ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO EN MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE CONFECCIÓN DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS

CAROLINA LÓPEZ CALDERÓN MÓNICA MARÍA PUERTAS POSSO HECTOR DANIEL CASTAÑO PALACIO

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PEREIRA 2011

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ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO NETO OPERATIVO EN MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE CONFECCIÓN DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS

CAROLINA LÓPEZ CALDERÓN MÓNICA MARÍA PUERTAS POSSO HECTOR DANIEL CASTAÑO PALACIO

Tutora: Gloria Stella Salazar Yepes

UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS PEREIRA 2011

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TABLA DE CONTENIDO LISTADO DE ABREVIATURAS .............................................................................. 7 SINTESIS .............................................................................................................. 10 INTRODUCCIÓN .................................................................................................. 11 1. DESCRIPCION DEL ÁREA PROBLEMÁTICA ............................................... 12 1.1.

PROBLEMA: ............................................................................................ 12

1.2.

DELIMITACION DEL PROBLEMA ........................................................... 12

1.3 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA .......................................................... 13 2. OBJETIVOS.................................................................................................... 14 2.1 OBJETIVO GENERAL ................................................................................. 14 2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS: ....................................................................... 14 3. ANTECEDENTES ........................................................................................... 15 4. JUSTIFICACIÓN ............................................................................................. 18 5. REFERENTE TEÓRICO ................................................................................. 19 5.1 MARCO TEORICO ...................................................................................... 19 5.2 MARCO CONTEXTUAL ............................................................................... 30 5.3 MARCO LEGAL ........................................................................................... 35 6. DISEÑO METODOLOGICO ........................................................................... 38 6.1 METODOLOGIA .......................................................................................... 38 6.2 PROCESO Y RESULTADO DE LA INFORMACIÓN ................................... 38 6.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA................................................................... 39 7. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN .................................................................. 40 8. CONCLUSIONES .............................................................................................. 69 9. RECOMENDACIONES ..................................................................................... 73 BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................... 74 FUENTES BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................... 74 OTRAS FUENTES ............................................................................................. 74 OTRAS FUENTES DE PUBLICACION PERIODICA ......................................... 74 OTRAS DE INTERNET ...................................................................................... 75

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TABLA DE ILUSTRACIONES FIGURA 1. Administración de capital de trabajo ................................................ 19 FIGURA 2. Capital de trabajo ............................................................................ 21 FIGURA 3: Producción manufacturera Enero-Junio 2008/ Enero-Junio 2009 ... 32 TABLA 4. Empresas objeto de estudio.............................................................. 39 GRAFICA 5. Ventas netas anuales en miles de millones .................................. 40 GRAFICA 6. Activos totales en miles de millones ............................................. 42 GRAFICA 7. Herramientas técnicas .................................................................. 43 GRAFICA 8. Efectivo ......................................................................................... 44 GRAFICA 9. Inventario ...................................................................................... 44 GRAFICA 10. Cuentas por cobrar ..................................................................... 45 GRAFICA 11. Proveedores ............................................................................... 45 GRAFICA 12. Áreas automatizadas por las empresas de confección ............... 47 GRAFICA 13. Pasivos corto plazo ..................................................................... 48 GRAFICO 14. Pasivos largo plazo..................................................................... 48 GRAFICO 15. Patrimonio .................................................................................. 49 GRAFICO 16. Capital propio ............................................................................. 50 GRAFICO 17. Deuda con acreedores externos ................................................. 50 GRAFICA 18. Deuda ajena ............................................................................... 51 GRAFICO 19. Obligaciones laborales ............................................................... 52 GRAFICA 20. Proveedores de servicios ............................................................ 54 GRAFICO 21. Control del efectivo ..................................................................... 56 GRAFICA 22. Nivel de efectivo.......................................................................... 58 GRAFICA 23. Porcentaje de ventas a crédito ................................................... 60 GRAFICA 24. Políticas utilizadas para conceder crédito ................................... 61 GRAFICA 25. Aspectos importantes para buen manejo de cartera. ................. 63 GRAFICA 26. Nivel de materias primas ............................................................ 65 GRAFICA 27. Nivel de producto terminado (mercancías) ................................. 66 GRAFICA 28. Control de inventarios ................................................................. 67

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TABLA DE ANEXOS

ANEXO 1. Encuesta .......................................................................................... 77

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LISTADO DE ABREVIATURAS

Para el desarrollo del trabajo, fue necesario utilizar una serie de abreviaturas, las cuales serán explicadas a continuación, para mayor entendimiento del lector:                                 

AA: Aportes ACPFC: Ajuste y control permanente del flujo de caja. AE: Auxilio educativo AEF: Análisis de estados financieros AETM: Análisis de estacionalidad y tendencias del mercado. AP: Aportes parafiscales APCC: Adecuada programación y control de compras. ARC: Análisis de rotación de cartera. AS: Aportes a salud AT: Auxilio de Transporte AV-RI: De acuerdo con las ventas, realización de inventarios B-1: Bonificaciones e incentivos BIO: Brinda información solicitada oportunamente. BREC: Buenas relaciones con las entidades crediticias. CAC: Capacidad de almacenamiento. Calidad p: Calidad de los productos. CB: Costos por el bodegaje CCFC: Control del costo financiero de la cartera. CCPI-CP: Costumbre comercial, políticas informales, criterio personal. CEAI: Conocimiento y evaluación de las alternativas de inversión. CEF: Control de existencias físicas. CIP-CIA: Capacidad instalada de producción y/o capacidad instalada de almacenamiento. COA: Costo de almacenamiento. CP: Cumplimiento de proyecciones. C-Pagos: Cumplimiento en los pagos. CPGC: Control permanente de la gestión de cobranzas. C-Plazos: Control de plazos. CPNI: Conocimiento de los proveedores nacionales e internacionales. CPP Capacidad de la planta de producción. CRI: Control de rotación e inventarios. D: Dotaciones DCCDACEC: Determinar cupo de crédito de acuerdo a la capacidad de endeudamiento del cliente. DEN: Dispone del efectivo necesario.

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                                     

DFCA: Disponibilidad, facilidad de consecución y/o autoabastecimiento DPR: Negociar precios razonables. ECACC: Establecimiento de control adecuado del cupo de crédito. EDP: Evitar la dependencia de los proveedores (tener varias alternativas). ED-PV: Expectativas de la demanda, programación de ventas. EFAF: Estado de origen y aplicación de fondos EFCD: Estrategias de financiación claramente definidas. EG-RFUC: Evaluación de garantías y respaldos financieros utilizados por el cliente. EHD: Estadísticas históricas de la demanda. ENMMS: Establecimiento de niveles mínimos y máximos de seguridad de inventarios. FE: Flujo de efectivo GAO: Grado de apalancamiento financiero GOC: Garantías ofrecidas por el cliente. IO-FDE: Información oportuna y fidedigna sobre la disponibilidad de efectivo. MPCC: El mínimo posible, cercano a cero. NCDDL: No hay criterios definidos por dificultades de liquidez. NPR: Negociar precios razonables PBP, VTC: Producción bajo pedidos, volumen tendiente a cero. PCAB: Políticas de control sobre almacenamiento y bodegaje. PCC: Políticas claras de cobranzas. PCC-PSP: Políticas claras de compra y procedimientos claros sobre pedidos. PCESA: Pago de primas y cesantías PCP: Programación continúa de la producción. PDNE: Planeación adecuada de las necesidades de la empresa PE: Punto de equilibrio PEFC: Programación eficiente de los flujos de caja. PNP: Poder de negociación con el proveedor. PP: Prioridades de pagos. PPC: Pago de pensiones y cesantías PPTO E: Presupuesto de efectivo PV: Presupuesto de ventas. PVCC: Políticas de ventas a crédito clara. RC: Recuperación de cartera. RCAP: Registro completo y actualizado de proveedores. REE: Recomendación de un empleado de la empresa. RHE: Remuneración por horas extras ROC: Recuperación oportuna de cartera ROF: Razones o índices financieros

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             

RPCF: Referencias personales, comerciales y financieras. SAC: Selección adecuada de los clientes. SC: Satisfacción del cliente. SED-F: Sistema eficiente de despachos y facturación. SFE: Seguridad en las fechas de entrega. SIC: Sistema de información con los clientes. SJ: Salarios justos SP: Servicio postventa. SVP-CD: Seguimiento a las variaciones en precios y comportamiento de la demanda. TCR: Tiempo de consumo y reposición. TEGO: Tiempo estimado de gastos operacionales, con base en la experiencia y el volumen de ingresos. TOE: Traslado oportuno de efectivo TVOP: Tiempo de ventas o producción. UDPP-DCV: Utilización de descuentos por pronto pago, descuentos comerciales o por volumen

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SINTESIS

SINTESIS

ABSTRACT

Este trabajo busca analizar de qué forma se está administrando el capital de trabajo neto operativo dentro de las medianas y grandes empresas del sector textil en la ciudad de Pereira y Dosquebradas. Contrastando los conocimientos previos con la realidad empresarial; y seguidamente planteado recomendaciones de mejoramiento a los empresarios encuestados para el desarrollo de este proyecto.

This paper seeks to examine how it is managing the operating net working capital in the medium and large textile enterprises in the city of Pereira and Dosquebradas. In contrast with previous knowledge business reality, and then make recommendations for improvement to those surveyed for the development of this project.

Descriptors: Descriptores:

Accounts receivable, accounts payable, vendor, and cash.

Cuentas por cobrar, cuentas por pagar, proveedores y efectivo

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INTRODUCCIÓN El trabajo que se presenta a continuación es un proyecto de investigación de pregrado, el cual tiene como objetivo realizar una descripción integral, sobre la forma en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir de la ciudad de Pereira y Dosquebradas están administrando el capital de trabajo neto operativo, y por lo tanto la gestión que realizan a cada una de sus cuentas. Para la realización de este proyecto fue necesario realizar varias fases o etapas; se partió principalmente de la realización de un referente teórico, el cual permitió abordar de forma más amplia conceptos relacionados con capital de trabajo neto operativo, y sobre la administración de las cuentas que lo conforman (efectivo, cuentas por cobrar y por pagar, e inventario) lo que permitió apoyar los conocimientos en teorías anteriormente expresadas por autores como Córdoba, García, Tamayo, entre otros, por lo que fue necesario realizar consultas en fuentes secundarias como libros, tesis, y páginas de internet. Paso seguido se procedió a definir el objeto de estudio, y realizar una delimitación del problema, en espacio y tiempo, lo que llevo a estudiar la administración del capital de trabajo neto operativo del último año de las medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas, por lo que se tomó como referente diez empresas de este sector. La metodología aplicada en la realización de este proyecto fue de tipo descriptiva la cual busca describir situaciones, en este caso la forma en que las empresas objeto de estudio están administrando su capital de trabajo neto operativo. Los resultados más sobresalientes evidenciados en el desarrollo de este proyecto fueron el hecho de que la industrial textil, es parte fundamental para el desarrollo del país, puesto que representa un buen porcentaje del PIB (8% del PIB manufacturero y 3% del PIB nacional) (Andi, 2011), otro aspecto a resaltar de este sector es el alto número de empleos que genera (600.000), otro resultado que es necesario mencionar es la importancia que tiene una buena administración del capital de trabajo neto operativo dentro de las organizaciones, puesto que contribuye a tener liquidez y solvencia económica.

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1. DESCRIPCION DEL ÁREA PROBLEMÁTICA 1.1. PROBLEMA:

El sector textil en Pereira y Dosquebradas es uno de los sectores de la economía más importantes, debido a la gran generación de empleo que las empresas que conforman este sector crean en la región (Banco de la Republica, 2010) ya que muchas están dedicadas a la realización de labores como la de maquila y confección de prendas de vestir para diferentes marcas tanto nacionales como internacionales; lo cual ha incrementado la demanda de este tipo de productos, por esta razón se desea analizar la forma en que las empresas objeto de estudio están administrando su capital de trabajo neto operativo, ya que el sector es relevante y ha tenido mucha influencia en el desarrollo de Pereira y Dosquebradas. Para poder medir el desarrollo de las empresas, es necesario que se evalúe el cumplimiento de las metas y objetivos de las empresas objeto de estudio, objetivos que no consisten únicamente en generar dinero, sino que deben estar enfocados también y principalmente en mantener a las empresas en el mercado y procurar el crecimiento de estas, para lo cual la administración del capital de trabajo neto operativo desempeña un papel de gran importancia. Es por el crecimiento del sector textil y en particular de confecciones, e importancia del capital de trabajo neto operativo en la operación normal de todas las organizaciones, que se considera importante investigar la forma en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir, de Pereira y Dosquebradas están administrando su capital de trabajo neto operativo.

1.2. DELIMITACION DEL PROBLEMA

Para que la investigación realizada tuviese viabilidad fue necesario delimitar el problema y las organizaciones objeto de estudio en espacio, tiempo y tamaño, lo cual se explicará detalladamente a continuación: 

A nivel territorial la investigación fue realizada en Pereira y Dosquebradas, debido a que esta localización facilitó su acceso y fue viable en términos presupuestales.

