CASE 1. AMERICA ONLINE, INC. America Online fue fundada a principio de los 80's como la Control Video Corp con el propósito de crear un servicio on−line especializado o enfocado hacia los usuarios de las máquinas de videojuegos Atari. En esos tiempos, dos marcas de PCs, Apple II y Commodore 64, dominaban el mercado de juegos de ordenador on−line. Pero debido a la 'dolorosa' lentitud de los módems y la modesta capacidad de los procesadores en los PCs, los juegos on−line no resultaron suficientemente populares y Control Video Corp enseguida fracasó. La compañía fue reorganizada por James Kimsey y Stephen Case, renombrada como Quantum Computer Services, centró todas sus energías en desarrollar servicios on−line a medida para otras compañías. Quantum creó un servicio para las computadoras Commodore, entonces una marca líder, llamado Q−Link. Commodore acabó vendiendo millones de sus PCs y Q−Link resultó un éxito −−>[Author:MG]para sus usuarios. Quantum generó suficientes ingresos como para mantener la compañía en marcha. Durante los siguientes años, Quantum −−>[Author:MG]se expandió para dar servicios a otros usuarios. Steve Case llegó a un acuerdo con Apple Computer en 1987 para crear un paquete software para sus modelos Apple II y Macintosh, y convenció a la Tandy Corp para que apoyase ($) un nuevo servicio on−line para los compradores−−>[Author:MG] de sus computadoras Radio Shack (basadas en el sistema operativo DOS). En 1989 Apple se echa atrás y rompe el acuerdo en el último momento. Frustrado por el cariz de los acontecimientos con Apple, Quantum decidió lanzar por su cuenta este servicio software, que había diseñado para Apple, bajo el nombre de America Online. La estrategia de Quantum para promover el uso de su servicio on−line fue inundar a los usuarios con disquetes que contenían el software de America Online. Se regalaban estos discos en las ferias de muestras, se incluían en los mailings de revistas para suscriptores, se enganchaban en las portadas de las revistas en los quioscos y se enviaban a particulares seleccionados. Ya en 1990, la dirección de AOL −−>[Author:MG]decidió unificar sus servicios on−line, entonces segmentados, en un servicio global. Quantum cambió su nombre al de America Online en 1991, haciéndolo público en 1992 y ampliando capital en $66 millones para financiar su expansión. Steve Case fue nombrado CEO en un periodo corto de tiempo desde entonces. Cuando Steve Case tomó posesión de su cargo como CEO, America Online, con sólo 200.000 suscriptores y 250 empleados, estaba bien situada detrás de CompuServe y Prodigy, las dos compañías líderes en servicios on−line. Al principio de 1993, AOL recortó su cuota mensual muy por debajo de lo que Compuserve y Prodigy estaban cobrando a sus clientes, y realizó un mailing masivo con disquetes que contenían versiones de evaluación gratuitas. El volumen de clientes de AOL creció tan aceleradamente que llegó al punto de tener problemas para absorber el alto flujo de suscriptores a atender (procesar). Los usuarios sufrían bruscas desconexiones y, en las horas punta, llegaban a requerir hasta una hora en poder conectarse. Las numerosas quejas recibidas forzaron a Steve Case a escribir una carta de disculpa a todos sus suscriptores y a prometer mejoras en la infraestructura de su hardware de red. Steve Case inició una ronda de acuerdos con la NBC, el New York Times, la CNN, la revista TIME y otras para proporcionarles su servicio AOL. Se realizaron inversiones en infraestructura para poder manejar un mayor volumen de usuarios: AOL adquirió nuevo material para relanzar sus conocimientos técnicos en network & multimedia y su capacidad de desarrollo de software. Con ello la compañía continuó captando nuevos usuarios/clientes mediante agresivas campañas de marketing. Ya en los inicios de 1995, America Online tenía 1 millón de suscriptores, pero aún seguía por detrás de Prodigy (con 1.5 millones) y del líder Compuserve (2 millones). Entonces la compañía empezó a ofrecer Internet y acceso World Wide Web a sus miembros, así como continuar sus campañas de inundación del 1

mercado con disquetes, llamativos anuncios y ofreciendo hasta 10 o 15 horas gratuitas de prueba. Todo ello a la vez que mejoraba la calidad de los contenidos y la comodidad de acceso de todos sus servicios. En 1997, America Online se había establecido como líder indiscutible del mercado con 8 millones de suscriptores y con la más completa oferta en la industria de productos y servicios on−line. Los ingresos al final del año fiscal de 1996 llegaron hasta los $1.1 billion y los previstos al final del año fiscal 1997 (30 de Junio) (ver Tabla 1) se elevan hasta $1.5 billion. Con su sede central en Dulles, Virginia, y con unos 6.000 empleados, la compañía mantiene operaciones en los Estados Unidos, Canada, Gran Bretaña, Francia y Alemania, y es reconocido como el líder global de los servicios interactivos. Según un estudio realizado a principios de 1996, AOL generó el 30% de todo el tráfico en la World Wide Web. Entrando en el año 1997, Prodigy, copropiedad de IBM y Sears, no había cubierto las expectativas para el mercado de productos on−line y sus propietarios intentaban dilucidar cómo disponer de sus inversiones. Compuserve, mayoritariamente propiedad de H&R Block, estaba en plena confusión y su Dirección estaba examinando estrategias alternativas para mejorar su competitividad y restaurar su rentabilidad − según informes publicados en los medios de comunicación, la decisión de abandonar el mercado de consumo masivo de servicios on−line y centrarse exclusivamente en el mercado de proveedores de acceso a Internet ya estaba tomada. El principal competidor de AOL en 1997 era el World Wide Web y la explosiva diversidad de contenidos que estaba disponible en Internet; sus principales rivales eran los proveedores de acceso a Internet, que no proveedores de servicios on−line como Prodigy o CompuServe. Durante los últimos 12 meses, los proveedores de Internet habían apartado a los usuarios lejos de America Online, CompuServe o Prodigy ofreciendo conexiones más rápidas y baratas a Internet. La Tabla 2 muestra el número de suscriptores de los principales rivales de AOL a principios de 1997.

