meses.

Este programa tiene como propósito incrementar las ventajas competitivas de las organizaciones a través de un efectivo control de sus riesgos operacionales. Asimismo, permite identificar y priorizar las acciones que en materia de prevención de riesgo deben desarrollarse para dar continuidad a las actividades de la organización.

Reapertura del Aserradero Horcones II Con la presencia del Seremi del Trabajo, autoridades locales y ejecutivos de la compañía, se realizó el 2 de julio la reapertura oficial del Aserradero Horcones II, ubicado en la comuna de Arauco, en la Región del Biobío. El reinicio de las operaciones de esta instalación industrial constituye un aporte a la creación de empleo estable en una zona especialmente golpeada por el terremoto y maremoto del pasado 27 de febrero.

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Esta unidad productiva se encontraba cerrada desde diciembre del año pasado, producto de la crisis que afectaba al sector. La capacidad de producción mensual en régimen de Horcones II será de 14.500 m3 de madera verde, siendo los principales destinos de su producción el mercado nacional, Medio Oriente, Asia y Centroamérica.

Copec inicia producción de biocombustibles La filial Copec, en conjunto con la Universidad de La Frontera, inauguró, en la ciudad de Temuco, una planta piloto para producir biodiésel a partir de aceite de raps. Esta iniciativa cuenta con el apoyo de Fondef y permitirá realizar los estudios necesarios para la construcción de una biorrefinería con capacidad para producir 2,5 millones de toneladas anuales de biodiésel. El proyecto demandaría una inversión cercana a los US$ 20 millones y podría abastecer al 100% de la demanda específica de este producto en la zona sur del país.

Alex Alves, ejecutivo de Arauco Brasil

con la camiseta de Chile

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con nombre y apellido

El Subgerente de Operaciones del proyecto de ampliación de la planta Jaguariaiva de Arauco es brasilero, pero ha hecho suya la cultura, los valores y la forma de trabajo de la compañía chilena.

Reconocido por sus competencias técnicas y su capacidad de liderazgo, afirma que predicar con el ejemplo “no es la mejor forma de liderar, sino la única”. Y a él le ha dado resultados.

El año 2005, Forestal Arauco se encontraba en pleno proceso de profundización de su presencia internacional al ingresar al mercado de Brasil. Ese año, la compañía compró la planta de MDF Placas do Paraná “y con ella a Alex... es decir, el trabajo de Alex”. En perfecto “portuñol”, el nuevo Subgerente de Operaciones de la Línea 2 de la planta Jaguariaiva describe así cómo llegó a la empresa. Alex Ferreira Alves tiene 40 años y es ingeniero eléctrico. Después de haber trabajado en proyectos de instalaciones eléctricas industriales, el año 2000 se incorporó a Placas do Paraná, sin sospechar que al poco tiempo terminaría siendo un pilar fundamental en el desarrollo de una compañía chilena. De nuestro país solo sabía que había nieve y buenos vinos. Después pudo conocer Santiago, Chillán, Los Angeles y Cholguán, y probar la comida criolla; de esta, lo que más disfruta son los pescados, como el congrio o la tilapia, acompañados de “una ensalada típica chilena, con palta salada, que es muy rica”, pues allá esta fruta se come con azúcar. En Arauco comenzó como supervisor de mantenimiento eléctrico, ascendiendo luego a los cargos de coordinador de mantención y gerente de planta. En todos ellos ha sido reconocido por sus capacidades profesionales y su compromiso con la compañía.

¿Cómo fue el tránsito desde puestos técnicos hacia cargos de gestión? Bueno, en la medida en que ya tienes la experiencia técnica debes empezar a buscar la gestión, definiendo indicadores para tu trabajo, fijándote metas y evaluando tus resultados. Así comencé, hasta que terminé gestionando la planta. Pero lo interesante es que no tenemos que gerenciar o gestionar solo números, sino también personas, que es más difícil.