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

El tiempo en el que se desarrolló la investigación planteada fue entre el segundo semestre del año 2010 y el segundo semestre del año 2011; en el segundo semestre del 2010 se realizó el componente teórico que sirvió como apoyo para finalizar el proceso investigativo; en el segundo semestre del año 2011 se ejecutó la propuesta investigativa y se presentaron los resultados.



Las empresas objeto de estudio serán medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir ubicadas en el territorio que se delimito en el primer punto presentado.

1.3 FORMULACIÓN DE LA PREGUNTA

¿Cómo administran el capital de trabajo neto operativo las medianas y grandes empresas de confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas?

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2. OBJETIVOS 2.1 OBJETIVO GENERAL Describir la forma en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir, de Pereira y Dosquebradas están administrando su capital de trabajo neto operativo para contrastar los conocimientos previos con la realidad empresarial; y para plantear recomendaciones de mejoramiento a los empresarios encuestados.

2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS:     



Abordar conceptos financieros que tengan relación con la administración del capital de trabajo neto operativo de las organizaciones. Contrastar los conocimientos y teorías financieras desarrolladas en el proceso de formación con la realidad empresarial. Definir las políticas adoptadas por las empresas encuestadas para la administración de inventarios y la forma en que esto repercute sobre el capital de trabajo neto operativo en las organizaciones. Indagar qué políticas se están implementando para la recolección de cuentas por cobrar en las empresas objeto de estudio. Identificar la manera en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de Pereira y Dosquebradas están manejando las cuentas con proveedores tanto de bienes como de servicios y las políticas que se están teniendo para aprovechar descuentos por pronto pago. Analizar la forma en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas están gestionando el efectivo o excedentes de dinero.

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3. ANTECEDENTES Actualmente existen estudios relacionados con la administración de capital de trabajo, los cuales sirvieron como guía o referencia para el desarrollo de esta investigación. A continuación se describen los más significativos: 

Londoño, et al. (2009): Administración de capital de trabajo operativo en los supermercados de Pereira y Dosquebradas. En la investigación realizada se describieron las políticas y estrategias que utilizan los grandes y medianos supermercados de Pereira y Dosquebradas, y la forma en que estos administran y gestionan los rubros del capital de trabajo para generar rentabilidad y utilidad. En este estudio se concluyó que los supermercados de Pereira y Dosquebradas no manejan de igual forma el “concepto de “flujo de efectivo” lo que repercute en las gestiones financieras y en la disminución de la calidad sobre el control de egresos y por ende de rentabilidad” (Londoño, 2009, p 75). También se pudo concluir que los supermercados se benefician de los descuentos por pronto pago para saldar sus deudas. Los inventarios de este tipo de empresas representa gran parte del capital de trabajo, pero el nivel de este se fija según el pronóstico de ventas, para no repercutir en costos de almacenamiento. Del 100% de los supermercados encuestados, el 70% realizan estudios para otorgar créditos a los clientes y la mayoría realizan servicios postventa para el cobro de los créditos asignados a sus clientes mediante llamadas y en caso tal cobro jurídico.



Vélez, et al. (2009): Aportes del sector industrial al desarrollo local, a partir de la percepción de los empresarios del subsector de la confección en la ciudad de Pereira. En el trabajo se trataron temas tales como el desarrollo que ha tenido la región a nivel nacional e internacional y así mismo el desarrollo del sector industrial y específicamente el subsector de la confección entre 1980 y 2006. En este proyecto se pudo concluir que la producción del sector está compuesta por 23 subsectores y el PIB que este genera es bastante inestable, esto se debe a la perdida de participación económica de la ciudad para el periodo comprendido de 1980-2006. Entre el periodo de 1980-2006 se observó que el sector de la confección representa el 16,74% de la producción total de la industria en el Departamento de Risaralda; también se concluyó que del 100% del empleo generado por la industrial el 39,16% es generado por el subsector de la confección. Las empresas entrevistadas en el proyecto generan en su mayoría empleo a madres cabeza de familia, y el 70% de estas empresas realizan periódicamente

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capacitaciones a sus empleados, esto lo realizan por políticas sociales de vinculación. Otro importante hallazgo de esta investigación fue que las empresas tienen definidas sus cadenas de proveedores y comercialización principalmente en áreas locales y nacionales. 

Rodríguez, et al (2010): Incidencia de la innovación tecnológica de proceso en la eficiencia de producción en dos empresas representativas del sector textil - confección de Pereira y Dosquebradas para el periodo 2007-2009. En el trabajo se habla acerca de la forma en que las empresas deben generar competitividad a partir de las fortalezas de estas y la innovación tecnológica de los procesos que se realizan. En este estudio se concluyó que hay una incidencia en la innovación tecnológica con la eficacia de los procesos de producción en las organizaciones, puesto que es importante la implementación de la tecnología en las organizaciones; igualmente se llegó a la conclusión de que las dos empresas objeto de estudio innovan e invierten en tecnología constantemente. La estandarización de los procesos y la implementación de los paquetes tecnológicos es la clave para obtener productos de mejor calidad a menor costo.



Burítica, et al (2008): Estudio de pequeñas y medianas empresas de confección del eje cafetero. 2008. En el trabajo se analizó la rentabilidad y el crecimiento de las empresas dedicadas a la confección. Las conclusiones logradas en el estudio fueron las siguientes: se debe implementar el sistema de costos ABC, “para lograr mejores cálculos del valor del minuto por prenda y de esta forma lograr precios más competitivos en el mercado” (Burítica, 2008, p 5). Las empresas se deben hacer certificar por normas de calidad como la ISO 9000, lo cual les genera mayor credibilidad frente a compradores nacionales e internacionales, normas ICONTEC, para certificar las prendas y lograr un posicionamiento de los productos en el exterior. Las empresas deben implementar programas de capacitación a sus empleados ya que en el eje cafetero no hay empresas que cuenten con el personal capacitado para el desarrollo de este tipo de actividades. Se debe implementar el sistema de código de barras para sistematizar el manejo de inventario de las organizaciones, al igual que software colaborativos entre las empresas del sector para el manejo de los proveedores y manejo de las relaciones con los clientes; por último se recomendó a las empresas que se dedican al servicio de maquila establecer parámetros estandarizados de producción que les permita manejar costos estándar.



Ballesteros, et al (2006): Análisis de la productividad en el sector de las confecciones en Risaralda. En el trabajo se analizó el comportamiento de los índices de productividad en las empresas de confección en el departamento de Risaralda entre los

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años 1999 -2004 lo que permitió establecer estrategias para garantizar la rentabilidad y crecimiento del sector. En este análisis se estudió la productividad mono-factorial y a partir de allí se concluyó que se deben realizar programas de capacitación en las empresas o en caso de que no estén establecidos empezar a implementarlos, otro hallazgo importante fue que la productividad de las empresas depende del buen manejo que se les esté dando a los recursos de la empresa. Fortalecer los conjuntos de empresas o los cluster pertenecientes al sector, los cuales inciden al mejoramiento del posicionamiento en el mercado nacional e internacional. Otra conclusión de este trabajo fue el hecho de que la apertura económica, el ALCA, APTA, TLC, fueron factores que incentivaron la competitividad de las empresas a nivel nacional como internacional, lo que obligo a las empresas a mejorar su productividad, y adaptarse a nuevos cambios y transformaciones entre ellos la tecnología, para continuar en el mercado o por lo contrario retirarse de él.

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4. JUSTIFICACIÓN La importancia de realizar este proyecto de investigación radica en que el capital de trabajo neto operativo en las organizaciones constituye un factor fundamental para el desarrollo normal de las actividades, es por esto que una buena administración del capital de trabajo neto operativo, garantiza un buen funcionamiento de la organización, y por lo tanto contribuye a la generación de liquidez y rentabilidad, lo que le permite a su vez cumplir con los objetivos propuestos por la organización. Esta investigación es de gran utilidad para los estudiantes de Administración de empresas, pues permite contrastar los conocimientos teóricos vistos en el desarrollo y transcurso de la carrera con la realidad empresarial, lo cual contribuye al cumplimiento de la propuesta pedagógica de la universidad, que consiste en aplicar la investigación como un proceso de formación. Este trabajo también es pertinente para los empresarios de las organizaciones objeto de estudio, pues les brinda la posibilidad de realizar una autocrítica sobre la forma en que están administrando las cuentas que integran el capital de trabajo neto operativo de sus organizaciones, y por lo tanto de mejorar los aspectos en los cuales están teniendo algún tipo de falencias, o de continuar con la misma forma de gestión en el caso de que la administración sea la más adecuada.

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5. REFERENTE TEÓRICO 5.1 MARCO TEORICO Esta proyecto investigativo está orientado a realizar una relación conceptual entre la gestión financiera de la empresa y el capital de trabajo neto operativo, para esto se explicaran cada una de las cuentas que conforman el KTNO y la manera en que deben gestionarse, para lo cual se tomaron como referencia importantes autores como Córdoba (2008), Cruz (2002), García (1991), Estupiñan (2003), entre otros; para un mejor desarrollo lógico del marco teórico se presenta el siguiente esquema.

.FIGURA 1. Administración de capital de trabajo

<

ADMINISTRACION DEL CAPITAL DE TRABAJO

QUE ES

PARA QUE SE UTLIZA

SON AQUELLOS RECURSOS UTILIZADOS EN LA ACTIVIDAD DIARIA DE LA EMPRESA

SE UTIILIZA PARA QUE LA EMPRESA PUEDA REALIZAR SU OPERACION ADECUADAMENTE

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COMPONENTES

ESTA COMPUESTO POR CUENTAS DE CORTO PLAZO (inventarios, cuentas por cobrar, cuentas por pagar a proveedores de bienes y servicios)

Fuente. Elaboración propia

El capital de trabajo neto operativo (KTNO), son aquellos recursos que permiten que las organizaciones realicen sus operaciones de manera eficiente y eficaz; este capital está integrado por cuentas principalmente de corto plazo o también conocidas como cuentas de activo corriente o circulante; y puede definirse desde una perspectiva contable como una: “diferencia entre activos circulantes y pasivos circulantes de una empresa” (Córdoba, 2007, p 141), aunque en el desarrollo de este trabajo, el KTNO se enfocó desde una perspectiva de administración financiera, lo que lleva a asumirlo como el producto entre la sumatoria de cuentas por cobrar clientes más inventario menos proveedores de bienes y servicios, y en algunos casos efectivo, pues muchas empresas no lo consideran parte del KTNO puesto que es una de las cuentas que mayor rotación debe tener. El KTNO, es uno de los recursos que contribuyen con la solvencia o liquidez de la empresa, siempre y cuando se haga una buena administración de este; lo cual puede ser medido mediante la elaboración de un diagnostico financiero, o de un EFAF estado en el cual se muestran las fuentes y las aplicaciones de los fondos de las organizaciones; Según Córdoba (2007), las aplicaciones son aquellas que disminuyen el capital de trabajo, los cuales se ven reflejados en: aumento de un activo, disminución de un pasivo, pérdida neta, pago de dividendos, y readquisición o retiro de acciones; y las fuentes son las actividades que generan efectivo o recursos para la empresa, como rotación de inventarios, recaudo de cuentas por cobrar, alquiler de planta, y venta de equipos, entre otros. El capital de trabajo es un elemento fundamental para el progreso de las empresas, pues mide en gran parte el nivel de solvencia y asegura un margen de seguridad razonable para la expectativa de los gerentes y administradores de alcanzar el equilibrio adecuado entre los grados de utilidad y el riesgo que maximiza el valor de la organización (Córdoba, 2007, p 141). De lo anterior puede decirse, que una buena administración del KTNO permite a las empresas tener una mayor liquidez, al mismo tiempo que les garantiza solvencia económica lo cual se refleja en el cumplimiento de las deudas a corto plazo con proveedores de bienes y servicios, y con entidades crediticias, lo que a su vez permite la generación de rentabilidad, para el cumplimiento de las obligaciones con inversionistas ya sea con la tasa mínima de rendimiento requerido (TMRR), o mejor aun superando las expectativas de estos. La estructura del KTNO como ya se mencionó anteriormente está compuesta por cuentas de corto plazo o cuentas de activo circulante, las cuales son: efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, y cuentas por pagar a proveedores de bienes y

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servicios; estas cuentas pueden ser también clasificadas como existentes, disponibles y exigibles, las cuales pueden ser apreciadas de una manera más amplia en el siguiente gráfico:

FIGURA 2. Capital de trabajo

Fuente: Universidad Mayor de San Simón, 2011.

