SECTO R P Ú B L I C O

Afrontar decisiones difíciles El futuro del sector público

KPM G E N E S PA Ñ A

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Índice

Introducción

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Resumen ejecutivo

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Enfoque de tres fases para la transformación del sector público

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¿Cómo ha afectado la recesión al sector público?

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Un catalizador para el cambio

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Valor en el entorno político

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Primera fase – reducción de los costes a corto plazo

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Segunda fase – mejora de la eficiencia

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Tercera fase – transformación estratégica

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Redefinir la función del estado – liderar el debate

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John Herhalt Responsable global de Sector Público KPMG en Canadá

Alan Downey Responsable del comité de Performance de la práctica global de Sector Público de KPMG en el Reino Unido

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Introducción El sector público se encuentra en un momento decisivo. Podría adoptar un nuevo conjunto de medidas a corto plazo dirigidas a reducir costes y mejorar la eficiencia, o llevar a cabo un cambio que podría redefinir el sector y cambiar radicalmente la función que desempeña. El objetivo de este informe es estimular el debate sobre la transformación del sector público. Analizamos las distintas cuestiones necesarias para conciliar el rendimiento del sector público en una época de austeridad con las expectativas de unos ciudadanos que exigen valor y el compromiso de los funcionarios. Destacamos los retos, ventajas, desventajas y mejores prácticas del sector de cara a abordar las dificultades financieras a las que se enfrentan las organizaciones del sector público de todo el mundo. Para la elaboración del estudio, hemos entrevistado a 17 responsables de este sector de Australia, Canadá, Alemania, los Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos. Estas conclusiones, junto con el trabajo de documentación y las opiniones de socios y directores de las firmas miembro de KPMG International (KPMG) de todo el mundo, ofrecen una perspectiva actual y global "de primera línea" Nuestro objetivo consiste en liderar el debate, compartir experiencias de éxito y ayudar a nuestros homólogos del sector público a redefinir y transformar su sector. El futuro del sector público: Afrontar decisiones difíciles analiza los resultados incluidos en nuestro anterior estudio, titulado “Que viene el lobo”, publicado en 2009. Es un estudio cuantitativo, basado en las valiosas aportaciones de 124 responsables del sector público y expone una perspectiva global sobre el impacto de la recesión en el sector. Esta actualización analiza estas opiniones de forma más detallada, centrándose en el camino hacia éxito y en la forma de conseguir un cambio fundamental en el futuro.

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Resumen ejecutivo

Ha llegado el momento de plantearse un importante cambio. La preocupación en torno a las condiciones financieras globales; las investigaciones que demuestran la disposición de los gobiernos a cambiar las estrategias; y la voluntad de los ciudadanos de cara a abordar la salud financiera de sus países ― indican que existe una necesidad abrumadora de redefinir la función del sector público. Situación • La recesión ha ejercido una enorme presión en las finanzas públicas de muchos países en todo el mundo • Ya se ha intentado reformar el sector público pero aún queda mucho por hacer • La opinión pública y la resistencia por parte de empleados y sindicatos son algunos de los obstáculos que impiden un cambio transformacional Objetivo del informe • Destacar los retos, ventajas, desventajas y mejores prácticas del sector en la reforma de los servicios públicos • El informe está basado en 17 entrevistas exhaustivas realizadas a responsables del sector público de Australia, Canadá, Alemania, Países Bajos, Reino Unido y Estados Unidos • Comparte los conocimientos especializados de socios y directores de las firmas miembro de KPMG en todo el mundo • Propone un enfoque dividido en tres fases para transformar el sector público. Este enfoque debería implantarse en el contexto de un debate (entre los responsables de la toma de decisiones y la política del sector público y la opinión pública) en torno a la función del sector público Este debate debe llevarse a cabo de dos formas. En primer lugar, recomendamos que los gobiernos demuestren su compromiso para eliminar programas y servicios secundarios de bajo valor y aumentar la eficiencia. En segundo lugar, afirmamos que, por sí solo, esto no resulta suficiente para conseguir el efecto financiero necesario, y ahí es donde reside el gran reto –cómo conseguir la transformación estratégica necesaria en esta nueva era económica.

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Enfoque de tres fases para la transformación del sector público

Redefinir la función del Estado

1: Reducción de los costes a corto plazo

2: Mejora de la eficiencia

Medidas

- Recortar gastos - Reducir costes de personal - Aplazar proyectos importantes

Impacto positivo

- Rápidos resultados - Resultados bastante rápidos - Atractivo desde el punto de - Los efectos se extienden más allá de la fase uno vista político: los resulta - Sienta las bases para la fase tres dos parecen impresionantes

- Mejorar la gestión financiera - Compartir recursos y servicios - Mejorar la gestión de los asesores externos - Revisar las prácticas de RRHH - Revisar los programas de incentivos

3: Transformación estratégica

- Reevaluar las prioridades de gasto - Encontrar nuevas fuentes de financiación - Involucrar al sector privado en la financiación de la prestación de servicios públicos y conseguir la transformación de estos servicios - Garantizar una subcontratación efectiva de los servicios y la gestión de los contratos - Centrarse en el liderazgo estratégico - Impacto a largo plazo - Impulsa el cambio estructural - Acceso a la recuperación financiera

Impacto negativo - Impacto a corto plazo - Necesidad de repetir revisiones - Tedioso y no sostenible

- Insuficiente para acometer un cambio radical - Limitado en las estructuras existentes

- Complejidad - Retraso en las evidencias de los resultados obtenidos - Potencialmente controvertido

Historias de éxito - Septiembre de 2009: el Reino Unido ahorra entre 3.000 y 5.000 millones de dólares como resultado de no reemplazar un submarino nuclear Trident

- 2007 – 2009: Operación QUEST – revisión del rendimiento en primera línea de actuación de la policía del Reino Unido - 1992-1997: el programa canadiense ‘Program Review’ convirtió un déficit del 9,1 por ciento en un superávit presupuestario

- 2005 – 2009: En Estados Unidos, el Ministerio de Transporte de Texas atendió las necesidades de movilidad mediante una asociación públicoprivada de éxito

¿Funcionará?

