AGRADECIMIENTOS. Finalmente, quiero agradecer a Dios por darme esta oportunidad y que muchos no tienen

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AGRADECIMIENTOS

En primer lugar, quiero agradecer y dedicar este trabajo a mis padres Gregorio y Elba, los que siempre me entregaron su amor, apoyo, esfuerzo y sacrificio en todos los momentos de su vida.

En especial, quiero agradecer a mi novia Claudia, por su incondicionalidad, por su amor y cariño en todo momento, a mis hermanos Leonardo, Manuel, Cecilia e Isabel que siempre me han apoyado y a mis amigos que me han prestado su ayuda Rodrigo, María Fernanda y su hermosa hijita María José

Asimismo, deseo darle mis agradecimientos a la gerencia general y gerencia técnica de Alur S.A., por darme la oportunidad de desarrollar mi trabajo y abrirme las puertas en un país que no es el mío y a todo el personal del área de mantenimiento que me han brindado su apoyo y confianza.

Agradezco con sinceridad y afecto a don Roberto Cárdenas por su orientación y darme la oportunidad de realizar este trabajo. También quiero agradecer a los profesores don Milton Lemarie y don Luis Cárdenas.

Finalmente, quiero agradecer a Dios por darme esta oportunidad y que muchos no tienen.

INDICE TEMÁTICO

Resumen Summary Introducción

1

Objetivos

1

Capítulo I 1.1.-

Alcoholes del Uruguay S.A. (ALUR)

2

1.2.-

Historia

2

Capítulo II 2.1.-

La Caña como materia prima

5

2.2.-

La diversificación del proceso productivo en ALUR

9

2.3.-

Descripción de los procesos productivos en ALUR

10

2.3.1.-

Proceso productivo de azúcar

10

2.3.1.1.- Área de recepción y preparación de la caña

10

2.3.1.2.- Área de Molienda

11

2.3.1.3.- Área de Clarificación (Purificación)

13

2.3.1.4.- Área de Evaporación

14

2.3.1.5.- Área de Cocimiento y Cristalización

14

2.3.1.6.- Área de Centrifugado

15

2.3.1.7.- Área de Decoloración

15

2.3.1.8.- Área de Secado, Envasado y Almacenes

16

2.3.2.-

17

Área de Generación de Energía

2.3.2.1.- Alimentación y Tratamiento de Agua

17

2.3.2.2.- Área de Generación de Vapor

17

2.3.2.3.- Área de Generación Eléctrica

18

2.3.2.4.- Área de Generación de Aire Comprimido

18

2.3.3.-

19

Proceso productivo de Alcohol

2.3.3.1.- Fermentación

19

2.3.3.2.- Destilación

20

2.3.3.3.- Deshidratación

21

Capítulo III 3.1.-

La industria azucarera y el mantenimiento

22

3.2.-

Gestión moderna del mantenimiento

28

3.2.1.-

La gestión del mantenimiento

28

3.2.2.-

Análisis funcional de la gestión del mantenimiento

30

3.3.-

Tipos de intervención de mantenimiento en ALUR

34

3.3.1.-

Personal que participa en el plan de mantenimiento

40

3.3.2.-

Procedimiento que se siguen para la confección del plan de

40

Mantenimiento 3.3.3.-

Uso del mantenimiento predictivo

41

3.3.4.-

Comportamiento de la fabricación y recuperación de piezas

42

3.3.5.-

Evaluación de los gastos de mantenimiento

43

Capítulo IV 4.1.-

Gestión de mantenimiento propuesto

45

4.2.-

Selección de estrategia de mantenimiento en ALUR

48

4.2.1.-

Plan de mantenimiento anual de ALUR

50

4.2.1.1.- Oficina Técnica

50

4.2.1.2.- Sala Operativa

51

4.2.1.3.- Grupo Técnico

51

4.2.1.4.- Libros de Incidencias

51

4.2.1.5.- Libro de Trabajos Pendientes

52

4.2.1.6.- Inspecciones Técnicas por turnos

52

4.2.1.7.- Reuniones de pauta de mantenimiento

53

4.2.1.8.- Mantenimiento en operación

53

4.2.1.9.- Paradas programadas para mantenimiento

54

4.2.1.10.- Plan de mantenimiento preventivo para bombas

54

4.2.2.-

Situación de los repuestos fundamentales

55

4.2.3.-

Trabajo de los talleres

56

4.2.4.-

Propuesta del sistema de trabajo a seguir en el periodo de zafra

56

4.2.4.1.- Actividades diarias

57

4.2.4.2.- Actividades semanales

57

4.2.4.3.- Actividades mensuales

58

4.2.5.-

58

El concepto del plan de mantenimiento

4.2.5.1.- Pilares básicos que sustentan el plan de mantenimiento anual

59

4.2.5.2.- Procedimiento para elaborar el plan de mantenimiento anual

59

4.2.6.-

Lineamiento generales

61

4.2.6.-

Indicaciones para hacer el plan de mantenimiento anual

64

4.2.8.-

Reparaciones continuadas

67

4.2.9.-

Otros conceptos para materializar la reparación continuada

68

4.2.9.1.- El mantenimiento preventivo planificado

68

4.2.9.2.- El mantenimiento predictivo

68

4.2.10.- Estrategia de trabajo del nuevo sistema de mantenimiento

70

4.2.10.1.- Orden de trabajo de mantenimiento

70

4.2.10.2.- Control de gastos de mantenimiento

71

4.3.-

Aplicación de indicadores de mantenimiento

72

4.3.1.-

Objetivos del mantenimiento y selección de indicadores de desempeño 72

4.3.1.1.- Costos de mantenimiento

73

4.3.1.2.- Capacidad productiva

74

4.4.-

74

Aplicación de software de administración para la gestión del Mantenimiento

4.4.1.-

Disminución de los costos

75

4.4.2.-

Mayor disponibilidad del equipamiento industrial

75

4.4.3.-

Uso racional de la fuerza de trabajo

76

4.4.4.-

Procedimientos propuestos, problemáticas y soluciones

78

4.5.-

Propuesta de nueva estructura de talleres

88

4.6.-

Propuesta de nueva estructura de personal de mantenimiento

90

Conclusiones

93

Bibliografía

96

Referencias en Internet

98

Anexos

99

RESUMEN

El presente trabajo se desarrolla con el fin de poder dar una metodología de gestión de mantenimiento en el ingenio sucroalcoholero “Ingeniero Alfredo Mones Quintela”, de Alcoholes del Uruguay S.A., en la ciudad de Bella Unión, Uruguay, que pasó por una etapa muy crítica debido a diversos factores y que con la iniciativa tanto gubernamental como privad, ha tenido una nueva oportunidad que ha significado que además de modernizar su antigua planta productora de azúcar de caña ha diversificado su proceso productivo en la producción de alcohol, generación de energía, para uso propio y venta al sistema central del país, producción de alimento animal y la incorporación de nuevas tecnología que todo esto conlleva.

El área de mantenimiento de Alcoholes del Uruguay S.A. (ALUR), se encontraba, prácticamente, sin ningún lineamiento general en cuanto a su funcionamiento, lo que ha llevado a tener una fuga importante de recursos.

En el proceso de desarrollo de este trabajo se da una pequeña descripción del nuevo proceso productivo en ALUR, y a significado el trabajo de dos años la recopilación de datos y hacer que todo el personal se sienta participe de este proceso y esta nueva etapa y poder sentar las bases para una gestión de mantenimiento en forma eficiente.

SUMMARY

This essay is written out in order to provide a methodology for maintenance management in the sugar and ethanol mill "Ingeniero Alfredo Mones Quintela, of Alcohols Uruguay SA, in the city of Bella Union, Uruguay, which went through a very critical stage due to various factors, and that with both government and private initiative, has had a new opportunity that has meant that in addition to modernizing its former manufacturing plant sugar cane has diversified its production process in the production of alcohol, energy generation, for own use and sale in the mainstream of the country, animal feed production and the incorporation of new technology that this entails.

The maintenance area of Alcohols Uruguay SA (Alur), was practically with no general guideline as to its operation, which has led to a major leakage of resources.

In this essay, I give a brief description of the new production process in ALUR. This process has meant two years of collecting data, has made all staff feel part of this process and has laid the basis for an efficiently maintenance management.

-1INTRODUCCIÓN La planta del ingenio azucarero de Alcoholes del Uruguay S.A., en la ciudad de Bella Unión,

Uruguay,

ha

experimentado

cambios

importantísimos,

debido

a

la

diversificación de su proceso productivo que le permitan ser sustentable y competitiva en el difícil mercado azucarero mundial.

Por lo que a la producción de azúcar de caña se sumó la producción de alcohol anhidro, montándose una planta de última generación para este objetivo. Sumado a esto el montaje de una caldera con una capacidad de 120.000 Kg. Vapor / Hora y un turbo generador de 12 MV con la producción de energía eléctrica para autoalimentación y entrega a la línea de alimentación central del país.

Todo lo anterior, conlleva a realizar un análisis de la nueva realidad de la planta y enfocarnos en el mantenimiento con una nueva visón en la Gestión del Mantenimiento.

OBJETIVOS:  Diseñar las bases que permitan alcanzar una organización tal que garantice y fortalezca un sistema eficaz y eficiente de mantenimiento, en un ingenio sucro – alcoholero.  Establecer las normas que permitan la aplicación en forma efectiva de un mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo.  Adecuar la información a objeto de aplicar el software Main Pack de administración en la gestión del mantenimiento.  Implementar indicadores de gestión del mantenimiento.

-2CAPÍTULO I

1.1.- ALCOHOLES DEL URUGUAY S.A. (ALUR)

Alcoholes del Uruguay S.A. (ALUR), es una empresa privada que tiene como objetivo principal el desarrollo agroenergético y alimentario del Uruguay, con la producción de azúcar, alcohol, alimento animal y energía eléctrica. Está integrada por la empresa estatal uruguaya ANCAP (Administradora Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland) con un 90% de capital y la empresa venezolana PDVSA con una participación del 10% de capital.

Sus emprendimientos se desarrollan en distintas regiones del país:

ALUR Metropolitano: En las instalaciones de la aceitera Cousa, donde Alur instaló dos plantas modulares de biodiesel; donde se producirá biodiesel, harinas oleaginosas (alimento para animales), y glicerina. Se utilizan diferentes materias primas, fundamentalmente, girasol.

ALUR Paysandú: En la destilería se producen alcoholes industriales y potables para bebidas a partir de sorgo granífero, melaza (coproducto de la caña de azúcar) y residuos de la industria vitivinícola (flemas y vinos).

ALUR Bella Unión: El mayor complejo industrial donde se centra nuestro trabajo y produce además de azúcar, etanol, energía eléctrica y alimento animal con materia prima principal la caña de azúcar y sorgo dulce.

ALUR comenzó a gestionar en el 2006 el otrora ingenio azucarero de CALNU en Bella Unión, zona pauperizada luego del desmantelamiento de este ingenio. A partir de un proyecto energético y alimentario que implicó un plan de inversiones industriales (optimización de la producción azucarera, nueva caldera, un turbogenerador para la generación de energía eléctrica y el montaje de una destilería para la producción de etanol); así como el diseño de la logística aplicada a la cosecha y la ampliación y modernización de los sistemas de riego.

-31.2.- HISTORIA

En febrero de 1964, en el marco de una política de estímulo que buscaba incrementar la producción nacional de azúcar, un decreto del gobierno nacional convocó a la presentación de proyectos de ingenios azucareros. Así se conformó, en mayo de 1965, la cooperativa que construiría el ingenio, con el nombre de Cooperativa Agraria Limitada Norte Uruguayo (CALNU).

La zona de Bella Unión se sitúa en el vértice noroeste de Uruguay, en la frontera con Brasil y Argentina, en la confluencia de los ríos Cuareim y Uruguay. Ha experimentado desde 1965 un gran desarrollo regional, cuyo eje es el cultivo de la caña de azúcar y su industrialización. Así, el complejo agroindustrial que giró en torno a CALNU fue la base de un desarrollo regional sin precedentes en Uruguay.

El petróleo es la principal fuente de energía consumida en el Uruguay. Dada la situación actual mundial de tales recursos no renovables y la dependencia del sistema energético nacional, el gobierno uruguayo ha implementado una serie de medidas que tiendan a atenuar la vulnerabilidad de cualquier proyecto de desarrollo. Entre las propuestas asumidas se apuesta a la producción de alcohol carburante a partir de caña de azúcar

Cuando se habla de etanol parece que se habla de algo completamente nuevo para el país, pero esto comenzó hace ya casi un siglo con el primer intento del gobierno uruguayo de producir alcohol como carburante para uso automotriz. Para ello haremos referencia a una primera iniciativa presentada en las décadas de 1910 a 1920, a una segunda en las décadas de 1930 a 1940 y al proyecto actual.

La segunda iniciativa puede ser identificada a partir de la creación de la Administración Nacional de Combustibles, Alcohol y Portland (ANCAP) en 1931, entre cuyos cometidos se establecía la explotación y administración del monopolio del alcohol y el carburante nacional, la importación, rectificación y venta de petróleo y sus derivados, así como “estudiar y preparar carburantes nacionales que resulten beneficiosos para la economía nacional.

-4Asimismo, entre 1938 y 1956 una sucesión de informes de los Directores y el Gerente General de la época tratando de dar cuenta de por qué no se había encarado la cuestión del carburante nacional ponen de manifiesto un entramado de razones sobre el cual es necesario reflexionar.

El proyecto actual, por su parte, tiene relación con el Plan Agroenergético Nacional (PAN) propuesto por el equipo que asumió el gobierno de Uruguay el 1º de marzo de 2005. En vista de la vulnerabilidad del país respecto al aumento sostenido del precio del petróleo por su importante incidencia en la matriz energética, la actual administración ha expresado su intención de identificar y promover energías alternativas.

En ese sentido, el PAN apuesta a la producción de alcohol carburante a partir de caña de azúcar con el fin de mezclarlo progresivamente con combustibles.

Dicho proyecto sucroalcoholero es considerado un hito importante que apuesta al desarrollo de una cadena agroindustrial con alta demanda tecnológica, la cual se espera sea beneficiosa para el país.

Este proyecto se sitúa a la creación de ALUR (Alcoholes del Uruguay S.A.),

y la

sanción de la ley 17567 de 2002 que declara de interés nacional la producción de combustibles sustitutivos de los derivados de petróleo elaborados con materia prima nacional.

En 2006 ALUR retoma la idea de un proyecto sucroalcoholero en Bella Unión. Al año siguiente se inaugura la primera zafra aumentando el área plantada de 2961 hectáreas a 5188 hectáreas y con el objetivo final de llegar al año 2012 con 12000 hectáreas de caña de azúcar y 3000 hectáreas de sorgo dulce.

-5CAPÍTULO II

2.1.- LA CAÑA COMO MATERIA PRIMA

Conceptos generales

En este capitulo se dan las definiciones generales relacionadas con la caña como materia prima, el azúcar y los esquemas de producción.

La caña de azúcar es considerada uno de los cultivos más antiguos de la humanidad, se tiene información de sus existencia como planta en China y la India, la expansión musulmana supuso la introducción de la planta en territorios en donde hasta entonces no se cultivaba, llegando así al continente europeo y posteriormente los españoles la traen a America. Así este cultivo se desarrolló en Brasil, México, Perú, Argentina, Colombia, Ecuador y Venezuela

Su empleo en la alimentación humana se remonta, también, en la India, donde se plantea que el ejército de Alejandro Magno la obtuvo para llevarla hacia Europa unos 325 años AC.

Aunque muchos autores plantean que resulta difícil determinar el género que dio origen a la caña, debido a su antigüedad y a su diversificación por una extensa zona de nuestro planeta, aceptan clásicamente el Saccharum Officinarum (caña de azúcar) como el género de partida.

-6-

35 º

Ecuador

35 º

Fig. 1.1 Distribución geográfrica de la caña en el mundo.

FIGURA Nº 1

En el mapa de la Fig. 1.1 se indican como límites de extensión cañera a los 35º de latitud al norte y al sur del Ecuador.

La remolacha ha quedado circunscrita a las zonas templadas del planeta, pues la mayor parte de las regiones tropicales y numerosas zonas sub tropicales son aptas para el cultivo de la caña de azúcar.

El primer producto industrializado que se obtuvo de la caña fue un tipo de azúcar artesana de características muy similares en todos los países. Se le nombró Gur en la india y cambia su nombre a Raspadura en Cuba, Piloncillo en México y Panocha en Colombia.

La materia prima para la fabricación de azúcar crudo es el tallo sano de la caña de azúcar, libre de materias extrañas y tierra y ha de satisfacer un conjunto de requisitos mínimo de calidad para que la industria al procesarla adecuadamente, sea capaz de desarrollar una producción estable de calidad y eficiente.

-7En Bella Unión la actividad agrícola fundamental ha sido y es el cultivo de caña de azúcar. El funcionamiento social y económico de la ciudad se ha basado en él. Desde hace años, este pueblo venía denunciando las consecuencias que tenía la desaparición de esta actividad productiva. Las señales que ha dado para defender la misma han sido innumerables. La producción e industrialización de la caña de azúcar están imbricadas a una amplia base social: se genera trabajo para miles de ciudadanos de Bella Unión y localidades adyacentes y por otro lado, constituye una de las actividades agropecuarias que más trabajo genera por hectárea. También promueve la autonomía del agricultor, que puede obtener su propia semilla y que en la fase productiva en esta región apenas utiliza fertilizantes y herbicidas y no usa otros agrotóxicos debido a que en el cultivo no hay incidencia significativa de plagas y patógenos, lo que provoca un ahorro apreciable en insumos. Otro aspecto fundamental de la producción de caña de azúcar es que está asociada a la definición de políticas energéticas respetuosas de los recursos humanos y materiales de que se dispone. Sustituir el petróleo -recurso finito y que consume divisas para su importación- es de suma importancia para la economía nacional, al tiempo que implica reducir las emisiones de CO2 generadas por los combustibles fósiles, según lo acordado en el Protocolo de Kyoto. Los trabajadores de la zona saben que la caña es la base fundamental que mueve al pueblo de Bella Unión. Esos trabajadores nacieron entre las cañas, y a la caña la ven como cultura, como alimentación, como un todo. Esta realidad de Bella Unión se contrapone a lo que sucede en el litoral oeste y el centro-norte del Uruguay, donde se han impuesto planes de forestación y "sojización", con peligro de los suelos y pocos empleos si se lo compara con los que genera la producción e industrialización de la caña de azúcar. Por todo esto es que decimos que la caña de azúcar es la vida de Bella Unión. La gente de Bella Unión, pese a todo lo que ha debido soportar, no bajó los brazos, no fue fácil, pero hoy están recibiendo el logro de ese esfuerzo y la esperanza asoma en sus vidas. Durante el año 2009/10 se cosecharon 5.815 hectáreas de caña, con una producción total de 297 mil toneladas, lo que implica un descenso del 4% y 13% respectivamente, en relación a la zafra anterior (cuadro 1).

-8Cuadro Nº 1: Área Cosechada, Producción y Rendimiento de Caña de Azúcar a partir de materia prima nacional Cosecha 2006/2007/2008/2009/2010

Año de Cosecha

Área Cosechada (ha) Producción (t)

Rendimiento (Kg./ha)

2009/2010

5815

296.509

50.990

2008/2009

6038

334.081

55.330

2007/2008

5188

293.187

56.513

2006/2007

2961

144.519

48.807

Fuente: Información proporcionada por ALUR S.A.

El rendimiento medio en el periodo 2009/2010 alcanzó los 51 mil kilos por hectárea, cayendo por segundo año consecutivo y estando 8% por debajo del año precedente. Dentro del último decenio, se registró poca variación del área hasta el 2007, como resultado de políticas de expansión del área por parte de la empresa ALUR S.A.

Por su parte, la producción de azúcar proveniente de la caña cosechada durante el 2009/10 totalizó 24,5 mil toneladas, significando una caída del 29% en relación a la anterior zafra (cuadro 2).

Cuadro Nº 2: Evolución de la Producción de Azúcar a partir de materia prima nacional Cosecha 2006/2007/2008/2009/2010

Año Azucarero

Materia Prima

Total de

Caña de Azúcar

Azúcar

Toneladas

Rendimiento

2009/2010

296.509

10,39

24.487

2008/2009

334.081

10,33

34.511

2007/2008

293.187

8,21

24.057

2006/2007

144.519

11,23

19.229

Fuente: Información proporcionada por ALUR S.A.