Las cuentas que se mencionaron anteriormente (efectivo, cuentas por cobrar, inventarios, y cuentas por pagar a proveedores) se explicaran detalladamente a continuación: El efectivo “es tal vez la partida que requiere el mayor cuidado por parte del administrador financiero, en razón a que todas las decisiones que se toman repercuten sobre este” (García., 1991, p 373), y por ende sobre la liquidez y solvencia de la empresa. El efectivo permite a su vez realizar inversiones en activos fijos y capital de trabajo, sin tener que recurrir a fuentes externas como nuevos inversionistas, o a entidades financieras lo cual generaría un gasto financiero para la organización; este activo también permite la reposición del capital de trabajo, atender el servicio a la deuda con proveedores tanto de bienes como de servicios, y pagar los dividendos respectivos.

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El efectivo en las organizaciones puede generarse de varias maneras, esto dependiendo de la naturaleza de la organización; la principal entrada de efectivo es por la prestación de servicios o la venta de productos, pero también puede generarse por medio de la rotación de inventarios, la venta de activos, la recolección de cartera, el alquiler de inmuebles, entre otras actividades. Es necesario resaltar, que el efectivo no siempre es tomado como un elemento del KTNO, esto depende de la empresa, ya que es el activo que mayor rotación debe tener en las organizaciones. Según Berk (2008, p 842), existen tres razones principales que hacen que para una compañía sea necesario tener efectivo; las cuales son:   

Satisfacer sus necesidades cotidianas. Compensar la incertidumbre asociada con sus flujos de efectivo. Cumplir requerimientos bancarios

Para tener un flujo de efectivo necesario, según Block (2008, p 186) se debe tratar de mantener un nivel de activos bajos, ya que de no ser así, esto repercutiría en el efectivo de la empresa; el cual es necesario pues genera liquidez. Las organizaciones deben procurar tener un nivel de efectivo razonable o el mínimo posible; pues un exceso de este demuestra el mal manejo, y la poca aplicación que se está haciendo en activos; por lo que existen alternativas para hacer un buen uso del exceso del efectivo en las organizaciones, para Berk (2008, p. 845): “los fondos se pueden invertir en diferentes títulos valores a corto plazo, que incluyen certificados del tesoro, certificados de depósito, papeles comerciales, acuerdos de recompra, aceptaciones bancarias y títulos de corto plazo exentos de impuestos”. El ciclo de flujo de efectivo de las empresas, depende en gran medida, de la capacidad que tengan las empresas de según Gallagher (2001, p 481): 1. 2. 3. 4.

Incrementar la entrada del flujo de efectivo en el negocio. Disminuir la salida del flujo de efectivo del negocio Recibir efectivo lo más pronto posible Pagar efectivo lo más lento posible, sin incumplir las fechas de vencimiento.

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Lo cual puede resumirse a una buena gestión de las cuentas que conforman el KTNO. Un aspecto clave que hace que las empresas puedan captar dinero es la eficaz administración y rotación del inventario, el cual se define: ”como el almacenamiento de bienes o productos; en el caso de las empresas comercializadoras se refiere a productos para ser vendidos; para las empresas industriales el inventario puede hacer referencia a materiales, productos en proceso o productos terminados; y en el caso de las empresas prestadoras de servicios el inventario está conformado por los insumos que hacen posible que el servicio pueda ser prestado de forma correcta” (López, 2011, p17). El inventario representa uno de los factores requeridos por la producción (Berk, 2008, p 840), ya que dentro de este rubro existe materia prima necesaria para la elaboración de productos terminados o bienes finales los cuales también hacen parte del inventario. Para gestionar de una manera adecuada el inventario es necesario definir la cantidad que la organización requiere de este, ya que depende y varía según las políticas de cada una, aunque debe tenerse siempre en cuenta que una de las labores más importantes del administrador financiero es gestionar de la mejor manera el inventario, procurando mantenerlo en un nivel razonable, pues un exceso de inventarios genera altos costos por almacenamiento, y un déficit de estos puede en algunos casos generar incumplimientos en las entregas de pedidos, generando así insatisfacción en los clientes; por lo que administrarlo de una manera eficaz y eficiente, contribuye al mejoramiento continuo y a la generación de valor agregado de la organización. Existen varias razones por la cuales una empresa requiere tener inventario, una de ellas es minimizar el riesgo en caso de quedar sin este recurso en el momento en que un proveedor no pueda suministrar a tiempo la materia prima requerida, y no se cuente con un proveedor alterno, impidiendo el desarrollo productivo de la organización. Otra razón por la cual es necesario tener inventario es la estacionalidad de la demanda, ya que en algunos periodos esta es mayor a la capacidad de producción de la empresa, es por esto que se recomienda tener un stock de inventarios de productos terminados que pueden ser utilizados o vendidos en el caso de que lo producido no alcance a satisfacer las necesidades del consumidor, pues algunas veces es más económico para la empresa incurrir en gastos de almacenamiento de inventario, que tener que pagar horas extras a los trabajadores y poner a producir la planta más de lo recomendado para poder

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satisfacer las necesidades de la demanda, o no hacer esto y lograr insatisfacción en el mercado. Aunque tener inventario trae beneficios como los anteriormente mencionados, este también genera costos, lo cual puede ser en cierto grado negativo para la organización; el principal costo en el que se incurre es el de almacenamiento, ya que esto genera obsolescencia de los productos, aumenta los gastos por concepto de seguros y vigilancia, la posibilidad de que existan perdidas de productos es mayor, y aumenta los gastos de depreciación; otro aspecto que hacen que para la empresa pueda ser negativo el tener inventarios es que se incurre en costos de oportunidad para la empresa al tener recursos congelados que podrían estar siendo productivos en otras actividades. Otro costo que genera el almacenamiento de inventario es el costo de ordenar, los cuales “son aquellos en que se incurre cada vez que se hace un pedido de materiales de inventario-gastos administrativos, llamadas telefónicas, tiempo de administración, etc. Estos costos tienden a ser fijos independientemente de la magnitud de la orden” (Gallagher, 2001, p 502). El administrador de empresas al gestionar el inventario debe tener en cuenta la naturaleza de la organización y la actividad a la cual se dedica, pues en el caso de industrias de alimentos o productos perecederos no es conveniente tener una gran cantidad de inventarios ya que su vida útil es corta, por lo que muchas veces se generan grandes pérdidas; en el caso de otras industrias como la textil se debe tener un gran cuidado sobre el tipo de inventario a almacenar, pues se recomienda que el stock de productos terminados sea bajo debido a que factores externos como el cambio de tendencias de moda o condiciones climáticas pueden afectar la rotación de estos. Para que la administración o gestión del inventario sea efectiva debe alcanzarse un nivel de rotación alto, pues esto representa la capacidad que tiene la empresa de convertir el inventario en efectivo ya que “entre mayor sea el resultado de la rotación, mayor utilización se le está dando a la inversión en los inventarios” (Estupiñan, 2003, p 122). Al gestionar el inventario, el administrador de empresas o persona encargada debe enfocarse en realizar planificación y control de este; el control esta direccionada a realizar los pedidos en el momento apropiado, antes de que este recurso se agote y pueda generar inconvenientes con la actividad; y la planificación está orientada a realizar los pedidos en cantidades necesarias, ya

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que esto puede disminuir los gastos de envío, y así mismo puede evitar la acumulación de inventarios en bodega. Para lograr esta efectiva administración, existen varios sistemas importantes que permiten agilizar la gestión de estos, entre ellos se encuentran: El sistema ABC es una herramienta que permite disminuir los costos por tener inventarios; este se encarga de clasificar los inventarios teniendo en cuenta los costos, en donde los inventarios del grupo A son los más costosos y de los que menos existencia se debe tener, pues deben estar en un rango de entre el 5 y el 10% del inventario total; los inventarios que se clasifican como B son más económicos y deben estar entre el 20 y el 30% del total, y el resto se clasifica como inventario de tipo C los cuales son los más económicos y los que mayor participación tienen dentro del inventario; esta clasificación sirve para definir las políticas y las técnicas de control que se debe hacer a cada uno, pues el inventario clasificado como A requiere de un especial cuidado y control, ya que aunque en porcentaje no es representativo, si lo es en términos monetarios y representa gran parte del KTNO. Otro sistema que sirve para administrar inventarios es el (JAT) justo a tiempo, just in time o método Toyota “desarrollado en Japón, es útil cuando el espacio de almacenamiento es limitado y los costos de mantener el inventario son altos” (Gallagher 2001, p 509); en este sistema el inventario solo está conformado por los materiales que van a ser utilizados en el momento de la producción o prestación de servicios; “este método no permite que exista margen de error, pues no se cuenta con inventario disponible para poder solucionar los errores causados, por lo que en algunos casos no es aconsejable implantar este sistema” (López, 2011, p 18), aunque este ayuda a disminuir costos, y logra que el inventario sea de óptima calidad. Según Gallagher (2001) para maximizar el valor de la empresa a partir del inventario, puede seguirse un proceso que consta de tres pasos: el primero es la generación de estados de resultados “pro forma” y de balances generales para cada nivel de inventario; en segundo lugar se deben revisar los flujos de efectivo incrementales que se generan con el cambio, y en tercer lugar se debe calcular el VPN (valor presente neto) de los flujos de efectivo incrementales. Cuando el inventario es bien administrado y tiene una alta rotación se incrementa el flujo de efectivo de las empresas y por lo tanto su liquidez, solvencia y rentabilidad, aunque en muchos casos esto no ocurre así, porque aunque se

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incrementan las ventas, pueden incrementarse también las cuentas por cobrar, las cuales representan un activo o un recurso económico para la organización que debe ser gestionado de la mejor manera para que esta cartera sea recuperado en el tiempo estipulado. Las cuentas por cobrar o cartera; son “al igual que cualquier activo, recursos económicos propiedad de una empresa que le generarán un beneficio en el futuro” Ríos (2011); beneficios adquiridos al haber realizado una venta o una prestación de servicio, la cual no fue pagada de contado o en su totalidad. Para las empresas las cuentas por cobrar representan un rubro de gran importancia, por lo que se debe tener gran cuidado al momento de determinar las políticas de otorgamiento de crédito, pues se deben establecer los estándares de crédito, las condiciones de éste, y las políticas de cobranza. Las políticas para establecer créditos consisten en decidir a quién se le otorgarán créditos y cuál será el monto máximo de estos, ya que se debe tratar de disminuir el riesgo, aunque “si bien una política restrictiva resultaría en un volumen de ventas pequeño, la compañía tendría una inversión más pequeña en cuentas por cobrar. Por el contrario, una política menos selectiva produciría ventas mayores, pero el nivel de cuentas por cobrar también aumentaría” (Berk, 2008, p 836). Las condiciones de crédito consisten en definir, cuál será el tiempo de pago, y que intereses se cobraran durante este periodo, también se definen si existirán descuentos por prontos pagos, que estimulen el cumplimiento de las deudas. El establecimiento de las políticas de cobranza, es determinado por cada empresa, y en esta se deben definir cuáles serán las acciones que se deben tomar en caso de que el cliente no cumpla con las condiciones del crédito otorgado. Para una efectiva gestión de las cuentas por cobrar, no solo se deben definir los estándares del crédito, sino que también se deben definir políticas de seguimiento y vigilancia a estos, que permitan verificar y controlar el cumplimiento de los pagos; “dos herramientas que utilizan las compañías para vigilarlas son los días de cuentas por cobrar (o periodo de cobranza promedio) y el programa de envejecimiento” (Berk, 2008, p 836). Los días de cuentas por cobrar son el número de días que tarda una empresa en recolectar la cartera después de haber realizado una venta o de haber prestado un servicio, esta herramienta se utiliza para verificar si las políticas de crédito están siendo eficaces, o si por el contrario los clientes no están cumpliendo con las fechas estipuladas. El programa de envejecimiento se utiliza para clasificar las cuentas por cobrar según el número de

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días que estas lleven en la empresa, y también permite verificar si las políticas de crédito están siendo efectivas, o si por el contrario es necesario cambiarlas. Gestionar las cuentas por cobrar es una tarea más compleja de lo que ya se ha expresado, puesto que después de realizar el control de estas, se debe proceder a definir políticas para la recolección de cartera y es allí, donde se deben implementar estrategias para incentivar a los clientes a un pago oportuno, como puede ser descuentos o ampliación de créditos; pero estas estrategias también deben incluir acciones a seguir en el caso de que los créditos no sean pagados dentro de lo estipulado. Una efectiva recolección de cartera, le permite a las empresas no solo disminuir el costo que generan las cuentas por cobrar, sino que también permite tener un mayor flujo de efectivo y una mayor liquidez y solvencia económica lo cual da paso a que se pueda cumplir con las obligaciones financieras o cuentas por pagar las cuales “surgen por operaciones de compra de bienes materiales (Inventarios), servicios recibidos, gastos incurridos y adquisición de activos fijos o contratación de inversiones en proceso” (José Pedro Gonzales Gonzales:1) Las cuentas por pagar adquiridas por las empresas pueden ser a proveedores de bienes y servicios, cuando son a proveedores de bienes se debe revisar cual es la fuente de menor costo, y la que mayores descuentos por prontos pagos, por volúmenes, o comerciales pueda ofrecer, aunque en algunos casos el no aprovechar descuentos se convierte en un costo de oportunidad para la organización; las empresas deben tener muy claro que las cuentas por pagar deben ser canceladas el último día del plazo aunque se tenga el efectivo disponible antes de esta fecha, pues esto permite que las empresas aprovechen el descuento y puedan utilizar el efectivo del que se dispone en otras actividades en pro de mejorar la rentabilidad de la organización. Las cuentas por pagar deben ser manejadas de una manera similar a las cuentas por cobrar, ya que estas deben tener también un control de los días de plazo, lo que ayuda a que la empresa no incumpla con los términos estipulados, y por lo tanto no incurra en costos de oportunidad, no se generen intereses y no se creen malas relaciones con los proveedores; lo que podría afectar en un futuro el otorgamiento de créditos y por lo tanto la adquisición de materiales. Las cuentas por pagar a proveedores de servicios hacen referencia a las obligaciones adquiridas con los trabajadores de la organización lo cual se ve reflejado en la nómina; estas cuentas son de las que más importancia y más