- Insuficiente

- Sí

- Insuficiente

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Alan Downey, responsable del comité de Performance de la práctica global de Sector Público de KPMG y socio de la firma en el Reino Unido, afirma que “en la primera fase, los gobiernos deben adoptar medidas a corto plazo para ahorrar dinero con rapidez de cara a disponer de tiempo para centrarse en cuestiones a largo plazo. Este enfoque a largo plazo debería centrarse en la función del sector público: qué debería estar haciendo y qué debería dejar de hacer porque ya no se lo puede permitir.” Alan añade que “llegados a este momento, casi todos los gobiernos están teniendo que afrontar decisiones difíciles que, muy probablemente, resultarán controvertidas. Deberán estudiar en profundidad las cuestiones relativas al gasto, la financiación y la función del sector privado y las organizaciones sin ánimo de lucro en la transformación de los servicios públicos.” Las perspectivas de alcanzar un cambio profundo y duradero son buenas. Muchos de los responsables del sector público entrevistados no creen que el replanteamiento organizativo sea el área de mejora más complicado. En su lugar, los funcionarios del sector público a los que entrevistó KPMG ( véase tabla 1), citaban la productividad como el mayor reto – dado el entorno actual caracterizado por una baja moral, unos presupuestos reducidos, una creciente complejidad y un cambio subyacente. La predisposición existente para replantearse el diseño organizativo sugiere que se reconoce la necesidad de tomar medidas y que la transformación estratégica constituye una prioridad. Ahora, el debate público se centra en una cuestión clave: ¿Cómo se puede lograr?

Gráfico 1: Áreas de mejora más difíciles 5.0 4.5 4.07 4.0 3.5 3.0

2.93

2.93

2.85

2.5

2.29

2.0 1.5 1.0 0.5 0 Identificar métodos para eliminar costes superfluos

Fase 1

Incrementar la productividad de los empleados

Centrarse en los controles, p. ej., gestión de proyectos /riesgos

Fase 2

Mejorar la calidad de la preparación de previsiones/gestión financiera

Redefinir el diseño organizativo (p. ej., subcontratación)

Fase 3

El eje vertical incluye calificaciones entre 0 y 5 sobre el alcance de la dificultad, siendo 5 el nivel más alto de dificultad. Las cifras incluidas en la tabla incluyen las calificaciones medias proporcionadas por los 17 altos cargos del sector público entrevistados para este estudio.

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¿Cómo ha afectado la recesión al sector público? “El impacto tomará muy diversas formas. Aún estamos recibiendo una importante cantidad de dinero de la época de crecimiento, pero la presión que tiene que soportar nuestro sistema es cada vez mayor.” Director general de un NHS primary care trust del Reino Unido

País

Total de deuda pública como porcentaje del PIB

Reino Unido

60.6%

Holanda

50.2%

Estados Unidos

40.4%

Alemania

38.9%

Canadá

28.6%

Australia

5.1%

Fuente: Statextracts de la OCDE, 17/09/09

El efecto de la recesión se ha hecho sentir en el sector público de todo el mundo, sobre todo en muchas importantes economías occidentales, en las que el gasto de los gobiernos trató de evolucionar al mismo ritmo que los retos demográficos, los desarrollos tecnológicos y una población mejor informada. Si bien la esperanza depositada en una recuperación económica global está presente continuamente en los medios de comunicación, muchos analistas todavía tratan de comprender los efectos a largo plazo de la crisis. A escala global, los gobiernos han experimentado una caída generalizada de los ingresos fiscales, un incremento de la demanda de servicios públicos y han prometido miles de millones de dólares en estímulos fiscales para ayudar a regenerar sus maltrechas economías. El resultado ha sido una reducción de los fondos públicos y ha puesto en peligro la futura obtención de préstamos. Algunos gobiernos como los de Queensland, Australia, y la provincia de Ontario en Canadá, han perdido su calificación crediticia de AAA y Standard & Poor’s ha reducido la calificación de países como Irlanda, Grecia, Portugal y España, tras la crisis económica. No obstante, con un enfoque a corto plazo centrado en impulsar la expansión económica, el G20 acordó en noviembre de 2009 continuar con los programas de estímulo, inevitablemente incrementando los déficits presupuestarios, que en Estados Unidos alcanzó un record de 1,42 billones de dólares en el ejercicio fiscal cerrado el 30 de septiembre1. La presión es además cada vez mayor, el Departamento del Tesoro de Estados Unidos está vendiendo cantidades de deuda sin precedentes, ya que el gobierno estadounidense está solicitando préstamos para financiar los planes de estímulo como el programa cash for clunkers (equivalente al Plan Renove en España) y los créditos fiscales para la compra de viviendas. Sin embargo, determinados analistas económicos estadounidenses insisten en que existen políticas a corto plazo que potencian un gasto excesivo y que la inversión en formación profesional sería una inversión más inteligente. Las cuestiones de medio a largo plazo – como el problema del envejecimiento de la población– indican que muchos gobiernos tendrán problemas en materia de financiación tras la recesión. Y este problema demográfico presenta un doble problema. En primer lugar, existen importantes implicaciones relativas a provisiones por pensiones, un problema ampliamente reconocido. El segundo y no tan reconocido, es la reducción del número de funcionarios, que está planteando ‘retos conflictivos’ para el futuro. Por ejemplo, en Estados Unidos, donde las actividades de compra se conocen comúnmente como “adquisición”, el personal responsable de las adquisiciones del sector público ha disminuido casi en un 50 por ciento desde mediados de la década de los noventa y la administración se enfrenta ahora a la inminente jubilación de sus empleados más experimentados. Más del 60 por ciento de los casi 450.000 millones de dólares invertidos en adquisiciones en 2009 fueron utilizados para la contratación de servicios de empresas externas como apoyo para actividades de gobierno; por lo tanto, conocer y comprender el cambiante sistema de adquisiciones es fundamental para evitar errores demasiado costosos. Y en el Reino Unido, la jubilación y la sucesión representan un problema para el sector de la educación, que se enfrenta a una escasez ya apreciable de sólidos líderes de segunda generación, con el telón de fondo de la presión política ejercida sobre las escuelas, para que ofrezcan el suficiente número de plazas.

1

BBC News – 8 de octubre de 2009.

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Ante la tarea de abordar la inminente escasez de habilidades y de equilibrar sus presupuestos, los responsables del sector público que han participado en el estudio se muestran de acuerdo en que resulta necesario someter al sector público a un cambio significativo para poder cumplir los retos futuros. Se han tomado ciertas medidas en un intento por eliminar programas y servicios secundarios e incrementar la eficiencia, pero un alto número de analistas sugieren que es necesario continuar con un cambio más profundo y de base. Obviamente, esto requerirá bastante tiempo. Alan Downey, Socio de KPMG en el Reino Unido, destaca que “la prolongada crisis del sector público no requiere la misma respuesta inmediata que el sector privado. De hecho, las organizaciones del sector público ya han tenido más de un año para planear sus estrategias de reforma, ahora es el momento de que siga creciendo la recuperación económica”. Esta vez el sector público debería tratar de abordar uno de sus mayores retos. Y para llevar a cabo la transformación estructural debe contar con el apoyo de sus empleados, sindicatos y ciudadanos. En este punto, el sector público cuenta con una ventaja clave: los ciudadanos saben que la crisis económica ha ejercido una enorme presión sobre el gasto público y, por tanto, tienen menos expectativas depositadas en los servicios que los gobiernos pueden permitirse proporcionar. Teniendo en cuenta que el electorado está posiblemente más preparado que nunca para participar en el arduo debate sobre el cambio transformacional, los políticos y altos cargos de la administración pública tienen la obligación de presentar los hechos y demostrar una sólida capacidad de liderazgo para ayudar a definir las mejores estrategias y tomar las decisiones adecuadas.