-9Sin embargo dicha caída en la producción en gran parte se origina en el hecho que ALUR puso en funcionamiento la producción de etanol, destinándose parte de la materia prima a dicho fin.

2.2.- LA DIVERSIFICACIÓN DEL PROCESO PRODUCTIVO EN ALUR

La planta del ingenio azucarero de Alcoholes del Uruguay S.A., en la ciudad de Bella Unión, Uruguay, ha experimentado cambios importantísimos debido a la diversificación de su proceso productivo que le permitan ser sustentable y competitiva en el difícil mercado azucarero mundial

La industria permanece sin muchos cambios apreciables hasta que los problemas energéticos, la presencia de diferentes tipos de edulcorantes, naturales o sintéticos , en el mercado y por la nueva realidad regional ante el Tratado de Asunción, en la cual el Uruguay ingresa al MERCOSUR ( Correa Alsina, “Azúcar: Mercosur y Reconversión caso CALNU”) se ve enormemente en desventaja en el negocio de la azúcar que lo exponen a la competencia con un socio mucho mas competitivo y líder mundial en la actualidad en la industria azucarera como es Brasil, que le obligan a su reordenamiento en busca de soluciones que promuevan la reducción de los costos de producción, básicamente a partir de la elevación del rendimiento agrícola y la eficiencia industrial, la política de gobierno de implementar la generación de alcohol a través de la caña de azúcar y sorgo dulce para la mezcla con gasolina así como la generación de electricidad para su autoabastecimiento y venta a la red pública (UTE).

Las inversiones que se realizaron para este nuevo desafío son: 

Nueva caldera acuotubular de 120 toneladas de vapor / hora; Presión 42 Kg. /cm2; Temperatura 400 ºC; Combustible: Bagazo.



Nuevo sistema de clarificación de jugos (sulfitación y encalado).



Sistema de decoloración de azúcar refundido por resinas de recambio iónico.



Turbogenerador para venta de energía eléctrica (12 MVA).



Destilería de alcohol de 120 m3/día de alcohol hidratado.



Deshidratadora de alcohol para obtención de alcohol anhidro combustible.



Planta de desmineralización de agua por Osmosis inversa, doble paso, 50m3/h.

- 10 De ahí que la producción cañera haya tenido que elevar su área de cosecha y su rendimiento agrícola (producción de caña por hectárea de tierra cultivada ) mediante la aplicación de tecnologías modernas para poder reducir sus costos y la industria haya tenido que modificar sus esquemas de proceso , abrirse a las nuevas tecnologías para elevar su eficiencia para entre ambos mantener la hegemonía de la producción azucarera, alcohol y energía.

Todo lo anterior, es que lleva a replantear la visión del mantenimiento y su rol en la industria ya que nos encontramos con una planta con nuevos equipos y tecnología y por lo tanto el mantenimiento con una nueva visión en la gestión del mantenimiento.

2.3.- DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS PRODUCTIVO EN ALUR

2.3.1.- Proceso Productivo de Azúcar (Anexo Nº 1)

2.3.1.1.- Área de Recepción y Preparación de la Caña

Son las primeras operaciones que se realiza en la fábrica y tienen como objetivo el análisis para determinar la calidad (% de azúcares y no azúcares), Brix y Pol de la caña y distribución para su procesamiento en lo que respecta a la recepción y la preparación la de conducir y romper su corteza exterior y llegar hasta las celdas donde se encuentra contenida la sacarosa para facilitar su extracción en los molinos. Generalmente la caña es sometida a un proceso de preparación por medio de la acción de dos juegos de cuchillas picadoras, que golpean ininterrumpidamente sobre el colchón en la estera de caña.

Funciones del Área



Recibir y preparar la caña para la molienda.



Transportar la caña a los molinos.

- 11 Equipamiento Básico



Puentes Grúas



Mesas alimentadoras



Esteras alimentadoras



Rompe bultos



Esteras elevadoras



Nivelador de caña



Equipos preparadores (cuchillas ; desfibradoras)

Factores esenciales de Operación



Lograr estabilidad:



Estera alimentadora llena, pero sin atoros en rompe bultos, niveladores y equipos preparadores.



Estera elevadora con nivel de caña adecuado.(1.2 m encima de la cuchilla)



Alta preparación de caña:



Estera elevadora: ídem



Juego de cuchillas: completos, balanceados y todos en operación.



Desfibradora: todos los martillos en operación.



Separación de elementos metálicos: electroimán

Una mayor preparación de la caña = mayor densidad = mayor molida. Una mayor preparación de la caña = mayor extracción = menor perdida.

El incremento en el índice de preparación (IP) exige un mayor consumo de potencia, que implica un menor consumo en los molinos.

2.3.1.2.- Área de Molienda

Su función es la de extraer el azúcar de la caña por medio de Maceración (compresión e imbibición en los molinos).

- 12 ALUR consta de 5 unidades moledoras conformado por 4 masas cada uno y el trabajo total del tándem depende de: 

La trituración de cada uno de los molinos



La imbibición entre los molinos

Para obtener el máximo trabajo total, cada molino tiene que extraer de la fibra la mayor cantidad posible de jugo, y cada fase de la imbibición tiene que diluir el jugo residual en el bagazo correspondiente, el cual cada vez será más diluido hasta la última unidad de molida.

A la vez hay una serie de factores que influyen en la trituración o desmenuzamiento y en el funcionamiento de la imbibición. 

Funciones :



Moler la cantidad de caña normada



Extraer el contenido de Pol de la caña



Aportar el bagazo como combustible para las calderas

caña

bagazo

contenido de pol en la fibra

jugo m ezclado

ag ua de im bibición

contenido de pol en el jugo

1er. M olin o

6to. M olino

F ig . 1 . 2 F u n c io n a m ien to d e la e xtrac ció n d e ju g o .

FIGURA Nº 2 ES LA ESTACION DE PARTIDA PARA LOS BALANCES DE AGUA Y ENERGÍA

- 13 2.3.1.3.- Área de clarificación (Purificación)

Aspectos de carácter general

La función principal de los procesos de purificación es la de eliminar impurezas y otros no azúcares presentes en el guarapo, al menor costo y con el mínimo de pérdidas en azúcar.

El área de purificación recibe el jugo crudo o mezclado, lo somete a procesos de alcalización, calentamiento y decantación para poder desechar de él aquellas sustancias indeseables tales como el bagacillo, la tierra y un conjunto de no azúcares, en forma de cachaza seca y poder entregar así un jugo clarificado caracterizado por: 

Una pureza superior a la del jugo crudo o mezclado, de 0.5 a 1.5 unidades.



Un PH estable en el rango de 6.5 a 7.1, con una variación de 0.4.



Un contenido de bagacillo debe estar en el orden de los 6 a 8 Kg. por ton. de caña, lo que representa de un 10 a un 15 % en peso de la torta.

Existe, también, un grupo de medidas de orden tecnológico, encaminadas a la reducción de la diferencia de la pureza entre el jugo de los filtros y el clarificado.

Estructura del área

El área de purificación está estructurada de la forma siguiente:

* Colador de jugo crudo. * Planta de preparación de lechada de cal. * Instalaciones para la alcalización del jugo. * Calentadores de jugo. * Clarificador. * Filtros de cachaza. * Coladores de jugo clarificado. * Equipos complementarios.

- 14 2.3.1.4.- Área de Evaporación

En esta operación del proceso se lleva a cabo la evaporación del 73 al 75 % del agua presente en evaporadores a simple y múltiple efecto. Lográndose con este proceso concentrar el jugo desde 15.5 hasta 65 Brix.

Estructura del área de evaporación.

El área de evaporación se compone de los siguientes elementos:



Tanque de jugo clarificado.



Calentadores de jugo clarificado.



Evaporadores primarios a simple o doble efecto.



Evaporadores a múltiple efecto.



Bombas de meladura.



Bombas de jugo clarificado.



Bombas de agua condensada o de retorno



Condensadores

2.3.1.5.- Área de Cocimiento y Cristalización

En los tachos y equipos auxiliares se continúa la evaporación, ahora más lenta hasta obtener el grano de azúcar cristalizado. Los tachos reciben la meladura concentrada por los evaporadores y a partir de una secuencia de operaciones básicas de ingeniería producen la semilla necesaria para la fabricación del azúcar granulado. Estas operaciones en los tachos tienen como fin:



Concentrar los materiales que se les alimentan hasta un nivel de sobresaturación tal que permita un rápido crecimiento de los granos.



Agotar progresivamente los materiales mediante una operación por etapas.



Lograr como producto final un azúcar granulado de tamaño tal que cumpla los requisitos normados.

- 15 Estructura del Área: 

Tachos



Estanque Semillero



Graneros



Cristalizadores



Recibidores



Bombas

2.3.1.6.- Área de Centrifugado

Esta operación es la última etapa en el proceso de producción de azúcar crudo. El área recibe la masa cocida de los tachos, la acondiciona en los mezcladores para posteriormente someterla a un proceso de centrifugación para separar los granos de azúcar producidos de su licor madre.

Estructura del área.

Esta área está conformada, por el equipamiento básico siguiente: 

Mezcladores de alimentación.



Centrífugas para azúcar A-B y C.



Transportadores de azúcar A Y B.



Bombas para mieles A - B y C.



Tanques receptores de miel A-B y C.



Romanas de azúcar y miel final.

2.3.1.7.- Área de Decoloración

Área en la cual se realiza un recocido del azúcar crudo para definirlo como azúcar refinado.

- 16 Este proceso consiste en volver el azúcar por los tachos de cocimiento, cristalizadores, pasando a un refundidor que lo envía a un grupo de tachos o filtros con resinas que blanqueando el azúcar para posteriormente pasar nuevamente por centrifugado y luego al área de envasado.

Estructura del Área:



Tanque de licor bruto



Tanque de licor filtrado



Tanque de licor recuperado



Filtros de arena



Bombas



Refundidor



Otros (reductores, mezcladores, bombas, válvulas de control, etc.)

2.3.1.8.-Área de Secado, Envasado y Almacenes

Es la etapa final del proceso productivo de azúcar (crudo y refinado) en donde se somete el azúcar a un proceso de secado para posteriormente pasar a través de cintas transportadoras y elevadoras al proceso de envasado y que desde aquí es transportado nuevamente a través de diversas cintas transportadoras a los galpones para ser almacenado.

Estructura del Área:



Secador tipo placas



Elevadoras



Cintas transportadoras



Máquinas envasadoras



Otros (reductores, sopladores, compresor, etc.)

- 17 2.3.2.- ÁREA DE GENERACIÓN DE ENERGÍA

El Área se divide en cuatro sub-áreas que son: Alimentación y Tratamiento de Agua, Generación de Vapor, Generación de Energía Eléctrica y Generación de Aire Comprimido.

2.3.2.1.- Alimentación y Tratamiento de Agua

Tiene como finalidad abastecer de agua a todo el ingenio y grupo de viviendas del complejo industrial.

Estructura del Área:



Sala de Bombas (ubicada a pies del río Uruguay)



Pileta de almacenamiento



Pileta de decantación



UPA (2 unidades para agua potable)



Planta de tratamiento Osmosis Inversa



Sala de bombas de alimentación (a planta, a calderas, a viviendas, sistema de enfriamiento de bombas, etc.)

2.3.2.2.- Área de Generación de Vapor

Es una de las áreas más importantes y es la que genera vapor para el proceso productivo de azúcar (turbinas de trapiche, evaporadores, tachos de cocimiento, etc.), energía eléctrica y destilería. Se utiliza como combustible el bagazo de caña producto de la molienda y en un porcentaje muy reducido (10%) si es necesario chips (en los arranques). El uso de las calderas “” se encuentra limitado solo a los periodos de refinado de azúcar fuera de zafra.

- 18 Estructura del Área:



Caldera APU-40-4GI-PSE, marca: Caldema, tipo acuotubular, 120.000 Kg. vapor/hora; presión de trabajo: 42 Kg. /cm2. (recientemente montada)



Calderas Babcock & Wilcox. C. A. (2), tipo acuotubular, 43.000 Kg. vapor/hora; presión de trabajo: 31 Kg. /cm2.



Estanque de agua desmineralizada



Turbo bomba y moto bomba alimentación de agua



Bombas dosificadoras



Torres de enfriamiento



Cintas alimentadoras de Bagazo y/o chips



Chipiadora



Otros (reductores, válvulas reductoras de presión, instrumentos de medición y control, etc.)

2.3.2.3.- Área de Generación Eléctrica

Tienen como objetivo el autoabastecimiento de energía eléctrica en la planta y todo el predio industrial, y con la instalación del nuevo turbo generador de realizar lo mismo además de entregar energía eléctrica a la red central de UTE (Administración Nacional de Usinas y Transmisiones Eléctricas). El uso de los turbogeneradores Cenemesa se limita solo a los periodos de refinado de azúcar fuera de zafra.

Estructura del Área: 

Turbogenerador, marca: TGM, capacidad: 12 MVA



Turbogenerador, marca: Cenemesa, 2 unidades, capacidad: 1,8 MVA c/u



Otros (transformadores varios)

2.3.2.4.- Área de Generación de Aire Comprimido

Tiene como finalidad entregar aire comprimido a toda la planta para sus diferentes equipos e instrumentos y para fines de limpieza

- 19 Estructura del Área: 

Compresor Atlas Copco GA-37, 2 unidades, capacidad de 110 lts/min., presión de trabajo: 12 Kg.



Estación FLR



Reservatorio



Otros

2.3.3.- PROCESO PRODUCTIVO DE ALCOHOL

Del total de jugo producto de la molienda de caña, el 30% de este es para la producción de alcohol anhidro. El jugo es sometido a una fermentación, destilación, deshidratación y almacenamiento.

2.3.3.1.- Fermentación

Este proceso es el más usual y económicamente viable de producir etanol en la que al jugo de caña se le agregan levaduras, microorganismos que descomponen el azúcar existente en el jugo de caña en etanol. El mosto es una solución de azúcar, que es preparado a partir de la mezcla de la melaza o jugo con agua, pudiendo hasta mezclarse todos, de modo que la mezcla presente una concentración final de 16 a 23 º Brix (concentración de sólidos no solubles).

La levadura utilizada en la fermentación es normalmente recuperada a través de un proceso de centrifugado del vino fermentado, retornando a los prefermentadores de modo de propiciar condiciones optimas de fermentación y evitar infecciones bacterianas.

La fermentación ocurre en estanques denominados biofermetadores donde el mosto es mezclado a razón de 2:1

- 20 Estructura del Área: 

Estanques (prefermentadores, fermentadores, pulmones, etc.)



Enfriadores



Centrífugas



Motobombas



Otros

2.3.3.2.- Destilación

Para la separación del alcohol, se utiliza el proceso de destilación en la cual los diferentes puntos de ebullición de los componentes de la mezcla son los responsables de la separación. La operación es realizada en dos etapas: destilación propiamente dicha y rectificación.

En la destilación el alcohol es separado del vino y descompuesto en tres corrientes: Flegma (vapores con graduación aproximada de 45º GL), Alcohol de segunda (alcohol con impurezas) y vinaza (que sigue para el cultivo como fertilizante).

En la rectificación la flegma es concentrada para obtener alcohol hidratado y flegmaza compuesto de impurezas como aldehídos, ésteres, aminas, ácidos y bases.

Estructura del Área: 

Columnas de agotamiento y rectificación



Precalentadores



Condensadores



Estanques



Motobombas



Otros

- 21 2.3.3.3.- Deshidratación

El proceso de deshidratación del etanol se lleva vía Tamiz molecular y tiene como objetivo la extracción del agua contenida en el alcohol hidratado obteniendo alcohol anhidro.

El principio de obtención de alcohol anhidro vía Tamiz molecular consiste en utilizar columnas o vasos debidamente llenados con una mezcla de cerámica llamada también “Resinas”, que permitirán, mediante temperatura y presión controlada el pasaje de alcohol de cierta graduación en la fase vapor, a través de su lecho, promoviendo la absorción de las moléculas de agua y liberando el alcohol anhidro.

Estructura del Área: 

Estanques



Calentadores



Evaporadores



Condensadores



Bombas



Otros

Si bien el incorporar nuevas tecnologías y procesos produjo que ciertos equipos dejaran de prestar servicio, estos fueron reemplazados por otros. El proceso productivo abarcaba solamente la fabricación de azúcar y con los nuevos proyectos y/o diversificación del proceso productivo en la planta, el número de equipos aumento considerablemente y se han ido renovando otros de acuerdo a nuevas necesidades y mayor automatización de los procesos.

- 22 CAPÍTULO III

3.1.- LA INDUSTRIA AZUCARERA Y EL MANTENIMIENTO

La industria azucarera lleva un proceso productivo continuo durante unos pocos meses al año, por lo que sus indicadores cualitativos y cuantitativos resultan vulnerables a las fracciones de tiempo que se pierden como consecuencia de las interrupciones que tienen lugar en el periodo de zafra. Uno de los rubros de interrupciones que más afectan el desenvolvimiento de la zafra lo constituyen las roturas industriales (Colección Geplacea, Manual Mantenimiento Industria del Azúcar).

El tiempo perdido durante el proceso industrial de fabricación de azúcar ejerce una influencia negativa, significativa sobre los indicadores generales de producción. Tales como el aprovechamiento de la capacidad potencial, rendimiento industrial y recobrado.

Se dan casos en que en algunas plantas no existe organizativamente un servicio de mantenimiento y que el personal empleado en esta labor, está directamente bajo las ordenes del jefe de producción y por lo tanto, los trabajos de mantenimiento y las reparaciones que se efectúen en la planta son consideradas prácticamente como operaciones de producción. Esto es lo que podríamos llamar mantenimiento cautivo. El caso opuesto, es el funcionamiento de un sistema de mantenimiento totalmente autónomo e independiente pero totalmente coordinado con todos los medios productivos y de dirección de la empresa, esto es lo que llamaremos mantenimiento autónomo.

Un factor importante en el aumento de la productividad del trabajo lo constituye la conservación de las máquinas y equipos con que cuenta la fábrica o unidad y en la medida en que logremos evitar que los equipos se paralicen por roturas, asegurarnos proporcionalmente la productividad de la capacidad instalada.

En ocasiones, al romperse un equipo, trae como consecuencia la paralización de otros que en conjunto determinan el proceso productivo. Si tenemos en cuenta los resultados negativos que implica esa paralización, debemos tratar de reducir en la medida de nuestras posibilidades el número de roturas.

- 23 El mantenimiento en la industria azucarera se efectúa en dos ciclos: Reparación (prezafra) y en Operación (Zafra).

En primer lugar, por ser una producción de carácter cíclica, se hace necesario mantener los equipos en óptimas condiciones por largos períodos continuos en cierta época del año, es decir, garantizar una alta disponibilidad.

En segundo lugar, las paradas en este tipo de industria, traen como consecuencia una cantidad considerable de azúcar dejada de producir y por consiguiente, la repercusión en la economía de la región de Bella Unión, que pertenece a un país subdesarrollado y cuya industria ha sido y es la fuente de ingresos monetarios.

En tercer lugar, debido a las características de la materia prima de esta industria, la caña, la cual una vez cortada, entra en descomposición rápidamente, fundamentalmente la sacarosa, que es muy sensible a las temperaturas y microorganismos y que además de la pérdida en azúcar, cuando se muelen cañas atrasadas, se originan una serie de trastornos en la fábrica al procesar este jugo, ya que el desdoblamiento de la sacarosa es principalmente en ácidos y gomas, lo que dificulta la cristalización de la sacarosa y produce grandes cantidades de mieles en la fábrica.

La gran cantidad y variedad de equipos utilizados en el ingenio, desde la recepción, preparación y lavado de caña, extracción de jugos por molienda y en la elaboración de azúcar y alcohol, conlleva al empleo de una diversidad de lubricantes, grasas y aceites, las mismas que son cuidadosamente seleccionadas para cada tipo de maquinaria teniendo en consideración, sus características básicas como viscosidad, rango de temperatura de aplicación, condiciones de carga y velocidad y demás propiedades especiales que fueran necesarios para cada caso específico que así lo requiera, como las del área de envasado de grado alimentario.