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cuidado debe darse al gestionarlas, debido a que son a corto plazo, y un incumplimiento de estas, no solo podría generar problemas legales, sino que también repercuten sobre los trabajadores emocionalmente lo cual puede verse reflejado en una disminución de la efectividad y por lo tanto de la producción de estos. Para realizar el control de las cuentas por pagar a proveedores de bienes se debe hacer una gestión similar al de las cuentas por cobrar, con la finalidad de que no se extiendan los plazos, y de que ninguna cuenta quede sin ser cancelada lo cual podría generar gastos financieros por cuestión de intereses, y rupturas en las relaciones con los proveedores. Después de explicar cada cuenta y la función que tienen cada una dentro del KTNO de las organizaciones, podemos reafirmar que este rubro es parte fundamental en las empresas puesto que contribuye a que estas puedan llevar a cabo sus operaciones de manera correcta y cumplan con todas las obligaciones financieras, pues de una buena administración del KTNO depende la liquidez que la empresa pueda tener, demostrando de esta manera la efectividad que se tiene al convertir el inventario y las cuentas por cobrar en efectivo, en un tiempo determinado; entendiéndose liquidez como la capacidad que tiene una empresa para cubrir su obligaciones a corto plazo (Berk (2008), Cruz (2002), García (1991). Es necesario tener claro, que aunque tener liquidez en las empresas, es pieza fundamental para realizar bien sus operaciones, y es signo de que el capital de trabajo se está manejando de manera efectiva; esta liquidez no debe ser excesiva, pues aunque esta proporciona seguridad, solvencia y en algunos casos rentabilidad a las empresas; “demasiada liquidez trae aparejada la sub-utilización de activos que usamos para generar ventas y es la causa de la baja rotación de activos y de menor rentabilidad” (Albornoz,2011.p 5); es porque se debe tener una relación entre liquidez y rentabilidad, pues en algunos casos, por obtener liquidez se sacrifica la rentabilidad de la empresa. Otra importante razón para que las empresas procuren gestionar de la mejor manera las cuentas que conforman el KTNO, es la relación directa de este con la razón corriente y el ciclo de caja. La razón corriente es un indicador utilizado para medir el nivel de solvencia, es decir la capacidad que tiene una organización para cubrir con las obligaciones financieras a corto plazo, esto teniendo en cuenta los activos corrientes y los pasivos corrientes y dividiéndolos entre sí, buscando que como mínimo se tenga

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una razón corriente de 1, pues esto significa que por cada unidad monetaria que se debe a corto plazo, la empresa tiene una unidad monetaria corriente para cubrir la deuda; cabe resaltar que en el caso de que este indicador sea menor a 1 se debe buscar financiamiento; y que cuando sea mayor que 1 significa que la empresa tiene un alto número de recursos para cubrir con estas obligaciones, aunque se debe tener claridad en que este indicador en muchos casos no es tan confiable como podría esperarse, pues no todos los activos corrientes tiene la misma capacidad de rotación para convertirse en flujo de efectivo, el cual “es un estado financiero básico que muestra el efectivo generado y utilizado en las actividades de operación, inversión y financiación”, (Gerencie, 2010, p1); el objetivo de realizar este flujo de efectivo es determinar la capacidad que tienen la empresa para generar efectivo para cumplir con las obligaciones económicas, y con los proyectos que se tengan. Por su parte el ciclo de caja es el tiempo transcurrido desde un desembolso de efectivo hasta la recuperación de este, es decir desde la adquisición de inventarios ya sea productos terminados o materia prima, seguido de la venta o prestación del servicio, hasta la recuperación del efectivo, ya sea cuando los clientes pagan de contado o con la recuperación de cartera; al gestionar las cuentas del KTNO se debe procurar que ese ciclo sea bajo, debido a que este mecanismo no solo permite controlar el efectivo; sino que también establece una relación directa entre los pagos y los cobros que las empresas deben realizar pues esto demuestra una efectiva rotación y por lo tanto hace que las empresas mantengan efectivo para su funcionamiento diario y para solucionar imprevistos que puedan ocurrir. Dos aspectos importantes que las empresas deben tener en cuenta para analizar el ciclo de caja son:  

Ciclo operativo: es el tiempo que transcurre desde la compra de materia, hasta el cobro del efectivo por la mercancía entregada. Ciclo de pago: está determinado por los desembolsos de efectivo por compra de materia prima, pago de mano de obra y otros.

Por todo lo anteriormente mencionado se puede concluir diciendo y reafirmando que el administrador de empresas es el gran responsable de que todos los recursos que hacen parte del KTNO de una organización sean gestionados de una forma eficiente manteniendo un nivel de inventario razonable, otorgando créditos cuando las condiciones lo permitan pero sobre todo llevando un control sobre estos, cumpliendo con las obligaciones financieras cumplidamente y prestando gran cuidado al manejo del efectivo; pues esto garantiza un buen funcionamiento de la organización, y contribuye al cumplimiento del objetivo básico financiero

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(OBF) el cual se define como la maximización del valor de la empresa; al igual que de los objetivos organizacionales.

5.2 MARCO CONTEXTUAL

El sector textil, desde sus inicios se ha dedicado a la transformación y a la confección de materia prima, obteniendo gran participación en las actividades económicas de los países que las producen y comercializan. Este sector “ha sufrido cambios importantes en su entorno internacional derivados de la creciente concentración del potencial productivo en los Países en Desarrollo, lo que unido a la creciente liberalización de los intercambios mundiales, ha provocado un fuerte aumento de la competencia en un mercado ampliamente globalizado” (Fabregat, 2003, p 1). En las dos últimas décadas y especialmente en la última, la economía global se ha ido internacionalizando, debido a que los países han venido firmando tratados de libre comercio, lo cual les ha permitido importar y exportar sus productos al mercado internacional, lo que ha tenido gran impacto en los países Latinoamericanos, puesto que gran número de empresas dedicadas a la confección se vieron forzadas a cerrar, otras han tenido que implementar nuevas tecnologías en sus procesos para poder competir con empresas internacionales, y han surgido nuevas empresas y nuevas tecnologías. En 1990, Colombia experimento la entrada de la apertura económica, lo cual dio a conocer al país a nivel internacional como productor, comercializador y exportador; e incentivo a las empresas nacionales a “cambiar de actitud, de metas y objetivos y a replantear la visión y la misión corporativa. Para ser más directos a repensar todo el negocio”. (Gómez, 2004: 1). Con la apertura económica, se buscó introducir la competitividad extranjera en el país, mejorar la calidad de los productos, la innovación, y reducir los costos y precios. (Banco de la república, 2011) para lo cual las empresas del sector se vieron obligadas a adoptar políticas de cambio y mejora lo que llevo a muchas empresas al cierre pues no lograron sobrevivir a los cambios y a la competencia. Otro acontecimiento vivido en los años 90, fue el APTA (Andean Trade Preference Act, o Ley de Preferencias Arancelarias Andinas), el cual fue un acuerdo unilateral en el que Estados Unidos decide acelerar el proceso de exportación de artículos colombianos, entre ellos los confeccionados, este tipo de productos eran tomados como preferenciales, puesto que no se tenía que pagar impuestos para nacionalizarlos; en el año 2002, el APTA paso a llamarse ATPDEA, este cambio se debe a la ampliación del acuerdo y que Estados Unidos impuso una condición, la cual era la erradicación

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del narcotráfico en Colombia; la ATPDEA requiere de renovaciones periódicas al contrario del TLC, el cual es una negociación permanente que brinda estabilidad en el comercio de bienes y servicios entre los países en los que se establece. (Colombiaemb, 2011, p1). El TLC (Tratado de Libre Comercio) entre Estados Unidos y Colombia es el acuerdo económico más reciente, puesto que fue aprobado el 10 de Octubre de 2011, este tratado tiene como objetivo principal impulsar el comercio por ambas naciones, abarca cuestiones económicas, sociales, políticas, ambientales, entre otras. El tratado de libre comercio afecta en forma positiva el sector industrial en especial el sector confección, puesto que disminuyen los aranceles para la importación de materia prima, y aumenta el volumen de exportación. Otro tratado económico que ha sido firmado por Colombia es el SGP (Sistema general de participación), llamado también como el TLC de América Latina con la Unión Europea, un acuerdo comercial entre los representantes de los gobiernos Europeos con el Ministro de Comercio, Industria y Turismo, en donde se negocia la entrada de bienes y servicios de Colombia a la Unión Europea, y donde se busca la “exoneración arancelaria para la importación de materias primas” (El Espectador, 2010). Tratado donde se acordaron también preferencias para los bienes agrícolas e industriales, bajo regímenes especiales aduaneros y comercialización. En los últimos años también han ocurrido sucesos que han ocasionado la transformación de las empresas, uno de estos fue la crisis económica o subprime del 2007 la cual se profundizo en el último trimestre del año 2008 (Banco de la república, 2010) generando desaceleración económica durante el año 2009, esta crisis se originó en Estados Unidos y repercutió negativamente sobre la Unión Europea y los países latinoamericanos , en donde la economía se vio gravemente afectada por la recesión, debido a que las exportaciones disminuyeron, disminuyendo a su vez la producción y por lo tanto obligando a las empresas a reestructurarse o al cierre; tras esta crisis financiera las empresas que seguían en pie tuvieron que implementar estrategias de cambio y mejoramiento que les permitieran sobrellevar la crisis de la mejor manera y así crecer y mantenerse en el mercado. Colombia fue uno de los paises latinoamercianos que en 2009 se vio afectado económicamente por la crisis hipotecaria o subprime que se vivio en Estados Unidos, pues “esta repercutió en la economia colombiana con menores exportaciones e importaciones, reducción de precios en productos basicos, perdida de confianza y menor dinamica de las remesas y los flujos de capital”.

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(Dane, 2009, p9). Además de que se registro una baja en la industria manufacturera del 6,3%. No obstante para el segundo semestre del 2009 se registro una recuperación económica a nivel nacional e internacional, puesto que las exportaciones colombianas reportaron aumento. La indústria manufacturera colombiana en el año 2009 se vio beneficiada por la revaluacion de la moneda, y la reducción de los precios internacionales de algunas materias primas, pero tambien se vio afectada por la desaceleración de la demanda interna, la caida de las exportaciones a paises vecinos: Venezuela, Ecuador y otros paises como Estados Unidos y la disminución de la producción textil que llevo a la baja en las ventas del sector de la confección, puesto que la demanda de maquila disminuyo, y la exportación se redujo principalmente en el 2009.

FIGURA 3: Producción manufacturera Enero-Junio 2008/ Enero-Junio 2009

Fuente: DANE- MMM Junio 2009 Grafico: Crediseguro S.A.