STEPHEN M CASE: CHAIRMAN, PRESIDENT AND CEO OF AMERICA ONLINE Steve Case se convirtió en cofundador de Quantum Computer Services a la edad de 27 años. Antes de eso, ya había trabajado en el área de marketing de Pizza Hut y Procter & Gamble. Nació y se crió en Honolulu, donde su padre ejercía de abogado y su madre de profesora. El espíritu empresarial de Case floreció a una edad 2

temprana. Cuando tan sólo tenía 6 años, Case y su hermano abrieron un stand de zumos, cobrando 2 centavos por vaso, pero la mayoría de clientes les pagaban con un nickel y les dejaban guardarse el cambio − experiencia que les sirvió a los chicos para entender el valor de los márgenes (sobrantes). Algunos años más tarde, los dos hermanos pusieron en marcha un negocio de venta directa de productos (de puerta en puerta y por correo). Case cursó sus estudios en el Williams College, donde se especializó en Ciencias Políticas y fue el cantante principal en dos grupos de rock. Después de graduarse en 1980, aceptó un cargo en el departamento de marketing de la Procter & Gamble, trabajando en Lilt, un kit de accesorios del hogar. Insatisfecho por un tipo de trabajo dentro de un negocio ya maduro, Case dejó la empresa al cabo de 2 años para fichar por Pizza Hut como director del área de desarrollo de producto−−>[Author:MG]. El trabajo implicaba viajar mucho y, Case solía pasar las tardes explorando su nuevo PC. Se suscribió a un 'joven' servicio on−line llamado The Source y quedó fascinado con sus posibilidades. En 1983, su hermano, entonces un banquero experto en inversiones, le presentó a los fundadores de Control Video. Ellos le ofrecieron un trabajo como marketing assistant en el mercado de compra al contado y él aceptó. Cuando el negocio de los videojuegos empezó a agriarse, la junta de dirección presentó al empresario Jim Kimsey como CEO, y éste procedió a preparar a Case para hacerse cargo del departamento de cobros−−>[Author:MG]; Kimsey y Case convencieron a los capitalistas más arriesgados a invertir 5 millones de dólares en respaldar su idea de formar un servicio on−line para usuarios de computadoras Commodore, y en consecuencia Control Video se transformó en Quantum Computer Services. Fue Case quien ingenió los contactos de Quantum con Apple Computer y Tandy Corp (aunque había empleado la mayor parte del capital en el proceso lo que había provocado que algunos de los inversores pidieran a Kimsey su dimisión). Cuando fue nombrado CEO en 1992, Case enseguida puso de moda una estrategia de ''crecimiento a cualquier coste'' y tiró por la calle del medio−−>[Author:MG]. A pesar de las numerosas predicciones de los observadores del mundo de la industria según las cuales AOL fracasaría y que el crecimiento de sus suscriptores caería hasta la humillación, Steve Case mantuvo el ritmo de nuevas adquisiciones, forjando nuevas alianzas, ajustando sus estrategias de marketing y adaptando los servicios y contenidos de AOL a los rápidos y ágiles cambios en el mercado. Entre agosto de 1994 y febrero de 1996, America Online compró nueve compañías relacionadas con Internet en un esfuerzo de fortalecer su capacidad competitiva (ver la Tabla 3). Case financió todas las adquisiciones mediante la entrega a sus propietarios de acciones de America Online. Él había empujado a AOL a añadir servicios de valor añadido orientados al negocio para generar más tráfico en las horas punta y gestionarlo mediante conexiones TCP/IP de alta velocidad, una tecnología de red en U.S. para intercambio de información entre usuarios/empresas. Durante el curso de una profunda reorganización interna, Case había reclutado a Robert Pittman, un cofundador de la MTV, para encabezar la AOL Networks Division, responsable de los servicios de Internet de consumo. También formó la AOL Studios Division para orquestar nuevos contenidos on−line y la ANS Communications Division para vigilar la red de alta velocidad de AOL y para los clientes empresas. Cuando Microsoft anunció que incluiría el software de acceso, Microsoft Network, en el paquete de su sistema operativo Windows'95, Steve Case se erigió en el líder de un movimiento de protesta que instaba al Departamento de Justicia a parar esta campaña por entenderla como competencia desleal'. Microsoft, de todas maneras, fue autorizado a proceder. Más tarde, en Marzo 1996, Case negoció un pacto −−>[Author:MG]con Microsoft en el que AOL integraría