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Los números los hacen las personas. Hay que tener indicadores claros, con objetivos y metas conocidas, entonces, ahí es donde tienes que involucrar a las personas, para poder alcanzar esos objetivos. No es simple y ese es el desafío: hacer gestión de números con personas. Esa es la clave del éxito.

con nombre y apellido

¿Cuál es la mayor diferencia?

¿Cómo se logra motivar a las personas a alcanzar los números? Día a día hay que hablar con ellas y estimularlas a hacer las cosas bien, porque podemos hacerlas bien o regular. Yo les digo que estamos trabajando en una empresa de alta performance, por lo tanto tenemos que trabajar con alta performance. Para motivar a las personas se necesita liderazgo; es fundamental liderarlas bien hacia el logro de los objetivos.

Liderar con el ejemplo De liderar equipos de trabajo sí que sabe, pues en el cargo que recientemente dejó tuvo a su cargo 280 personas, entre operadores, administrativos, gente del área de mantención, logística y otras. Jefes, compañeros y subalternos reconocen el liderazgo de Alex Alves, el que se funda no solo en sus competencias técnicas, sino también en su facilidad de comunicación y en su carácter afable y abierto.

En su caso ¿el liderazgo es algo connatural o lo ha trabajado?

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con nombre y apellido

Es nato y se trabaja. Además, todo resulta más fácil cuando se lidera con el ejemplo. Esa debe ser una meta en sí. Liderar con el ejemplo no es la mejor forma de ejercer el liderazgo, es la única. Es como en la familia: no puedes decirles a tus hijos que hagan algo si tú haces otra cosa. Un ejemplo claro es lo que ocurre con los elementos de protección individual; si el gerente los usa, todos los usan, y lo hacen porque ven que el jefe lo hace.

¿Qué espera de la gente que trabaja en sus equipos? Primero, que trabajen duro, que trabajen con ahínco, porque si hay entrega las cosas salen bien; si la empresa está bien y crece, las oportunidades aparecen para todos. Entonces, tenemos que trabajar en busca de buenos… de excelentes resultados. ¡Ah! Y valorando la salud y la seguridad personal, porque trabajamos en un ambiente agresivo, donde el riesgo de accidentes es grande.

¿Y qué es lo que más le molesta? Las personas negativas, esas que cuando tú defines una directriz, lo primero que dicen es ‘no, esto no va a resultar, en otra empresa lo intentaron y no resultó’. Si vamos a una batalla, tenemos que creer que somos capaces de ganarla, si no, lo más probable es que efectivamente la perdamos.

Entre dos culturas ¿Qué diferencias ha podido apreciar entre una empresa brasileña y una chilena? En Placas do Paraná teníamos una cultura de productividad, pero ligada a producción, concebida en términos de volumen: a mayor volumen de producción, menor costo fijo. Cuando Arauco compró la compañía, el concepto de productividad implicaba no solo producir más, sino también gastar menos, lo que significa mejorar la gestión. Esa fue una diferencia que noté desde el principio. Otra es que el chileno es más directo, son menos políticos, menos diplomáticos, van directo al punto.

El estilo Arauco Como responsable del proyecto de ampliación de la planta de Jaguariaiva, Alves debe cumplir varias metas, algunas definidas por la empresa y otras sencillamente impuestas por él mismo. Una de estas últimas es llegar a la máxima capacidad de producción -500 mil metros cúbicos al año- en un plazo de siete meses. Se le ve entusiasmado con este desafío, “que involucra mucho dinero y muchos años de trabajo, y en el que debo preocuparme de que todo funcione con la calidad esperada, con los volúmenes esperados y con las variables esperadas… sí, es un gran desafío”, asegura. A su confianza en sí mismo y en el proyecto, contribuye la visión que tiene de la empresa donde trabaja. “Arauco es una compañía que piensa en la sustentabilidad. No es una empresa que esté en el mercado solo para hacer dinero, invertir, comprar Placas do Paraná, estar tres años y después vender más caro e irse. El negocio de Arauco es la madera, agregar valor a su producto y desarrollar el área industrial”. En este sentido, valora la estructura que la compañía ha diseñado para la implementación de la Línea 2 de Jaguariaiva. Alex explica que él, como jefe de planta, “salgo del cargo que tenía y quedo full time para acompañar o supervisar a las

personas de ingeniería y tener la certeza de que las soluciones que se adopten sean buenas para el futuro y para hacer la línea más competitiva. Normalmente las compañías no trabajan así”.