Es por lo anterior que para el año 2010, que en Colombia se implementaron nuevas estrategias de mercado en las cuales la economía del país salio favorecida, pues se ampliaron los cupos de credito con entidades financieras para

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personas naturales y organizaciones juridicas, lo cual impulso la colocación de microcreditos, creditos para vivienda, leasing de consumo y leasing comerciales. Sin embargo en el año 2010, esta crisis tuvo: Un efecto positivo en las exportaciones textiles y de confecciones colombianas debido a que agentes económicos decidieron refugiarse en los bonos de tesoro norteamericano, donde se revirtió la fuerte revaluación por la que venía afrontando el país durate los últimos cuatro años y se paso de cotizaciones cercanas US$1.800 a cotizaciones cercanas a los US$2200; de manera que se acabo uno de los mayores “problemas” que venian sufriendo los exportadores colombianos, sobre todo los ubicados en la cadena textil y de confecciones (Rodriguez, et al, 2010, p 52). Cabe resaltar que Colombia se vio librada de los grandes efectos negativos de la crisis puesto que el país estaba preparado o tenía cierto grado de experiencia ya que en años anteriores el país había vivido crisis financieras similares como fue el caso de la UPAC (unidad de valor constante), otro factor que ayudo a sobrellevar la crisis fue el gran momento financiero, la disminución de la deuda externa de Colombia y la revaluación del peso. Pese a esta disminución de las exportaciones en el 2009, el impacto se pudo mitigar por la revaluación del peso, y a que en los últimos años han incursionado nuevas marcas de prendas de vestir en Risaralda, se han creado nuevas empresas, y se han abierto nuevos canales de exportación, lo que ha contribuido a la recuperación de actividades como la maquila, generando así empleos directos e indirectos en las empresas de la región. “Colombia es reconocida internacionalmente como un pais que presenta grandes fortalezas en el negocio de los textiles y las confecciones, representando un importante porcentaje del PIB manufacturero 8% y un 3% del PIB nacional” (Crediseguro, 2010, p 1). Las características topográficas de Colombia y la excelente posición geográfica, han facilitado la comercialización de productos hacia el interior y principalmente hacia exterior del país; hacía el interior debido a que la infraestructura vial ha tenido grandes desarrollos y ha mejorado notablemente en algunas regiones del país; aunque es necesario resaltar que muchas regiones se encuentran en abandono por parte del estado, por lo que la inversión en infraestructura vial es casi nula, lo que hace que cambios en condiciones climáticas afecten directamente sobre estos, impidiendo en muchos casos la eficiente distribución y comercialización tanto de productos terminados, como también materias primas e

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insumos para la elaboración de productos; la comercialización de productos se ha facilitado hacia el exterior con la firma de tratados de libre comercio, así como con los acuerdos multilaterales y negociaciones realizadas por grandes empresarios que han abierto nuevas vías y canales de exportación, así como también nuevos mercados. Es importante resaltar que Colombia es uno de los principales centros de moda de América Latina y el mundo, por sus importantes ferias de moda que se realizan en las principales ciudades del país, en donde se reúnen importantes empresarios de todo el mundo, se exponen las últimas tendencias en moda, tecnología, calidad, diseño y confección además de que se firman millonarios contratos para exportación de prendas e importación de materias primas y se realizan ventas en volúmenes muy altos, favoreciendo así el crecimiento de la industria textil, la creación de nuevas empresas, el sostenimiento de otras y por lo tanto la disminución de la tasa del desempleo. Las principales ferias textiles que se desarrollan en el país son las siguientes: ColombiaModa y Colombiatex de las Américas llevadas a cabo en la ciudad de Medellín, Cartagena Fashion en la ciudad de Cartagena, Colombia eje en la ciudad de Pereira y ferias textiles de calzado, marroquinería y prendas de vestir en cuero como International Footwear Leather Show en la ciudad de Bogotá, Eici: Exposición internacional de cuero, insumos maquinaria y tecnología realizada en la ciudad de Bogotá, Textilmoda, Cali Exposhow, feria internacional de la industria textil, insumos y moda, realizadas en Cali; entre otras importantes ferias que se realizan en el país. Para el año 2010 se incremento la producción en el sector industrial a nivel nacional, sin embargo el departamento de Risaralda mostro un comportamiento desfavorable en la producción con una disminución del 4,8%, esto se debe a la baja en la demanda, el costo de la materia prima y problemas de tipo cambiario, no obstante las ventas al exterior incrementaron en un 20,8% en el departamento de Risaralda. En el departamento de Risaralda las empresas manufactureras del sector de la confección se encuentran ubicadas en Pereira y Dosquebradas. Esta actividad tiene un importante papel en su desarrollo economico y Social, ha estado presente en la economía desde el inicio de su proceso de industrialización, su aporte ha sido vital en la generación de riquezas puesto que aparece durante los ultimos veinte años, como uno de los 3 sectores principales de estructura manufacturera por su contribucion a los indicadores económicos de producción, valor agregado, consumo intermedio, ingreso, empleo y número

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de establecimientos. El potencial del sector de las confecciones esta sustentado en el hecho de ser una activididad con casi cien años de tradición y en las fortalezas que han construido algunas de las empresas que participan en él. (Ruiz, et al, 2004 citado por Ruiz granada p 103) Pereira y Dosquebradas son reconocidas a nivel nacional e internacional por la excelente calidad y diseño en la confección de camisas, en esta región en particular es importante mencionar que así como aparecen grandes empresas de confección que han aportado al crecimiento industrial del sector textil, también estas tienden a desaparecen por cuestiones económicas, por la gran competencia que existe en este mercado, y por la mala administración de sus recursos, entre otras razones; entre las empresas más recocidas en Pereira y Dosquebradas que ya han desaparecido; podemos mencionar a Camisas Jarcano, Valher (Valencia Hermanos), Camisas Perzul, Gales, y Don Felix estas aparecieron durante algún tiempo y fueron de gran importancia para el desarrollo de Pereira y Dosquebradas, pero actualmente ya no se encuentran en el mercado, debido al cierre, reestructuración, o venta de estas. La actividad textil-confección ha estado presente en esta región desde “ la primera fase de industrialización de mediados de 1920 con la constitución de sociedades anónimas entre las que aparecen la empresa de hilados y tejidos de Pereira” (Montoya, 1984, citado por Ruiz et al(2004 p 121); la actividad de la confección lleva de 80 a 90 años en la región, lapso en el que han desaparecido importantes empresas, pero también han surgido nuevas que no solo han contribuido a disminuir en cierta medida la tasa de desempleo por la generación de empleos directos e indirectos, sino que también han contribuido al crecimiento económico de la región. Con el impacto de la apertura económica y las integraciones comerciales como ATPDEA, TLC. y SGP, las empresas del sector han notado el incremento competitivo entre las empresas nacionales e internacionales del sector y el mejoramiento en la productividad gracias a los cambios que han tenido que asumir para permanecer en el mercado.

5.3 MARCO LEGAL

Todas las empresas creadas bajo la legislación de un país, deben estar regidas por unas leyes o normas que regulan sus actividades y hacen que estas sean legítimas ante la sociedad civil y comercial. Las empresas de confección ubicadas dentro del sector textil no son la excepción y por lo tanto deben cumplir con unas

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normas o requisitos que estipula el gobierno nacional para llevar a cabo su actividad; entre las normas más representativas se encuentran las siguientes:  Norma ISO 9000, la cual les permite certificarse como empresas y obtener mayor credibilidad frente a compradores nacionales e internacionales.  Norma ISO 9001, en la cual se estipula que los equipos que van a utilizar en las organizaciones para llevar a cabo su actividad productiva deben estar siempre calibrados optimizando así su producción.  Es importante implementar un sistema de códigos de barras para simplificar el manejo de las materias primas, productos en proceso y productos terminados.  “Las empresas manufactureras, principalmente en las del sector de confecciones un área que se considera muy importante es el control de calidad, pues este es un factor crítico que garantiza la aceptación de los productos en el mercado y la permanencia de las empresas”. (Ruiz, et al. 2004. P 130).

ISO 14001 es la especificación del sistema de gestión de calidad ambiental (SGA). Una norma que ayuda a las empresas a identificar, priorizar y administrar sus riesgos ambientales como parte de sus prácticas normales de negocios. La norma se basa en gran medida en la norma de calidad ISO 9001, pero toma en consideración el impacto ambiental

Así como debe llevar al pie de la letra normas para la producción, comercialización y desempeño de la organización debe tenerse en cuenta aspectos tributarios tales como: La sentencia del 28 de septiembre del año 2011, en la cual toda organización con fines a la venta deben pagar un “gravamen obligatorio nacional, indirecto, de naturaleza real, de causación instantánea y de régimen general, en sentido estricto, el contribuyente es quien definitivamente paga el tributo, ósea, el consumidor del bien o del servicio”. (webicdt, 2011). Esto significa que este es un impuesto que no pagan los productores o comercializadores del producto sino por el consumidor final. Artículo 338 de la constitución política, en donde se expresa la autonomía de los

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municipios de fijar impuestos. ICONTEC: estas normas certifican la calidad de las prendas y logran un posicionamiento de estas en el exterior.

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6. DISEÑO METODOLOGICO

6.1 METODOLOGIA La investigación realizada es descriptiva, la cual busca: “únicamente describir situaciones o acontecimientos; básicamente no está interesado en comprobar explicaciones, ni en probar determinadas hipótesis, ni en hacer predicciones” (Tamayo, 1999, p 44), pues se pretendió investigar acerca del manejo que las empresas objeto de estudio le están dando al capital de trabajo neto operativo, y como esto influye en la liquidez y rentabilidad de las mismas. La naturaleza es de tipo cualitativo; la cual se define Según Mello como: la descripción de cualidades de un fenómeno que permiten distinguir el fenómeno estudiado de otros, pues se buscó describir, y analizar el manejo que dan las empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir al capital de trabajo neto operativo de las mismas; y es también de tipo cualitativo porque las herramientas que se utilizaron para la recolección de información, fueron entrevistas, aplicadas a los gerentes o encargados del área financiera de las empresas que se estudiaron, lo que permitió realizar un análisis cualitativo con base a las respuestas de estos, para así determinar la forma en que gestionan los recursos que hacen parte del capital de trabajo neto operativo. El método utilizado es de tipo inductivo; pues se comenzó observando el comportamiento del sector textil en Colombia, para después centrarse en Pereira y Dosquebradas, donde se encuentran ubicadas las empresas objeto de estudio.

6.2 PROCESO Y RESULTADO DE LA INFORMACIÓN

En este capítulo se presenta el análisis de los resultados logrados en las entrevistas realizadas a 10 empresas del subsector de la confección de Pereira y Dosquebradas, para cuyo fin se utilizó como instrumento de recolección de información una encuesta (ver anexo 1).

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6.3 SELECCIÓN DE LA MUESTRA

Para la realización de esta investigación se llevó a cabo un trabajo de campo, para esto se halló la población de estudio, y se realizó un instrumento de recolección de la información, para seleccionar las empresa se partió principalmente de conocer la población, datos que fueron encontrados en Las Cámaras de Comercio de los municipios de Pereira y Dosquebradas, lo cual arrojo un resultado de 52 empresas, entre grandes y medianas empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir en Pereira y Dosquebradas. Por razones del tiempo requerido por parte de los investigadores y de las empresas para acceder a un mayor volumen y calidad de información, se decidió utilizar una muestra por conveniencia, y se indagó en 10 empresas de la confección, de las cuales dos empresas se consideran grandes por el número de empleados y el valor del activos totales y las ocho restantes son empresas medianas, por el menor número de empleados y de activos totales; las cuales se detallan a continuación:

TABLA 4. Empresas objeto de estudio

NOMBRE DE LA EMPRESA

ACTIVIDAD ECONOMICA

MUNICIPIO

TAMAÑO DE LA ORG

Kosta Azul

Confección

Dosquebradas

Grande

R & Co

Confección

Dosquebradas

Grande

Estilo Moda Confecciones

Confección

Dosquebradas

Mediana

Martínez Martínez

Confección

Dosquebradas

Mediana

Top Blue

Confección

Dosquebradas

Mediana

Manofacturando S.A.S

Confección

Pereira

Mediana

Confecciones Jasan S.A.S

Confección

Dosquebradas

Mediana

Urbanxs Jeans

Confección

Pereira

Mediana

Confecciones J & M

Confección

Pereira

Mediana

Bambalina Jeans

Confección

Dosquebradas

Mediana

Fuente. Elaboración propia

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7. ANALISIS DE LA INFORMACIÓN A continuación se presentan la sistematización y análisis de los resultados logrados en las 10 entrevistas realizadas a las empresas objeto de estudio; también se presenta un análisis correspondiente a cada gráfico, lo cual permitió realizar las conclusiones que dan respuesta a los objetivos planteados en el trabajo.

GRAFICA 5. Ventas netas anuales en miles de millones 1.

Ventas netas anuales en miles de millones 7 6 5 4 3 2 1 0 MENOS DE 1000

1001 – 3000

3001 – 6000

6001 – 9000

9001 – 12000 MÁS DE 12000

Fuente. Elaboración propia

De 10 empresas participes del proceso, se encuentra que el 60% presentan ventas anuales menores a mil millones de pesos, un 30% tienen ventas anuales por más de 1.001 y menos de 3.000 millones, y el 10% restante realiza ventas anuales por más de 12.000 millones de pesos. La tendencia del 60% fue observada principalmente en medianas empresas dedicada a la confección y comercialización, el 30% de las empresas con ventas entre 1001 y 3000 millones de pesos son empresas dedicadas a la confección y comercialización de jeans, camisas, y camisetas para hombres y mujeres; y la empresa que hace parte del 10% está dedicada a la confección y comercialización

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de prendas de vestir para hombre, este alto volumen de ventas se debe a que tiene puntos de venta en todo el territorio Colombiano, además de que realiza exportaciones, no solo de textiles (prendas de vestir), sino también de peletería (zapatos y correas).