el Microsoft's Internet Explorer (un navegador Web) en su software on−line; y Microsoft, por su parte, incluiría el software de AOL en cada copia de su Windows'95. Case explicó las razones que le llevaron a escoger el Explorer de Microsoft y no el Navigator de Netscape, el líder en el mercado de los navegadores en ese momento: " ... existe un número de razones por las cuales nos decidimos por Microsoft. Nosotros pensamos que la tecnología del Internet Explorer se desenvuelve a gran velocidad y su diseño modular nos permitirá integrarlo rápidamente al paquete de AOL. Estratégicamente hablando, pensamos que sería inteligente por nuestra parte asegurarnos que hay 2 fuertes proveedores de tecnología Web en el mercado. Nosotros deseábamos que nadie, 3

Microsoft o Netscape, tuviese un monopolio en la Web similar al que Microsoft ya tiene en los Sistemas Operativos. Pero también deseábamos establecer una relación con Netscape. Entonces le convertimos el principal navegador para la Global Network Navigator (GNN), nuestra segunda marca, un servicio on−line sofisticado para los usuarios más exigentes. " Poco después del acuerdo con Microsoft, Netscape acordó a diseñar de futuras versiones del Navigator para que trabajase de forma transparente para el software de AOL. Case también negoció un acuerdo con AT&T según el cual AOL proporcionaría acceso con descuento a los clientes de AT&T WorldNet si éste instalaba un link (enlace) hasta AOL desde su nuevo servicio de red AT&T WorldNet, con el cual se daba acceso a Internet por una tarifa plana mensual de $19.95. En menos de 12 meses desde el anuncio de este nuevo servicio, AT&T ya había atraído a 850,000 suscriptores para su WorldNet; Case creía que a los usuarios de AT&T les gustaba la opción de navegar hasta AOL desde su red Net − y no por casualidad, dicha entrada permitió a los miembros de AOL de conectarse dando un rodeo en casos en que los números ( de teléfono) de AOL estuvieran ocupados. Case anticipó que, como la Web estaba tomando un papel más y más importante en el mundo del ciberespacio, el hecho de navegar por AOL desde la Net o viceversa se acabaría transformando en una cosa común para los usuarios. CompuServe, siguiendo el camino abierto por AOL, firmó un contrato similar con AT&T para conseguir también un enlace con su WorldNet unos meses después. Otro de los movimientos de Case fue el de ingeniar un partnership con Intuit (el desarrollador del software financiero Quicken) para ofrecer a los miembros de AOL servicios de banca electrónica. Case también instrumentó más relaciones de partership con los gigantes de los medios como Time Warner, Viacom, Disney/ABC, the New York Times y otros, para reforzar los contenidos de sus servicios. Case creía que el hecho de establecer alianzas y negociar contratos fue crítico para AOL para sobresalir y mantenerse líder en la competición del mercado, apuntando que "Esto es un juego impulsivo". A causa de su éxito en transformar a AOL en una de las más potentes fuerzas del ciberespacio, Steve Case fue a menudo requerido para hablar en las convenciones de PCs, habitualmente convocando grandes audiencias. Sus puntos de vista eran ampliamente solicitados por los reporteros de negocios, analistas industriales y ejecutivos del mundo de Internet. Un arriesgado capitalista admirador suyo decía "Él ha hecho un trabajo masterful. Por lo que sé, Steve Case camina sobre el agua". El general Alexander Haig, un miembro de la junta de AOL afirmó que "Case raya la genialidad. Si tú miras cómo este joven tipo ha posicionado a esta compañía, el tiene aventuras arriesgadas con cada gran jugador en el negocio. En vez de pelearse/ser derrotado hasta la muerte con Microsoft, como todo el mundo predijo, acabó cortejándolo". Otro minucioso observador de Case y AOL dijo "Cada vez que la gente pregunta 'Como va a conseguir él sobrevivir?' él ejecuta los movimientos correctos." No obstante, Steve Case había cosechado algunos tiros−sin−apuntar desde la crítica.