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Un catalizador para el cambio “La crisis actúa en cierto modo como catalizador, ya que proporciona motivos para realizar algunas demandas más severas en asuntos que en épocas de prosperidad no se habrían realizado.” Director, Gobierno estatal, Australia

Los altos cargos del sector público son cada vez más conscientes de que la crisis económica proporciona una gran oportunidad para desarrollar un profundo cambio en dos áreas fundamentales: en primer lugar, la forma en que se financian y prestan los servicios públicos, y posteriormente, la relación entre el gobierno y los ciudadanos – en resumen, redefinir la función del sector público. En muchos países, los políticos han prometido ampliar los servicios públicos más allá de sus posibilidades. Es ahora cuando debe decidir qué políticas y programas son absolutamente necesarios y de cuáles pueden prescindir. Como comenta Alan Downey: “La solución no consiste en recortar el cinco por ciento de todos los programas y políticas de gobierno..., debemos analizar de forma exhaustiva nuestras prioridades en materia de gasto – qué políticas nos podemos permitir y cuáles nos importan más”. Diversos altos cargos del sector público comparten la opinión de acometer una importante reforma: “Nuestra situación económica nos brinda un gran oportunidad para renegociar con el público general su percepción de la función que desempeña el estado. La cuestión más importante gira en torno a que el público asuma más responsabilidades para cuidar su propia salud”, afirma el Director General de un NHS primary care trust del Reino Unido.

Para rediseñar la función del sector público será necesario que el gobierno devuelva parte de las responsabilidades a las personas; lo que requiere que se produzca un cambio fundamental en el planteamiento colectivo del electorado. En aquellos países en los que el gobierno ha desarrollado una función más normativa, los ciudadanos deberán adaptarse a un futuro distinto, con un conocimiento más profundo de los planteamientos y factores fundamentales que conforman el debate.

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Valor en el entorno político “La recesión hace que este tipo de conversaciones resulten necesarias, pero también hace imposible entablar conversaciones acerca de la reducción de puestos de trabajo.” Viceministro provincial de Finanzas, Canadá

Resulta obvio el motivo por el que el sector público ha tenido tantas dificultades en materia de ineficiencias durante tanto tiempo – un cambio tan importante requiere una verdadera dosis de valor en el entorno político para poder afrontar decisiones difíciles. Las organizaciones del sector público tendrán ahora que renovar las políticas por las que abogaban anteriormente, y a la vez tendrán que gestionar las expectativas de los funcionarios y del público general. En muchos países, el gasto público se ha ido incrementando rápidamente durante los últimos años y las previsiones de que se anuncien recortes en los servicios públicos no tendrán una buena acogida entre el electorado. Según afirma Mark MacDonald, director de la firma australiana de KPMG: “una vez que el tren se ha puesto en marcha, es muy muy difícil pararlo.” A diferencia de las entidades privadas, las organizaciones públicas tienen un deber legal de cuidar a los ciudadanos y están obligadas a proporcionar determinados servicios clave. Resulta difícil realizar cambios radicales en el alcance de los servicios existentes ya que siempre se han considerado servicios imprescindibles. En este contexto, David Dennis, Socio de KPMG en Estados Unidos, nos recuerda que “debemos elogiar al sector público por los cambios que ha logrado implantar con éxito hasta el momento. Se ha enfrentado a un incremento de la demanda de servicios y también a un continuo análisis por parte del público general. Ahora, el sector debe basarse en estos éxitos y demostrar el valor y la convicción necesarios para acometer un cambio controvertido”. Esto exigirá un debate público para informar al electorado y redefinir su relación con el sector público, al tiempo que se refuerza la capacidad de los funcionarios para priorizar y prestar servicios esenciales. Muchos analistas se muestran escépticos ante el éxito de este proceso de negociación. Sin embargo, no podemos seguir aplazando el debate si queremos deshacernos de todos los costes superfluos, aumentar las eficiencias y conseguir una transformación estratégica. “No creo que los políticos tengan la fuerza para reformar el sector público. Sólo existen dos formas de conseguirlo – o se reducen los gastos, sobre todo en términos de gasto público, o se suben los impuestos. Ambas medidas implican que los políticos no serán reelegidos.” Tesorero Municipal, Alemania

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Primera fase – reducción de los costes a corto plazo Muchas organizaciones públicas han intentado dar un primer paso hacia la reforma del sector público. Pero la eliminación de costes de un departamento puede desplazar la carga financiera a otro departamento, por lo que los ahorros pueden resultar superficiales. Sin embargo, esta medida es un primer paso importante, ya que produce ahorros inmediatos, y resultados rápidos y convincentes desde el punto de vista político que pueden resultar atractivos para el electorado. Nuestros participantes del sector público se han centrado en las siguientes áreas: 1) Recortar gastos En muchas áreas del sector público, los recortes se están realizando sin afectar negativamente a los servicios. Por ejemplo, un director de un estado de Australia indica que su departamento ha recortado considerablemente los gastos de desplazamiento y ha señalado que “para un país grande como es el caso de Australia, con importantes vínculos extranjeros ya que es miembro de la Commonwealth, este tipo de recortes puede reportar importantes ahorros en un espacio corto de tiempo.” 2) Reducir costes de personal Recurrir a despidos a gran escala es una medida tensa desde el punto de vista económico y político. Ya que no sólo contribuiría a disparar los niveles de desempleo, sino que también podría resultar imposible. La seguridad laboral de los funcionarios cuenta con la sólida defensa de los sindicatos y, en algunos países, están protegidos por generosos paquetes de indemnizaciones por despido. Un método para mantener los niveles de empleo es la congelación salarial, como la que está barajando el gobierno del Reino Unido. Una coyuntura caracterizada por una inflación baja, tipos de interés bajos y congelaciones salariales del sector privado implica que podría aceptarse una congelación salarial en el sector público que, aunque a regañadientes, traería como resultado ahorros futuros. Nuestra investigación pone de manifiesto que las respuestas difieren incluso en las áreas más sencillas de contención de costes. Estas respuestas varían mucho, desde “incrementar las horas laborales de los empleados” según un Further Education College (centro de formación profesional) del Reino Unido, hasta “llevar a cabo despidos forzosos en áreas específicas” en Australia, pasando por “reducir notablemente el número de contratistas y empleados temporales” en un Ministerio de Transporte de Australia.