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GRAFICA 6. Activos totales en miles de millones 1.1

Activos totales en miles de millones 7

6

6 5 4

3

3 2

1

1

0

0

0

0 MENOS DE 1000

1001 – 3000

3001 – 6000

6001 – 9000 9001 – 12000 MÁS DE 12000

Fuente. Elaboración propia

Los activos totales de las empresas, mostraron una tendencia similar a la tendencia de las ventas anuales, puesto que la mayor tendencia (60%) tienen activos totales de menos de 1.000 millones de pesos, el 30% entre 1.001 y 3.000 millones de pesos, y tan solo una tiene activos por más de 12.000 millones de pesos. Estas dos tendencias demuestran que las empresas están vendiendo la misma cantidad de dinero o en un rango cercano; lo que tienen invertidas en activos totales; esto significa que están haciendo un uso eficiente de los recursos en los que las empresas tienen invertido capital de trabajo.

42

8. Herramientas de planeación o análisis financiero GRAFICA 7. Herramientas técnicas

HERRAMIENTAS TÉCNICAS 100% 80% 60% 40% 20% 0% ROF

PE

GAO

EFAF

FE

PPTO E

Otras:

Fuente. Elaboración propia

ROF

Razones o índices financieros

PE

Punto de equilibrio

GAO EFAF

Grado de apalancamiento financiero Estado de origen y aplicación de fondos

FE

Flujo de efectivo

PPTO E Presupuesto de efectivo

De las 10 empresas encuestas, se encontró que el 100% de estas, para realizar análisis y proyecciones financieras utilizan ciertas técnicas o herramientas que permiten realizar estos procesos; entre estas herramientas encontramos que el 80% utilizan flujo de efectivo, el 70% presupuesto de efectivo, el 60% estado de fuentes y aplicación de fondos, punto de equilibrio y razones o indicadores financieros, el 50% grado de apalancamiento financiero y solo el 10% de las empresas encuestadas utilizan herramientas o técnicas diferentes a las mencionadas anteriormente.

43

9. Horizontes de planeación de las cuentas que hacen parte del KTNO, realizado por las empresas de confección.

GRAFICA 8. Efectivo

Efectivo 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 Diario

Semanal Quincenal Mensual

Anual

semestral bimestral trimestral

Fuente. Elaboración propia

GRAFICA 9. Inventario

Inventario 5 4 3 2 1 0 Diario

Semanal Quincenal Mensual

Anual

semestral bimestral trimestral

Fuente. Elaboración propia

44

GRAFICA 10. Cuentas por cobrar

Cuentas por cobrar 5 4 3 2 1 0 Diario

Semanal Quincenal Mensual

Anual

semestral bimestral trimestral

Fuente. Elaboración propia

GRAFICA 11. Proveedores

Proveedores 6 5 4 3 2 1 0 Diario

Semanal Quincenal Mensual

Anual

semestral bimestral trimestral

Fuente. Elaboración propia

En cuanto al horizonte de planeación de las cuentas que integran el capital de trabajo neto operativo utilizado por las empresas dedicadas a la confección de

45

prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas, se encontró que del 100% de las empresas que planean el efectivo el 30% lo hace semanal, el 20% mensual, y el 50% restante está dividido entre diario, quincenal, bimensual, trimestral y anual, cada dato con una participación del 10%; en cuanto a la planeación del inventario el 40% de las empresas realiza proyecciones mensuales, un 20% quincenal, y otro 20% semestral, y el 20% restante está dividido entre proyecciones diarias y semanales, cada una con un 10% de participación; la proyección de las cuentas por cobrar es la que más frecuentemente se hace, ya que del 100% de las empresas encuestadas, el 40% realiza esta planeación diaria, y el otro 60% quincenal, semanal, y mensual, cada una con un 20%; en cuanto a la proyección de los proveedores el 50% de las empresas lo hace quincenal, el 30% mensual, y el 20% diario. Este análisis muestra una tendencia a que las empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas realicen planeación de las cuentas que conforman el KTNO a corto plazo, debido a que la naturaleza de estas es así; el horizonte de planeación es principalmente diario, semanal, quincenal y mensual.

46

4.

GRAFICA 12. Áreas automatizadas por las empresas de confección

Áreas automatizadas por las empresas de confección 12 10 8 6 4 2 0

Fuente. Elaboración propia

Del 100% de las empresas encuestadas se hayo que todas tienen algún área financiera automatizada; el 100% de las empresas tiene automatizada el área de contabilidad, el 80% nómina, cartera, y obligaciones financieras, el 70% facturación, el 60% cuentas por pagar y sistemas de costos, el 50% inventarios, el 40% presupuesto y proyecciones, y el 30% tesorería. Entre los porcentajes más sobresalientes se encuentra la automatización de contabilidad, cartera, nómina y obligaciones financieras, es decir tres de las cuatro cuentas que conforman el capital de trabajo neto operativo, reiterando así la importancia de estos rubros para el buen funcionamiento de las organizaciones, puesto que la automatización de estos procesos, contribuyen a la rotación y a una buena gestión de estos.

47

10. Fuentes de financiación utilizadas por las empresas. GRAFICA 13. Pasivos corto plazo

Pasivos Corto Plazo 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 De 1 a 20%

De 21 a 40%

De 41 a 60%

De 61 a 80%

De 81 a 100%

Fuente. Elaboración propia

GRAFICO 14. Pasivos largo plazo

Pasivos Largo Plazo 4,5 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 De 1 a 20%

De 21 a 40%

De 41 a 60%

De 61 a 80%

Fuente. Elaboración propia

48

De 81 a 100%

GRAFICO 15. Patrimonio

Patrimonio 2,5 2 1,5 1 0,5 0 De 1 a 20%

De 21 a 40%

De 41 a 60%

De 61 a 80%

De 81 a 100%

Fuente. Elaboración propia

Del 100% de las empresas encuestadas se evidenció que las fuentes de financiación más utilizadas por las organizaciones objeto de estudio son con un 60% entre el 21-60% fuentes a corto plazo, con un 40% entre el 21-40% fuentes a largo plazo y para el patrimonio con un 60% entre 21-60% de las fuentes de financiación.

Por lo tanto se puede concluir que la mayoría de las empresas tienen una tendencia a buscar fuentes de financiación a corto plazo, seguido de fuentes de financiación de largo plazo, y por último, aunque no menos importante el patrimonio; estas diferencias no se ven claramente marcadas, puesto que las tres fuentes de financiación tienen gran importancia en las empresas encuestadas.

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11. Razones por la que las empresas eligen alternativas de financiación. GRAFICO 16. Capital propio

Capital Propio 7 6 5 4 3 2 1 0 Para fortalecer el patrimonio

Por su bajo riesgo.

Fuente. Elaboración propia

GRAFICO 17. Deuda con acreedores externos

Deuda con acreedores externos 10 8 6 4 2 0 Por su bajo costo

Por efectos tributarios. Para no depender solo de los recursos internos.

Fuente. Elaboración propia

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GRAFICA 18. Deuda ajena

Deuda ajena, es necesario: 8 7 6 5 4 3 2 1 0 Por no poseer suficiente Por limitaciones económicas capital propio. de los propietarios.

Por otras razones

Fuente. Elaboración propia

Del 100% de las empresas encuestadas se encontró que 6 de las empresas objeto de estudio utilizan el capital propio para fortalecer el patrimonio y las 4 empresas restantes lo utilizan por el bajo nivel de riesgo. El 90% recurre a deuda para no depender solo del capital propio y el 10% restante lo hace por efectos tributarios, es decir disminuir las utilidades, para reducir a su vez el pago de impuestos. El 70% del 100% de las empresas encuestadas respondió que esto se hacía necesario por no poseer capital propio o cuando no se tienen suficientes recursos para cumplir las obligaciones financieras, y el 30% para realizar las inversiones necesarias que permitan lograr un desarrollo óptimo y sostenible en el largo plazo y por inconvenientes de último momento.

51

12. Aspectos más importantes para el buen manejo de proveedores de bienes y servicios.

GRAFICO 19. Obligaciones laborales

OBLIGACIONES LABORALES 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Fuente. Elaboración propia

C-Pagos

Cumplimiento en los pagos

PPC

Pago de pensiones y cesantías

SJ

AT

Auxilio de Transporte

RHE

Salarios justos Remuneración por horas extras

AE

Auxilio educativo

AP

Aportes parafiscales

PPCESA

Pago de primas y cesantías

AS

Aportes salud

D

Dotaciones

AA

Aportes

B-1

Bonificaciones e incentivos

De las 10 empresas encuestadas, se encontró que para el 100% de estas las obligaciones laborales son una de las prioridades, en donde lo más importante para las 10 es el cumplimiento en los pagos, el pago de salarios justos y el pago de aportes parafiscales; un 90% de estas tiene en cuenta al momento de cancelar las obligaciones financieras los aportes a salud, a ARP, auxilio de transporte, pago de pensiones y cesantías y pago de primas y cesantías; un 70% de estas empresas tienen en cuenta la remuneración por horas extras, un 40% las

52

dotaciones empresariales; un 30% las bonificaciones e incentivos, y tan solo un 10% los auxilios educativos. De esto se puede decir, que las empresas están cumpliendo con todo lo estipulado por la ley; en el caso de la remuneración de horas extras no todas lo implementan puesto que muchas de estas realizan subcontratación y contratos por servicios, y en el caso de los auxilios educativos, y las dotaciones empresariales, el porcentaje es bajo, puesto que esto sería un gasto para la organización, además de que la ley no lo exige.

53

GRAFICA 20. Proveedores de servicios

Proveedores de servicios 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Fuente. Elaboración propia

RCAP

Registro completo y actualizado de proveedores

C-Pagos

Cumplimiento en los pagos

BIO

Brinda información solicitada oportunamente

Calidad P

Calidad de los productos

PNP

Poder de negociación con el proveedor

SFE

Seguridad en las fechas de entrega

UDPP-DCV Utilización de descuentos PCC-PSP

Políticas claras de compra y procedimientos claros sobre pedidos

PDNE

Planeación adecuada de las necesidades de la empresa

EDP

Evitar dependencia de los proveedores

NPR

Negociar precios razonables

Del 100% de las empresas encuestadas se encontró que todas tienen en cuenta para el buen manejo de proveedores de servicios la calidad de los productos y el poder de negociación con los proveedores, el 90% la planeación adecuada de las necesidades de la empresa, el 80% el registro completo y actualizado de proveedores, el cumplimiento en los pagos, el hecho de que estas brinden información requerida oportunamente, seguridad en las fechas de entrega y evitar dependencia de los proveedores, y el 60% utilización de descuentos por pronto

54

pago, descuentos comerciales o por volumen y negociar con los proveedores precios razonables.

55

13. Aspectos importantes para la gestión de efectivo GRAFICO 21. Control del efectivo

CONTROL DEL EFECTIVO: 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% BREC

CEAI

EFCD

IO-FDE

PEFC

DEN

ROC

TOE

SVP-CD

Fuente. Elaboración propia

BREC

Buenas relaciones con las entidades crediticias

CEAI

Conocimiento y evaluación de las alternativas de inversión

EFCD

Estrategias de financiación claramente definidas

IO-FDE

Información oportuna y fidedigna sobre la disponibilidad de efectivo

PEFC

Programación eficiente de los flujos de caja

DEN

Dispone del efectivo necesario

ROC

Recuperación oportuna de cartera

TOE

Traslado oportuno de efectivo

SVP-CD

Seguimiento de la variaciones en precios y comportamiento de la demanda

Del 100% de las empresas encuestadas el 90% de estas tienen en cuenta para el control de efectivo las buenas relaciones con entidades crediticias; el 80% información oportuna y fidedigna y recuperación oportuna de cartera, el 70%

56

dispone del efectivo necesario, traslado oportuno de efectivo y programación eficiente de los flujos de caja, el 60% estrategias de negociación claramente definidas, seguimiento a las variaciones de precio y comportamiento de la demanda, y el 50% conocimiento y evaluación de las alternativas de inversión.

57

GRAFICA 22. Nivel de efectivo

NIVEL DE EFECTIVO 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% ACPFC

PP

TEGO

MPCC

NCDDL

AV-RI

RC

Fuente. Elaboración propia

ACPFC

Ajuste y control permanente de flujo de caja

PP TEGO

Prioridades de pagos Tiempo estimado de gastos operacionales con base en la experiencia y el volumen de ingresos

MPCC

Mínimo posible cercano a cero

NCDDL

No hay criterios definidos por dificultades de liquidez

AV-RI

De acuerdo con las ventas, realización de inventarios

RC

Recuperación de cartera

Del 100% de las empresas encuestadas el 90% de las empresas tienen en cuenta para un buen nivel de efectivo ajuste y control permanente de flujo de caja, el 70% corresponde a prioridades de pago, el 50% tiempo estimado de gastos operacionales y mínimo posible cercano a cero, el 30% corresponde a recuperación de cartera y el 10% restante corresponde a que no hay criterios definidos por falta de liquidez y de acuerdo con las ventas y recuperación de inventarios

58

De lo anterior se evidencia que para el nivel de efectivo, las tendencias se inclinan en un alto porcentaje en realizar un ajuste y control permanente de flujo de caja, y en las prioridades de pago de cada organización, al igual que el tiempo estimado de gastos operacionales. Un aspecto que vale la pena resaltar es el hecho de que la mitad de las empresas investigadas busca tener un nivel de efectivo bajo, es decir el necesario para cumplir con los requerimientos diarios, puesto que un nivel de efectivo demasiado alto no es rentable para las organizaciones, puesto que estos recursos pueden ser invertidos en proyectos que pueden dar mayor rentabilidad.