De lo dicho, anteriormente, es que es necesario que la guía de lubricación para la planta requiere una gran variedad de lubricantes, por lo que será necesario recurrir en algunos casos al empleo de lubricantes de múltiple uso con los cuales reducir notablemente el stock de los lubricantes que para cada caso son necesarios en el mantenimiento de la planta.

- 24 La corrosión y abrasión es algo a la que muchos elementos y equipos de los ingenios azucareros están sometidos y que por diferentes procedimientos o técnicas de mantenimiento es necesario enfrentar o aminorar. Teniendo así: las cadenas transportadoras y elementos fijos en el sistema de lavado de caña, conductores de caña preparada, conductores intermedios de trapiche, equipos de bombeo y conducción de jugos, agua fría y caliente, condensadores, soda (comúnmente llamado corrosión alcalina). Además de la corrosión que como consecuencia de la frecuencia de gases disueltos en el agua de calderas, se produce en todo el sistema de vapor desde los tubos de caldera, tubería de vapor, turbinas y líneas de condensado (Colección Geplacea, “La Corrosión en la Industria Azucarera”).

El carácter estacional de la industria azucarera condiciona algunas peculiaridades que es necesario tomar en consideración relacionada con las diferentes etapas durante el año, que implican diferentes concepciones en el mantenimiento y que para efectos de este trabajo son de aplicación los siguientes términos y definiciones:

Zafra: Período de cosecha de la caña donde se requiere la mayor eficiencia y para lo cual se establece el sistema de paradas programadas para mantenimiento y limpieza, que conlleva la realización de un listado de trabajos a realizar en cada equipo, registro y control de las incidencias y trabajos pendientes, así como la construcción y control de repuestos críticos y básicos, inspecciones técnicas por turno, etc.

Limpieza General del Ingenio: ciclo de tres a cinco días. Una vez terminada la zafra, debe servir para la limpieza general de todo el ingenio e incluye pisos, techo, estructuras, ventanales, paredes, etc.

Desarme: Una vez terminada la zafra se procede al desarme de los equipos e instalaciones del ingenio según la instrucción “Desarme, limpieza y conservación de los equipos”. Esta etapa se aprovecha para el reajuste del pre plan de mantenimiento.

Etapa Inactiva: Tiempo enmarcado entre el fin del desarme y el comienzo de las reparaciones y que se aprovecha fundamentalmente para: 

Vacaciones del personal

- 25 

Inicio de inversiones, que por su envergadura, complejidad, necesidad de personal calificado, etc., necesitará más tiempo que el planificado para las reparaciones y que no pueden o no deben efectuarse paralelas con estas.



Capacitación del personal

Reparaciones o Ínter zafra: Período intermedio entre el término de un período zafral y el comienzo del período zafral del año siguiente y el que es utilizado en la reparación y mantenimiento de todos los equipos e instalaciones de la fábrica.

Confiabilidad: de sistemas, equipos, instalaciones o agregados, se define como la posibilidad con la que estos elementos pueden efectuar una función bajo una condición determinada, por un tiempo específico.

Disponibilidad: es la medida de que un equipo, sistema o instalación sea capaz de brindar una función específica, para la cual fue creada, a un determinado nivel de comportamiento durante un período predeterminado, como resultado de la aplicación de un correcto mantenimiento.

Inspección Técnica: es la actividad que permite determinar y evaluar el estado técnico mediante la observación, medición, examen de una o más características de un equipo, instalación, conjunto o elemento, con medios propios o contratados a una organización reconocida en materia de inspección. Según la frecuencia o intervalo de tiempo con que se aplique se denominan como:  Inspección diaria  Inspección periódica

Mantenimiento: es la realización de un conjunto de operaciones y actividades técnicas que aseguran la preservación y el cuidado en un período de tiempo determinado de las propiedades técnicas y productivas de los mecanismos, agregados, sistemas, dispositivos, instalaciones y los medios técnicos en general para el cual fueron creadas y diseñadas, cuidando la seguridad de las personas y no afectando o minimizando cualquier daño del medio ambiente.

- 26 -

Mantenimiento Correctivo: se entiende como el que se realiza cuando las averías o fallos se presentan pudiendo detener o no el proceso productivo. Existen dos formas de mantenimiento correctivo: el Programado y el No Programado.

Mantenimiento Correctivo No programado: es el que se realiza inmediatamente después de presentada la falla, generalmente detienen el proceso productivo.

Mantenimiento Correctivo Programado o Planificado: corresponde a la reparación de la falla cuando se cuenta con en el personal, las herramientas, el material y la información necesaria para dicha reparación.

Mantenimiento Preventivo: es el mantenimiento que se realiza mediante acciones a intervalos predeterminados, con el propósito de reducir la posibilidad de que la condición técnica del equipo caiga por debajo de un nivel requerido de aceptabilidad y de seguridad para la integridad del mismo. Mediante las intervenciones preventivas (revisiones periódicas, limpieza, lubricación, recambios, etc.) se intentará evitar la falla y por ende el mantenimiento correctivo.

Mantenimiento Predictivo: el mantenimiento predictivo se basa en la medición, seguimiento y monitoreo de parámetros y condiciones operativas de un equipo o instalación. A tal efecto, se definen y gestionan valores de pre alarma y de actuación de todos aquellos parámetros que se considera necesario medir y gestionar. Se le llama también Ensayos No Destructivos. La información más importante que arroja este tipo de seguimiento de los equipos es la tendencia de los valores, ya que es la que permitirá calcular o preveer, con cierto margen de error, cuando un equipo fallará. Es por eso la denominación de técnicas predictivas.

Paradas Programadas: paradas del proceso productivo por trabajos de reparaciones y limpieza y que garantizan el proceso productivo.

- 27 Libro de Incidencias: libro en el cual se anotan todas las actividades de mantenimiento realizadas durante el turno y cual es el estado de estas. Existen libros en las diferentes áreas (mecánica, eléctrica, instrumentación, talleres, etc.)

Guardias: cuadrillas de turno de mantenimiento de las distintas áreas

Repuestos Fundamentales: son los destinados a sustituir aquellas piezas cuya rotura o desgaste afectan o paralizan el proceso productivo.

Mantenimiento en Operación: mantenimiento realizado sin detener la producción

Mantenimiento en Operación Interrumpida: mantenimiento que se realiza aprovechando una interrupción del proceso productivo por otras razones y que permite mantener la fábrica en las más eficientes condiciones de operación. El Mantenimiento en Operación Interrumpida se clasifica en:  Sistemático: que se implanta como tarea diaria y se dará obligatoriamente a los equipos siempre que la fábrica detenga su producción.  Coordinado: que es el que se programa anticipadamente para la reparación de desperfectos detectados y reportados en el libro de incidencias

Plan de Mantenimiento Anual: plan que refleja las actividades de mantenimiento preventivo y correctivo a realizar durante todo el año, incluyen las soluciones de los problemas detectados durante el período productivo y que deberán acometerse durante el período de reparaciones.

Mantenimiento Capitalizable: Son trabajos que se realizan incorporando nueva tecnología en los equipos y/o mejoras estructurales que ayudan a mejorar la producción.

- 28 3.2.- GESTIÓN MODERNA DEL MANTENIMIENTO

3.2.1.- La gestión del Mantenimiento

La tendencia de la economía mundial, la globalización de los mercados y el movimiento de capitales aumenta cada año. Como consecuencia, las organizaciones se enfrentan a una nueva realidad cada día, por lo que deben de ser capaces de desarrollar y adoptar las estrategias que más le sean conveniente.

El progreso industrial no sólo se reduce a inversiones de nuevas instalaciones de producción e incorporación y transferencia de tecnología extranjera. Además, es importantísimo la utilización en forma eficiente y eficaz de las actuales instalaciones, donde uno de los objetivos, sino el más importante, es el establecer un servicio sistemático y técnico de mantenimiento, que sea eficiente, seguro y económico de todos los equipos e instalaciones de la industria.

Las industrias modernas que en búsqueda de rentabilidad y competitividad en un mundo marcado por las exigencias del mercado, se encuentran en un estado de transición en pos de alcanzar la excelencia, por lo que sería inconcebible que el mantenimiento como apoyo importante de la producción y por ende de la organización de la empresa no pudiera alcanzarla (Becerra Fabiana, Congreso Ingeniería del mantenimiento, 2004). Es por esto que en ALUR se tenga latente el reto de cómo mejorar sus actividades de Gestión de Mantenimientos para ser más sostenibles.

El mantenimiento como estructura, como es un centro de costos dentro del funcionamiento de la empresa, ciertamente será justificable si mejora las condiciones de productividad, a través de la capacidad continua de desarrollo, adaptación y conservación. Por esto es necesario tener una visión y misión bien enfocada mediante una definición clara de políticas, objetivos, valores, entre otras, que nos lleven a tener un incremento en la disponibilidad de los equipos, reducción de los costos y mejor uso de los recursos.

En los escenarios actuales ALUR como empresa se juega, industrialmente hablando, su capacidad competitiva por la cantidad y calidad de los recursos comprometidos en el

- 29 mantenimiento, debido a la capacidad de este de generar beneficios al área de producción.

La principal ventaja que mantenimiento ofrece reside en darle continuidad a los procesos productivos durante el período de zafra en las condiciones deseadas, de las cuales la empresa obtiene las utilidades económicas, produciendo su sostenibilidad en el difícil mercado azucarero.

Sumado a esto se encuentran las ventajas de obtener mayor utilidad económica al disminuir los gastos por sobremantenimiento, indisponibilidad de los equipos, etc., con lo cual es posible aumentar el margen de ganancia de la empresa y bajar el porcentaje de los costos de mantenimiento en el costo final del producto. En ALUR se encuentra en el rango del 20%, por lo que la meta es bajar estos costos a un 12% en forma escalonada.

Por lo tanto, es necesario gestionar correctamente las necesidades y finalidades del mantenimiento, para de esta forma, mejorar la eficacia y eficiencia de los procesos productivos y así alcanzar la excelencia en todos los niveles al tener servicios con un precio competitivo, con un equilibrio entre la calidad y la funcionalidad, teniendo como finalidad brindar el mejor costo total.

Las funciones del mantenimiento cubren dos dimensiones: 

La primera son las funciones primarias y son las que justifican al sistema de mantenimiento

en la empresa, ya que su objetivo es asegurar la mayor

disponibilidad de los equipos y al menor costo posible,

dentro de las

recomendaciones de uso y garantía de los fabricantes y normas de seguridad, que resguarden a la empresa de los fallos y a su afectación en los procesos productivos. 

La segunda son la funciones secundarias y son consecuencias de las características particulares de la empresa, que requieran acciones específicas en diferentes áreas, como por ejemplo los inventarios de materiales y herramientas, la capacitación de los recursos humanos y el desarrollo de los programas de mantenimiento con la finalidad de reducir las restricciones que optimizan la Gestión.

- 30 Lo anterior, da lugar a establecer la Gestión del Mantenimiento como un parámetro de referencia, a través, de la supervisión de: la planificación, ejecución y control al conjunto de actividades propios de la función, que permiten el uso efectivo y eficaz de los recursos con que cuenta la dirección para alcanzar los objetivos que satisfacen los requerimientos de los diferentes grupos de interés, cuyo objetivo básico es incrementar la disponibilidad de los sistemas productivos (Activos), partiendo de la ejecución de los mismos, mediante las mejoras incrementales a bajo coste, para ser competitivos, logrando que funcionen de forma eficiente y confiable dentro de los contextos de operación o estado de operación normal (Lorivel Augusto Tavares, Gestión estratégica en Activos de Mantenimiento”).

Es necesario hacer que la empresa vea en el mantenimiento una oportunidad de mejorar y no como un costo más, que perjudica la rentabilidad de ésta, por lo que se plantea como un recurso importante de la dirección de la empresa, entender y comprender la Gestión del Mantenimiento para lograr un alto desempeño que se enfoque en la excelencia.

3.2.2.- Análisis Funcional de la Gestión del Mantenimiento

Los Sistemas Productivos (SP) son aquellos compuestos de dispositivos, instalaciones, equipos y/o edificios capaces de producir un producto (bien o servicio), alcanzando de esta manera el objetivo por el que fueron creados y están sujetos a acciones de mantenimiento para asegurar su utilización durante su periodo de vida útil.

En vista que todos los sistemas productivos sufren una serie de degradación, causante de problemas en la producción a lo largo de su vida útil se evidencia la necesidad de mantenimiento.

Estas desviaciones pueden ser por obsolescencia tecnológica (que es nuestro caso en ALUR) producida por las condiciones emanadas del negocio y además existen factores internos e implícitos como el desgaste físico, debido a las condiciones inherentes al entorno de trabajo. La influencia desmedida de estas condiciones, como muchas otras, generan en la industria una pérdida de productividad, lo que se traduce en rentabilidad, de esta manera

- 31 se hace necesaria la función del mantenimiento en el campo de la ingeniería como estructura de apoyo.

La ingeniería de mantenimiento la podemos definir como la disciplina o profesión que aplica los conocimientos, métodos o instrumentos de la ciencia al mantenimiento de estructuras, máquinas, aparatos, dispositivos o procesos.

La ingeniería de mantenimiento es la parte más científica del mantenimiento y su objetivo principal es la mejora continua de los resultados tanto técnicos como económicos del área de mantenimiento y propone el uso de términos estadísticos, métodos de trabajo, análisis de comportamientos de equipos y materiales, etc., que no pueden ser abordados por el personal que se encuentra sumergido en las tareas rutinarias día a día de mantenimiento (Hammer Michael y James Champy, “Reingeniería”).

De acuerdo a todo lo anterior, podemos ver la importancia que tiene el mantenimiento dentro de una empresa, por ello debe gestionarse bien desde el momento de la concepción hasta el último momento de entrega del producto.

Es importante entender por Gestión, el arte, donde están implícitas las actitudes y aptitudes de los individuos para lograr que las cosas se hagan y por Gestión del Mantenimiento de acuerdo a la norma COVENIN 3049-93, a “la efectiva y eficiente utilización de los recursos, materiales, económicos, humanos y de tiempo para alcanzar los objetivos del mantenimiento”.

Ahora si podemos dividir este ambicioso objetivo en pequeñas metas menores, se encuentra que máxima disponibilidad al mínimo coste significa, entre otras cosas: 

Disponer de mano de obra en la cantidad suficiente y con el nivel de organización necesario.



Que la mano de obra este lo suficientemente cualificada para acometer las tareas que sea necesario llevar a cabo.



Que el rendimiento de dicha mano de obra sea lo mas alto posible.



Disponer de los útiles y herramientas más adecuados para atender los equipos.

- 32 

Que los materiales que se empleen en mantenimiento cumplan los requisitos necesarios.



Que el dinero gastado en materiales y repuestos sea el más bajo posible.



Que se disponga de los métodos de trabajo más adecuado posible para acometer las tareas de mantenimiento.



Que las reparaciones que se efectúen sean fiables, es decir, no vuelvan a producirse en un largo periodo de tiempo.



Que las paradas que se produzcan en los equipos como consecuencia de averías o intervenciones programadas no afecten al plan de producción, y por tanto, no afecten a los clientes (externos o internos).



Disponer de información útil y fiable sobre la evolución del mantenimiento que permita a los responsables del mantenimiento tomar decisiones.

Actualmente, las empresas se encuentran abarrotadas de una gran cantidad de métodos de mantenimiento que se usan indiscriminadamente por el deseo de no quedarse atrás y estar dentro las corrientes del pensamiento actual y lamentablemente más por moda que por alcanzar la excelencia.

La implementación de estos métodos requiere, generalmente, un conocimiento profundo para poder desarrollarlos con éxito, ya que muchas empresas se apoyan aún en viejos paradigmas de mantenimiento y otras que ni siquiera poseen una sólida dirección de gestión de mantenimiento.

Por esto es necesario que los profesionales encargados de realizar esta labor, tengan una clara visión de los conceptos básicos ya que son estos conceptos los que precisan un entendimiento claro de los métodos que se tienen en la mano y son la base de las metodologías. Por lo tanto, si no se tiene un entendimiento preciso, no se tendrá una buena base que nos ayude a tener una eficaz aplicación de la gestión.

A la hora de implantar los métodos e implementar la metodología de trabajo, es necesario tomarse un tiempo para poder contestar a interrogantes como: ¿qué línea de acción estratégica tomar?, ¿cuanto mantenimiento hacer?, ¿cómo asignamos los recursos?, ¿bajo que criterios?, ¿qué y como se determina si una gestión es eficiente? y

- 33 otras interrogantes que muchas veces con la premisa de obtener resultados al más breve plazo pueden equivocar el camino a seguir y que pueden llevar a empeorar las condiciones, realizar malas inversiones, etc., que generan improductividad y para que la Gestión sea efectiva y eficiente es necesario plantear en las estrategias del mantenimiento,

las

características

de

las

fallas

(Alameda

Santiago

María,

“Reingeniería”).

Finalmente, como complemento a lo anteriormente expuesto, existe un buen número de enfoques administrativos ó modelos específicos de Gestión que podemos nombrar: 

Benchmarking: comparación referencial, proceso continuo de medición de productos, servicios y procesos que permite compararse con los principales competidores o con aquellos que son líderes en una determinada materia.



Mantención Productiva Total (TPM): moderno sistema gerencial de soporte al desarrollo de la industria y que tiene como objetivo principal realizar el mantenimiento de los equipos con la participación del personal de producción. Otro objetivo es mejorar la disponibilidad real de los equipos reduciendo las pérdidas de productividad. En resumen este sistema busca el mejoramiento permanente de la productividad industrial con la ayuda de todos.



Mantención Centrada en la Confiabilidad (RCM): optimiza la implementación del mantenimiento preventivo, basado en la determinación de la confiabilidad de los equipos.



Outsourcing: acción de recurrir a un externo a la empresa para desarrollar una función antes desarrollada dentro de ella.



Reingeniería: revisión fundamental y rediseño radical de los procesos para mejoras en medidas críticas como son los costos, calidad y velocidad de los procesos.



Jut in Time: (JIT) el justo a tiempo o método de eliminación de actividades de desperdicio, es la producción, entrega o consumo, de los elementos necesarios, en la cantidad necesaria y en el momento oportuno.



Otros

(Planeamiento

Computarizados, etc.)

Estratégico,

Sistemas

de

Mantenimiento

- 34 -

3.3.- TIPO DE INTERVENCIÓN DE MANTENIMIENTO EN ALUR

El tipo de mantenimiento mayormente realizado en ALUR es un mantenimiento Preventivo – Correctivo, el cual es ejecutado en los periodos ya mencionados como Reparación (Pre-zafra) y Operación (Zafra).

En Reparación (Pre-zafra) se realiza un desarme total de casi la totalidad de la maquinaria para su limpieza y es el momento en el cual se aprovecha para realizar en gran parte el recambio de piezas y/o equipos completos, en algunas áreas sin mayor análisis del estado de estos y también ocasiones se dejan equipos de lado sin prestarle mayor mantenimiento. En los periodos de Operación (Zafra) se realizan paradas programadas para limpieza y en ese momento se realizan en mayor proporción las acciones correctivas

por roturas y fallos que se han presentado en el período de

producción y sólo en el área de molienda (Cilindros de molinos) se realiza un mantenimiento preventivo.

En referencia al mantenimiento Predictivo, se realizan mediciones de vibraciones, temperatura y espesores, datos que son archivados y que prácticamente no son considerados.

Su período de Operación (zafra) es entre los meses de mayo a octubre, posteriormente comienza el período de mantenimiento en Reparación (ínter zafra), noviembre hasta mayo del año siguiente.

La terminación de los trabajos se supervisa por los supervisores de áreas y no se archivan Certificados de Calidad de los mismos. No obstante es apreciable el buen nivel de preparación y ejecución de las actividades en algunos casos, pero no así en otros.

- 35 -

FIGURA Nº 3: Preparación de masa de cilindro de molino

Durante la zafra se llevan cuadernos de incidencias en las Áreas de Patio de caña, Trapiche, Calderas,

Fábrica, Guardias de mantenimiento (mecánicas, eléctricas,

instrumentación), Taller de Flota, y Taller Mecánico, reflejándose los siguientes aspectos:

En estos libros no aparecen los trabajos que aún no se han terminado y quedan pendientes, ni se encontraron evidencias de Inspecciones técnicas realizadas al equipamiento.