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3) Aplazar proyectos importantes Los gobiernos de los Países Bajos y el Reino Unido han anunciado recortes en los principales proyectos de defensa. Los Países Bajos quieren conseguir enormes ahorros mediante la disminución de las campañas en el extranjero, y el Reino Unido se está centrando en la reducción del programa de armamento nuclear Trident. Sin embargo, el gasto en proyectos importantes debe considerar las relaciones internacionales y las implicaciones a largo plazo. La reducción de los principales proyectos de infraestructuras puede afectar a largo plazo a la competitividad de un país, como por ejemplo el posible aplazamiento del nuevo servicio de ferrocarriles Crossrail en el Reino Unido, un tema habitual en los comentarios digitales del Financial Times en septiembre de 2009. En el caso de que las implicaciones en materia de competencia sean insignificantes, el retraso en los proyectos a gran escala supone una solución viable a corto plazo, como explica un alto directivo del Ministerio de Transporte de Australia: “Hemos aplazado muchos de nuestros principales proyectos de infraestructuras, algunos de ellos durante varios años. Se han reducido los fondos disponibles, por lo que no contamos con la financiación necesaria dentro de los plazos que habíamos previsto.”

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Segunda fase – mejora de la eficiencia La mejora de la eficiencia es la segunda fase de nuestro enfoque para la transformación estratégica. Los participantes en nuestra investigación están de acuerdo con el Director del Further Education College del Reino Unido que afirma que “aún hay margen para conseguir un sector público muy eficiente”. 1) Revisiones de la eficiencia Diversas revisiones de eficiencia de alto perfil han reportado importantes recortes en el gasto público sin haber afectado apenas a los servicios prestados. Un ejemplo es el “Program Review" implantado entre 1992 y 1997 en Canadá (Caso Práctico 1), mediante el que se consiguió que el déficit presupuestario del país del 9,1 por ciento se convirtiese en un superávit, sin haber perdido ningún servicio esencial. El Caso Práctico 2 se centra en la mejora del rendimiento, consiguiendo ahorros en materia de eficiencia y la consecución de objetivos de rendimiento, en este caso, para mejorar la ejecución de los procesos policiales y reducir el crimen en el Reino Unido.

Caso práctico 1: El “Program Review” mejora la gestión financiera en Canadá 1992-1997: El partido liberal de Canadá eliminó todo el gasto público que no pudiera ser justificado: • Reducción de diversos servicios públicos, aunque se mantuvieron todos los servicios esenciales • Los presupuestos de los departamentos federales se redujeron en un 20 por ciento, de media en cuatro años • Drástica reducción del gasto real en un 9 por ciento del PIB, mientras los impuestos se incrementaron sólo en un 0,3 por ciento En general, el programa se consideró un éxito: se transformó el déficit presupuestario del 9,1 por ciento de 1992 hasta alcanzar el superávit en 1997. El crecimiento se recuperó pasando de un -2,1 por ciento (1991) a un 2,8 por ciento (media del periodo 1992-1997). Las críticas alegan que los resultados se han exagerado: la responsabilidad de muchos servicios federales fue asignada a los gobiernos provinciales, los cuales también asumieron los costes del presupuesto federal. Como es el caso de las reducciones de costes a corto plazo, las revisiones de eficiencia motivan críticas propiciadas por la transferencia de costes a otros departamentos. Quizás más significativo sea que los programas sostenibles de contención de costes incluyen la mejora de la gestión financiera, la revisión de los paquetes de prestaciones y la reevaluación de los incentivos por desempeño: aspectos que sientan la base para una transformación estratégica.

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Caso práctico 2: Mejora del rendimiento de primera línea de actuación de la policía del Reino Unido KPMG en el Reino Unido ha ayudado a catorce cuerpos de policía a identificar y conseguir las oportunidades de mejora del rendimiento de primera línea y las eficiencias en sus principales procesos policiales operativos – 10 desde marzo de 2007. Este trabajo propició un cambio radical en los planteamientos y en la forma de operar de los cuerpos de policía, incorporando disciplinas clave de mejora del rendimiento, gestión del cambio y rediseño organizativo. De acuerdo con la metodología de procesos consolidados de KPMG, los equipos de la operación QUEST examinaron los procesos desarrollados por los cuerpos de policía de primera línea de actuación locales, se cuantificaron las cuestiones clave y después se diseñaron e implantaron estrategias prácticas que pudieran ser aplicadas con rapidez para obtener beneficios inmediatos – a menudo obteniendo un retorno de la inversión superior a 5:1 en un plazo de 12 meses. Entre las estrategias se incluyeron nuevas formas de atender las llamadas recibidas, nuevos métodos para registrar e investigar actos delictivos, mayor rapidez y eficiencia en el tratamiento de detenidos, y modos más eficientes de captar y procesar la inteligencia. Asimismo, QUEST ayudó a los cuerpos a desarrollar su capacidad para buscar oportunidades de mejora de forma independiente. El éxito del programa se refleja en los refrendos emitidos por el Ministro del Interior del Reino Unido y por el reconocimiento a KPMG en los galardones ofrecidos por el Ministerio del Interior del Reino Unido.

2) Mejorar la gestión financiera A menudo el sector público recibe críticas por su complacencia en materia financiera. Es de vital importancia desarrollar un método para facilitar información de gestión precisa a la hora de tomar decisiones de inversión y realizar un seguimiento de las mejoras en la productividad. Los participantes en el estudio destacan la necesidad de realizar previsiones presupuestarias a largo plazo y desarrollar prácticas de gestión específicas, tales como una mejor auditoría de las horas extra. “Debemos reformar el presupuesto para que nuestras previsiones sean válidas a largo plazo y no se centren únicamente en el siguiente año”. Segundo Jefe de Estado Mayor de un Gobernador del Estado, Estados Unidos. “Necesitamos mejorar la supervisión de los turnos y las horas extra reclamadas por policías, oficiales de prisiones, personal de las ambulancias y bomberos”. Ex primer ministro de Australia. 3) Compartir recursos y servicios Conseguir unas relaciones más estrechas entre las organizaciones del sector público que utilizan recursos similares y prestan servicios análogos resulta beneficioso a diferentes niveles, en concreto a la hora de compartir servicios de back-office y de front-office.