59

14. Administración de las cuentas por cobrar GRAFICA 23. Porcentaje de ventas a crédito

PORCENTAJE DE VENTAS A CRÉDITO 45% 40% 35% 30% 25% 20% 15% 10% 5% 0% De 1 a 20 % del total de ventas

De 21 a 40 % del total de ventas

De 41 a 60 % del De 61 a 80 % del De 81 a 100 % del total de ventas total de ventas total de ventas

PORCENTAJE DE VENTAS A CRÉDITO

Fuente. Elaboración propia

Del 100% de las empresas, el 40% de las ventas a crédito corresponde entre 4160% de las ventas totales, el 30% de las ventas a crédito corresponden entre 6180% de las ventas totales, el 10% de las ventas a crédito corresponden entre 2140% de las ventas a crédito. En la investigación realizada se muestra una gran tendencia a que la mayoría de las ventas realizadas por las empresas objeto de estudio sean realizadas a crédito, es por esto que las empresas deben prestar gran importancia no solo a las políticas utilizadas para conceder créditos; sino también al seguimiento de estos.

60

GRAFICA 24. Políticas utilizadas para conceder crédito

POLITICAS UTILIZADAS PARA CONCEDER CRÉDITO 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% RPCF

AEF

CP

DCCDACEC CCPI-CP

REE

GOC

OTRAS

Fuente. Elaboración propia

RPCF

Referencias personales, comerciales y financieras

AFE

Análisis de estados financieros

CP

Cumplimiento de proyecciones Determinar cupo de crédito de acuerdo a la capacidad de endeudamiento del DCCDACEC crédito. CCPI-CP

Costumbre comercial, políticas informales y criterio personal

REE

Recomendación de un empleado de la empresa

GOC

Garantías ofrecidas por el cliente

Del 100% de las empresas analizadas, el 90% utilizan las referencias personales, comerciales y financieras como políticas para conceder créditos, el 70% son determinadas por el cupo de crédito de acuerdo a la capacidad de endeudamiento del cliente y las garantías ofrecidas por este, el 60% tienen en cuenta la costumbre comercial del cliente, las políticas informales y el criterio personal, el 50% están determinado por el cumplimiento de proyecciones y el 30% tienen en cuenta los análisis de estados financieros, el 20% analizan las recomendaciones de sus empleados y el 10% recurren a otras políticas para conceder créditos a sus clientes

61

Las empresas del sector textil como se vio anteriormente realizan una gran parte de sus ventas a crédito, por lo que es de gran importancia establecer unas políticas de calidad para el otorgamiento de estos créditos; entre los aspectos más importantes se encuentra una gran tendencia a que se tenga en cuenta todo tipo de referencias, principalmente financieras y comerciales, seguido por las garantías ofrecidas por el cliente y la determinación del cupo de crédito de acuerdo a la capacidad de endeudamiento del cliente, lo cual garantiza en cierta medida o contribuye a disminuir el riesgo por no pago de estos.

62

GRAFICA 25. Aspectos importantes para buen manejo de cartera.

ASPECTOS IMPORTANTES PARA BUEN MANEJO DE CARTERA 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0%

Fuente. Elaboración propia

CPGC

Control permanente de la gestión de cobranzas

PCC

Políticas claras de cobranza

ARC

Análisis de rotación de cartera

SIC

Sistema de información con los clientes

PVCC EG-RFUC

Políticas de ventas a crédito clara Evaluación de garantías y respaldos financieros utilizados por el cliente

SC

Satisfacción del cliente

SP

Servicio postventa

SED-F

Sistema eficiente de despacho y facturación

ECACC

Establecimiento de control adecuado del cupo de crédito

SAC

Selección adecuada de los clientes

CCFC

Control del costo financiero de la cartera

C-PLAZOS Control de plazos

Del 100% de las empresas encuestas, el 100% realiza gestión permanente en la gestión de cobranza, el 90% tienen establecidas políticas claras de cobranza, sistemas de información con los clientes, políticas de venta a crédito y control de costos de financiamiento de la cartera, el 80% realizan análisis de rotación de

63

cartera, servicio postventa, establecimiento de control adecuado del cupo de crédito, el 70% manejan un sistema eficiente de despachos y facturación y selección adecuada de los clientes, el 50% tienen en cuenta la satisfacción del cliente, el 40% establecen la evaluación de garantías y respaldos financieros para clientes, y el 30% realizan control de plazos para realizar los cobros.

64

15. Administración del inventario. GRAFICA 26. Nivel de materias primas

NIVEL DE MATERIAS PRIMAS 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 PCP

TCR

ED-PV

DFCA

CIP-CIA

CB

OTROS

Fuente. Elaboración propia

PCP

Programación continua de la producción

TCR

Tiempo de consumo y reposición

ED-PV

Expectativa de la demanda, programación de ventas

DFCA

Disponibilidad, facilidad de consecución y autoabastecimiento

CIP-CIA

Capacidad instalada de producción y o capacidad instalada de almacenamiento

CB

Costos por bodegaje

Del 100% de las empresas entrevistadas para el control de materias primas, el 90% realizan programación continua de la producción, el 80% tienen en cuenta las expectativas de la demanda o la programación de ventas, el 70% la capacidad instalada de producción o capacidad instalada de almacenamiento, el 60% el tiempo de consumo y reposición, el 50% los costos de bodegaje, el 40% tienen en cuenta la disponibilidad, facilidad de consecución y/o autoabastecimiento y el 10% otras formas de control para la administración de las materias primas.

65

GRAFICA 27. Nivel de producto terminado (mercancías)

NIVEL DE PRODUCTO TERMINADO (MERCANCIAS) 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% TVOP

PV

EHD

PBP, VTC

CPP

CAC

COA

Fuente. Elaboración propia

TVOP

Tiempo de ventas o producción

PV

Presupuesto de venta

EHD PBP,VTC

Estadísticas históricas de la demanda Producción bajo pedidos, volumen tendiente a cero

CPP

Capacidad de la planta de producción

CAC

Capacidad de almacenamiento

COA

Costo de almacenamiento

Al hablar de inventario de productos terminados la tendencia muestra que de un 100% de las empresas encuestadas, el 90% toma como criterio principal el tiempo de ventas y de producción y un 70% los presupuestos de ventas, las estadísticas históricas de la demanda y la capacidad de almacenamiento, el 60% la capacidad de la planta de producción y el 50% los costos de almacenamiento y la producción bajo pedidos o volúmenes con tendencia a cero.

66

GRAFICA 28. Control de inventarios

CONTROL DE INVENTARIOS 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% ENMMS

CEF

APCC

PV

AETM

CRI

PCAB

CPNI

Fuente. Elaboración propia

ENMMS

Establecimientos de niveles mínimos y máximos de seguridad de inventarios

CEF

Control de existencias físicas

APCC

Adecuada programación y control de compras

PV

Presupuesto de ventas

AETM

Análisis de estacionalidad y tendencias del mercado

CRI

Control de rotación e inventarios

PCAB

Políticas de control sobre almacenamiento y bodegaje

CPNI

Conocimiento de los proveedores nacionales e internacionales

Del 100% de las empresas encuestadas, se evidenció que para realizar control de inventarios, el 100% de estas realizan control de existencias físicas, un 90% establecimiento de niveles mínimos y máximos de seguridad de inventarios , un 80% control de rotación de inventarios y políticas de control sobre almacenamiento y bodegaje, un 70% una adecuada programación y control de compras, un presupuesto de ventas y conocimiento de los proveedores nacionales e internacionales y un 60% análisis de estacionalidad y tendencias del mercado. Es necesario nombrar el hecho de que un aspecto relevante que se evidencio en las encuestas es que todas tienen información y conocimientos de los proveedores

67

nacionales; pero tan solo una tiene conocimiento y realiza compras a proveedores internacionales.

68

8. CONCLUSIONES 

El sector textil y la industria de confecciones Colombiana es reconocida como una de las más grandes industrias, y con más experiencia, debido a que ha estado en el mercado por más de 100 años, además que los productos que elabora son de excelente calidad y diseño.



Los textiles y prendas de vestir producidos en Colombia, tienen acceso preferencial a Estados Unidos, en un principio por la firma de tratados como el APTDEA (ley de promoción comercial Andina y erradicación de la droga) y en un futuro con la firma del TLC (tratado de libre comercio) que ya fue firmado con este país, y que empezara a regir en los próximos años; los productos tienen también accesos preferencial a la Unión Europea debido al SGP (sistema general de participación), y a otros países que hacen parte de la Comunidad Andina; estos tratados nombrados anteriormente lo que hacen es disminuir o quitar los aranceles a estos productos, y por lo tanto incrementar el nivel de exportaciones, lo que contribuye a un crecimiento del sector.



Colombia está ubicada en una posición estratégica en el continente Americano, ya que tiene dos puertos ubicados en el océano Atlántico y Pacifico, lo que facilita la exportación de prendas de vestir y la importación de insumos. Así mismo Pereira también se encuentra en un posición estratégica dentro del país, puesto que está ubicado en el triángulo del café, una de las regiones con más potencial de desarrollo; otro factor que favorece a la industria es el mejoramiento de la infraestructura vial en algunas regiones, lo cual permite la movilidad de materias primas y de productos terminados para su elaboración y comercialización.



El sector textil y de confecciones es uno de los más importantes del territorio Colombiano puesto que representa “un importante porcentaje del PIB manufacturero 8% y un 3% del PIB nacional” (Crediseguro, 2010, p1); ademas de que genera más de 600 mil empleos directos e indirectos (embajada de Colombia en Japón es.colombiaembassy.org, 2011).



La maquila dentro de la industria de confecciones es una de las actividades más representativas, puesto que no se confeccionan prendas solo para marcas nacionales, sino también para reconocidas marcas internacionales, puesto que a las empresas extranjeras les resulta más económico pagar

69

mano de obra en países como Colombia que en países más industrializados; además de la excelente calidad y terminados de las prendas.



Las industrias textiles ubicadas en Colombia están regidas bajo una legislación, esto ha hecho que las plantas de producción sean más industrializadas y apliquen una tecnología más avanzada, lo que les permite cumplir con altos estándares de calidad y así mismo disminuir los desechos o residuos generados en el proceso de transformación de la materia prima.



Actualmente Colombia es uno de los principales centros de moda de América Latina, debido a las importantes ferias de moda que se realizan en las principales ciudades del país, en donde se reúnen importantes empresarios de todo el mundo, y se exponen las últimas tendencias en moda, tecnología, calidad, y diseño; además de que se firman millonarios contratos para exportación de prendas y se realizan ventas en volúmenes muy altos, favoreciendo así el crecimiento de la industria, la aparición de nuevas empresas, y por lo tanto la disminución de la tasa del desempleo.



El capital de trabajo neto operativo constituye uno de los rubros más importantes para el buen funcionamiento de las organizaciones, dado que las cuentas que lo conforman constituyen los recursos financieros que permiten a las organizaciones no solo realizar sus actividades sin inconvenientes, sino también crecer y permanecer en el mercado, puesto que una buena administración de estos recursos genera un mayor flujo de efectivo, solvencia, liquidez, y por lo tanto rentabilidad.



Al entrelazar los conocimientos básicos adquiridos durante el proceso académico de la carrera, con la realidad empresarial se evidencio que el capital de trabajo neto operativo, es de igual importancia a lo expresado por diferentes autores, puesto que una buena gestión de las cuentas conforman el KTNO contribuyen al mejoramiento de la organización.



Entre las empresas encuestadas, se evidenciaron factores como competencia, desarrollo local y tendencias para establecer políticas de generación de empleo, políticas de compra de materias primas, ventas de bienes terminados, tecnología requerida para el desarrollo y producción, y estándares de calidad

70



Las medianas y grandes empresas entrevistadas dedicadas a la confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas, están principalmente enfocadas en definir el volumen de inventario según las necesidades de producción de las mismas, dado a que estas tienen una producción continua, que puede variar según la demanda y la temporada del año. Es importante mencionar que los empresario de estas organizaciones buscan tener niveles de inventario bajo; y que el criterio principal para determinar el volumen de estos es la expectativa de la demanda, la capacidad de producción de las plantas, y la capacidad de almacenamiento o bodegaje. Otro aspecto importante evidenciado fue el hecho de que todas las organizaciones adoptan políticas para realizar control sobre los inventarios, para lo que definen niveles de seguridad sobre el almacenamiento y bodegaje de estos insumos. Para lograr una buena rotación del inventario, los empresarios tienen en cuenta las tendencias del mercado principalmente en términos de moda, diseños, estilos, calidad y texturas, entre otros; y los presupuestos de venta.