¿Cómo lo hacen las demás? Tienen una persona que ve solamente la operación futura. Después de que está instalada entregan la planta y ahí se encuentran con problemas y ahí no saben si las decisiones fueron las correctas para la sustentabilidad, para los costos de operación, para la competitividad. No, Arauco no lo hace así y me eligió a mí como la persona para mirar la operación desde ya. Es una estrategia agresiva el poner a una persona para acompañar el proceso desde el principio, pero Arauco sabe lo que hace y esta estrategia es el camino para obtener en siete meses la capacidad máxima de producción. En abril de 2012, la Línea 2 estará en plena operación y Alex Alves volverá a su antiguo puesto. Allí abordará nuevos retos y liderará nuevos proyectos, ya que la compañía tiene intenciones de crecer en Brasil. Así se ve él en dos y en diez años más, “trabajando en Arauco, venciendo desafíos y creciendo profesionalmente”.

ENTRE LAS PIPOCAS Y LA VERDEAMARELHA Jaguariaiva es un municipio del estado de Paraná, en el sur de Brasil. En esta tranquila localidad de 35 mil habitantes vive Alex Alves –tocayo de un destacado futbolista de ese país- junto a su esposa Cristiane y a sus hijos Daniel (14), Pedro (10) y Ana Luiza (6). Ambos padres trabajan todo el día, así que los fines de semana están dedicados a los niños, siendo los paseos a la ciudad de Ponta Grossa una de sus actividades favoritas, pues allí pueden disfrutar del cine, centros comerciales y otras entretenciones. Cuando están en casa, el papá y los dos hijos mayores desenfundan guitarras y batería para tocar música popular brasilera y algo de rock nacional. Alex sólo entra a la cocina si es necesario preparar huevos o pipocas –nuestras populares cabritas o palomitas de maíz-, acompañamiento imprescindible para las tardes de Metrópoli familiar. En la mesa, nada sofisticado: le gusta el arroz, los porotos y un buen bife de picanha (carne de vacuno) con ensaladas. Aunque brasileños y fútbol suelen ser una sola cosa, declara no ser fanático, aunque asegura que “siempre acompaño a mi equipo que es el Vasco da Gama, y al seleccionado nacional... y me gusta mucho jugar el fútbol”. Sobre el desempeño de la verdeamarelha en el Mundial, tiene una opinión clara y sabe a quién culpar de que el desempeño no fuera “tan bueno. No podía ir bien, pues el técnico Dunga nunca tuvo experiencia en esta función. Sería un desastre para la categoría de técnicos si el seleccionado de Brasil fuese campeón del mundo con Dunga”, sentencia.

con nombre y apellido

Yo creo que es necesario un mix de ambas cosas, pero el que es más directo conoce las causas de los problemas más fácilmente y llega a los resultados más rápido.

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¿Y qué es mejor a la hora de hacer negocios?

resultados

a marzo de 2010 El incremento en el margen bruto de la compañía es consecuencia básicamente del mejor desempeño del sector forestal, que durante los primeros meses del año 2009 se vio fuertemente afectado por la crisis global, siendo impactado por caídas en los precios y volúmenes en la mayoría de sus líneas de negocio. Estas tendencias comenzaron a revertirse alrededor de mayo del 2009, especialmente en el caso de la celulosa, donde una sostenida demanda proveniente de China ha impulsado los precios al alza. La utilidad consolidada a marzo de 2010, neta de participaciones minoritarias, alcanzó a MMUS$ 130, cifra superior en 61,3% respecto al resultado registrado a marzo de 2009. La ganancia bruta de la compañía aumentó un 46,5%, alcanzando los MMUS$ 498. Esta fue aportada principalmente por las filiales Celulosa Arauco y Constitución S.A., por MMUS$ 293; Compañía de Petróleos de Chile COPEC S.A. por MMUS$ 164; Abastecedora de Combustibles S.A. por MMUS$ 29; Sonacol S.A. por MMUS$ 9 e Igemar por MMUS$ 3. El incremento en el margen bruto de la compañía es consecuencia básicamente del mejor desempeño del sector forestal, que durante los primeros meses del año 2009 se vio fuertemente afectado por la crisis global, siendo impactado por caídas en los precios y volúmenes en la mayoría de sus líneas de negocio. Estas tendencias comenzaron a revertirse alrededor de mayo del 2009, especialmente en el caso de la celulosa, donde una sostenida demanda proveniente de China ha impulsado los precios al alza.