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Compartir recursos puede reducir los costes administrativos y mejorar la calidad de los servicios. En los Países Bajos, por ejemplo, el gobierno está tratando cada vez más de centralizar los servicios, con medidas como la creación de un único centro de datos que reemplace los treinta existentes actualmente. La viabilidad de la unificación de recursos y servicios depende en gran medida de la cultura del país y región pertinentes. Como afirma un Tesorero Adjunto Municipal alemán: “Es imposible imaginarse una ciudad de Alemania que no tenga ayuntamiento, tal vez en los Países Bajos y el Reino Unido, pero no en Alemania. Los ciudadanos estarían en contra de esa medida.” 4) Garantizar una mejora del rendimiento de la inversión por parte de los asesores externos La utilización de asesores externos también está siendo sometida a un mayor análisis y algunos se muestran escépticos a este respecto, sobre todo en momentos de crisis. Un Viceministro provincial de Canadá comenta que "cuando tenemos problemas tendemos a contratar asesores externos. No obstante, sería más adecuado capear el temporal y revisar las habilidades de nuestro equipo, y la forma en que éstas podrían mejorar en el futuro. Por otro lado, también podríamos hacer que nuestro trabajo con asesores de gestión fuera más colaborativo, de forma que nuestros equipos puedan captar las mejores prácticas y basarse en ellas en el futuro." No sólo se está revisando la posibilidad de contratar asesores externos, sino también el uso de “gerentes externos”. En Estados Unidos, 2009 registró el mayor número de cambios regulatorios y estatutarios dirigidos a imponer más disciplina en el sistema de compras. Por ejemplo, tanto en disposiciones promulgadas como pendientes, el gobierno está volviendo a asumir la autoridad que permitía que los contratistas desarrollaran tareas que algunos percibían como inherentes al gobierno. Esto afecta a los contratos con los principales integradores de sistemas, mediante los cuales el gobierno encarga a un contratista el desarrollo de un nuevo sistema – como el sistema Future Combat System del ejército – y que ya no estará permitido a partir de octubre de 2010 en Estados Unidos. En lugar de optar por la subcontratación, lo que resulta realmente necesario es establecer una colaboración que permita que los altos cargos del sector público dispongan de conocimientos especializados. Esto es parte del reto consistente en garantizar una mejora del retorno de la inversión por parte de los asesores externos, de modo que la responsabilidad recae en ambas partes. Esto requiere un mayor grado de conocimiento especializado en el sector público en materia de gestión de servicios de asesoramiento y en el diseño de relaciones en torno a resultados – incluidos los parámetros del retorno de la inversión – conseguidos en un marco desarrollado de forma conjunta con los expertos.

5) Revisar los paquetes de prestaciones En el pasado, las organizaciones del sector público por norma general han atraído y retenido nuevos talentos mediante la oferta de prestaciones atractivas, incluidos planes de pensiones indexados, horarios de trabajo flexibles y generosas vacaciones. Sin embargo, como consecuencia de que los pertenecientes a la generación del baby-boom están llegando a la edad de jubilación, los participantes de nuestro estudio opinan que es probable que los actuales planes de pensiones no sean sostenibles a largo plazo – y no deja margen de maniobra para los gobiernos.

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La reacción provisional del sector público ha consistido en la realización de “pequeños cambios en la gestión de los planes de pensiones estatales” sin “mencionar la jubilación anticipada” afirma el ex primer ministro de estado de Australia. Muchos de los participantes afirman que la presión ejercida por los sindicatos constituye un importante obstáculo para acometer una reforma del plan de pensiones del sector público. Sin embargo, casi todo el mundo sabe que es necesario un cambio más profundo, como elevar la edad de jubilación o reducir el valor de las pensiones.

6) Revisar los incentivos por desempeño El número de niveles jerárquicos y los sistemas de clasificación de algunos gobiernos trae como resultado una tendencia a considerar a las personas meros productos básicos. No obstante, los participantes insisten en que contar con un capital humano más personalizado y motivado puede tener efectos muy positivos en la productividad. “Sólo puedes incrementar la productividad si cuentas con los profesionales adecuados. Únicamente puedes mejorar la productividad cuando evalúas el conocimiento y capacidades de los empleados. Debes motivarlos, desarrollar sus habilidades y delegar responsabilidades en ellos. No tiene necesariamente que ver con el dinero”, consejero delegado de una empresa pública de transportes de Alemania. Si las organizaciones del sector público centraran su enfoque más en motivar e incentivar a los empleados, podrían maximizar su inversión en programas de formación y contratación, y además atraerían futuros talentos. Como afirma el Director de un Further Education College del Reino Unido, el crecimiento del desempleo está teniendo un impacto positivo en la contratación del sector público: “Hace no mucho, anunciamos una vacante y recibimos tantas solicitudes que podríamos haber contratado al menos a seis excelentes profesionales.” Que el mercado laboral de directivos con alta preparación esté tan ajustado constituye una oportunidad muy poco habitual para atraer, formar y retener a futuros altos cargos del sector público. En la fase tres analizamos esta situación. Pero antes de hacerlo, ¿resulta suficiente aumentar la eficiencia? Las estadísticas proporcionadas por los gobiernos del Reino Unido y Canadá tras sus revisiones de eficiencia son convincentes, señalan, entre otras cosas, importantes ahorros para las arcas públicas. Sin embargo, como indica Mark MacDonald, Director de KPMG en Australia, las mejoras de la eficiencia a corto plazos, según apuntan los niveles de superávit y déficit presupuestarios, han implicado demasiado a menudo la transferencia de responsabilidades a puestos más bajos de las administraciones públicas o el aplazamiento de las inversiones necesarias mediante estrategias provisionales. “No se trata de una solución sostenible y no aborda cuestiones clave para conseguir una reforma duradera”. Es el momento de acometer un cambio más profundo, más a largo plazo y más fundamental. Para tratar de garantizar la buena salud del sector público a largo plazo, se debe realizar una sólida revisión de su magnitud y alcance, su función y las medidas que pueden tomarse para lograr una transformación estratégica en el futuro.

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Tercera fase – transformación estratégica La reducción de costes y las revisiones de eficiencia han mejorado la situación financiera a corto plazo, al menos en apariencia. Ahora, ¿cómo puede conseguirse a largo plazo? Para acometer un cambio radical es necesario modificar radicalmente las expectativas del público general. En el Reino Unido, el estado de bienestar se considera un derecho universal desde su comienzo hace ya más de 60 años – en el mejor de los casos, proporciona el conjunto de servicios más admirado del mundo; en el peor de los casos, invita a la dependencia a largo plazo. No obstante, se debe reconocer el éxito de estos servicios y debe servir de base para obtener otros logros en la prestación de servicios públicos. El éxito de la transformación estratégica está manos de los altos cargos y responsables del sector público. La cultura de centrarse en los niveles directivos y no en los niveles más bajos fue introducida por primera vez en 1992 por Osborne y Gaebler en su libro sobre la transformación del sector público titulado La reinvención del gobierno: la influencia del espíritu empresarial en el sector público, sólo puede aplicarse si es introducida por líderes innovadores y cualificados. ¿Pero qué significa eso? Implica la revisión del perfil de habilidades de los altos cargos que garantice un nivel de conocimientos especializados más profundo y duradero, en concreto en áreas como finanzas y compras. Neil Sherlock, socio de KPMG en el Reino Unido afirma que “debemos reconocer la necesidad de una trayectoria profesional financiera clara para los responsables financieros de cada ministerio porque están gestionando grandes sumas de dinero. Y en las principales áreas de compras, es necesario contar con conocimientos avanzados en compras, porque es lo que harán un día sí y otro día también.” En este apartado, los altos cargos participantes en el estudio y los socios de las firmas miembro de KPMG analizan estas áreas y sugieren métodos tácticos para apoyar un enfoque estratégico de cara a un mejor futuro para el sector público.