− Ned Brainard del HotWired, por ejemplo, etiquetó a Steve Case como un "auto−promotor sin vergüenza". Algunos miembros de AOL disgustados de tanto en tanto, habían enviado mensajes al boletín de AOL lanzando llamaradas contra Case y algunas políticas de AOL con las que no estaban de acuerdo: los largos tiempos de espera que los usuarios sufrían para obtener soporte, el excesivo número de busy signals en las horas punta ( que estimulaban etiquetas como America OnHold) y convinieron otras quejas. Aunque Steve Case funcionaba como el ardiente y visible representante para AOL y puso de moda su fuerte imagen, también mostró un estilo malo de mando para con sus empleados y miembros del ejecutivo. Su estilo de vestir o su imagen eran un par de caquis, y una camisa de cuello abierto, y atendía regularmente a las beer busts semanales de la empresa, mezclándose libremente con la gente que también acudía. Pero Case era además un manager comunicador y una persona involucrada en la manera de hacer las cosas. Para ayudarle a tener bajo control las operaciones de AOL (la compañía crecía a una media de 200 nuevos empleados cada mes) reclutó un ejecutivo de FedEx, William Razzouk, para nombrarlo presidente y jefe de operaciones de la compañía en abril de 1996. Sin embargo el estilo de Razzouk chocaba con el de Case y con la cultura de AOL y rescindió abruptamente después de 4 meses de trabajo. Por ello, Steve Case decidió 4

posponer la búsqueda de un sustituto porque "en esos momentos nuestro desarrollo tenía más sentido para mí que involucrarme en decisiones del día a día. AMERICA ONLINE a mediados del 96 Cuando finalizó el año fiscal de AOL el 30 de junio del 1996, Steve Case pudo señalar con justificado orgullo algunos logros admirables/realmente dignos de elogio en los 12 meses pasados: AOL había doblado el número de suscriptores pasando de 3.005.000 a 6.198.000, incrementado sus ingresos de 394 millones a 1.1 billones de dólares, y registrado unos beneficios netos de 29.2 millones de dólares (más de lo que había ganado la compañía en todos los años anteriores juntos) La compañía había lanzado con éxito su nuevo su nuevo software AOL 3.0 que proporcionaba a los usuarios un acceso on−line más rápido y fiable, un navegador Web mejor, más posibilidades de navegación, mejores comunicaciones, y más opciones de configuración y personalización tales como herramientas de diseño que permitían a los usuarios crear su propia página Web y opciones que les permitían seguir el rendimiento de sus stock portfolios. Se habían creado varios canales de contenidos nuevos y originales: the Style Channel, Thrive, The Hub, Digital City, International, Games y Love@AOL. AOL había incrementado la capacidad de sus líneas de 20.000 hasta 140.000 modems y contaba con 650 números de teléfono en 470 ciudades convirtiéndose en la red privada de dial−up más grande del mundo. Se había lanzado AOL en Francia, Alemania, Gran Bretaña y Canada y se había anunciado una joint venture con Mitsui y Nikkei para comenzar a ofrecer servicios en Japón en 1997. La compañía había firmado alianzas con Apple Computer, Microsoft, Netscape, Sun Microsystems, Disney y AT&T. El número de agentes de soporte al cliente se había incrementado de 1.800 a 3200. Se habían lanzado promociones especiales (The Value Plan) dirigidas a usuarios que hacían un uso importante de la conexión. Estas promociones consistían en 20 horas de servicio por 19.95$ al mes, con 2.95$ por cada hora adicional. Se había presentado una nueva tarjeta Visa AOL. Compañías como Eddi Bauer, Lands' End, L.L. Bean y JC Penney habían participado en programas de comercio on−line con AOL, un campo que se esperaba que creciese rápidamente en los meses y años venideros. Steve Case en su carta a los accionistas, detallaba los progresos recientes de la compañía y exponía su visión de futuro y la dirección a largo plazo que debía seguir AOL: ¡Qué año tan increíble! En un mercado complejo y dinámico, nos hemos enfocado en lo que el cliente necesitaba y ha sido una estrategia ganadora. ...A pesar de las inversiones que hemos realizado para crecer rápidamente, también hemos incrementado la rentabilidad en el último cuatrimestre, por ejemplo hemos conseguido nuevos records en gross profit margins y earnings per share from opertions... Hemos dado importantes pasos para posicionar la compañía como líder global en servicios interactivos. Nos hemos expandido globalmente a través de un exitoso lanzamiento en Europa. Nos lanzamos en la zona con la creación de Digital Cities. Hemos incrementado nuestro portfolio con nuevas firmas de contenidos mediante acuerdos con empresarios y grandes compañías de comunicación. Hemos emprendido iniciativas para crear nuevas fuentes de ingreso a través de publicidad, transacciones comerciales y nuevos canales de distribución −fuentes de ingreso que esperamos que nos reporten importantes beneficio. Hemos reforzado nuestra red de datos para reducir costes y posicionarnos para crecer rápidamente y explotar nuevas posibilidades como comunicación telefónica a través de Internet. Además hemos expandido nuestra plantilla y en la actualidad ya contamos con más de 5.300 personas dedicadas a ofrecer la magia de los servicios interactivos a más de 10 millones de personas en todo el mundo. Durante más de una década hemos conducido la industria − primero como un minúsculo advenedizo con 5