La rotación de inventario afecta positivamente a las empresas que rotan con agilidad, dado a que tienen muy poco volumen de materias primas, y los productos terminados rotan con demasiada facilidad, puesto que la producción sea realiza de acuerdo a las tendencias de las modas, y las temporadas de venta.



Es importante resaltar que la mayor parte de las ventas realizadas por las empresas de la industria manufacturera son a crédito, es por esto que deben definir políticas para otorgar los créditos, así como la facilidad de la recuperación de la cartera.



Las principales políticas de recolección de cartera que están implementando las empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir de la ciudad de Pereira y Dosquebradas, están enfocadas principalmente en realizar un control de plazos permanente sobre las cuentas por cobrar, un seguimiento sobre el costo de la cartera, y en la prestación de un servicio postventa.



Otro aspecto importante para la recolección de cartera, es el hecho de que las empresas realizan análisis financieros antes de otorgar los créditos, para lo cual tienen en cuenta referencias financieras y comerciales, y la capacidad de endeudamiento del cliente, ya que esto contribuye a facilitar la gestión de recolección de cartera.

71



Las medianas y grandes empresas entrevistadas dedicadas a la confección de prendas de vestir de Pereira y Dosquebradas, están manejando el pago a proveedores de servicios de acuerdo a lo estipulado por la ley, ya que están cumpliendo con salarios justos y con todas las prestaciones obligatorias.



En el caso de los proveedores de bienes, las empresas objeto de estudio están aprovechando no solo descuentos por pronto pago al ser eficientes con los recursos; sino también descuentos por volúmenes, puesto que al escoger los proveedores un factor que se tiene en cuenta es la capacidad de negociación con estos.



Las empresas analizadas dedicadas a la confección de Pereira y Dosquebradas, gestionan el efectivo tratando de tener el mínimo nivel posible o cercano a cero; es decir el necesario para cubrir con las obligaciones diarias, puesto que los excedentes de efectivo son utilizados para realizar inversiones que generan algún tipo de rentabilidad en el tiempo en el que el dinero no necesita ser utilizado.



El capital de trabajo y la administración de este, es actualmente uno de los temas más importantes y el cual debe manejarse con gran cuidado en todas las organizaciones, pues de una buena administración depende la liquidez de la empresa, la rentabilidad, la realización de las operaciones con normalidad y por lo tanto el cumplimiento del objetivo básico financiero, y así mismo de los objetivos organizacionales.

72

9. RECOMENDACIONES Las recomendaciones que se presentan a continuación, van dirigidas respetuosamente a los empresarios o directivos de las empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir de los municipios de Pereira y Dosquebradas, ya que en el desarrollo de este proyecto investigativo se encontraron aspectos en los cuales las empresas pueden mejorar, para lograr un mejor manejo del capital de trabajo neto operativo y por lo tanto el logro de mayor liquidez o solvencia económica. 

Al gestionar el inventario de materias primas y productos terminados, las empresas del sector textil dedicadas a la confección de prendas de vestir, deben procurar que estos rubros tengan un alto índice de rotación, no solo porque esto demuestra eficiencia y genera liquidez, sino también porque las tendencias de la moda cambian, al igual que las condiciones climáticas; obligando a las empresas a rotar los inventarios para no incurrir en costos de obsolescencia, perdida o depreciación de inventario, principalmente de productos terminados.



Es importante que las empresas dedicadas a la confección de prenda de vestir de Pereira y Dosquebradas tengan conocimiento de los proveedores internacionales, debido a que estos tienen materias primas diferentes y exclusivas, y en algunos casos de mayor calidad y menores precios, o con menores tiempos de entrega; y más importante aún, el hecho de que se aprovechen los tratados de libre comercio, cuando sea más económico negociar con proveedores extranjeros.



Se recomienda que las empresas de este sector aprovechen los tratados de libre comercio y aperturas comerciales, para crear nuevos canales de exportación no solo de materias primas, sino también de productos terminados los cuales tienen valor agregado, y generan mayor utilidad para las empresas, además de que esto genera reconocimiento de marcas Colombianas a nivel internacional, dando paso o acceso a nuevos mercados.



Es importante que las empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir presten gran cuidado al manejo que le dan a las cuentas por cobrar, puesto que el mayor porcentaje de las ventas que se realizan son a crédito, por lo que se deben establecer parámetros no solo para el otorgamiento de créditos, sino también para el seguimiento de estos, lo que contribuye a lograr una efectiva recolección de cartera.

73

BIBLIOGRAFIA

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS



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76

ANEXOS

ANEXO 1. Encuesta

HERRAMIENTA PARA LA RECOLECCION DE INFORMACION DE LAS MEDIANAS Y GRANDES EMPRESAS DE PEREIRA Y DOSQUEBRADAS

Objetivo general: Describir la forma en que las medianas y grandes empresas dedicadas a la confección de prendas de vestir, de Pereira y Dosquebradas están administrando su capital de trabajo neto operativo. INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN Nombre de la organización: _______________________________________ Nit: ________________ Dirección: ________________________________________________________ Teléfono: _________________________________________________________ Página web: _______________________________________________________ Año de fundación: _________________________________________________ Nombre del contacto y cargo: ________________________________________ Correo electrónico del contacto: ______________________________________ 1. Indique el valor aproximado de las ventas y activos que posee la empresa: VENTAS NETAS

ACTIVOS TOTALES

($ MILLONES)

($ MILLONES)

Menos de 1000

MENOS DE 1000

1001 – 3000

1001 – 3000

3001 – 6000

3001 – 6000

6001 – 9000

6001 – 9000

9001 – 12000

9001 – 12000

MÁS DE 12000

MÁS DE 12000

77

2. Cuál (es) de las siguientes herramientas de planeación o análisis financiero utilizan en la empresa, con qué fin y quién la usa?: HERRAMIENTAS O TÉCNICAS

PROPÓSITO DE SU RESPONSABLE: USO:

( ) Razones o índices financieros

( ) Punto de equilibrio

( ) Grado de apalancamiento financiero ( ) Estado de origen y aplicación de fondos ( ) Flujo de efectivo

( ) Presupuesto de efectivo

( ) Otras:___________ Cuál (es):_________________________

3. Si la empresa realiza planeación de las cuentas que integran el capital de trabajo neto operativo ¿Cuál es el horizonte de dicha planeación?

Diario

Semanal

Quincenal

Efectivo Inventario

78

Mensual

Anual

Cartera Proveedores 4.           

¿Cuál de las siguientes áreas o temáticas tiene automatizada la empresa? ( ) Contabilidad ( ) Nomina ( ) Cartera (clientes) ( ) Inventarios ( ) Facturación ( ) Sistema de costos ( ) Presupuesto y proyectos ( ) Tesorería (manejo de efectivo) ( ) Cuentas por pagar ( proveedores) ( ) Obligaciones financieras Otras Cuáles: ____________________________________________________ 5. Fuentes de financiación utilizadas por la empresa para adquirir capital de trabajo operativo PARTICIPACIÓN PASIVOS DE CADA FUENTE CORTO (Par. %) PLAZO

PASIVOS LARGO PLAZO

PATRIMONIO

De 1 a 20% De 21 a 40% De 41 a 60% De 61 a 80% De 81 a 100% 6. Por qué se adoptan las siguientes alternativas de financiación de capital de trabajo operativo:

79

Se prefiere el capital Se prefiere la deuda con propio o fondos acreedores externos: generados por la  ___Por su bajo costo empresa:  ___Por efectos  ___Para fortalecer el tributarios. patrimonio.  ___Para no depender  __Por su bajo riesgo. solo de los recursos internos.

No hay más alternativa: deuda ajena, es necesario:  ___Por no poseer suficiente capital propio.  ___Por limitaciones económicas de los propietarios.  ___Por otras razones. Cuáles:____________________ __________________________

80

7. Señalar los aspectos más importantes analizados por la empresa para el buen manejo de: OBLIGACIONES LABORALES

PROVEEDORES DE SERVICIOS:

__ Cumplimiento en los pagos. __ Salarios justos.

___ Registro completo y actualizado de proveedores.

__ Remuneración por horas extras.

___ Cumplimiento en los pagos.

__ Aportes parafiscales.

___ Brinda información oportunamente.

__ Aportes a salud.

solicitada

___ Calidad de los productos.

__ Aportes ARP. __ Pago de pensiones y cesantías.

___ Poder de negociación proveedor.

__ Auxilio de Transporte.

___ Seguridad en las fechas de entrega.

__ Auxilio educativo.

___ Utilización de descuentos por pronto pago, descuentos comerciales o por volumen.

__ Pago de primas y cesantías. __ Dotaciones.

con

el

___ Políticas claras de compra procedimientos claros sobre pedidos.

__ Bonificaciones e incentivos.

___ Planeación adecuada necesidades de la empresa.

de

y las

___ Evitar la dependencia de los proveedores (tener varias alternativas). ___ Negociar precios razonables. ___ Otro(s) Cuál(es): _______________________________

81

8. Señalar cuáles son los aspectos más importantes para la gestión del efectivo CONTROL DEL EFECTIVO:

NIVEL DE EFECTIVO

___ Buenas relaciones con las ___ Ajuste y control permanente del entidades crediticias. flujo de caja, de acuerdo a: ___ Conocimiento y evaluación de ___ Prioridades de pagos. las alternativas de inversión. ___ Tiempo estimado de gastos ___ Estrategias de financiación operacionales, con base en la claramente definidas. experiencia y el volumen de ___ Información oportuna y ingresos. fidedigna sobre la disponibilidad ___ El mínimo posible, cercano a de efectivo. cero. ___ Programación eficiente de los ___ No hay criterios definidos por flujos de caja. dificultades de liquidez. ___ Dispone necesario.

del

efectivo ___ De acuerdo con las ventas.

realización de inventarios ___ Recuperación oportuna de ___ Recuperación de cartera. cartera. ___ Otro(s) ___ Traslado oportuno de efectivo Cuál(es): ______________________ ___ Seguimiento a las variaciones en precios y comportamiento de la ______________________________ demanda. ___ Otro(s) Cuál(es): _______________________ ____________________________

82

9. Administración de cartera (cuentas por cobrar): PORCENTAJE DE VENTAS A CRÉDITO

POLITICAS UTILIZADAS PARA CONCEDER CRÉDITO

ASPECTOS IMPORTANTES PARA BUEN MANEJO DE CARTERA

___ 0 ventas a crédito

___ Referencias personales, ___ Control permanente de la gestión de cobranzas. ___ De 1 a 20 % del total comerciales y financieras. de ventas ___ Análisis de estados ___ Políticas claras de cobranzas. ___ De 21 a 40 % del total financieros. ___ Análisis de rotación de cartera. de ventas

____Cumplimiento de proyecciones. ___ De 41 a 60 % del total de ventas ___ Determinar cupo de ___ De 61 a 80 % del total crédito de acuerdo a la capacidad de endeudamiento de ventas del cliente. ___ De 81 a 100 % del ___ Costumbre comercial, total de ventas políticas informales, criterio personal.

___Sistema de información con los clientes. ___ Políticas de ventas a crédito clara. ___Evaluación de garantías y respaldos financieros utilizados por el cliente. ___ Satisfacción del cliente.

___ Recomendación de un ___Servicio postventa. empleado de la empresa. ___ Sistema eficiente de despachos y facturación. ___ Garantías ofrecidas por el cliente. ___Establecimiento de control adecuado del cupo de crédito. ___Otra(s) Cuál(es)__________________ ___ Selección adecuada de los clientes. ________________________ ___ Control del costo financiero de la cartera. ___ Control de plazos. ___Otro(s) Cuál(es)______________________ ____________________________

83

10. Enumere los criterios más importantes a tener en cuenta para determinar el volumen de los siguiente recursos económicos: NIVEL DE MATERIAS PRIMAS

NIVEL DE PRODUCTO TERMINADO (MERCANCIAS)

___ Programación continúa de la ___ Tiempo de ventas o producción. producción. ___ Presupuesto de ventas, ___ Tiempo de consumo y expectativas del mercado. reposición. ___ Estadísticas históricas de la

CONTROL DE INVENTARIOS: ___ Establecimiento de niveles mínimos y máximos de seguridad de inventarios.

___ Expectativas de la demanda, demanda. programación de ventas. ___ Producción bajo pedidos, volumen ___ Control de ___ Disponibilidad, facilidad de tendiente a cero. existencias físicas. consecución y/o ___ Capacidad de la planta de ___ Adecuada autoabastecimiento. producción. programación y ___ Capacidad instalada de ___ Capacidad de almacenamiento. control de producción y/o capacidad compras. ___ Costo de almacenamiento. instalada de almacenamiento. ___ Presupuestos ___ Otro(s) ___ Costos por el bodegaje. de ventas. ___ Otro(s)

Cuál(es) _______________________

___ Análisis de y Cuál(es) ____________________ ________________________________ estacionalidad tendencias del ____________________________ _______________________________ mercado. ___ Control rotación inventarios.

de e

___ Políticas de control sobre almacenamiento y bodegaje. ___ Conocimiento de los proveedores nacionales e internacionales.

84