1) Reevaluar las prioridades de gasto Es obvio que el sector público ya no podrá ofrecer ni el mismo tipo ni el mismo nivel de servicios que antes. Varios gobiernos han comenzado a realizar importantes revisiones de las prioridades de gasto. De acuerdo con el Financial Times2, las propuestas realizadas por el Ministro de Economía del Reino Unido en materia de gasto público ya contenían las mayores reducciones presupuestarias de un ministerio en una generación. Después de los inevitables pagos a la seguridad social e intereses de la deuda, las cifras expuestas por el ministerio británico muestran que los ministerios deberán recortar sus presupuestos en un 8,6 por ciento en los tres años posteriores a 2011. Muchos políticos se están fijando en la medida impuesta por el gobierno de Canadá de recortar los gastos hasta en un 20 por ciento en los noventa. Se calificó como brutal, efectiva y justa y un fuerte planteamiento en relación con lo que el gobierno debería o no hacer. Algunos analistas creen que el Reino Unido podría tomar nota del caso de Canadá, pero no todos están convencidos.

2

Financial Times, ‘Darling set to reveal spending Cuts’ 5 de octubre de 2009

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2) Encontrar nuevas fuentes de financiación Dado que las fuentes tradicionales de financiación para el sector público se han reducido durante el último año, es probable que nos hallemos ante una era de austeridad, si no realizamos importantes cambios estructurales y de financiación. Los ingresos fiscales han caído de forma general y, como señala un Tesorero Municipal de Alemania: “se ha producido una reducción en los impuestos al sector del 80 por ciento”. Las organizaciones del sector público han reaccionado buscando diversos métodos alternativos para obtener fondos, principalmente iniciativas de financiación privada, programas user-pays (cobro de tarifas sobre diversos servicios para la recuperación de los costes), recursos compartidos y la externalización. a) Iniciativas de financiación privada y asociaciones público privadas El caso práctico 3 demuestra cómo las asociaciones público privadas han sido utilizadas en Estados Unidos para abordar los crecientes retos en el ámbito de los transportes a los que se enfrenta el Estado de Texas. En principio desarrolladas por los gobiernos del Reino Unido y Australia, las asociaciones público privadas y las iniciativas de inversión privada se han extendido a la mayoría de los países analizados en este informe. Garantizar financiación privada para proyectos públicos es atractivo desde el punto de vista económico, sobre todo a corto plazo. Como afirma un Tesorero Adjunto Municipal de Alemania: “muchas asociaciones público privadas existen porque constituyen un medio para obtener crédito”. Además, las iniciativas de financiación privada transfieren la gestión de riesgos del sector público al privado. Sin embargo, la colaboración con el sector privado puede incitar la oposición ideológica y algunos focos críticos dudan de que estos proyectos sean más eficientes. Los participantes en este estudio destacan que es necesario crear un clima de confianza mediante una regulación más estricta, de cara a que estas iniciativas tengan éxito: “En las asociaciones público privadas, a menudo las compañías privadas anteponen sus propios intereses – la ley debe endurecerse para que mantengan sus compromisos durante los siguientes 10 ó 20 años”, señala el Tesorero Adjunto Municipal de Alemania.. b) User-pays Un compromiso más sólido con los programas user-pays puede amortiguar los déficits financieros surgidos a consecuencia de unos menores ingresos fiscales. Se están produciendo numerosos ejemplos en campos como el transporte, la educación, la reforma de los planes de pensiones y, cada vez más, en la sanidad.3 No obstante, se espera cierto grado de oposición política si se pide al público general que pague por un servicio que previamente había sido proporcionado mediante el sistema fiscal – a menudo malinterpretado como “gratuito”. Como indica Mark MacDonald, Director de KPMG en Australia: “Los partidos de la oposición a menudo se manifestarán contrarios a la propuesta, reclamando la protección del interés público. Pero no serán muchos los que decidirán echar para atrás la decisión cuando lleguen al gobierno. De hecho, los sistemas user-pays suelen funcionar muy bien en la práctica, una vez se han dejado atrás todos los juegos políticos”.

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How Best to Pay for Ever Higher Expectations of our Public Services. Informe de KPMG en el Reino Unido, Enero de 2009

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Caso práctico 3: Desarrollo de infraestructuras en Texas a través de una asociación público privada de éxito En Estados Unidos, el Ministerio de Transporte de Texas (TxDOT) es un referente a nivel nacional en la identificación y aplicación de soluciones innovadoras dirigidas a abordar los retos sin precedentes en el ámbito de los transportes a los que se enfrenta esta estado. Para ello, han utilizado asociaciones público privadas que aseguran el ingenio, la eficiencia y la solidez financiera del sector financiero para acelerar la construcción de infraestructuras muy necesarias. Otra ventaja del modelo de asociaciones público privadas es que gran parte de los riesgos de desarrollo, implantación y riesgo operativos asociados a los complejos y multimillonarios proyectos de ingeniería se transfieren al sector privado. Durante 2009, el Ministerio de Transporte de Texas cerró tres transacciones de asociaciones público privadas sin precedentes. Dos de estos proyectos son concesiones completas que proporcionarán unas mejoras valoradas en 6.500 millones de dólares y la nueva capacidad del área de Dallas/Fort Worth por menos de mil millones de dólares de fondos estatales; el otro proyecto utiliza un modelo de prestación de diseño-construcción que reporta otras mejoras necesarias valoradas en mil millones de dólares. Con la ayuda de las firmas de KPMG, el ministerio ha estructurado estas operaciones de asociaciones público privadas no sólo para construir una nueva autopista en un plazo menor al que sería posible utilizando el método tradicional “pago por uso”, sino también para garantizar que los intereses políticos públicos clave del estado (y del público general que viaje) siguen estando protegidos. Además, con la realización de estos tres proyectos acelerados, el Ministerio de Transporte de Texas ahora puede abordar otras necesidades del ámbito de los transportes en todo el estado con mucha más rapidez de lo que le habría sido posible si el ministerio hubiera necesitado financiar estos proyectos totalmente según los métodos tradicionales. En el futuro, se está valorando otros proyectos de carreteras de peaje por su viabilidad en términos de asociaciones público privadas – y para el desarrollo utilizando otros modelos no tradicionales.