algunas ideas buenas, y más recientemente como líder del mercado con verdadera pasión por las posibilidades que nos ofrece este nuevo medio interactivo, y con la convicción de que la gente se puede beneficiar de lo que AOL puede ofrecerles. En esta última década hemos podido observar cambios considerables, los competidores y las tecnologías van y vienen... Pero ahora entramos en una nueva fase para la industria y para nuestra compañía. El ritmos de innovación es vertiginoso, como por ejemplo la tecnologías basadas en Internet, y una serie de nuevas empresas intentan beneficiarse de esto. Nosotros creemos que nos encontramos en una posición privilegiada para capitalizar esta oportunidad, pero también reconocemos que debemos adaptar constantemente nuestra compañía para consolidarnos como líderes en el mercado. Nosotros estamos haciendo pasos agigantados en el área que más atención nos merece: dotar a los usuarios con más experiencia en servicios interactivos de mejores alternativas para obtener información, comunicarse con otros usuarios, comprar productos y aprender cosas nuevas... Pero la nueva AOL no es tan sólo un nuevo software, con nuevas y potentes herramientas, arquitectura plug−and play etc. Nuestros usuarios pronto podrán beneficiarse de nuevas características como vídeo y radio en tiempo real así como el tan esperado lanzamiento de AOL Phone que permitirá a los usuarios hablar entre sí utilizando sus propias voces. Hemos dado pasos para restablecer a AOL como líder en el mercado de consumo. Nuestra tarifa de 9,95$ mensuales continua siendo muy atractiva para la mayoría de los consumidores pero recientemente hemos añadido nuestro Value Plan 19,95$ que ha sido muy bien recibido por grandes consumidores y familias aburridos de pagar grandes facturas. El precio continua siendo un factor competitivo muy importante y por ello estamos estudiando una amplia variedad de alternativas... Hemos adoptado Internet y seguimos mejorando en ello. No se trata de una cuestión sobre la importancia de Internet y el papel que desempeñará en un futuro. Durante el pasado año, hemos sido el camino preferido por la gente para conectarse a Internet. Aún así, reconocemos que nuestra experiencia en Internet no es toda la que podría ser y por ello nos hemos centrado en integrar excelentes tecnologías (de Microsoft, Netscape, Sun, Macromedia y otros) para hacerlas realmente fáciles de utilizar y después añadir a este mix nuestra propia tecnología (como la compresión que hace que el Web sea más fácil de usar para gente con modems convencionales) para ofrecer una experiencia diferenciada. Por ejemplo, hemos comprado la compañía con mejor tecnología de compresión del mercado y por tanto estamos en una posición de privilegio para ofrecer a nuestros clientes una rápida experiencia con el Web. Adicionalmente, hemos ampliado las posibilidades de nuestros usuarios de publicar directamente en el Web, añadido la posibilidad de herramientas one−click hyperlink para e−mail y carpetas personales, y lanzado lugares virtuales que consideramos las comunidades virtuales constituidas más sofisticadas en el Web. ...Hemos tenido auténtico éxito con nuestros esfuerzos en marketing, centrados en conseguir que sea fácil decidirse por AOL mediante distribuciones masivas de software gratuito. Este esfuerzo continuará; incluso será mayor tras la firma de acuerdos para incluir software de AOL preinstalado con Windows 95 y con ordenadores Macintosh. Pero a pesar de que hemos alcanzado el 89% de los hogares de U.S. tenemos que hacer todavía más. Nuestra nueva campaña publicitaria se focalizará en diferenciación, explicando, por ejemplo, como AOL es Internet y todo un mundo más de servicios de valor añadido. Con 6 millones de miembros en la actualidad y con la meta de alcanzar los 10 millones en 1997, contamos con una significante y estratégica ventaja. Así muchos Web sites reconocen que no pueden obtener beneficios sin publicidad, pero tampoco pueden generar grandes beneficios en publicidad sin una amplia audiencia y tampoco pueden conseguir fácilmente esta audiencia. Nosotros esperamos que una número cada vez más amplio de éstos se apresuren a alinearse con AOL. Estas compañías necesitan nuestra ayuda para conseguir audiencia y nosotros podemos aprovechar nuestra presencia para ayudarles. Las fuerzas mediaticas del futuro están siendo gestadas en el seno de AOL y nosotros creemos que nuestra 6