Las paradas programadas para limpieza y mantenimiento se hacen cada 18 ó 20 días, según sean las necesidades de la fábrica y se coordinan con el Jefe de producción de la fábrica, con dos o tres días de anticipación. A partir de este momento, los jefes de áreas planifican y entregan la lista de trabajos a los encargados de hacer las actividades. No se encontraron récords de la programación de la actividad con su real ejecutado. Si bien el personal conoce su trabajo, puesto que la mayoría sobrepasa los 15 incluso los 30 y 40 años en la empresa, le hace un pie al lado a todas las labores administrativas por lo que no hay muchos registros de las tareas desarrolladas, se acuerdan de memoria cuando cambiaron un eje o repararon un acople, etc.

- 36 Si cambian algún equipo por otro, en ocasiones no se le da la importancia que tiene quedando el equipo retirado relegado en taller o patio de chatarra, piezas a medio fabricar, hay ejemplo de equipos en que se le ha cambiado los rodamientos que no son los adecuados y que pertenecían a otros equipos, modificando de esta forma el rendimiento del equipo reparado y dejando sin repuestos a otros.

Otro aspecto importante a señalar es la ubicación geográfica del ingenio, en donde el suministro de insumos y repuestos es escaso debido a la lejanía a los grandes centros abastecedores lo que repercute en los costos por traslado y tiempo de entrega de estos al ingenio.

Actualmente el mantenimiento consta de un jefe de mantenimiento, quien se responsabilizará de guiar las tareas del mantenimiento industrial, encargándose de establecer la organización, definir las prioridades de cada uno de los trabajos y tomar las decisiones mas apropiadas en el momento que se requiera. Este puesto fue recientemente ocupado y la función principal o tarea mas importante a realizar es la de implementar un plan de mantenimiento definido y de dirigir, organizar, planificar y gestionar el mantenimiento de una planta productiva que estuvo mucho tiempo sin dirección y un periodo de crisis financiera que la llevaron prácticamente a la quiebra.

Para la etapa Inter-zafra actualmente el personal directo en las tareas de mantenimiento es la siguiente: 

Un supervisor mecánico.



Un Supervisor eléctrico e instrumentación.



Un Supervisor de procesos.



Un jefe de taller de tuberías.



Un jefe de taller de metalurgia.



Un jefe de Taller mecánico.



Un jefe de Obras Civiles.



Un jefe de taller de flota



Ocho asistentes (capataz)



16 oficiales (maestros 1ª)

- 37 

14 ayudante

Con un total de 46 personas, más 36 otras del área de producción se conforma la base de los equipos de trabajo para enfrentar este período, pero a esto se le suma hasta dos veces más el número de personas, llegando aproximadamente de 200 - 230 personas que son contratadas para mantenimiento. En vista de no haber un plan de mantenimiento durante el año y que además el propio personal tiene la actitud a crear estos puestos de trabajo ya que como no hay un compromiso real por parte de los mandos medios ni una medición del desempeño ni sanción alguna por faltas, ya sea ausencia, el no realizar una tarea encomendada, etc.

Durante este periodo, las actividades que se realizaban eran organizadas por el jefe de producción quien comandaba a los supervisores mecánico, eléctrico e instrumentación y de proceso. En la oficina técnica son confeccionados los diagramas a ejecutar de una gran parte de las actividades que se realizan, pero a lo largo de la etapa de ínter-zafra surgen innumerables trabajos que no son planificados, que hace más difícil el desarrollo y avance de las reparaciones.

Los reportes de actividades realizadas se entregan en la oficina técnica para introducirlos en una base de datos que se guarda en una Computadora como fuente de información de lo que se va ejecutando, pero que no refleja las tareas que se realizan y las que restan a cada uno de los equipos ni el por ciento al que se encuentran.

En la etapa de zafra donde se realizan tres turnos, el mantenimiento esta estructurado de la siguiente forma: 

Un grupo mecánico por turno compuesto por los siguientes cargos:  Un capataz (asistente) mecánico.  Un Oficial mecánico.  Un Ayudante.  Un Soldador.  Un Tornero.  Un Engrasador.

- 38 

Un grupo eléctrico y de Instrumentación por turno con la siguiente composición:  Un capataz (asistente) eléctrico.  Un capataz de instrumentación (Solo en el Turno de 6:00 a 14:00)  Un Oficial eléctrico.  Un Oficial de instrumentación.  Un Ayudante.



Un Taller mecánico con la siguiente composición por turno:  Un jefe de Taller.  Dos torneros  Tres Oficiales mecánicos.  Tres Ayudantes mecánicos II.



Un Taller de Metalurgia con la siguiente composición:  Un jefe de taller estructuras.  Un jefe de taller de cañería.  Un Oficial revestimiento térmico (calorifugado).  Tres Soldadores.  Un Ayudante cañería.



Un Taller eléctrico con la siguiente composición:

.  Un jefe de Taller.  Un Oficial electricista.  Dos Ayudantes electricista. 

Un Taller de instrumentación (regulación) con la siguiente composición:  Un Encargado de Taller.

- 39 

Un Taller de Flota con la siguiente composición:  Un jefe de Taller.  Un coordinador de maquinaria agrícola.  Dos Oficiales mecánicos diesel.  Un mecánico automotriz.  Dos soldadores  Un mecánico en reparación de Cadenas cañeras.



Un Grupo de Obras integrado por:  Un Oficial Sanitario.  Tres Oficiales Albañiles.  Un Carpintero.

Diariamente, durante zafra, a primera hora de la mañana se toma la información de los cuadernos de incidencias y se ingresan en una computadora en la oficina técnica.

Se implementó una reunión de pauta diaria para chequear las paradas producidas durante el día, ya que no se hacía ningún recuento diario de éstas, cómo se están enfrentando y quién las enfrenta. Además, analizar las causas de los problemas y tomar las decisiones tanto para el período ínter-zafra como para la zafra.

En sentido general, no se tiene suficiente claridad en cuanto a: 

Gestión y planificación del mantenimiento, la intervención de producción con trabajos rompiendo la planificación, lo que produce un desgaste y desaprovechamiento de un trabajo.



Si bien hay un equipo de mantenimiento en la industria, no hay un organigrama general de mantenimiento, es decir, una estructura que permita definir roles y responsabilidades.



Mantenimiento Predictivo, aunque hay un muy buen diagnostico de mediciones, este registro no es tomado en cuenta.

- 40 

No hay un plan de mantenimiento definido por área, hasta ahora se realiza prácticamente un mantenimiento correctivo en la mayor parte de las instalaciones.



No se realiza un análisis sistemático de los problemas y actividades.



No hay una política económica.

3.3.1.- Personal que participa en la confección del Plan de Mantenimiento En la industria existe un personal técnico de nivel medio a bajo, pero no está debidamente organizado. El hecho de no existir una estructura de dirección donde se incluyan los jefes de cada una de las áreas de la industria y que se responsabilicen con el mantenimiento y cuidado de sus equipos, hace muy difícil la confección del Plan de mantenimiento.

Actualmente, una vez que se han decidido los trabajos por los técnicos más capacitados, se confecciona un programa de mantenimiento en Microsoft Project, pero que responde más que nada a un trabajo hecho por años de la misma manera sin un análisis de los problemas, desaprovechando de esta forma recursos materiales y humanos.

3.3.2.- Procedimientos que se siguen para la confección del Plan de Mantenimiento En la industria no existe un Manual de Procedimientos del Mantenimiento para guiar esta actividad, por lo que los trabajos se realizan teniendo en cuenta la experiencia acumulada por los oficiales (mecánicos y/o eléctricos) de los equipos y la propia gente de producción.

Se identifican los puntos débiles de la fábrica a partir de los reportes de tiempo perdido, pero no se le hace un seguimiento para tenerlos en cuenta dentro de lo que debe realizarse, garantizando la confiabilidad del equipamiento durante el período de zafra, lo que trae como consecuencia que en muchas ocasiones se olviden aquellos problemas que causan interrupciones de corta duración, pero que ocurren con mucha frecuencia y desestabilizan la fábrica.

- 41 En algunos equipos se realiza el desarme total, sin tener en cuenta los resultados del diagnóstico de mediciones. Esto provoca que se gasten recursos innecesarios y se pierda tiempo que se necesita para acometer trabajos más importantes.

FIGURA Nº 4: Desarme total de equipos (Centrífugas)

3.3.3.- Uso del Mantenimiento Predictivo En la oficina técnica se encuentran archivados los resultados del diagnóstico de vibraciones que realiza un técnico una vez al mes, hay equipos muy bien identificados s con sus parámetros de trabajo y rodamientos que usan. De igual forma se ejecuta la medición de espesores, destacándose el trabajo que se realiza en las calderas, y en las cañerías de vapor, con una gran precisión. En los equipos de proceso se efectúan solo cuando se solicitan por los supervisores del área. No se encontraron mediciones de los diferentes tanques. Las mediciones del estado de los ejes de las mazas de los molinos se realizan por una lámpara de luz ultravioleta. Estas mediciones solamente se hacen cuando se cambian las camisas de las mazas o para despejar una duda de posible grieta, pero no es un diagnostico muy eficaz.

- 42 3.3.4.- Comportamiento de la fabricación y recuperación de piezas. Existen áreas de la industria que recuperan algunas piezas, como las áreas de Patio de Caña y Trapiche (Molienda), donde se recuperan ruedas de los puentes de grúas, tablillas de conductoras de caña, ruedas guías y ejes de ruedas de las cadenas, machetes de cuchillas cortadoras, bagaceras de molinos, sprokets para cadenas, mazas, etc. No existe claridad en la aplicación de soldadura, para seleccionar los electrodos en muchas áreas.

FIGURA Nº 5: Recuperación de Ruedas de las Conductoras de Caña

FIGURA Nº 6: Recuperación de Bagaceras de Molinos

- 43 En el resto de las áreas, donde también existen posibilidades de acometer estos trabajos, no se comportan igual y es evidente que el no aplicar la mejor estrategia en el tema de la fabricación y recuperación de piezas, le representa hoy a la industria un gasto financiero muy alto, que pudiera utilizarse en mejorar otras instalaciones del Ingenio necesitadas de nuevas tecnologías. 3.3.5.- Evaluación de los gastos del mantenimiento No hay análisis por el personal de mantenimiento sobre los gastos de mantenimiento en las áreas y de toda la industria, se puede tener información de los precios de los materiales y equipos que se compran pero no actualizados en muchos casos.

Hay una identificación de repuestos fundamentales que se fue quedando a un lado y que es necesario actualizarla.

En lo referente a costos de mano de obra tampoco hay un ordenamiento en cuanto a categorización del personal, hay quienes teniendo una categoría desarrollan una actividad que no les corresponde, el funcionamiento de las guardias de mantenimiento está mal enfocado al desarrollar tareas solo de turno y no seguir un plan de actividades de mantenimiento general (ya sea de recuperación de piezas, motores, etc.), ya que sucede que se puede tener un soldador o un oficial mecánico sin hacer nada por no presentarse ninguna emergencia en el turno, habiendo tareas que desarrollar.

La elevada rotación del personal de una actividad a otra provoca interrupciones en las actividades de mantenimiento, esto producto de la ejecución de actividades de producción en refinado de azúcar y molienda de sorgo dulce (actividades desarrolladas en periodos de reparación), provocando en muchas ocasiones la realización de horas extras al retomar las tareas.

En definitiva, se tiene que los tipos de intervenciones realizadas en ALUR son mayoritariamente del tipo Correctivo, Preventivo en algunos sectores y el mantenimiento Predictivo que si bien se realiza, este no es tomado en consideración en el día a día de las actividades normales de mantenimiento, no hay un seguimiento de lubricación de los equipos, un mal aprovechamiento del tiempo disponible y todo esto

- 44 es producto de una mala o nula gestión del mantenimiento y que es prioritario su desarrollo, que nos permita conseguir en forma efectiva el concepto y definición del mantenimiento, que es realizar las operaciones y actividades necesarias para lograr que las máquinas y equipos presten el servicio para el cual fueron creados, en las condiciones originales de diseño, cuidando la seguridad de las personas y no afectando o minimizando cualquier daño al medio ambiente.

- 45 CAPITULO IV

4.1.- GESTIÓN DE MANTENIMIENTO PROPUESTO

Reingeniería es el tipo de Gestión de Mantenimiento propuesto, puesto que nos encontramos ante una empresa en la que la organización del área de mantenimiento, prácticamente, no existe, sin una planificación o claridad en los objetivos, costos elevados, sin definición de funciones y responsabilidades.

De acuerdo a la definición de gestión de mantenimiento entregada en el punto 3.2.2 y el análisis del mantenimiento en ALUR de los puntos 3.3.1 a. 3.3.6 del capítulo III, se tendrá como premisa la de asegurar la disponibilidad y confiabilidad al menor coste posible de los recursos materiales económicos, humanos y de tiempo en pos de un efectivo y eficiente mantenimiento, garantizando la seguridad de los trabajadores y de las instalaciones sin afectar el medio ambiente.

Reingeniería es la palabra nueva para un concepto antiguo y sumamente utilizado en las industrias, significa volver a empezar arrancando de cero. El objetivo es hacer lo que ya se estaba haciendo, pero hacerlo mejor, trabajar más inteligentemente.

Propiamente hablando, es la revisión fundamental y el rediseño radical del proceso para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y actuales de rendimiento. Tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Tres fuerzas por separado y en combinación son las que impulsan a entrar en este territorio y son las 3 C: Cliente (producción), Competencia y Cambio. Los procesos de mantenimiento deberán adaptarse a esta tendencia.

La falta de una organización clara del área, la mala planificación, el mal uso de los recursos (materiales, humanos, etc.) nos indican que nuestro enfoque será el apuntar a estos puntos. Esto con la ayuda de la implementación del software de mantenimiento y también con la aplicación de indicadores de mantenimiento, ambos desarrollados en puntos 4.4 y 4.3 respectivamente.

- 46 En la reingeniería se concibe la recreación de los procesos haciendo uso o no de la informática entre otros tecnológicos de última generación y el uso de estos dependerá de su necesidad y restricciones económicas.

Basta recordar que una de las ideas más revolucionarias en los procesos productivos fue el Kanban, el cual no es otra cosa que una tarjeta de cartón utilizada en los procesos productivos “justo a tiempo”; por lo que debe prevalecer la creatividad como medio para generar procesos eficaces y económicos tanto en su implementación como en la práctica.

En este proceso se deben contemplar los procesos para llegar a la esencia de ellos en lugar de quedarse tan solo en su forma. Esto es captando la esencia y contenido de las actividades y procesos, como lograremos reconocer que tan críticos y fundamentales resultan ellos para una mejor performance de la empresa.

La reingeniería nos permitirá generar y aprovechar las fortalezas internas del área de mantenimiento y así eliminar o superar sus debilidades, tratando de sacar partido además de los años de experiencia y conocimiento acabado del proceso productivo por parte del personal.

Se debe trabajar en la recreación y reconfiguración con los límites y no dentro de ellos, lo que permitirá ver los problemas desde una nueva perspectiva, no limitándose por ello a las reglas y conceptos existentes, sino creando nuevas reglas y conceptos que nos permita una ventaja competitiva.

Un aspecto importante de la Reingeniería es que no solo recupera la información de un proyecto existente, sino que además, lo utiliza para modificar o reconstruir el sistema, añadiendo nuevos requisitos o nuevas tecnologías logrando mejorar la forma de hacer las cosas (Monografías.com, “Reingeniería de Procesos).

Por lo anterior nos formularemos una imagen ideal del mantenimiento y que será el propósito, fin o razón del área de mantenimiento, donde se fusionará la misión con la visión, y se indicará hacia donde se dirige el mantenimiento y en que debe convertirse

- 47 en un futuro, lo que en otras palabras; una visión estratégica y una misión del mantenimiento orientadas hacia el futuro equivalen esencialmente lo mismo.

De lo anterior podemos enunciar como Misión lo siguiente:  Lograr una organización tal que garantice la acción del área de mantenimiento en forma eficaz y eficiente.  Fortalecer y consolidar la organización del mantenimiento, la preparación de técnicos y operarios con técnicas de avanzada, procedimientos de trabajo, definiendo las líneas de mando y la responsabilidad individual y cumplir las normas establecidas en la actividad.  Ganar efectividad en el procedimiento para la preparación de las reparaciones y el mantenimiento, con la disminución de los tiempos de ejecución y el incremento de la calidad, mediante la aplicación rigurosa de un mantenimiento correctivo, preventivo y/o predictivo de acuerdo a lo que corresponda.  Vincular las áreas de mantenimiento a los trabajos tendientes al ahorro, la recuperación, la preservación y conservación de los equipos.  Asegurar la disponibilidad y confiabilidad de los equipos y garantizar la capacidad de producción de la fábrica en el periodo de zafra, con el menor costo y la calidad programada.  Contribuir a maximizar la productividad general, a través de un óptimo balance entre los costos de disponibilidad del equipamiento y el costo de su indisponibilidad.  Poder conseguir llevar un registro del historial de cada uno de los equipos o instalación de todas las intervenciones realizadas y/o síntomas y nos lleven a decidir el tipo de mantenimiento realizar.

En el punto 3.2.2 definimos a la ingeniería del mantenimiento como aplicación de principios científicos y matemáticos al mantenimiento de estructuras, máquinas, aparatos, dispositivos o procesos; así la Reingeniería es volver hacer la Ingeniería.

La Reingeniería debe ocuparse únicamente de “cómo hacer las cosas”, no de “que cosas hacer”, que es un tema propio de la estrategia: reingeniería y estrategia son dos instrumentos complementarios y perfectamente compatibles.

- 48 "Los problemas significativos que enfrentamos hoy, no pueden ser resueltos con los mismos niveles de pensamiento que usábamos cuando los creamos”

-Albert Einstein-

4.2.- SELECCIÓN DE ESTRATEGIA DE MANTENIMIENTO EN ALUR

En ALUR terminado el tiempo de zafra, como en toda la industria azucarera se acostumbra al desarme total de los equipos, se realiza una limpieza y una vez hecho esto se efectúa el mantenimiento, en

periodos de zafra el mantenimiento se centra

principalmente en el mantenimiento correctivo y las paradas programadas para limpieza y reparación.

Para la dirección y organización de la actividad del mantenimiento en el periodo de zafra se hace necesario proyectar una estructura, que garantice a tiempo la solución de los problemas, apoyándose en el funcionamiento de un equipo técnico de trabajo, los cuales interactúen tomando como referencia las incidencias, las inspecciones técnicas y el diagnóstico, a partir de lo cual se analizan las causas de los problemas que surgen y se toman las decisiones.

Por lo que nos orientaremos a aplicar las reparaciones continuadas durante todo el año, y el desarme mínimo hacerlo de acuerdo a los resultados del mantenimiento preventivopredictivo realizado durante la realización de la zafra. Ya no podemos atender a los equipos con la misma filosofía que lo hacíamos antes, hoy se requiere hacer un Plan de mantenimiento Anual a cada uno de ellos, tanto para los que requieren el mantenimiento preventivo-predictivo y/o correctivo.

Este plan será elaborado por el grupo técnico de trabajo mencionado que será conformado por especialistas, personal de mantenimiento más experimentado de la parte mecánica, eléctrica é instrumentación, jefe de producción, supervisores de proceso, operadores de experiencia cuando sea requerido y liderada por el jefe de mantenimiento

De este modo la idea será conseguir los siguientes objetivos:

- 49 -

 Definir un plan de mantenimiento anual para cada una de las instalaciones y equipos de la industria  Definir un organigrama que de cuenta de una línea de mando y responsabilidades  Definir de la mejor manera los tipos de mantenimiento a aplicar en las diferentes áreas ya sea este Correctivo, Preventivo y/o Predictivo.  Poder gestionar de forma efectiva la obtención de datos por las intervenciones realizadas.  Canalizar toda la información al software de mantenimiento a aplicar de la forma mas clara y completa posible.  Implementar en forma efectiva los indicadores de la gestión de mantenimiento  Utilizar de la mejor manera los recursos humanos y materiales que nos lleven a una disminución de los costos de mantenimiento

4.2.1.- Plan de Mantenimiento Anual de ALUR:

El Plan de Mantenimiento Anual será el rector de toda la actividad integral de la empresa, a partir del mismo se organiza y demanda los recursos materiales y humanos: 

Garantiza la ejecución de la política de reparaciones continuadas en el año azucarero a todos los equipos



Se subordina a las exigencias de la producción y estará dirigido a mantener, reparar o reconstruir los equipos todo el año

El Plan Anual del Mantenimiento es el único medio para asegurar las reparaciones continuadas, es una exigencia técnica y económica que impone la situación actual para disminuir los costos de mantenimiento, y una vía para estimular al personal en los resultados de su gestión (ver anexo Nº 2, Nº 3 y Nº 4).