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a fin de cuentas

Los efectos de esta recuperación en la demanda, sin embargo, fueron compensados en parte, en el caso de la celulosa, por menores volúmenes de venta, como consecuencia de la paralización de actividades productivas causada por el terremoto que afectó a la zona centro-sur de Chile el 27 de febrero pasado. Esta interrupción impactó especialmente a los sectores forestal y pesquero. En el sector combustibles, en tanto, también se anotan menores volúmenes vendidos. Ellos resultan, por una parte, de la menor demanda industrial que se ha registrado en el país como consecuencia del terremoto y, por otra, de una menor demanda de las generadoras eléctricas. Esta baja, sin embargo, es compensada por mejores márgenes. Adicionalmente, los resultados medidos en dólares aumentan debido al menor tipo de cambio registrado en los primeros meses de este año, en comparación al primer trimestre del 2009. Desde el punto de vista no operacional, en tanto, se observó un resultado desfavorable por diferencias de cambio, asociado principalmente al valor en dólares de las colocaciones financieras y otros activos nominados en pesos, euros y reales.

Resultados consolidados de las principales empresas filiales y coligadas Sector forestal Celulosa Arauco y Constitución Durante el período, Celulosa Arauco y Constitución alcanzó una utilidad de MMUS$ 62. Esta se compara favorablemente con los MMUS$ 14 registrados en el período anterior. La diferencia se explica fundamentalmente por un aumento de MMUS$ 117 en la ganancia bruta, que alcanzó a MMUS$ 293. Ello se compensa en parte por mayores costos y gastos, gastos financieros más elevados y por una diferencia de cambio más desfavorable. En términos operacionales, la mayor utilidad se explica fundamentalmente por márgenes más altos en el negocio de celulosa, donde se registran precios promedio mayores en 49,2%, lo que fue compensado en parte por una caída de 25,9% en volúmenes de venta. Esta última se origina en la interrupción de actividades productivas a consecuencia del terremoto de febrero pasado. El alza en precios, en tanto, se origina en el comportamiento de los mercados desde mayo del año 2009, período en que la demanda de celulosa ha mostrado una franca recuperación, impulsada en especial por el mercado chino. Los ingresos asociados a paneles, en tanto, aumentaron un 44,5% producto de un alza de 40,2% en volúmenes. Los precios, por su parte, han mostrado un fuerte repunte desde mediados del año pasado, aunque el promedio para el trimestre se encuentra en niveles similares al de los primeros meses del año anterior. En el caso de la madera aserrada, los ingresos aumentaron un 13,2%, como consecuencia de mayores volúmenes y precios.

Sector combustibles Copec En el período, la filial Compañía de Petróleos de Chile Copec registró una utilidad de MM$ 32.474, que se compara con los­ MM$ 22.126 registrados el año 2009. Esto se explica básicamente por una mayor ganancia bruta, a la que se suman menores costos y gastos. A ello se agrega una diferencia de cambio más favorable.