Existen multitud de ejemplos de cómo los programas user-pays pueden convertirse en importantes fuentes de ingresos una vez se haya disipado la crítica inicial. En 2003 se introdujo un “cargo por congestión" en el centro de Londres, con el fin de reducir el tráfico y, a la vez, incrementar los ingresos del organismo de transportes de la capital británica (TFL). Ambos objetivos fueron materializados, y el informe anual 2006-07 del TFL indicaba unos ingresos netos en relación con el cargo por congestión de 89,1 millones de libras.

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c) Venta de activos La venta de activos públicos vuelve a situarse en la agenda política. En el Reino Unido, se espera que a través de la venta de activos como la línea ferroviaria del túnel del Canal de la Mancha y el corredor de apuestas Tote se consigan fondos por un valor en torno a los 16.000 millones de libras. De acuerdo con la European Services Strategy Unit, como consecuencia de que los gobiernos y ciudades deben hacer frente a las continuas necesidades de servicios con menos recursos, está creciendo una “nueva amenaza” a nivel global de privatización y monetización de activos. En Estados Unidos, ciudades como Chicago, Nueva York y Los Ángeles se suman a varios estados en su intención de desprenderse de activos existentes; en otros lugares, países como Rusia y Polonia también han anunciado también planes de privatización.4 Si bien esto representa un porcentaje mínimo del total de deuda pública, constituye un claro indicador de que las actitudes están cambiando: el éxito del sector público ya no depende del alcance y la variedad de sus servicios. En su lugar, el enfoque se ha centrado más en los resultados que se consiguen con el gasto público: qué efectividad ofrecen los servicios prestados al público general en relación con la responsabilidad individual por el bienestar personal. El enfoque centrado en los resultados es crucial. Como destaca Alan Downey, “la pregunta clave que deberíamos formular es la siguiente: ¿estamos hablando únicamente de la venta de activos o de la transferencia de funciones que permitirá la obtención de mejoras en la eficiencia para centrarnos y ser más profesionales en cuanto a la gestión de los servicios?” La cuestión de la venta de activos está directamente vinculada a la externalización y a la privatización.

3) Externalizar hacia el sector privado Como indica el debate en torno a iniciativas de financiación privada y asociaciones público privadas, reforzar los vínculos entre los sectores público y privado supone una cuestión controvertida. Sin embargo, debe evaluarse con cuidado, si el sector público quiere realizar importantes mejoras en sus niveles de deuda. Alan Downey afirma que “es difícil imaginar cómo los retos a los que se enfrenta el gobierno del Reino Unido podrán ser abordados sin un cambio sustancial en el que los sectores privado y de organizaciones sin ánimo de lucro participen en la prestación de servicios, ya sea mediante negocios conjuntos, externalización convencional, asociaciones público privadas o iniciativas de financiación privada. Éste es un objetivo que los gobiernos deberán perseguir con mayor seriedad.” Como afirma Paul Dijcks, socio de KPMG en los Países Bajos, la propia función del gobierno es el núcleo del debate. “En estos momentos esperamos obtener financiación, establecer políticas y prestar servicios. La cuestión que ahora se formula en los Países Bajos es si el sector público está en mejores circunstancias para proporcionar estos servicios.” La respuesta no es fácil. “No es bueno contratar servicios externos si no estableces los acuerdos contractuales de forma adecuada y los gestionas con concentración y profesionalidad,” explica Alan Downey.

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Global Auction of Public Assets: public sector alternatives to the infrastructure market and public private partnerships, publicado en noviembre de 2009, por Dexter Whitfield, director de la European Services Strategy Unit y profesor adjunto del Australian Institute for Social Research, Adelaida

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“Sin embargo, esto no quiere decir que esto no esté ocurriendo ya. En determinadas áreas del sector público la función está cambiando, pasando de ser un proveedor de servicios a un gerente de servicios públicos. Es cuestión de permitir que el sector público aproveche al máximo las relaciones que mantiene con el sector público. Estas relaciones no han estado siempre exentas de problemas, pero no es razón suficiente para echarse atrás ahora.” En algunos casos, las ventajas son obvias. A pesar de la ambivalencia de posturas en cuanto al asunto de la externalización, un Tesorero Adjunto Municipal de Alemania está de acuerdo con que “la creación de controles funciona mejor en el sector privado. En el ámbito financiero, las compañías privadas están mejor preparadas para abordar los complejos aspectos financieros, ya que cuentan con el personal necesario.” Se considera que el sector de servicios públicos del Reino Unido es el más desarrollado del mundo. El gobierno ha sido particularmente sólido en su apuesta por la externalización hacia el sector privado, lo que ha provocado que empresas de externalización como Serco y Capita hayan crecido. El gobierno parece dispuesto a ampliar este éxito. A mediados de diciembre de 2009, The Sunday Times publicó un informe sobre “planes secretos” para crear al menos dos “gigantes de la externalización” del sector público – mediante la privatización de hasta una cuarta parte del sector público, con el fin de recortar el déficit valorado en 187.000 millones de libras. El plan dotaba al área interna de finanzas corporativas del Tesoro del poder para externalizar las actividades de diversos departamentos y combinarlos en nuevas compañías dirigidas por gestores profesionales. Como en el caso de las compañías Capita y Serco que cotizan en el índice FTSE 100 – valoradas en 4.500 millones y 2.500 millones de libras respectivamente – las “nuevas compañías” podrían terminar cotizando en el mercado de valores. Un alto número de los participantes comparten una opinión positiva en torno a la externalización. “Evaluamos de forma activa la posibilidad de externalizar más servicios, como la emisión y comprobación de licencias de vehículos pesados,” afirma el Director General de un departamento encargado de la concesión y emisión de licencias y permisos para infraestructuras de carreteras estatales de Australia y añade que “sin duda, la externalización resulta importante y vamos a utilizarla en lo posible en funciones contables, entre otras, porque resulta más barato. Hemos tenido buenas experiencias,” comenta el consejero delegado de una compañía pública de transportes de Alemania. Está claro que el sector privado supera a las organizaciones públicas en determinadas áreas. Sin embargo, reservas ideológicas aparte, una mayor colaboración entre ambos sectores puede fomentar una cultura en la que se compartan las habilidades y de la que las dos partes pueden beneficiarse. En menor escala, entre otras formas innovadoras de financiación se pueden incluir colaboraciones exitosas con negocios locales, tales como la iniciativa de generación de ingresos creada para financiar la restauración de la Laguna Indian River en Estados Unidos, que se detalla en el Caso Práctico 4.