Para el éxito de este programa nos aseguraremos de: 

Identificar a todos los factores en la ejecución del trabajo

- 50 

Crear las condiciones organizativas para hacer el Plan



Hacer el plan de fabricación y recuperación de piezas como un elemento básico para asegurar el mantenimiento



Completar los Repuestos Fundamentales de cada actividad



Asegurar desde el inicio del Plan de Mantenimiento, los recursos materiales necesario para cumplir el mismo.



Contar con el personal técnico capacitado y motivado para que las nuevas ideas y el pensamiento creativo fluyan libremente, para promover la solución de los problemas.

Para el correcto funcionamiento de las tareas de mantenimiento será necesario definir los siguientes términos:

4.2.1.1.- Oficina Técnica 4.2.1.2.- Oficina Operativa. 4.2.1.3.- Grupo Técnico 4.2.1.3.- Libro de Incidencias. 4.2.1.4.- Libro de trabajos pendientes. 4.2.1.5.- Inspecciones técnicas por turno. 4.2.1.6.- Reunión de pauta de mantenimiento. 4.2.1.7.- Mantenimiento en operación. 4.2.1.8.- Paradas programadas para mantenimiento. 4.2.1.9.- Plan de mantenimiento preventivo a Bombas.

4.2.1.1.- Oficina Técnica:

Es la cabeza del mantenimiento liderada por el jefe de mantenimiento, donde se lleva el control, está conformada por: 

Operadores Main Pack (software de mantenimiento)



Archivo y Documentos



Técnico en Mantenimiento Predictivo



Dibujante Técnico

- 51 

Asesor Técnico de Mantenimiento



Expeditor



Secretaria



Secretario técnico



Personal de Staff (Supervisores de áreas)

4.2.1.2.- Sala Operativa:

Sala donde se ubique la jefatura de turno, tanto del proceso como de las guardias de mantenimiento, de esta forma se podrá realizar de forma muy práctica el cambio de Turno, para coordinación de tareas y el personal que entra se informa por el que termina, de los principales problemas que existen en la fábrica y cuales serán las estrategias a seguir para resolverlos. En la misma oficina se encontrarán los cuadernos de incidencias de las guardias de mantenimiento.

4.2.1.3.- Grupo Técnico:

Este es el encargado de discutir y analizar los diferentes problemas acontecidos en la industria para dar la mejor solución; esta conformado por asesores técnicos externos, supervisores de mantenimiento y procesos, jefe de producción, operadores con experiencia si es necesario y es liderada por el jefe de mantenimiento. De este grupo nace el plan de mantenimiento anual.

4.2.1.4.- Libros de Incidencias:

Cuadernos que tradicionalmente se han llevado para las incidencias, añadiéndoles el registro de los trabajos pendientes y las inspecciones técnicas por turno equipo por equipo. Se le entregará a cada uno de los implicados el cuaderno con la hoja de trabajo diseñada para este fin.

En los mismos los implicados reflejarán durante el turno todas las incidencias ocurridas, la situación en que quedan las mismas al cierre de cada turno (se reflejarán si quedan

- 52 resueltas o pendientes) y si se realizó la inspección técnica equipo por equipo, firmando al final de cada hoja de trabajo para que quede constancia de la actividad. 

Responsabilizar a un operador de main pack (software de mantenimiento) para que se encargue de la recogida de estas informaciones como primera tarea del día.

4.2.1.5.- Libro de trabajos pendientes:

Este será llevado por el Jefe de Mantenimiento de la planta o por el Técnico de Mantenimiento que corresponda y en él se reflejarán todos los trabajos de mantenimiento y reparación no ejecutados en los turnos de trabajo (que aparecen en los libros de incidencias) y que deben ser incluidos en el Mantenimiento en operación o en la programación de la parada para mantenimiento. 

El secretario técnico de mantenimiento, actualizará la pizarra de Mantenimiento en operación y dejará por escrito la relación de trabajos a ejecutar por el personal de mantenimiento durante las 24 horas.



El libro de trabajos pendientes tiene que ser actualizado con lo que se ha resuelto en el día y lo que ha quedado pendiente del día anterior.

4.2.1.6.- Inspecciones técnicas por turnos:

Las Guardias Mecánicas y Eléctricas, así como de Instrumentación que están establecidas por turno, realizarán la inspección técnica en su jornada de trabajo en todas las áreas, equipo por equipo, en el momento en que se entra a trabajar, registradas en ficha técnica, las anormalidades detectadas se anotaran en el libro de incidencias para poder tomar las acciones correspondientes y con la prioridad que les corresponda.

Todos los operadores de equipos mantendrán una vigilancia constante sobre los parámetros de operación y el comportamiento mecánico de dichos equipos e informarán a la guardia cualquier anormalidad detectada, además de mantener la limpieza de sus equipos.

- 53 El Asistente de mantenimiento que corresponda, será el máximo responsable de informar en la reunión de pauta de mantenimiento y en los traspasos de turnos el estado de cumplimiento de las inspecciones por parte de las Guardias, (aspecto que controlará diariamente).

El Jefe de Mantenimiento chequeará periódicamente el desarrollo de las inspecciones por los asistentes de mantenimiento, a los que podrán unírsele otros técnicos de experiencia (asesores cubanos, ingenieros de proyecto Ancap, etc.) para que sirva de contraparte a las realizadas por las Guardias de turno.

4.2.1.7.- Reuniones de Pauta de Mantenimiento:

Las reuniones de pauta de mantenimiento son presididas por el Jefe de mantenimiento y donde participan, además los supervisores de mantenimiento, los Asistentes de la guardia que se encuentren en la fábrica (mecánicos, eléctricos e instrumentación), el técnico de diagnóstico, el coordinador eléctrico y el jefe de taller, donde se analice el cumplimiento de las órdenes de trabajo entregadas el día anterior, así como las paradas ocurridas con sus causas y propuestas de soluciones. Se entregarán las órdenes de trabajo al personal de mantenimiento, de inmediata ejecución. La reunión de pauta de mantenimiento se realizará a las 6:30 de la mañana en la sala de reuniones de oficina técnica y se dejará copia de lo orientado mediante un modelo de acta que en lo sucesivo se llamara “Acta de reuniones de mantenimiento” y que se archivará en una carpeta en la propia oficina.

4.2.1.8.- Mantenimiento en Operación:

Consiste en aprovechar el tiempo de las paradas imprevistas para organizadamente ejecutar todos aquellos trabajos de mantenimiento, orden y limpieza posibles a acometer y aprovechando al máximo el personal de que se dispone.

La pizarra de mantenimiento en operación debe colocarse en un lugar visible para todos (Inmediatamente después de la puerta principal de acceso a planta), para que sirva de información general a todos los trabajadores, técnicos y administrativos.

- 54 La misma será actualizada colocando los trabajos en orden de prioridad, personal responsable de ejecutarlo y si están resueltos o pendientes.

El secretario técnico de oficina técnica llevará control diario de la ejecución del mismo.

4.2.1.9.- Paradas programadas para mantenimiento:

El Jefe de mantenimiento será el responsable de actualizar el calendario de paradas programadas por mantenimiento.

Con 72 horas de antelación presidida por el jefe de mantenimiento, y donde participen los encargados de compra, jefe de taller, y jefe de producción de la fábrica, debe realizarse la reunión de preparación para la limpieza y el mantenimiento.

Con las cuestiones tratadas en dicha reunión se levantará un acta y se archivara en la oficina técnica.

A partir de dicha reunión es responsabilidad de los operadores de software de mantenimiento de preparar todas las órdenes para los trabajos ordinarios a ejecutar en el mantenimiento. Así como los que están plasmados en el libro de trabajos pendientes, que será entregada a cada uno de los responsables de la ejecución de los trabajos por parte del secretario técnico.

Una vez finalizado el mantenimiento se chequeará y actualizará el cumplimiento de los trabajos por área y total del ingenio y se actualizará el libro de trabajos pendientes.

4.2.1.10.- Plan de Mantenimiento preventivo a Bombas:

El Jefe de Mantenimiento confeccionará el plan de transmisionado de las Bombas, que luego de graficado debe aparecer en la oficina de mantenimiento. Las Guardias mecánica y eléctrica se encargaran de darle cumplimiento a este Plan de transmisionado y reflejaran en su libro de incidencias cualquier problema que se detecte.

- 55 El técnico de mantenimiento predictivo supervisará el transmisionado de las bombas teniendo especial atención en la revisión minuciosa y diaria de los repuestos, cuando el ciclo de rotación de las mismas no se haga de forma diaria.

4.2.2.- Situación de los repuestos fundamentales (son los repuestos cuyo fallo puede dar lugar a una parada de la fábrica)

Confeccionar de inmediato un plan de repuestos fundamentales para dar solución rápida a cualquier rotura que se presente, evitando paradas que ocasionen gran tiempo perdido y mantener lo más elevada posible la disponibilidad del equipamiento.

El responsable de ejecutar el plan de repuestos fundamentales será el Jefe de Mantenimiento.

La ejecución de este plan corre a cargo del Expeditor y jefe de taller, quien llevará una carpeta donde aparezcan todos los renglones, con su identificación y la situación que tiene cada uno, manteniéndola debidamente actualizada.

El Jefe de Mantenimiento de la planta controlará el avance del Plan de repuestos fundamentales así como su actualización, mantenimiento de los repuestos bien almacenados, conservados, localizados e identificados.

Los repuestos que se usen deben reponerse, incluyéndose en el plan de taller.

El jefe de taller es el responsable de solicitar a tiempo los materiales necesarios para fabricar o recuperar las piezas de repuesto, debiendo tener en su archivo un listado actualizado de estos materiales, donde se refleje la fecha en que se solicitaron y si los ha recibido o no.

Es imprescindible, para llevar el control del plan de repuestos fundamentales, seleccionar un local (que controlará el Expeditor), para ubicar en el todas las piezas (con excepción de los artículos de ferretería que se encuentren en el Almacén, los cuales se mantendrán en este lugar donde se encuentran correctamente ubicados y conservados).

- 56 Los artículos de ferretería que forman parte del Plan de repuestos fundamentales y se encuentran en el almacén, serán debidamente controlados y actualizados de la misma forma que los demás repuestos y se solicitaran como se procede con el resto.

Para la identificación de cada una de las piezas se establecerá un código que solo corresponderá a esa pieza en particular y será el que se refleje en el modelo del Plan.

4.2.3.- Trabajo de los Talleres

a) Durante el periodo de zafra, la función fundamental del Taller será trabajar para llegar al 100 % del completamiento de los repuestos fundamentales, esta será la tarea de primera prioridad por la importancia que tiene para el buen funcionamiento de la fábrica y por la situación critica que actualmente tiene.

b) Igualmente se trabajará para fabricar las piezas necesarias para el próximo periodo Inter.-zafra, incluyéndose en el Plan de Taller del año y que queda pendiente por definir.

c) Será necesario dar especial atención a los trabajos de recuperación de piezas, que permitirán ahorro de materiales a la industria y mayor disponibilidad de piezas, pendientes por definir.

d) Especial atención habrá que darle al trabajo de los talleres, con el objetivo de aprovechar el personal cuando no este realizando labores de urgencia para la zafra, ubicándolos en trabajos encaminados a la fabricación y recuperación de piezas para la próxima etapa de Inter.-zafra.

4.2.4.- Propuesta del sistema de trabajo a seguir en el periodo de zafra

La idea general para poder conseguir los objetivos planteados es implementar el desarrollo de diferentes actividades de carácter diario, semanal y mensual; actividades que nos permitirán la obtención de datos que serán la base de datos para el análisis y toma de decisiones y posterior confección del Plan de Mantenimiento Anual.

- 57 4.2.4.1.- Actividades diarias:

6:00 a 6:30--- Los Técnicos de mantenimiento realizan la recogida de los cuadernos de incidencias y preparan la reunión de pauta de mantenimiento.

6:00 a 6:15----Charla de seguridad a todo el personal de mantenimiento, posteriormente retoman sus labores.

6:30 a 7:15---Desarrollo de reunión de pauta diaria de mantenimiento.

7:15 a 7:30---Actualización de la pizarra de mantenimiento en operación.

7:30 en adelante---Desarrollo de las actividades de cada una de las funciones.

El resto del personal de mantenimiento laborará en los trabajos correspondientes a su plan diario a partir del momento que comiencen su turno.

4.2.4.2.- Actividades semanales:

Dentro de las actividades semanales esta la reunión de pauta de Mantenimiento donde se analizará el comportamiento del mantenimiento de la semana. En esta reunión deben tratarse los siguientes aspectos: 

Tiempo perdido por roturas por cada área.



Análisis de las paradas con mayor tiempo perdido y también las de mayor frecuencia.



Comportamiento de los equipos teniendo en cuenta las mediciones del diagnóstico.



Cumplimiento del Plan de mantenimiento preventivo a Bombas.



Equipos con peligros de provocar interrupciones.



Chequeo del Plan del Taller y del Plan de repuestos fundamentales.



Materiales necesarios que hay que comprar.

- 58 4.2.4.3.- Actividades mensuales:

Dentro de la reunión de pauta de Mantenimiento se analizará el comportamiento del mantenimiento en la semana, el mes y en lo que va de zafra (Debe coincidir con la ultima semana del mes), presidida por el Jefe de mantenimiento y donde participan los Técnicos de mantenimiento, Coordinador eléctrico, Técnico de diagnóstico y Jefe de Taller. En esta reunión deben tratarse los siguientes aspectos: 

Tiempo perdido por roturas por cada área.



Análisis de las paradas con mayor tiempo perdido y también las que con mayor frecuencia ocurren.



Comportamiento de los equipos teniendo en cuenta las mediciones del diagnóstico.



Cumplimiento del Plan de mantenimiento preventivo a Bombas.



Equipos con peligros de provocar interrupciones.



Chequeo del Plan del Taller y del Plan de repuestos fundamentales.



Materiales necesarios que hay que comprar.



Análisis de los gastos de mantenimiento.

4.2.5.- El Concepto del Plan de Mantenimiento

El Plan de Mantenimiento se planifica para todo el año, y de acuerdo al cumplimiento en el periodo de la zafra, se hace un ajuste y se determina el porcentaje (%) de avance, según el real ejecutado.

Terminada la zafra y definido el porcentaje (%) de avance del plan anual se reajusta en el mismo las tareas planificadas en los Domi (anexo 5, 6 y 7) y se determinan los trabajos a realizar a cada equipo en el periodo inactivo, teniendo en cuenta el dictamen realizado según los resultado de los diagnósticos durante la zafra, la historia y pasaportes técnicos de los equipos y el comportamiento de roturas é interrupciones en la zafra.

- 59 Se determina además los equipos que solo hay que limpiar y conservar, considerados en el programa de conservación.

Se organizan y preparan todas las condiciones técnicas, los recursos materiales y el personal necesario para ejecutar en el periodo inactivo, el porcentaje (%) que aún falta para tener listo el equipamiento para la próxima zafra.

El Plan de Mantenimiento tiene como objetivos: 

Asegurar la confiabilidad operacional del equipamiento durante la zafra, según la operación y mantenimiento, definido en el año azucarero.

 Alcanzar altos niveles de fiabilidad, seguridad y disponibilidad técnica, con eficiencia y eficacia al menor costo posible, a los equipos y máquinas de la Industria.

4.2.5.1.- Pilares básicos que sustentan el Plan de Mantenimiento Anual: 

Reparaciones continuadas todo el año azucarero.



Aplicación de las técnicas de diagnostico vinculadas al sistema de ingeniería de mantenimiento (pasaporte del equipo, libro de incidencias, inspecciones técnicas, etc.).



Plan de limpieza y conservación, movimiento y transmisionado de los equipos en el periodo inactivo.



Gestionar los materiales que aseguren la continuidad de la reparación continuada al concluir la zafra (electrodos, grasas, rodamientos, empaquetaduras, cartón de amianto, sellos, etc.).



Fabricación y recuperación de piezas.

4.2.5.2.- Procedimiento para elaborar el Plan de Mantenimiento Anual:

El Plan de Mantenimiento Anual de la industria, que establece el programa de las reparaciones continuadas se elabora antes de iniciar la zafra y comprende el periodo de

- 60 operación y el inactivo, se revisa y aprueba por el Jefe de mantenimiento y se discute con el gerente de fábrica.

El ajuste del mismo se realiza al concluir la zafra, pero 15 a 20 días antes de concluir la misma, previo pre-dictamen del grupo técnico y las partes que intervienen en este, se desarrollará la reunión para definir los equipos ya reparados durante la campaña y aquellos que requieren reparación o reconstrucción, en consecuencia se define el porcentaje (%) de avance disponible que terminó cada equipo, los trabajos que requieren realizar para el periodo inactivo y el programa de conservación y transmisionado de los mismos, se revisa y aprueba por la gerencia de fábrica y gerencia general.

El Plan de Mantenimiento Anual considera el presupuesto de equipos y áreas de cada etapa y los procedimientos, normativas, y métodos de trabajo de los dos periodos, para realizar, las inspecciones técnicas, revisiones y los mantenimientos diarios y programados.

El seguimiento de los parámetros de control de las máquinas y la historia del pasaporte técnico permite diagnosticar el tiempo probable que puede trabajar de forma eficiente y se implementará en los mismos las planillas Domi 1, 2, y 3 confeccionados para el registro de datos, los cuales están considerados en el software de gestión Main-Pack para todas las actividades del mantenimiento integral.

Estas planillas se definen de la siguiente forma:

DOMI-1: Donde se detalla todo el trabajo a realizar por operaciones para cada equipo, considerando el tiempo necesario y la calificación de la fuerza de trabajo que se requiere de lo siguiente: 

El ciclo de mantenimiento que le corresponde



El lubricante a utilizar y frecuencia de aplicación.



Relacionar las partes y trabajos de revisión técnica que necesita el equipo, considerando las mediciones que hay que realizar con el módulo de diagnóstico y la referencia.

- 61 

Relacionar las partes y trabajos de mantenimiento preventivo y predictivo a realizar en el período.



Relacionar el tipo de limpieza y conservación en inactivo, incluyendo cuando está al 100 % disponible, el tipo de conservación y frecuencia de transmisión del mismo.



Relacionar que % de avance disponible representa el equipo para la actividad

(Ver Anexo Nº 4)

DOMI- 2: Donde se planifican y controlarán los materiales necesarios para cada equipo y norma. 

Se relacionan los materiales, cantidad de lubricantes, componentes y repuestos necesarios para los trabajos de mantenimiento a realizar en el período.



Se establece un índice aproximado de consumo anual de materiales por equipos.

(Ver Anexo Nº 5)

DOMI 3: Se incluyen las necesidades de trabajos de taller a realizar en el período, en el Taller Integral. 

Donde tiene gran importancia los trabajos de recuperación de los equipos y fabricación de piezas



El completamiento de los Repuestos Fundamentales, así como

piezas

necesarias a contratar en Talleres Externos para cada equipo.

(Ver anexo Nº 6)

4.2.6.- Lineamientos Generales

Es recomendable desarrollar un trabajo de grupo para identificar los factores necesarios para la aplicación del nuevo sistema de mantenimiento:

- 62 -



El Plan de Mantenimiento Anual lo confecciona el grupo técnico de Mantenimiento, el cual realizará las funciones y tareas de ingeniería y la planificación, programación, supervisión y control del mismo.



La programación del Plan de Mantenimiento debe considerarse por cada área; tener bien identificado el completamiento de los Repuestos Fundamentales de cada actividad, para la industria priorizar los de la unidad de molida, con todas sus características técnicas.

 Confeccionar el plan y ruta de lubricación y que sea respetado de acuerdo a lo establecido (que se ocupe el lubricante que corresponde, fecha de intervención, etc.).  Cumplir el programa del Plan de Mantenimiento y diagnóstico del equipamiento previsto.  Tener identificados durante la zafra la disponibilidad de los equipos fundamentales, su incidencia en el tiempo perdido, sus principales deficiencias y soluciones.  Realizar los análisis de tendencias y diagnósticos de los equipos fundamentales, para determinar si hay que pararlo antes de la parada programada, y así evitar roturas mayores.  Al realizar el análisis del pre-reajuste del Plan de Mantenimiento a ejecutar en el periodo inactivo, se debe tener en cuenta lo siguiente:



Las necesidades de recursos materiales faltantes



Los trabajos a contratar con Talleres externos.