El resultado operacional registró un alza de MM$ 19.055, resultante en parte de volúmenes de importación adicionales que debieron comprometerse para garantizar el suministro energético del país en un contexto de para de las refinerías, así como de la valorización de existencias. Las ventas físicas de combustibles, por su parte, presentan una caída de 16,2%. Esta última es producto de la baja en la demanda del canal industrial, como consecuencia de la caída en actividad provocada por el terremoto de del 27 de febrero pasado. A ello se agrega una menor demanda de las generadoras eléctricas, producto de la disponibilidad de gas natural licuado y de la entrada en operación de centrales térmicas a carbón. Ello ha sido compensado en parte por el crecimiento registrado en el canal concesionarios, en especial en las gasolinas. Todo lo anterior llevó a que la participación de mercado descienda desde 64,7% a 61,2%. Sonacol El resultado de Sonacol alcanzó a MM$ 3.258, lo que representa un descenso de MM$ 1.433 respecto al año anterior. La caída se debe fundamentalmente a una baja en el resultado operacional y a diferencias de cambio menos favorables. Los volúmenes transportados por oleoductos cayeron un 10,4%, en consistencia con la menor demanda por combustibles líquidos. Abastible Durante el período, Abastible alcanzó una utilidad de MM$ 5.321, lo que representa una disminución de MM$ 2.720. Esto se explica fundamentalmente por un menor resultado operacional (EBIT), originado en menores volúmenes, compensados en parte por mayores márgenes unitarios. A ello se agregan cargos extraordinarios por concepto de daños por el terremoto y mayores gastos financieros. En el período, la empresa vendió 76 mil toneladas de gas licuado, cifra inferior en un 6,2% a la del año 2009, llevando su participación de mercado a 34,1%. Si bien los volúmenes en el canal envasado aumentaron, las ventas a granel caen por una menor demanda de clientes industriales en su uso como sustituto del gas natural. Metrogas Metrogas registró una utilidad de MM$ 379, que se compara desfavorablemente con los MM$ 7.416 anotados en el año 2009. La diferencia se explica principalmente por un menor resultado no operacional, habiéndose registrado durante el primer trimestre de 2009 algunos ingresos por una sola vez provenientes de la regularización de saldos con terceros originados en los episodios de cortes de

Mar-10

Mar-09

Ingresos ordinarios Costo de ventas Gastos administración, distribución y marketing EBIT Otros ingresos Otros costos y gastos Costos financieros Ingresos financieros Participación en ganancias neg. asociados y conjuntos Diferencias de cambio Otros resultados Impuestos

2.708 (2.210) (259) 239 36 (49) (57) 13 5 (28) 0 (26)

2.270 (1.930) (245) 96 21 (6) (44) 29 10 (3) 0 (18)

134 130 4

85 81 5

Resultado Resultado atribuible a controladores Resultado atribuible a minoritarios

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Millones de dólares

a fin de cuentas

EMPRESAS COPEC ESTADO DE RESULTADOS CONSOLIDADO

EMPRESAS COPEC BALANCE CONSOLIDADO Millones de dólares

Mar-10

Mar-09

Total activos Pasivo exigible Interés minoritario Patrimonio

15.478 6.271 258 8.949

15.580 6.371 263 8.945

gas argentino, además de efectos positivos por la caída de la UF. En términos operacionales, en tanto, se observa un alza de 186% en el margen bruto. Las ventas físicas muestran un aumento de 137,3%, asociado a la disponibilidad de GNL a partir de la entrada en operación del terminal en Quintero, que ha permitido volver a abastecer a clientes industriales.

Sector pesquero Pesquera Iquique-Guanaye (consolidado) Durante el período, Igemar registró una pérdida de MMUS$ 0,1, que se compara con la pérdida de MMUS$ 0,9 anotada a marzo de 2009. La caída operacional, consecuencia fundamentalmente de la paralización de actividades productivas debido a los daños provocados por el terremoto de febrero pasado, fue compensada en parte por un mejor resultado en asociadas, proveniente de Corpesca. En términos operacionales, la pérdida alcanza a MMUS$ 0,2, que se compara con una utilidad de MMUS$ 0,9 registrada durante ejercicio anterior. Las ventas físicas de harina alcanzaron las 3 mil toneladas, cantidad inferior en un 51,8% a la del período anterior. En tanto, las ventas físicas de aceite de pescado alcanzaron las 0,2 mil toneladas, un 76,6% menos que el año pasado, mientras que se comercializaron 168 mil cajas de conservas, un 37,1% menos que en el período anterior. Por su parte, las ventas de congelados alcanzaron las 2,4 mil toneladas, 16,9% más que en el periodo anterior. Por su parte, la pesca procesada llegó a las 39 mil toneladas, lo que representa una caída de 63,3%. Todas estas bajas resultan de la suspensión total de actividades que se debió llevar a cabo durante el mes de marzo. En términos de precios, la harina y el aceite presentan alzas de 81% y 10%, respectivamente. Tanto los precios de las conservas como los congelados registran niveles inferiores, con caídas de 9% y 2%. Corpesca El resultado correspondiente al período fue una utilidad de MMUS$ 8,4, cifra que se compara con una pérdida de MMUS$ 2,8 en el periodo anterior.