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Caso práctico 4: Un enfoque innovador consigue financiación para la Laguna Indian River en Estados Unidos El Indian River Lagoon National Estuary Program (en adelante, IRLNEP) es una iniciativa pública dirigida a proteger y restaurar la Laguna Indian River de Florida. Esta laguna proporciona 19.000 puestos de trabajo y su impacto económico se calcula en 731 millones de dólares. Enero de 1993: Se decidió la inclusión del logo IRLNEP en las matrículas de los coches como parte de la campaña pública de concienciación. Los restaurantes de McDonald’s del área local gestionaron los formularios y reunieron las 12.000 firmas necesarias para la aprobación estatal. IRLNEP efectuó una inversión de 15.000 dólares para pagar los gastos administrativos y las estrategias de marketing requeridos por el Estado de Florida. Las donaciones de los negocios locales ayudaron a financiar las campañas publicitarias. IRLNEP recibe 15 dólares por cada matrícula vendida o renovada, generando aproximadamente 400.000 dólares al año. Esta fuente de ingresos sostenible financia la restauración del hábitat y los proyectos de educación medioambiental. Estas actividades pueden constituir una fuente de ingresos lucrativa para las organizaciones públicas que tengan una marca sólida. Asimismo, mejoran el perfil público de la organización, garantizando una posición competitiva en el mercado.

La transformación genera la necesidad de un liderazgo estratégico La necesidad del liderazgo estratégico es consecuencia de tres desarrollos: la creciente colaboración entre los sectores público y privado; un acercamiento a la colaboración y responsabilidad de grupo; y el empuje del modelo de contratación. Si unimos estos tres factores, se propiciará una mayor complejidad, un cambiante perfil de habilidades e innovación estructural. Se espera que la creciente colaboración y apoyo mutuo entre los sectores público y privado tenga un impacto profundo y positivo en los valores y actitudes del liderazgo del sector público. Beverley Steel, de Odgers Berndtson, prevé una inminente necesidad de contar con “líderes estratégicos de alto nivel que tengan un visión amplia del sistema, y que puedan fomentar la colaboración entre organizaciones y crear coaliciones en torno al cambio.”

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La colaboración y responsabilidad de grupo constituye un tema importante en los debates en torno al liderazgo estratégico. En el Reino Unido, esto se ve en parte impulsado por la iniciativa ‘Total Place’, que investiga cómo un enfoque “de área integral” en los servicios públicos puede proporcionar mejores servicios a un menor coste. Un alto cargo municipal explica que “Total Place presenta importantes oportunidades para que el gobierno local establezca la dirección a seguir en la siguiente fase de la reforma del sector público. El éxito dependerá de un sólido liderazgo, innovación y fuertes asociaciones en base al profundo conocimiento de las necesidades de residentes, clientes y ciudadanos.” Estos líderes tendrán que adoptar un enfoque colaborativo, trabajando más allá de las limitaciones estructurales y creando ‘Equipos de Directores Generales’ con experiencia tanto pública como privada. Uno de los principales retos será la responsabilidad de grupo y ser responsables de forma conjunta de los resultados de los servicios. Otro cambio radical será el “modelo de contratación”, mediante el cual un reducido equipo de altos cargos operan como un pequeño comprador estratégico de servicios que son prestados por proveedores en condiciones de libre competencia, por ejemplo, en sanidad. La contratación de las mejores organizaciones de los sectores público, privado y entidades sin ánimo de lucro para la prestación de servicios requiere de profundos conocimientos en materia de compras y disposición para adoptar las mejores prácticas globales del sector. Alan Downey comenta, “Más allá de la necesidad de habilidades de liderazgo estratégico, lo realmente necesario es contar con buenos encargados de la contratación de servicios y gestores de contratos. Una función esencial del trabajo de los asesores externos es la de garantizar que tanto la contratación como la gestión de contratos se realiza de la forma efectiva.” Por ejemplo, Alan Downey destaca el ‘Flexible New Deal’ del gobierno del Reino Unido, que cuenta con la participación del sector privado en la prestación de servicios para desempleados – diseñando la arquitectura y estructurando los contratos para cumplir las promesas incluidas en el ‘New Deal’. De igual manera, la iniciativa del servicio de sanidad del Reino Unido en cuanto a un proceso de contratación de primera clase (world-class commissioning) requiere un conocimiento especializado en la creación de la estructura dirigida a generar eficiencias y continuar proporcionando servicios y resultados que satisfagan las necesidades demográficas. En consecuencia, el futuro del sector de servicios públicos será de una alta complejidad, y exigirá que los funcionarios manejen información y factores complejos en muy diferentes sectores y que comprendan como se repiten. En definitiva, el punto clave de la reforma del sector público es la necesidad de un liderazgo sólido. La reducción de costes a corto plazo y la obtención de eficiencias serán desarrolladas por cargos medios y junior, pero la transformación estratégica solo puede implantarse con la ayuda de responsables de toma de decisiones, algunos de los cuales se han opuesto en el pasado a acometer cambios profundos. Sin embargo, como afirman diversos entrevistados, este rechazo empieza ahora a transformarse en aceptación, afirmando que los fundamentos del sector público deben rediseñarse.

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Redefinir la función del estado – liderar el debate El siguiente paso consiste en crear una plataforma en la que los responsables del sector público de todo el mundo puedan compartir sus planes de reestructuración estratégica de cara a fomentar la confianza en que se puede implantar de manera exitosa. El sector público se enfrenta a una presión cada vez mayor para reorganizar y tomar medidas ya que ha llegado a un punto decisivo. Todavía está por ver cómo afectará esta situación al sector público a largo plazo. ¿Simplemente “evolucionará”, realizando revisiones para recortar el gasto a corto plazo? ¿O los altísimos niveles de deuda empujarán a los gobiernos a acometer profundos y controvertidos cambios en sus políticas? El enfoque de tres fases para la reforma del sector público, detalladas en el presente informe, describe cómo los altos cargos públicos pueden basarse en el éxito para realizar la transformación estratégica que el sector necesita para garantizar la salud financiera a largo plazo. En opinión de KPMG, es el momento para acometer un cambio más profundo, más duradero y más fundamental. Para que el sector público satisfaga las cambiantes necesidades de la sociedad, es necesario realizar una profunda revisión de su función, tamaño y alcance, que cuente con el debate entre el gobierno y la población a la que sirve. Invitamos a los lectores a que compartan sus comentarios y aportaciones en www.kpmg.com.

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