creciente fuerza promocional nos permitirá transformar estas marcas en hits en el Web. ... Nosotros creemos que el negocio "on−line" evolucionará como cualquier otro negocio de comunicación, el cual es sinónimo de éxito para las compañías con las mayores audiencias y permiten a éstas aprovecharse de sus audiencias para obtener más ingresos y beneficios. Por consiguiente, estamos experimentando incrementos en ingresos procedentes de la publicidad y de las comisiones en transacciones. Nuestras ventas por publicidad superan ahora mismo al total de todos nuestros competidores juntos. Nuestra nueva división de Marketing Interactivo se ha convertido ya en el líder de la industria en ganancias por transacciones. Estamos además expandiendo nuestras iniciativas para revender diariamente capacidad de red y para construir AOLs privadas para corporaciones...El desarrollo de estas nuevas fuentes alternativas de ingresos (publicidad, transacciones y servicios para empresas) puede permitirnos mejorar la posición de AOL y a la vez mejorar el retorno de la inversión de nuestros accionistas. Estamos creando la marca comercial más conocida del ciberespacio en Estados Unidos y el resto del mundo. AOL es de lejos el líder en términos de identificación por parte del consumidor... ...Una experiencia superior en medios interactivos continua siendo nuestra razón de ser. Durante más de una década hemos ensamblado capacidades, características y contenidos que nosotros creemos que nadie más puede igualar. Además con la presentación de la nueva AOL este otoño podremos comprobar que realmente hemos mejorado en este terreno. A pesar del avance que ha experimentado el sector en los años recientes, solamente uno de cada 10 hogares norteamericanos está suscrito a algún servicio "on−line". Como nos hemos expandido en el mercado de gente que no usa servicios "on−line", hemos de subir constantemente el listón para poder ofrecer a una gran audiencia de personas entusiasmadas con los servicios interactivos, servicios que han aportado cambios fantásticos y mejoras en la vida de millones de personas. Con una ilusión renovada AOL se encuentra bien posicionada para liderar el cambio hacia la consecución de una amplia audiencia − y esto es lo que precisamente trataremos de hacer. AMERICA ONLINE'S STRATEGY TO FINANCE ITS GROUTH El crecimiento rápido de la compañía había estado financiado a través de nuevas emisiones de acciones comunes. La compañía había emitido nuevas acciones en los años fiscales 1993, 1994 y 1996, valoradas en un total de $320 million. La venta de sus acciones preferentes en 1996 conllevó otros $28 million. El capital obtenido de la venta de stock (en acciones) fue utilizada para pagar los costes de atraer nuevos clientes, el desarrollo de nuevos productos, y las inversiones en modems, servidores y otro equipamiento requerido para operar y expander la capacidad de su red on−line. La Dirección no esperaba que el cash−flow de la compañía después de las operaciones se tornase de negativo a positivo hasta bien bien 1997. La compañía no tenía deudas a largo plazo, y, a causa de los cash−flows negativos, no pagaba dividendos. En las tablas 4,5 y 6 muestras los asientos de los ingresos, las hojas de balance y los movimientos de cash−flow de los pasados 3 años. THE COSTS OF MARKETING, ACQUIRING NEW SUBSCRIBERS, AND DEVELOPING NEW PRODUCTS La adquisición de nuevos suscriptores representaba el mayor sumidero para las fuentes financieras de America Online. En 1996, los gastos en marketing eran de unos $213 millones, desde los $77 million en 1995. En ambos años, las expensas en marketing ascendieron a el 20% de los ingresos. Pero estos gastos no incluían todo el que la compañía empleaba en solicitar nuevos suscriptores.