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a fin de cuentas

A nivel operacional, la empresa registró un alza de MMUS$ 14,5, como consecuencia de precios superiores en 57% y 37% para la

harina y el aceite, respectivamente. Los volúmenes de harina, en tanto, mostraron una disminución de 27% con respecto al período 2009, pero las ventas de aceite registraron un incremento del 330%. La pesca a proceso, por su parte, cayó en 3%.

Otras inversiones Eléctrica Guacolda Guacolda alcanzó una utilidad de MMUS$ 13,6, valor superior a los MMUS$ 5,1 registrados en el año 2009. El margen bruto alcanza a MMUS$ 28,6, cifra superior en MMUS$ 21,7 a la del periodo anterior. Destaca un aumento de 31,2% en las ventas de energía, como consecuencia de la entrada en operación de la Unidad 3 durante 2009, y de la Unidad 4 a partir de marzo del presente año. Con ello también se registra una caída en las compras a terceros. En el resultado no operacional, en tanto, se presentan resultados más desfavorables en diferencia de cambio y gastos financieros, estos últimos también asociados a la puesta en marcha de las nuevas unidades.

Balance Al 31 de marzo de 2010, los activos corrientes consolidados aumentaron en un 1,7% en relación a los existentes al 31 de diciembre de 2009. En esta variación destacan principalmente el aumento en deudores comerciales, compensado parcialmente por una disminución en efectivo y equivalentes al efectivo. Esta última resulta básicamente de una reducción de deuda y del efecto de la apreciación del dólar estadounidense sobre los saldos mantenidos en pesos, reales y euros. Los activos no corrientes al 31 de marzo de 2010 son inferiores en un 1,4% a los registrados al cierre del ejercicio 2009. La caída se asocia fundamentalmente a la cuenta propiedad, planta y equipos, donde se registra una baja por los efectos del terremoto, en particular en el sector forestal, y del alza en el tipo de cambio sobre las cifras del sector combustibles. Los pasivos corrientes disminuyeron en un 5,4%, producto de una disminución en la cuenta otros pasivos no financieros corrientes. Por su parte, los pasivos no corrientes cayeron en 0,3%, básicamente por la menor valorización en dólares de las colocaciones de bonos realizadas por la matriz Empresas Copec S.A en diciembre pasado. Con todo, el patrimonio de la Compañía cerró en un nivel muy similar al de diciembre 2009. El aumento en las utilidades retenidas generado por el resultado del trimestre fue compensado por una caída en otras reservas, producto de la menor valorización de las filiales nominadas en pesos, como consecuencia del alza del tipo de cambio.

Revista periodística editada por: Empresas Copec S.A. El Golf 150, Piso 17. Las Condes Teléfono: 461 7000 Representante legal: Eduardo Navarro Beltrán Director: Rodrigo Huidobro Alvarado Editora: Barbara Brain Fick Periodistas: Daniela Araneda Repossi Carolina Plá Roca Fotografía: Thomas Wedderwille Archivo de Empresas Copec Centro Documentación El Mercurio Bancos Fotográficos Pág 3. Portrait of an elderly farmer standing in a catle enclosure – Stockbyte. Pág 6. Última Esperanza Fiord, Glaciar Balmaceda– Workbook Stock, Crowd smiling–Taxi, imágenes pertenecientes a Getty Images Latam.

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