 De acuerdo al comportamiento de los equipos en la zafra y los diagnósticos de los procedimientos de medición de parámetros realizados, se puede identificar los trabajos fundamentales que es necesario enfrentar.

- 63  Para realizar el análisis del pre-reajuste del Plan, el grupo técnico y todos los involucrados que intervienen en el área, hacen un pre-dictamen técnico, para determinar los trabajos, piezas y componentes que hay que recuperar o sustituir.  Los últimos 15 a 20 días antes de terminar la zafra, el Grupo Técnico realiza una la propuesta con el dictamen técnico de los equipos con:



La relación de los trabajos de mantenimiento a realizar en el periodo inactivo



La relación de piezas y componentes que hay que recuperar ó sustituir



Los materiales y repuestos necesarios en stock



Materiales y repuestos a adquirir en el mercado local e internacional de acuerdo a los tiempos de entrega



Cantidad de insumos y equipos necesarios para ejecución de los trabajos



Claridad en cuanto a los trabajos a realizar por personal interno y cuales son destinados a terceros



Definir el tipo de limpieza y conservación que requieren



Los equipos que no hay que desarmar por que terminan con los parámetros en norma y solo hay que limpiar y conservar. Para cada uno definir el tipo de limpieza y conservación a realizar, y el programa de movimiento y transmisionado de los mismos.

 El reajuste de la programación del mantenimiento para el periodo inactivo, debe considerar la terminación de todas las actividades de ALUR, 15 a 20 días antes de la fecha de inicio de zafra. Al terminar este periodo, concluye el Plan Anual de Mantenimiento.  Para los trabajos de mantenimiento previstos en el periodo inactivo, deben tener bien definido los recursos mínimos imprescindible para darle continuidad al plan, deben

mantener separados los mismos, y gestionar diferenciadamente

aquellos que falten.  El grupo técnico debe ir revisando la calidad de los trabajos que se están efectuando en cada una de las actividades de mantenimiento de la empresa,

- 64 realizar las pruebas necesarias y dictaminar si están en condiciones para producir y verificar si esta registrado en el expediente del equipo, el trabajo realizado.

4.2.7.- Indicaciones para hacer el Plan de Mantenimiento Anual

Para realizar el plan de mantenimiento de la fábrica, hay que hacerlo de conjunto con los jefes de áreas de producción y otras dependencias de la empresa y tiene que ser un programa que defina todas las actividades y exigencias a tener en cuenta para ejecutar el mismo.

Comprende fundamentalmente lo siguiente:  Realizar la categorización de toda la maquinaria y equipos de la fábrica.



Definir la incidencia que tiene cada uno en la cadena productiva, para producir la parada del central, organizando para ello tres grupos de máquinas y equipos:

A= Fundamentales, B= Básicos y C= Auxiliares.



Equipos fundamentales: Son aquellos que tienen una alta incidencia en la producción, paralizan el proceso al producirse una rotura por no existir equipos de repuesto.



Equipos básicos: Tienen una alta incidencia en la producción pero no paralizan el proceso ante una rotura por existir equipos de repuesto.



Equipos auxiliares: son los que tienen poca incidencia en la producción y se emplean en funciones auxiliares del proceso.

Esta categorización debe considerarse para cada uno de los equipos y medios mecánicos, eléctricos, é instrumentación. Se deben estudiar y definir los que requieren mantenimiento preventivo planificado, y/o predictivo, y la frecuencia ó ciclos de los mismos.

- 65 En el estudio particular se puede dar el caso que un mismo equipo ó máquina requiera tanto el mantenimiento preventivo como el mantenimiento predictivo, por eso hay que analizar las partes y componentes y sus incidencias en el fallo ó avería para definir los mismos.

1) Realizar el análisis de cada de equipo, sobre los distintos problemas é incidencias que ocurrieron en la zafra, teniendo en cuenta los siguientes criterios:



La historia de las máquinas, tiempo funcionando de forma continua, frecuencia y duración de averías, origen de estas y otros de elementos de roturas y fallos.



¿Cuáles son las funciones y los respectivos patrones de desempeño de los equipos que integran un determinado contexto operacional?



¿De qué modo fallan al ejecutar plenamente sus funciones y a distintos régimen de operación?



¿Cuál es la causa de cada fallo funcional?



¿Cómo se manifiesta cada uno de esos fallos?



¿Qué consecuencias (seguridad, producción) trae cada modo de fallo?



¿Qué puede ser hecho para prevenir cada fallo?



En caso de que no se encuentre una tarea preventiva adecuada (técnicamente o poco costo - eficiente, ¿qué debe hacerse?

2) Definir para cada equipo que se le planifica mantenimiento preventivo, la frecuencia de mantenimiento y tipos de revisión o reparación que requiere (diario, semanal, mensual, anual, etc.) en función de su estado técnico y resultados históricos. 3) Los equipos seleccionados para mantenimiento predictivo, se le programará también su ciclo de mantenimiento, sólo que en estos casos la fecha de ejecución estará en dependencia de las mediciones y análisis de diagnósticos, que son los que definen el momento exacto de realizar el mantenimiento o reparación de los mismos.

- 66 4) Confeccionar los métodos y procedimientos de trabajos que hay que realizar en cada uno de los equipos de la industria, la maquinaría agrícola y el transporte:



Para el mantenimiento y reparación de cada uno



Para el control de la calidad de los trabajos realizados



Para la conservación y transmisionado en el periodo inactivo.

5) Definir en los distintos períodos de la programación del Plan de Mantenimiento:



Los recursos materiales para los trabajos planificados



Los trabajos del taller integral para la fabricación y recuperación

de equipos máquinas de la empresa •

El personal técnico necesario para la ejecución de los trabajos

previstos •

La preparación y calificación del personal técnico



Sistema de motivación y estimulación del personal

7) Realizar las guías rutinarias correspondientes a las revisiones que hay que realizar en las inspecciones técnicas por turno y por la brigada de día y el control del cumplimiento de las mismas.

8) Realizar las guías correspondientes para las revisiones y mediciones que ejecuta el grupo técnico según se establece en el programa de mantenimiento.

9)

Considerar en la planificación los servicios que hay que contratar a terceros:



Tanto de mantenimiento y reparación, como servicios de consultoría, diagnóstico y capacitación del personal



Los servicios a contratar en talleres externos de recuperación y de piezas y componentes necesarios para el completamiento de los repuestos fundamentales.

- 67 -

10) Considerar la participación del personal de operación que atiende los equipos en el plan de mantenimiento, introduciendo lo que se conoce como TPM-Mantenimiento Productivo Total.



Es un proceso que mantiene identificado y preparado al personal de operación con el cuidado, atención y conservación de las máquinas.



Tiene una importancia estratégica para la continuidad del proceso productivo, y la disminución del tiempo perdido, por roturas e interrupciones. Se considera que no existe nadie mejor que el operario para conocer el funcionamiento del equipo que le fuera confiado, él trabaja y convive diariamente con la maquinaria, y llega a conocerla muy profundamente.



En este sentido resulta necesario formar al personal de operación en el uso de los 4 sentidos básicos: ver, oír, oler y tocar, para las decisiones más rápidas.

(Ver Anexo Nº 8 y Nº 9)

4.2.8.- Reparaciones Continuadas

Es un concepto que surge como consecuencia de la introducción de las técnicas de diagnóstico, que conllevó de forma espontánea a que se dejaran de desarmar equipos completamente y otros sólo se limpiaran y conservaran.

Con la introducción del Plan de mantenimiento Anual, tratamos que este proceso no sea espontáneo, sino dirigido hacia donde queremos avanzar en la zafra en el alistamiento de los equipos y máquinas de la fábrica; con el fin de eliminar la vieja costumbre de desarmarlo todo.

La reparación continuada es aquella que a partir de los mantenimientos preventivos y predictivos planificados y los diagnósticos periódicos realizados se le va siguiendo la historia técnica a los equipos, corrigiendo los defectos de forma tal, que al terminar la

- 68 zafra estén en disposición técnica para comenzar la próxima o con un alto % de avance de reparación.

Igualmente a los equipos que al terminar la zafra, la aplicación del diagnostico técnico, indique que es necesario realizar pequeñas reparaciones, un desarme mínimo y que se puedan corregir de inmediato, recuperando sus parámetros técnicos, es también reparación continuada.

Posteriormente se le aplica los procedimientos de conservación; quedando listo para la próxima campaña.

Objetivos:  Disminuir los costos de mantenimiento y reparación.  Mantener de alta el equipamiento todo el año:  Tener listo un porcentaje (%) elevado de equipos al concluir la zafra.  Detectar, corregir y alistar los equipos que requieren mínimos trabajos.  Concentrarnos entonces en los equipos que requieren reparaciones capitales o reconstrucciones, siempre tendiendo a los mínimos posibles.

4.2.9.- Otros Conceptos para materializar la reparación continuada.

4.2.9.1.- El mantenimiento Preventivo Planificado:

Consiste en revisiones periódicas de los equipos, buscando anticiparse a las posibles averías, mediante la inspección visual, el tacto, el oído, etc., y se trata de desarmar las máquinas para observar las deficiencias y desgastes, y así definir la reparación o las piezas que hay que sustituir, ésta fue la política usada en la industria azucarera en épocas anteriores.

4.2.9.2.- El mantenimiento predictivo:

Sustituye las revisiones periódicas por mediciones periódicas en los equipos. Se ejecuta un plan a un grupo de equipos considerados críticos y se implementará en el software de

- 69 mantenimiento (Main Pack), y en el resto de las intervenciones sobre los equipos no dependen de un programa preestablecido, sino de las condiciones de funcionamiento de dichos equipos, esto permite mediante el empleo de las técnicas de diagnóstico y cuando las mediciones lo indiquen predecir el pronóstico de fallo, las posibles causas, y el momento que será necesaria una intervención que podemos planificar.

Se define el monitoreo de la condición de la máquina, como el control de su funcionamiento y el análisis de las mediciones obtenidas tendientes a detectar fallos incipientes o el deterioro de ella, diagnosticar estos fallos y predecir cuanto tiempo podría funcionar la máquina de forma continua y segura.

Las técnicas para monitorear la condición de los equipos serán:



Termografía (recientemente incorporado)



Medición de la vibración.



Medición de la temperatura



Análisis de los aceites (Externo)



Técnicas de ultrasonido (Externo, y dirigido mayormente al área de molienda)



Medición de espesores



Otros

La gran diferencia entre el Mantenimiento Preventivo y el Predictivo, es que este último es considerado más una filosofía, que un tipo o sistema de Mantenimiento como tal, ya que este es parte de una acción preventiva, de revisiones y mediciones planificadas para determinar la condición del equipo ó máquina para decidir su intervención.

- 70 4.2.10.- Estrategia de trabajo del nuevo sistema de mantenimiento

La elaboración del presupuesto de gastos para los trabajos del plan de mantenimiento en el año azucarero se desglosa así:

PERÍODO DE ZAFRA

+

PERÍODO INACTIVO DE NO ZAFRA

FIGURA Nº 7: Desglose de costos de Mantenimiento Gastos de Mantenimiento = Gastos en periodo zafra + Gastos en periodo no zafra

4.2.10.1.- Orden de trabajo de mantenimiento:

La orden de trabajo (OT) de mantenimiento será la columna vertebral del nuevo sistema de mantenimiento de la organización, con él se dan las instrucciones para la ejecución de los trabajos de mantenimiento a realizar en el año azucarero, el control de los gastos reales de mantenimiento y la retro-alimentación en el expediente del sistema de gestión de mantenimiento informatizado del software de mantenimiento (Main-Pack).

Todo trabajo ejecutado debe ser capturado en una orden de trabajo – 8 horas de permanencia en el trabajo contra 8 horas en órdenes de trabajo.

La orden de trabajo será la herramienta primaria para administrar los recursos y medir la efectividad del Mantenimiento.

Continuamente, en cada taller o en el lugar de ejecución del trabajo, se realiza el control del mismo que, como su nombre indica, registra las órdenes de trabajo que se van terminando o que se atrasan y con esa información se retroalimenta la programación. Cada trabajo concluido se deberá inspeccionar y, comprobada la satisfacción del solicitante, se deberán reflejar en expediente del equipo ó máquina.

- 71 En la propia Orden de Trabajo, descargar los gastos a que dio lugar esta, tales son: las horas-hombre empleadas, por lo general incluyendo categoría y especialidad de la fuerza de trabajo, el material y repuestos utilizados y otros servicios. Todos estos gastos son utilizados por la contabilidad para realizar los cargos a las áreas que correspondan.

4.2.10.2.- Control de los gastos de mantenimiento:

El control de los gastos reales de reparaciones y mantenimiento de la empresa, se llevará por Contabilidad de igual forma que el presupuesto de gastos, por cada sub.área, brigada, taller, etc., así como por cada centro de costo que recibe el servicio, los cuales mensualmente se traspasan para el costo de operación.

Se utilizarán las Órdenes de Trabajo

Centro de Costos

•Por los mantenimientos realizados •Reparaciones •Fabricación de piezas en las brigadas •Fabricación y recuperación de piezas

Tienen que ser Firmadas por los Jefes de área de la fábrica

en el Taller central.

Se controlan

•Salarios •Materiales •Piezas de repuesto FIGURA Nº 8: Desglose de control de gastos de mantenimiento

El control de los gastos reales, así como la comparación contra el presupuesto de gastos por centros de costo establecidos en el sistema de contabilidad, se podrá obtener por equipos a partir de la explotación del sistema de gestión de mantenimiento Main pack.

Una cadena es segura y sólida, en la misma medida de la fortaleza de cada uno de sus eslabones

- 72 4.3.- APLICACIÓN DE INDICADORES DE MANTENIMIENTO

El inicio de todo proceso de mejoramiento exige que sea monitoreado el progreso alcanzado a través de observaciones y comparación a lo largo del tiempo de parámetros que lo definan con la mayor claridad posible.

En lo referente al mantenimiento industrial la necesidad de este procedimiento ha sido altamente reconocida y una gran cantidad de indicadores pueden ser sugeridos para monitorear su desempeño con resultados no siempre consistentes.

Una gran cantidad de indicadores divulgados por la bibliografía especializada (“Auditoría del mantenimiento e Indicadores de Gestión”, González Fernández, Francisco Javier) puede llegar a confundir al profesional recién iniciado en el área de mantenimiento como también a cualquiera con experiencia.

Si bien hay una gran cantidad de indicadores que pueden ser usados, en ALUR ocuparemos aquellos que sean lo mas representativos (sin aminorar la importancia de cualquier otro indicador) con el fin de simplificar la tarea del personal de mantenimiento.

4.3.1.- Objetivos del Mantenimiento y Selección de Indicadores de Desempeño.

Es evidente que una selección de unos pocos indicadores nos entreguen el desempeño del mantenimiento y que estén de acuerdo con los conceptos modernos de la actividad y objetivos planteados que serán obtener la mayor disponibilidad de los equipos para producción y a su máxima capacidad y al menor coste posible son:



Previniendo la ocurrencia de fallas e



Identificando y sanando las causas del performance deficiente de los equipos.

Del anterior concepto podemos recoger dos aspectos importantes que recogerán los indicadores seleccionados:

- 73 1. Costo de Mantención. 2. Capacidad Productiva.

4.3.1.- Costos de Mantenimiento

Este es un aspecto que no puede ser analizado aisladamente, puesto que junto con la confiabilidad reflejará a mediano plazo, la eficacia de la actividad de mantenimiento aplicada.

Existe una variedad de indicadores relacionados al costo, que involucra una infinidad de otros costos o valores relacionados con las características de la empresa

En ALUR serán los siguientes indicadores:



Costo unitario de Indisponibilidad de Mantenimiento (Ci).

Ci = Ci UNITARIO

X

Tiempo Indisponible por Mantenimiento;

(1)

Tiempo efectivo trabajado por la fábrica

Tiempo efectivo trabajado por la fábrica = Tiempo real trabajado

Al Tiempo de Indisponibilidad por Mantenimiento hay que sumarle el tiempo perdido por averías imputable a Mantenimiento.

CUNITARIO = Costo Unitario de la producción analizada

Costo de Disponibilidad de Mantenimiento (Cd) Gasto de Mantenimiento Cd = -------------------------------; Costo total de Producción

(2)

- 74 4.3.2.- Capacidad Productiva.

Este es un aspecto que indudablemente debe ser considerado en la evaluación del desempeño del mantenimiento, ya que si un sistema, equipo o instalación cualquiera no desarrolla su real capacidad, puede que sea por razones de un mal mantenimiento o por otras causas como insuficiencia en la cantidad de materia prima, mala operación por parte de operadores inexpertos o variaciones en los procesos productivo.

Para medir la capacidad productiva utilizaremos:

ICP = CPR X 100;

(3)

CPN Donde: ICP = Índice de Capacidad Productiva CPR= Capacidad Productiva real en Zafra CPN= Capacidad Productiva Nominal en Zafra.

4.4.- APLICACIÓN DE SOFTWARE DE ADMINISTRACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO.

Este sistema se compone de un grupo de procedimientos relacionados entre sí. Una parte de estos están orientados hacia la caracterización y comportamiento del equipamiento fabril, contando con diferentes procedimientos para la identificación de los equipos y componentes que conforman el ingenio, sus características técnicas, comportamiento en operación, acciones a las cuales han sido sometidos, etc.

El

resto de los procedimientos están dirigidos a los

aspectos

organizativos y

financieros de la actividad, permitiendo la elaboración de los planes de mantenimiento y/o reparaciones al menor nivel. Es decir, son debidamente tratados los materiales y la fuerza de trabajo que intervienen en cada tarea, para ello cuenta con mecanismos de muy fácil uso e interpretación que nos permitirá elaborar el plan de mantenimiento sin

requerir de

un grado alto de conocimiento informático; también

incluye

procedimientos para el control de los gastos bajo un sistema de organización

- 75 determinado. Su explotación se revierte en el incremento de la efectividad económica y productiva de la actividad azucarera.

Esta herramienta de ingeniería de mantenimiento se utiliza para la obtención de un esquema para la optimización del mantenimiento en una fábrica de azúcar. El modelo de mantenimiento industrial empleado, se fundamenta en la optimización de los recursos materiales y humanos para lograr los siguientes objetivos:

1. Disminución de los costos de mantenimiento. 2. Mayor disponibilidad del equipamiento industrial. 3. Uso racional de la fuerza de trabajo vinculada con la actividad.

Estos aspectos se resumen de la siguiente forma:

4.4.1.- Disminución de los costos:

Se estima que los costos de mantenimiento de una fábrica de azúcar oscilan alrededor de un 20% del costo total de producción, de aquí que una disminución en este índice se traduzca en un decrecimiento significativo de los costos de producción. Como el sistema provee, entre otros, de registros pormenorizados sobre el comportamiento del equipamiento en operación, sus características y estado técnico, los gastos incurridos en su conservación y mantenimiento, contaremos con una valiosa información que le permitirá minimizar los costos y garantizar la efectividad operacional de las instalaciones.

4.4.2.- Mayor disponibilidad del equipamiento industrial:

La mayor disponibilidad del equipamiento industrial resulta posible si se aplica una adecuada

estrategia de mantenimiento, soportada en criterios técnico-económicos

capaces de ofrecer toda la información necesaria para la toma de decisiones. La experiencia acumulada nacional e internacionalmente, nos ha permitido determinar que en muchas ocasiones se invierten recursos materiales y humanos para garantizar un adecuado funcionamiento de los equipos, que justifican su reposición total antes de continuar aportándole mantenimientos de cualquier tipo. Este sistema brinda todos los

- 76 elementos necesarios para trazar la mejor estrategia en cada momento.

4.4.3- Uso racional de la fuerza de trabajo:

El esquema que se propone se basa en la realización de un balance de la fuerza de trabajo necesaria para acometer cada tarea, permitiendo su análisis en función de los requerimientos reales. Cada obrero con determinada especialidad debe ser utilizado en los trabajos de forma racional y suficiente.