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AOL empleó una practica de contabilidad en la cual trataba una gran porción de los costes de solicitación de nuevos suscriptores (incluyendo los costes de impresión, producción y formación de los starting kits, los costes de obtener listas de correo de cualificadas fuentes y los costes de los anuncios en los medios clasificados como "direct response advertising") como a capital de inversión más que como a gasto común; esto entonces provocaba la pérdida de valor de dichas "inversiones" por los siguientes 12 hasta 18 meses (tiempo para amortizarlas). En 1996, AOL gastó aproximadamente $275 million en esfuerzos de reclamación de nuevos suscriptores que fueron clasificados como inversiones de capital. Además, los contables de la compañía optaron en 1996 de aumentar el tiempo (o la franja temporal) para amortizar los costes de adquisición de usuarios de 12 y 18 meses hasta 24 meses, un cambio que tuvo el efecto de incrementar las ganancias reportadas de la compañía en 1996 en $48 millones (acciones y resultados que fueron descritos en las notas de los estamentos financieros de la compañía en su report anual de 1996). Este cambio came on the heels of haber acordado unos meses atrás, siguiendo una revisión hecha por los Securities y Exchange Comission, a reducir la porción de capital dedicada a adquisición de usuarios. Un artículo en el Business Week indicó que la práctica de la compañía de considerar los gastos de adquisición de nuevos usuarios como una inversión de capital en lugar de un gasto corriente, permitió a la compañía reportar unas pérdidas de sólo $35.8 millones en vez de pérdidas de $84.5 millones. En 1996 America Online destinó al desarrollo de productos 54 millones de dólares frente a los 14.3 millones de 1995. Este coste incluía las partidas de amortización para desarrollo de software (como la nueva versión de AOL3.0), nuevas características de contenido y otras actividades de I+D relacionadas con las mejoras de contenido y funcionalidad de los servicios on−line de la compañía. AOL había procurado por todos los medios posicionarse como catalizador de la innovación, no solamente invirtiendo en contenidos originales sino que además proponía nuevos tipos de programas interactivos y creaba servicios previamente inimaginables. El responsable de la división de contenidos de AOL, Ted Leonsis, había predicho el cambio programado de la compañía en una ocasión cuando la línea de contenidos que había diseñado Seinfeld alcanzaba cuotas importantes de audiencia (Seinfeld contaba con una audiencia de 20 millones frente al millón de AOL); Leonsis había dicho: Tenemos que conseguir ser prime time Acontecimientos en el Otoño de 1996 y Primavera de 1997 Los siguientes nueve meses en AOL fueron meses plenos de incidentes. En julio de 1996 AOL, presionada por las preguntas de The Federal Trade Commission y de varios fiscales generales del estado, recibió una demanda judicial por sus prácticas de facturación, cuando ofreció a sus miembros acceso gratis a la red. La demanda supuso para AOL 8 millones de dólares aproximadamente. El 7 de agosto el sistema se cayó durante una actualización de los equipos, y la red permaneció sin funcionar durante 19 horas; este error suscitó críticas en los periódicos y en la televisión y los usuarios reclamaron porque no tenían acceso a su e−mail ni al Web. En un gesto de disculpa Steve Case escribió a sus suscriptores Me gustaría asegurarles que este tipo de cosas no volverán a suceder nunca pero, francamente, no puedo El 28 de agosto, la NBA (National Basketball Association) demandó a AOL ante los tribunales, acusándola de apropiación indebida de datos y de violar las leyes de propiedad intelectual, al ofrecer resultados en tiempo real de los partidos de la NBA que estaban en juego, además de estadísticas de jugadores, rendimiento etc. La NBA reclamaba que existía un claro derecho legal para cobrar a televisiones, canales de radio y servicios telefónicos por ofrecer información de los partidos en tiempo real y que no existía ninguna base para que AOL emitiese esta información gratis. AOL reclamaba su derecho constitucional a emitir esta información argumentando que la NBA no era la propietaria de los hechos importantes que acontecían en los partidos. Las tres ligas profesionales más importantes (baseball, fútbol americano y hockey sobre hielo) cerraron filas apoyando a la NBA en el pleito. Por consiguiente, AOL interrumpió la emisión de datos de partidos en juego, retrasando la actualización de los datos al final de los partidos (siguiendo el mismo camino que ESPN Sports Zone). 8

En octubre, las acciones de AOL cayeron un 10% el día siguiente de la presentación de sus 10−K archivos con la comisión de seguridad e intercambio ("Securies and Exchange Commission") que mostraban las dificultades para retener a sus suscriptores. La dirección de AOL atribuía estos problemas con la retención de clientes (referida a los clientes volátiles, clientes que contrataban unos meses y después cancelaban su servicio) al incremento del número de competidores de "bajos−precios" y al servicio de tarifa plana mensual de otros proveedores de acceso a Internet. En el cuatrimestre que transcurrió de octubre a diciembre de 1995, AOL había conseguido 1.8 millones de nuevos suscriptores pero 950.000 se habían dado de baja, obteniendo un balance neto de 880.000. Los analistas habían estimado que en el cuatrimestre de enero a marzo del 1996, AOL firmaría 2.3 millones de nuevos usuarios pero un número estimado de 1.4 millones de bajas. Un analista estimó que más de un 45% de la base de suscriptores de AOL cancelarían su contrato cada año; el mismo analista observó que AOL había gastado más de 300 millones de dólares