De forma general el sistema el software Main Pack nos dará las siguientes ventajas económicas y organizativas:

4.4.3.1.- Todos los equipos industriales estarán codificados hasta el nivel de sus accesorios fundamentales y agrupados dentro del área donde desarrollan su acción dentro del proceso.

4.4.3.2.- A partir del código generado, se registra el comportamiento de los equipos durante su explotación, las acciones de mantenimiento que sobre ellos se ejecuten y los gastos incurridos en tal sentido. Una de las ventajas que se obtienen al contar con este tipo de información, es que se elimina totalmente la pérdida económica que conlleva la repetición de estos trabajos de reparación y mantenimiento durante la etapa de inactividad fabril, contándose además con la fecha exacta en que se produjo un problema, el grado de afectación, su reiteración o también la sustitución de un componente en cualquiera de los equipos de la industria. El comportamiento y los gastos incurridos permiten la valoración del estado técnico de las instalaciones y se convierten en una guía para el establecimiento de una acertada política de reposición.

4.4.3.3.- Se registran convenientemente las fichas técnicas de los equipos fundamentales y secundarios, las que contienen sus principales parámetros. A esta valiosa información se accede fácilmente y con gran celeridad.

4.4.3.4.- Al facilitar la elaboración de presupuestos, se cuenta con una cifra que puede ser comparada con el marco límite asignado a la industria, de tal manera que si el presupuesto resulta ser superior a la asignación, se tienen todos los elementos para

- 77 reajustar el plan de reparaciones teniendo en cuenta el comportamiento de las instalaciones durante la zafra. El valor total del nuevo presupuesto es obtenido rápidamente por el sistema, lo que favorece la evaluación de múltiples variantes. Por otra parte, con el control de los gastos reales resulta factible la comparación y el ajuste, en ocasiones necesarias, al marco presupuestal concebido.

4.4.3.5.- Dado que cada norma de reparación tiene su código establecido y los materiales necesarios para ejecutar el trabajo, es evidente que se puede lograr un control riguroso de los materiales extraídos del almacén sólo con la participación de un reducido personal, comparando los materiales indicados en los vales de solicitud con aquellos pedidos en la norma correspondiente, disminuyendo con ello el desvío de recursos.

4.4.3.6.- En los ingenios azucareros, y ALUR no es la excepción, los gastos directos se contabilizan de la siguiente forma:  Reparaciones ordinarias  Inversiones  Reparaciones capitales

Contabilizar estos gastos de forma manual requiere de un significativo número de personas dedicadas a ello unido a las imprecisiones propias de un trabajo tan voluminoso. El sistema incorpora entre sus procedimientos el tratamiento de estas informaciones incrementando la veracidad de las cifras resultantes, favoreciendo con ello la economía de la empresa. La experiencia nos permite asegurar que en muchos casos estos gastos no son contabilizados.

4.4.3.7.- Consta con un sistema de aviso que permite entre otros que llegue determinado usuario (según la configuración) cuántas Requisiciones tiene por firmar o por imprimir, así como recibir el aviso de que le ha llegado un material o equipo al almacén en caso de ser solicitado.

4.4.3.8.-

Emite un sinnúmero de reportes, como el plan y ruta de lubricación,

mantenimiento predictivo, graficas de roturas por áreas, etc.

- 78 4.4.3.9.- Tendremos toda la información fluyendo con gran celeridad y exactitud.

4.4.4.- Procedimientos propuestos, problemáticas y soluciones.

Procedimiento 1. - Datos del central y configuración de usuarios.

La entrada de los datos generales de la fábrica es fundamental, debido a que hay muchos procedimientos de transmisión de datos a niveles superiores, que se realizan tomando los datos del mismo como referencia, se incorpora el logotipo de la empresa que se usará en todos los reportes de salida.

En la configuración de usuarios podemos introducir los usuarios que van a trabajar en el sistema, se debe ser muy cuidadoso a la hora de definir cada uno de las características requeridas para evitar pérdida de datos e incongruencias, a cada usuario se limitarán de sus acciones, esto es necesario para el buen funcionamiento del sistema y el trabajo en equipo.

Procedimiento 2. - Configuración del sistema.

Este procedimiento sólo será habilitado para el Administrador y viene definido en el Software, pues este es el encargado de definirle al sistema por cuál línea se guiará los procedimientos.

Procedimiento 3. - Creación de codificadores.

Los codificadores son la base fundamental de todo software que trabaje con bases de datos. Una correcta definición de ellos garantiza el buen funcionamiento de los procedimientos. En nuestro sistema todos los procedimientos giran alrededor del equipo, ubicado en determinada área, por lo que resulta ser el "corazón" de Main Pack, puesto que a partir de la identificación numérica de todos los equipos de la fábrica, se realiza una interrelación entre el código y las acciones de mantenimiento y reparación que se ejecutan sobre cada equipo.

- 79 

Codificador de cargos y equipos de trabajadores.

Codificador de cargos: Grupo de especialidades o categorías, cada una de las cuales, tiene un salario básico que acompañado del resto de los parámetros que componen el salario neto de un trabajador sirve como base para el cálculo Planes y Gastos reales en mano de obra sobre un equipo en cuestión.

Brigada o equipo: Grupo obreros calificados (Integrantes) en distintas especialidades (soldadores, mecánicos, paileros, ayudantes, electricistas, etc.), capaces de ejecutar con efectividad el trabajo indicado. 

Codificación de áreas.

La correcta delimitación de las áreas es uno de los aspectos más importantes dentro de la organización del mantenimiento, al estar bien definida el área, estará correctamente ubicado su equipamiento, y quedarán planificados las Normas para cada uno de ellos en el tema de reparación y mantenimiento, a cada equipo corresponde una Ficha Técnica o Pasaporte donde quedan plasmados los datos más importantes del equipo, también se realiza el control en zafra de las incidencias, paradas programadas, trabajos pendientes, etc., que son las herramientas fundamentales a la hora de elaborar los planes y da todos los elementos necesarios para la toma de decisiones y poder trazar una adecuada estrategia de reparación.

Organización actual y propuesta de las áreas para el correcto funcionamiento de la herramienta de organización.

Organización actual

Propuesta

Descripción

No.

Descripción

Balanza

100

Balanza

Laboratorio de pago

100

Laboratorio de pago

Patio de caña

100

Patio de caña

Molienda

120

Molienda

Generación de vapor

200

Generación de vapor

- 80 Planta eléctrica

210

Planta eléctrica

Clarificación

300

Purificación de jugos

Evaporación

400

Cocimiento Centrifugación

420

Envase Depósito Compresores de aire Servicio de agua Taller

Evaporación, Cocimiento y Cristalización Centrifugación

A

Envase y depósito

220

Servicio a fábrica

B

Taller

CUADRO Nº 3: Clasificación de áreas

Las áreas de turbogenerador se insertan en el área de generación de energía y se les asigna Nº 230, así como Destilería, de acuerdo a proyecto, se le asignó como área 500 y es de esta numeración que se le asigno a las demás áreas su número. 

Codificación de equipos y conjuntos.

Para introducir los equipos de cada área, primero deben estar correctamente definidas las áreas. El software cuenta con un Codificador Universal para la industria azucarera que facilita de forma automática la identificación de cada equipo y conjunto del ingenio, se le ha solicitado al personal a través de un cuestionario, la cantidad de equipos que posee el ingenio en cada una de estas áreas. Por ejemplo, el cuestionario del área No.1 (Pesaje – Manipulación y Preparación de la caña) tendrá entre sus preguntas, la cantidad de Cuchillas cañeras instaladas en el ingenio. A la vez que se van introduciendo los equipos de las áreas la aplicación genera un código de 7 dígitos que identifica al equipo o componente en cuestión. Quedando de esta manera su identificación:

A (100)450000 Cuchillas cañeras A (100)450100 Cuchilla cañera No.1 A (100)450171 Motor eléctrico Cuchilla cañera No.1 A (100)450200 Cuchilla cañera No.2

- 81 A (100)450271 Motor eléctrico Cuchilla cañera No.2

Al generar automáticamente un equipo, en dependencia de cual sea, el sistema le genera accesorios (motores, reductores, bombas, etc.).

A pesar de que el código tiene de 7 dígitos en la dos primeras áreas y 6 en el resto, está bien definido, solo con mirarlo se conoce a qué área pertenece el equipo, si es un genérico de equipos, si es el equipo en cuestión, cuántos hay de ese tipo, si es una bomba, un reductor, si es un motor y cuántos hay, no obstante, el sistema cuenta con un procedimiento para el cambio de esta codificación en caso de querer hacerlo. Es importante que los equipos estén rotulados con el código a utilizar para que no existan confusiones a la hora de plasmar las incidencias del equipo o de realizarle algún mantenimiento, para evitar repetir mantenimientos o reparaciones innecesariamente, o estar marcando afectaciones al equipo incorrecto. 

Codificación de los trabajos a realizar.

Este procedimiento nos permite planificar los trabajos que se van a realizar en la etapa de reparaciones, siendo su cuidadosa creación de vital importancia para el buen funcionamiento del sistema, pues para cada trabajo se elabora el Plan de materiales, el Plan de mano de obra, se controlan los gastos en materiales, los gastos en mano de obra y el avance físico de las reparaciones.

Solamente se necesita saber qué equipo va a realizar el trabajo, cuál es el tipo de reparación a realizar (reparación, servicio o taller), cuál es su categoría económica (Ordinarias, Capitales e inversiones), el tiempo que se necesita, y si van a definir tareas o no. En dependencia del tipo de reparación, serán los datos que se pedirán. 

Codificación de los materiales de almacén y catálogo de materiales.

El catálogo de materiales se utiliza para la elaboración del Plan de materiales para la reparación, el software permite capturar automáticamente las ofertas de los proveedores y de ahí se toman los materiales y equipos necesarios, estos después de ser comprados entran al almacén y al ser solicitados pasan a formar parte de los gastos de determinados

- 82 equipos en determinados trabajos.

Procedimiento 4. - Registro de los datos técnicos del equipamiento.

Se realiza el registro, con fines de consulta, de las características técnicas de cada equipo. Para una adecuada toma de decisiones, es interesante contar de forma ágil, con las características técnicas de cada equipo. Para ello, se ofrecen 14 modelos que facilitan el registro de las principales características técnicas del equipamiento fabril. La información técnica de cada equipo quedará almacenada y puede ser visualizada o impresa para cualquier tipo de análisis posterior. Cuenta con un espacio para poder introducir las mediciones de rodamientos, espesores, etc., contando con un historial del equipo en cuanto al tema, el acceso a estos datos es muy rápido.

Procedimiento 5. - Registro de incidencias, comportamiento y acciones de cada equipo.

Al estar debidamente codificado cada equipo, se complementan varios procedimientos de control que permiten registrar las causas que han provocado alguna incidencia sobre la maquinaria.

Para ello, se establecen las siguientes causas: 

Roturas industriales: Se registran aquellas incidencias ocasionadas por la rotura de algún elemento integrante de un equipo en operación. No necesariamente este tipo de desperfecto ocasionará la parada de la fábrica, pero siempre su evaluación resulta ser un tema importante.



Interrupciones Operativas: Concepto que señala una operación inadecuada, errores en el diseño o desperfectos mecánicos de un equipo o instalación, pero que no involucra la rotura de una de sus partes. Por lo general este tipo de incidencia trae aparejada la parada de la fábrica.



Otras incidencias: Aquellas no contempladas en los conceptos anteriores.

- 83 Para todos los casos, se registran las causas, tiempo, fecha, etc. La fuente de obtención de estas informaciones parte de un conocido como "Libro de Incidencias o bitácora" el cual es debidamente ubicado en cada área, estableciéndose además la responsabilidad de determinados jefes de las áreas industriales en su uso.

Estas informaciones, ofrecen una amplia gama de reportes de gran valor estadístico y técnico. Uno de los más importantes es la "Historia del Equipo", documento en el que aparece debidamente organizado cuál ha sido el comportamiento real de cada equipo, es de gran utilidad a la hora de planificar los problemas a solucionar en la parada programada, contando con el reporte de los trabajos pendientes, y reportes de equipos que tuvieron determinada cantidad de tiempo perdido, entre otros.

Procedimiento 6. - Planificación de los trabajos a realizar en la Parada programada para el mantenimiento y cumplimiento de cada una de ellas.

Es de suma importancia para las diferentes áreas del ingenio, conocer de antemano cuales son las tareas a ejecutar durante el mantenimiento en operación (paradas programadas para limpieza), quién las debe realizar, y la necesidad de materiales para ejecutar la misma, etc. El software dispone de un procedimiento que permite elaborar y controlar el plan de mantenimiento a ejecutar en la parada programada. La información resultante es registrada con fines estadísticos. Los trabajos que no se pudieron realizar por alguna causa pasarán a formar parte del Libro de Trabajos pendientes. Los trabajos que los especialistas crean importantes se pueden incorporar a la historia del equipo. Se crea la orden de trabajo correspondiente, y esta a su vez genera la solicitud de materiales al almacén. Una vez terminada la parada se incorpora el cumplimiento, quedando los costos actualizados.

Procedimiento 7. - Elaboración del Plan de materiales y mano de obra.

Procedimiento mediante el cual se plasman las necesidades de materiales y equipos para la realización de las reparaciones de forma general.

- 84 Elaboración del Plan de materiales:

Problemática: No se cuenta con una base de datos actualizada para poder realizar la planificación de los materiales y equipos para acometer la reparación que sea lo suficientemente actualizada, debido a que existen proveedores que no ofrecen catálogo de materiales y precios hasta tanto no se haga un pedido, existen otros proveedores que sí ofrecen su catálogo digital. Solución: 1. Obtener ficheros digitales de los proveedores que puedan ser transferidos al Main Pack para poder realizar de la forma más real y rápida posible los planes de materiales. 2. Los materiales que no exista en los catálogos de los proveedores podemos calcularlo por el precio promedio histórico que existe en las bases de Fígaro, o utilizar solo este para hacer los planes, que creo no sea muy conveniente. 3. Si no contamos con algunas de las propuestas anteriores damos la posibilidad de poner precio aproximado.

Elaboración del plan de mano de obra.

El plan de mano de obra se solucionará de igual forma a como se explicó en la problemática del Procedimiento 3, se tomaría el salario horario neto devengado por un trabajador que participó en determinados trabajos y así quedarán los gastos directos en mano de obra.

Es necesario conocer de antemano cuáles son los trabajos que se pretenden ejecutar y qué costo tendrán, para tomar la decisión de qué hacer en cada momento, dar prioridades y organizar las necesidades en dependencia del monto destinado al mantenimiento y las reparaciones.

- 85 Procedimiento 8. - Elaboración de la requisición, firmas digitales y sistema de aviso a usuarios.

Ya existe todo un procedimiento de compras que funciona y no nos involucraremos en ello para no romper con la organización actual de la empresa referente al tema. Habría que ver si podemos hacer algún procedimiento organizativo y de programación para poder dar los mensajes de aviso al área que realizó la solicitud a la llegada del material o equipo al almacén, esto se realizaría en el momento de la implantación, pero sería muy bueno poder estudiarlo y resolverlo para facilitar el trabajo de la dirección de las áreas de la industria.

Procedimiento 9. - Elaboración del vale de solicitud de material al almacén.

Procedimiento mediante el cual se realiza la solicitud de los materiales para la realización de un trabajo de reparación, ya sean en tiempo de reparaciones (vinculados a una norma) o en tiempo de zafra, vinculados directamente al equipo. En este procedimiento existe un detalle y es que el vale funciona totalmente digital, se le entrega al trabajador un código que se genera al introducir los datos, este va hasta el almacén, lo entrega, y el almacenero al teclear ese código sabe cuáles son los materiales solicitados, estos son despachados y automáticamente pasan a ser parte de lo gastos reales para este equipo.

Problemática: Existe todo un procedimiento que resuelve la dinámica de solicitud de materiales existentes en el almacén, pero en mi opinión deben hacerse unas pequeñas modificaciones entorno a esto. La industria necesita tener un mínimo de control sobre los materiales solicitados y extraídos del almacén para poder tener claro sus gastos por equipo y/o trabajo.

Soluciones: Se necesita realizar un pequeño cambio en la dinámica del pedido de materiales, pues el solicitante debe pasar por la oficina de maquinaria o área si tiene máquina con la herramienta Main Pack, para realizar la solicitud de materiales, esta solicitud se elabora

- 86 observando los Stock actualizados de cada material, hasta aquí la metodología común a dos formas diferentes de completar la misma:

1. Si la solicitud se realizara al almacén de forma digital, se podrá elaborar una pequeña aplicación, donde el solicitante entrega al dependiente, el número de la solicitud del material y este al teclearlo puede ver los materiales solicitados, dando la categoría de despachados o cambiar las cantidades. Al ser despachados los materiales o equipos, pasan automáticamente a gastos directos dentro de nuestro sistema de control.

2. Si existe la negativa de que almacén opere esta pequeña aplicación, podemos imprimir la solicitud e ir al almacén en busca de los materiales. De igual forma después de despachado y verificadas las cantidades, necesitamos que el dependiente ponga nombre y firma en la solicitud. Después el solicitante regresa a la oficina y el operador del sistema, levantará un procedimiento creado para poner recibido a los materiales solicitados, ya sean todos o haya que modificar alguna cantidad. Pasando estos a formar parte de los gastos directos dentro de nuestro sistema de control.

Para dar salidas de estos materiales por el software de administración (Fígaro), es necesario agregar un campo donde se pueda poner el número de la solicitud, este será llenado por el dependiente u operador del Software y es de obligatoria captura, pues los registros de materiales que no contengan el número de la solicitud, no serán tomados como gastos al hacer un reporte de materiales solicitados y realmente cargados a los equipos de la industria. Como se explica en el Procedimiento 10.

Para cualquiera de las dos soluciones necesitamos la ayuda del especialista del “Fígaro” para que nos realice las modificaciones necesarias, así como los permisos para poder leer de estas bases lo que necesita el Main Pack.

Procedimiento 10. - Control de los gastos directos en materiales y mano de obra.

El método empleado establece un control de los gastos incurridos en la reparación y el mantenimiento de los equipos, a través del procesamiento de los pedidos de materiales a

- 87 los almacenes y de una información diaria sobre las horas-hombre y las calificaciones de los trabajadores que participan en la ejecución de la tarea propuesta.

Control de los gastos directos en materiales:

Este procedimiento funcionará correctamente cuando demos solución a la problemática del Procedimiento 9. Como que el control del almacén se va de nuestras manos, elaboraremos un procedimiento de consulta entre los materiales solicitados a nombre de un equipo y/o trabajo y lo realmente despachado por el almacén a ese nombre, previniendo la carga casual de materiales no pedidos por conceptos de mantenimiento o reparaciones.

Control de los gastos directos en mano de obra:

El procedimiento está creado y queda solucionado si existiera la forma de registrar el tiempo trabajado sobre cada norma en cada equipo. De igual forma se toman los datos actualizados en el servidor de las bases de personal para el cálculo, exactamente como se planteó en el Procedimiento 3 - Creación del Codificador de cargos y equipos de trabajadores.

Procedimiento 11. - Control del avance físico.

Este procedimiento se utiliza para el cálculo y control del Avance Físico, permitiendo conocer cuánto es el avance de las reparaciones en el período deseado y cuánto es su acumulado por trabajo, por equipo, por área, por brigada y hasta de la industria en total. En la forma en que la dirección de mantenimiento lo desee se automatiza la captura del avance físico, ofreciendo la posibilidad de que al dar por cumplida la orden de trabajo, quedarán las horas trabajadas sobre un equipo en cuestión y de ahí el control de Avance físico.

- 88 4.5.- PROPUESTA DE NUEVA ESTRUCTURA DE TALLERES

Esta consiste en realizar una reestructura en la función de los distintos talleres y también de una nueva disposición de los equipos de taller (máquinas herramientas) que le permitan tener un mejor aprovechamiento del espacio físico. Lo que requiere un análisis más acabado y se encuentra en estudio su desarrollo. 

Funcionalidad de los Talleres: 

Taller Mecánico: Es el centro del mantenimiento quien da apoyo a todos los talleres y guardias, en la fabricación, reparación y recuperación de repuestos en tiempo y forma. Liderada por el encargado de taller, quien da las directrices a los operadores y trabajadores de las tareas a realizar, dando prioridad a los trabajos por emergencia de producción, sin que esto modifique el programa de trabajo de mantenimiento preventivo correctivo realizado en conjunto con la Dirección de Mantenimiento, Supervisión y Asesores. Realiza además tareas de apoyo a las guardias en tareas de rutina por fallas mecánicas y/o eléctricas.



Taller de Metalurgia y Tuberías: Conformado por los antiguos taller de metalurgia y tubería, es donde se centralizan todos los trabajos de fabricación, reparación y recuperación de piezas. También realiza trabajos de mantenimiento preventivo y/o correctivo en periodos de paradas programadas e ínter zafra. Es liderado por un encargado quien es el responsable de que los trabajos se ejecuten en tiempo y forma, reportándose en forma directa al supervisor mecánico y/o de producción cuando corresponda.



Taller de Soldadura: Es liderado por el encargado, quien reporta al Supervisor Mecánico y/o Dirección de mantenimiento en la ejecución de trabajos de mantenimiento diario (guardias de turno), mantenimiento preventivo – correctivo. Además de otros

solicitados en paradas

programadas, por producción y oficina técnica (proyectos) en la fabricación, reparación y recuperación de piezas y/o equipos.

- 89 Esta conformado por todos los soldadores de planta y/o contratados quienes se reportan directamente con el coordinador. 

Taller Eléctrico: Es liderado por el encargado, quien reporta al Supervisor Eléctrico e Instrumentación y/o Dirección de Mantenimiento en la ejecución de trabajos de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo, además de otros solicitados por estos en paradas programadas, Producción y Oficina Técnica (proyectos) en el tendido de cableado de instalaciones, equipos y mantenimiento y recuperación de motores. Además atiende trabajos de emergencia producidos en fábrica en apoyo a la guardia y maquinaría de taller de flota.



Taller de Instrumentación: Es liderado por su encargado, quien reporta al

Supervisor

eléctrico

e

Instrumentación

y/o

Dirección

de

Mantenimiento en la ejecución de los trabajos de mantenimiento predictivo, preventivo y correctivo, chequeo y regulación de equipos e instrumentos de medición y control, además, en los trabajos solicitados por estos en paradas programadas, Producción y/o Oficina Técnica (proyectos). Además atiende trabajos de emergencia producidos en fábrica en apoyo a la guardia. 

Taller de Flota: Es liderado en forma directa por el jefe de taller de flota y cumple la función de dar mantenimiento a toda la flota de vehículos y maquinarias de fábrica y área agrícola como también a otros equipos varios de fábrica de tipo motor a explosión.

Lo demás es la reestructuración en cuanto al organigrama del personal de talleres, y consiste en modificación de los horarios de los turnos (eliminamos el horario nocturno) y reforzar en periodos de zafra con personal externo para la continuidad de los trabajos del plan anual de recuperación.

(Ver Anexo Nº 10)

- 90 4.6.-

PROPUESTA

DE

NUEVA

ESTRUCTURA

DE

PERSONAL

DE

MANTENIMIENTO.

Al igual que en el taller es necesario realizar un reestructuración del organigrama de mantenimiento para poder tener una mejor disponibilidad de los recursos (Colección Geplacea, “Técnicas del Mantenimiento en Ingenios Azucareros”).

Uno de los problemas del área de mantenimiento es la definición de funciones y responsabilidad de los diferentes puestos de trabajo. Por lo que se definen de la siguiente manera: 

Jefe de Mantenimiento: es el responsable de tomar las decisiones para resolver los problemas que se presentan, además de planificar, organizar, programar y dar las directrices e instrumentos necesarios para la ejecución de los trabajos y el cumplimiento de todo el plan de mantenimiento para el periodo de zafra y Post zafra en las áreas de mecánica, eléctrica, instrumentación, taller de flota y obras civiles. Instruir a los supervisores respecto de los trabajos, los riesgos asociados y las medidas de control que se deben tomar.



Supervisor: Tiene la misión de transmitir y coordinar los trabajos; distribución de los recursos humanos y maquinarias e instruir a los asistentes de los trabajos y riesgos asociados y las medidas de control que se deben tomar de acuerdo a los planteamientos entregados por la dirección de mantenimiento. Realiza inspecciones en forma periódica del ingenio para controlar su normal funcionamiento y debe exigir al personal a cargo el uso de los EPP. Se reporta directamente con el Jefe de Mantenimiento y en ausencia de este es el encargado directo del área de mantenimiento en su área.



Asistentes, Coordinadores y Encargados: Es el encargado de dirigir la ejecución de los trabajos, instruir a los trabajadores en sus funciones, mide los alcances y riesgos asociados a cada uno de los trabajos y es responsable de realizar en tiempo y forma cada uno de ellos, de hacer un buen uso de los recursos materiales y humanos, se reporta directamente con el supervisor y de acuerdo a los planteamientos entregados por la dirección de mantenimiento.

- 91 Dentro de sus funciones es hacer una ronda de inspección en forma periódica en su respectivo turno para detectar cualquier acontecimiento y exigir el uso de los EPP por parte del personal a su cargo. En la ausencia del jefe de mantenimiento y supervisor el asistente es quien está al frente del mantenimiento de su área. 

Mantenimiento Predictivo: Tarea encomendada en el especialista en mediciones que trabaja en forma coordinada con los asistentes y supervisores mecánico y eléctrico. Tiene como función realizar las mediciones de temperatura y vibraciones en diferentes equipos con la finalidad de registrar anomalías en el normal funcionamiento de estos como además el de generar su fichas técnica.



Operadores de Main Pack (ex centro de costos): personal de oficina técnica encargado de llevar el registro de todas las incidencias diarias y materiales e insumos ocupados en las diferentes tareas del área. Serán los encargados además de emitir las órdenes de trabajo a través del software para las paradas programadas. Trabajan en forma coordinada con los supervisores de mantenimiento, Expeditor y especialista en mantenimiento predictivo. Se reporta directamente con el jefe de mantenimiento o en su defecto en la ausencia de este con el supervisor de mantenimiento.



Expeditor: Esta nueva función fue creada con el fin de poder hacer seguimiento a las compras realizadas y movimiento de repuestos del área de mantenimiento en almacenes, trabajan en forma coordinada con operadores de Main Packs y será realizada por asistente relevante en periodos de funcionamiento en oficina técnica y se reporta directamente con los supervisores mecánico y eléctrico e instrumentación.



Oficiales: Ejecución de los trabajos encomendados en tiempo y forma de acuerdo a las instrucciones entregadas por el asistente y cumplir con las exigencias en el uso de los EPP con responsabilidad en todo momento y de acuerdo a los procedimientos habilitados para cada trabajo específico reportándose directamente con su asistente.



Ayudantes: Su función es netamente de apoyo al oficial a quien se reporta en la ejecución de los trabajos, tiene las tareas de chequear herramientas y equipos de trabajo, limpieza del área de trabajo, el uso de los EPP

- 92 Disposiciones Generales de Mantenimiento en Zafra:



Guardias (Mecánica, Eléctrica e Instrumentación): Su trabajo será la atención directa de los trabajos surgidos en fábrica por emergencias, además, atenderá otros trabajos que sean solicitados por la dirección y/o la supervisión de mantenimiento, ya sea la preparación de repuestos, equipos o piezas a reemplazar en las paradas programadas. Es liderada por el asistente quien reporta directamente al Supervisor. Los trabajos que se presenten en la guardia serán traspasados entre los asistentes de un turno a otro si no logra ser terminado.



Cuadrillas de Fábrica: Son equipos de apoyo en mantenimiento y limpieza en paradas programadas en zafra y en periodos de post zafra, son lideradas por los asistentes de proceso y/o de mantenimiento, se reportan directamente a un supervisor general de producción y este a la dirección de mantenimiento.

- 93 -

CONCLUSIONES

La generación de las bases para la gestión del mantenimiento en el ingenio ha presentado una serie de dificultades. En referencia a lo difícil de poder inculcar en la gente, no solamente del área, nuevas costumbres. Si bien en un momento de buen pasar para la industria, se tenía todo un sistema de gestión, este se perdió y al momento de recuperar esto e incorporar nuevas ideas se ve una reacción de rechazo a todo cambio y de preferir seguir en la inercia y no adecuarse a la nueva realidad con mayor desarrollo tecnológico y nuevas técnicas administrativas.

De acuerdo a cada uno de los objetivos planteados, podemos decir: 

Se ha definido un organigrama del área de mantenimiento, se han definido funciones y responsabilidades, capacitación para todos los que forman parte de la empresa y de esta forma fortalecer el actuar del área de mantenimiento.



Se ha definido la implementación de un plan de mantenimiento anual (lubricación, reparación, etc.), con normas y chequeos definidos de acuerdo a la criticidad de los equipos, el que nos ha permitido realizar en forma más eficiente el mantenimiento ya sea correctivo, preventivo y/o predictivo.



Con la creación de planillas de control se ha podido recopilar información importante de cada uno de los equipos, (características técnicas, lubricantes a usar, costos de mano de obra y materiales, etc.) que nos ha permitido alimentar al software de administración (Main Pack).



Se definieron dos indicadores de la gestión del mantenimiento y que nos ayudaran a tener de forma más clara lo referente a: los costos del mantenimiento y la capacidad productiva del ingenio

Durante el desarrollo de la investigación y recopilación de datos se comprobó que en algunos sectores, el grado de conocimiento por parte del personal es elevado, cosa que ayudó mucho al rápido avance y aceptación de nuevas ideas. No así en otros sectores, que justamente son las áreas donde mayor inversión y apuestas tecnológicas fueron apostadas.

- 94 Si bien se ha planteado la reestructura del organigrama del personal, esto ha tenido problemas en cuanto a lo mencionado, anteriormente, de cambiar costumbres por el hábito de realizar tareas de la misma forma durante mucho tiempo, sin ver otra forma de hacer las cosas o por la simple razón de no querer aceptar otra manera de hacerlas.

Se han podido establecer bases para gestionar en forma eficiente el mantenimiento con mayor claridad, en cuanto al tipo de intervención que es más apropiado en las diferentes áreas pero queda mucho por hacer al respecto.

El hecho de incorporar diferentes procedimientos para la recopilación de información en cuanto a las intervenciones a los equipos, creación de fichas técnicas y que esta información dirigirla a un software de mantenimiento han ayudado enormemente a manejar la información con la intención de lograr menos pérdida de tiempo en intervenciones y/o compra de repuestos en forma mucho mas eficiente.

Se ha podido conseguir en una primera etapa toda la in formación técnica necesaria que nos permitan alimentar el software de mantenimiento, pero que aún queda por ingresar y nos permitan un mayor avance.

En referencia a los indicadores de mantenimiento se ha podido ya definir cuales aplicar en una primera etapa. A medida que se avance podremos determinar si estos cumplen con lo requerido o si será necesaria la incorporación de otros indicadores.

Sin lugar a dudas, el poder generar las bases para la gestión del mantenimiento en el ingenio se ha visto reflejado en lo siguiente:  Un ordenamiento e identidad propia del área  Obtención de beneficios económicos para la empresa al reducir los gastos de mantenimiento  Mayor disponibilidad y confiabilidad de los equipos  Mejor utilización de los recursos humanos  Podremos evaluar el desempeño del área a través de los indicadores definidos.  El desarrollo de un sistema más informatizado y con acceso a datos en forma más expedita y más fidedigna.

- 95 -

Para terminar podemos decir que se han cumplido los objetivos planteados en relación al trabajo de titulación, pero que aún hay mucho por mejorar en ALUR y será necesario dar un seguimiento continuo y hacer que todos se sientan participes, comprometidos e identificados con el proceso de cambio e innovación, para lograr mejoras ya sean de productividad, calidad y competencia.

- 96 -

BIBLIOGRAFÍA

1)

Colección Geplacea, “Manual de Mantenimiento para la Industria Azucarera”, Serie Mantenimiento Industrial 5, Editorial Icinaz, La Habana, Cuba, 1995

2)

Colección Geplacea,“Mantenimiento en la Industria Azucarera de America Latina y el Caribe”, Serie Mantenimiento Industrial 1, Ediciones Icinaz, La Habana, Cuba, 1995

3)

Colección Geplacea, “Técnicas del Mantenimiento en Ingenios Azucareros”, Serie Mantenimiento Industrial 7, La Habana, Cuba, 1995.

4)

Colección Geplacea, “La Corrosión en la Industria Azucarera”, Serie Mantenimiento Industrial 6, La Habana, Cuba, 1995.

5)

Correa Alsina, Fernando “Azúcar: Mercosur y Reconversión el caso CALNU”, tesis para optar al grado de magíster en gestión y políticas públicas, universidad de Chile, 1994.

6)

González Fernández, Francisco Javier, Fundación Confemetal, 2ª edición, España, 2004.

7)

Guzmao, Carlos Alberto, “Índices do Desempenho do Mantencao, un Enfoque Práctico”, Engenherisa do Manutencao e Construcao Industrial, Revista Nº 2 Sao Paulo, Brasil, 2001.

8)

Hammer, Michael y James, Champy, “Reingeniería”, Editorial Norma 1994.

9)

“Informe Ministerio de Ganadería, Agricultura y Pesca”, Área Cosechada y Producción de Caña de Azúcar 2009/2010.

10) López Yáñez, Manuel, “Reingeniería y Evaluación del Concepto de Calidad”, Lic. Universidad del Valle de México, Campus Lomas Verdes, México. 2004

- 97 -

11) Lorivel Augusto Tavares, “Gestión Estratégica en Activos de Mantenimiento”, Universidad Federal de Río de Janeiro, Ediciones técnica Marco Antonio Alcántara Madrid, España, (2007).

- 98 REFERENCIAS EN INTERNET

1.-) Becerra, Fabiana, “Gestión del Mantenimiento”, Congreso de Ingeniería del Mantenimiento, 2004

2.-) Garay Montañés, Percy, “Métodos de Mantenimiento y su influencia en la Industria Azucarera”, 2004

3.-) “Reingeniería”, María Alameda Santiago, http://www.slideshare.net

4.-) “Reingeniería de Procesos”, http://www. Monografias.com/trabajos/Reingeniría.

- 99 -

ANEXOS

  ANEXO Nº 1 

Proceso Productivo Alur Turbo generador Generación y Venta

Caldera Vapor

Molinos de Extracción Patio de  Caña

bagazo

Conductoras Jugo

Vapor al Proceso Evaporadores

Filtro

Mesas Alimentación

clarificador

Cachaza para abono orgánico

Jugo Clarificado

Centrifugas Azúcar Blanca

Azúcar Cristalización Azúcar Melaza Secadora

Azúcar Refinada Refinería

Alcohol Etanol

 

Anexo Nº 2

INACTIVO

ZAFRA AJUSTE PLAN MANTENIMIENTO DOMI – 1 DOMI – 2 DOMI - 3

PLAN DE MANTENIMIENTO ANUAL

PROGRAMA DIARIO SEMANAL MENSUAL

ORDEN DE TRABAJO INSPECCION LUBRICACION PREDICTIVO PREVENTIVO CORRECTIVO

RENDIMIENTO TRABAJO

HISTORIA

% avance disponible

DIAGNOSTICO ESTATICO

SE PROGRAMA % QUE FALTA POR EJECUTAR

ORDENES DE TRABAJO

RENDIMIENTO TRABAJO

Fin de la zafra

PRUEBA

Se reúneGEA el CERTIFICA Grupo EL % AVANCE técnico DISPONIBLE

AFINACION

15 DIAS ANTES F I N ZAFRA

Anexo Nº 3

Anexo Nº 4

N

D

E

F

M

A

100 % Disponibilidad equipamiento

PLAN DE MANTENIMIENT0 ANUAL

No Zafra X+1

ZAFRA X

No Zafra X M

J

J

A

S

O

N

MANTENER EL MAYOR % DE DISPONIBILIDAD DE LOS EQUIPOS CON EL MANTENIMIENTO EN OPERACIÓN

APROVECHAR LA FUERZA DE TRABAJO EN ADELANTAR TRABAJOS DE INACTIVO

LOGRAR UN ALTO % DE DISPONIBILIDAD AL TERMINAR LA ZAFRA

D

E

F

M

A

ZAFRA(X+1) M

J

J

A

S

O

PLAN DE MANTENIMIENTO AJUSTADO CON EL % QUE FALTA POR EJECUTAR

REFINADO: 2ª QUINCENA NOV.

PRUEBA Y AFINACIÓN

HISTORIA

PLAN DE MANTENIMIENTO

Anexo Nº 5: DOMI - 1

ALUR

DIRECCION DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO- MANO DE OBRA

ITEM O PARTE:______________________________________ EQUIPO DE TRABAJO: SECCION:_____________________________________ FECHA:

A ñ os No

DESCRIPCION DE LAS OPERACIONES P

No

FUERZA DE TRABAJO NECESARIA ( CALIFICACION )

TIEMPO PROGRAMADO TOTAL

(EN DIAS )

R

P

R

P

R

Anexo Nº 6: DOMI - 2

ALUR

DIRECCION DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO- MATERIALES

ITEM O PARTE:______________________________________ EQUIPO DE TRABAJO: SECCION:_____________________________________ FECHA:

A ñ os CODIGO

DESCRIPCION DE LOS MATERIALES U/M

Cant

U/M

Cant

U/M

Cant

Anexo Nº 7: DOMI -3

ALUR

DIRECCION DE MANTENIMIENTO

PROGRAMACION DE MANTENIMIENTO- PIEZAS DE TALLER ITEM O PARTE: SECCION: PIEZAS A CONSTRUIR

MATERIALES NECESARIOS

EQUIPO DE TRABAJO: FECHA: Cant.

CODIGO

Calificación

U/M

Importe Total

PERSONAL NECESARIO Días Salario Importe

Cant

Precio

Importe

ANEXO Nº 8: Funcionamiento del Plan de Mantenimiento anual

Plan de Mantenimiento

Zafra

Ínter zafra MainPack

Preventivo

Correctivo

Preventivo

Correctivo

Diagnóstico ♦ Vibraciones ♦ Temperatura

Reparación de Fallas

Desarme, limpieza y conservación

Inspecciones Técnicas

Trabajos Pendientes

Diagnóstico ♦ Espesores ♦ Ultrasonido a ejes

Trabajos Normales

MainPack

Plan de Fabricación y Recuperac. De piezas

Orden de Trabajo

Plan de Fabricación y Recuperac. de piezas

R. Pauta

R. Pauta

Trabajos Especiales

Inversiones

Orden de Trabajo

ANEXO Nº 9: Concepto del Plan de Mantenimiento anual

Operación

MainPack

Diagnósticos

Tiempo Perdido

Historial

Análisis Puntos débiles

Inversiones

T. normales

Plan de Mantenimiento Ejecución

Decisión

T. Especiales

ANEXO Nº 10: ORGANIGRAMA GENERAL DE MANTENIMIENTO

Jefe de Mantenimiento

Oficina Técnica

Supervisor Mecánico (Torres)

Taller Mecánico (Cuña)

Guardia Mecánica

Taller de Soldadura (Ormando)**

Taller de Metalúrgia y Tubería ** (xxxxxxxx)

Supervisor Eléctrico e Instrumentación (Correa)

Fabrica de Azucar (Paz)

Cuadrillas de Fábrica

Asesoria Cubana

Coord. Eléctrico e Instrumentación

Guardia Instrumentación

Taller de Flota

Obras Civiles (Techera)

Destilería (Machado)

Trapiche

Taller Eléctrico

Guardia Eléctrica

Taller de Instrumentación

Nota: 1.-Lo destacado en rojo sólo es aplicable en periodo de inter zafra y paradas programadas (organigrama a aplicar y que actualmente funciona sin la modificación de los talleres **) 2.- Lo destacado en azul es para darle mayor libertad al Supervisor como apoyo al área de Servicios (Energía), al desprenderse en cierto modo de las guardias que dependen de un coordinador y este coordinador puede trabajar mas directamente con el jefe de mantenimiento, esto no quita la responsabilidad del supervisor en el área 3.- En periodo inter zafra el área de mantenimientose unifica con talleres y guardias 4.- Las cuadrillas de fábrica son las encargadas de realizar los montajes de los trabajos realizados por taller de soldadura y taller de metalúrgica y tubería quienes le dan apoyo. 5.- El taller de flota en este momento trabaja bajo la supervisión directa del jefe de mantenimiento pero se recomienda cuente con un jefe de taller.

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