en Marketing en el año 1996 para conseguir sumar 3.2 millones de clientes a su base de clientes. Steve Case indicó en el otoño de 1996 que el coste medio para conseguir un nuevo suscriptor le suponía a AOL $45 y que the company's churn en clientes se situaba por debajo del 40%. No resultaba extraño para AOL conseguir de 20.000 a 25.000 nuevos usuarios por día. Como parte de los esfuerzos para mejorar la fidelización de suscriptores, a mediados de octubre AOL lanzó una nueva campaña multimillonaria, con televisión incluida, remarcando las características de su nuevo software AOL 3.0 y los nuevos contenidos que ofrecía a sus suscriptores. Más tarde, en octubre también, en relación con la gran cantidad de críticas sobre como sus gastos en Marketing se transformaban en exagerados beneficios, America Online anunció que se estaba cambiando la manera de amortizar sus gastos en marketing para adquirir nuevos suscriptores. Mientras que una compañía normal cargaba sus gastos así como sus ganancias como gastos en los que se incurría, era práctica habitual de AOL, extender estos costes atribuyéndolos a la adquisición de nuevos suscriptores en un período de 24 meses; la metodología de contabilidad de AOL (en total acuerdo con sus auditores: Ernst&Young) provocaba el incremento de ingresos a corto plazo − un resultado que los críticos decían que era engañoso para sus inversores. La decisión de AOL de cambiar hacia cargar los costes asociados a la adquisición de suscriptores como gastos actuales de operación, resultó en un inmediato gasto, todo lo contrario a las ganancias de $350 millones anteriores a este cambio − una cantidad 50 veces mayor al total de beneficios en los 5 años precedentes juntos(ver Exhibit 1). The New Flat−Rate Pricing Option. En Noviembre de 1996, AOL anunció que en diciembre ofrecería la posibilidad de cambiarse a la opción "tarifa plana" por $19.95 al mes en vez de pagar $9.95 por el servicio básico de 5 horas al mes y $2.95 por hora adicional. También se ofrecieron varios planes de precios, incluidos precios especiales de renovación de 14.95$ mensuales si el cliente pagaba dos años por adelantado, $17.95 para clientes que pagasen un año por adelantado, y un programa para usuarios light de tres horas de conexión a $4.95 (con un precio de $2.95) por hora adicional. En primera instancia, AOL indicó que se cambiaría automáticamente a los suscriptores hacia la tarifa plana de $19.95 aunque éstos notificasen a AOL que preferían cualquiera de los otros planes de precios. Las reclamaciones y el emprendimiento de acciones legales por parte de los clientes en más de 20 estados, consiguieron que AOL desistiese de sus propósito inicial. En diciembre la compañía firmó un acuerdo con 20 estados permitiendo a los miembros seleccionar qué plan de precios preferían. Además de los nuevos planes de precios, AOL intentó captar nuevos miembros en Noviembre aumentando su oferta de 15 a 50 horas gratuitas. La respuesta a estas iniciativas de marketing fue arrolladora e irresistible para los clientes, tanto que incluso sobrepasó las expectativas de AOL. Aproximadamente 1.2 millones de nuevos clientes se suscribieron en el último cuatrimestre de 1996 y un 75% de los suscriptores que ya tenía AOL se cambiaron a la modalidad tarifa plana del nuevo plan de precios. El uso de los servicios de AOL durante la noche se disparó (especialmente en la franja horaria de 8 de la tarde a medianoche) llegando a desbordar la capacidad de los recursos de AOL y provocando que los clientes se encontrasen con el tono de ocupado cuando trataban de conectarse. En noviembre de 1996, el mes anterior el 9

plan de precios que había lanzado AOL había surgido efecto, los miembros de AOL gastaron 66 millones de horas en línea, más del doble de los 30 millones de hora que habían promediado durante los meses de verano de 1996 y un 50% más que los 44 millones de horas que habían permanecido en septiembre. En diciembre de 1996, el total se remontaba a más de 100 millones de horas y todavía creció más en enero de 1997 alcanzando los 125 millones. El número de sesiones diarias creció desde 6.2 millones en octubre de 1996 a los 10 millones en enero y 11 millones en febrero de 1997. Los usuarios de AOL promediaban más de 32 minutos al día en enero del 97 comparado con los 14 minutos al día durante septiembre del 96. Y el número de usuarios que se conectaban simultáneamente se incrementó de 185.000 en noviembre del 96 a más de 260.000 en enero. Las quejas de línea ocupada crecía por parte de los usuarios, aunque AOL había añadido 20.000 modems a su red para dar respuesta a todas las llamadas y continuaba instalando cientos más cada semana. La experiencia de uno de los miembros era la situación más habitual: Es literalmente imposible conectarse a AOL por la noche. Yo hago negocios por Internet y esto me está perjudicando seriamente. AOL Chash Program to Expand its Network Capability. En enero de 1997, 5 clientes de AOL presentaron una demanda en un juzgado de Los Angeles, alegando que no habían obtenido los servicios prometidos debido a la permanente saturación de las líneas; también se emprendieron más acciones legales en otros tres estados. Abogados Generales del Estado de varios estados, rápidamente tomaron parte reaccionando al mar de quejas de los clientes. AOL respondió a esta situación anunciando que se gastaría $530 millones para actualizar su red en los próximos 5 meses. Steve Case anunció que la compañía pretendía: • Añadir 150.000 modems para junio de 1997, alcanzando un total de 350.000 y proporcionando la capacidad de soportar 16 millones de sesiones al día. • Construir un nuevo espacio de 180.000 metros cuadrados que doblaría la cantidad de espacio del que disponía AOL para sus sistemas informáticos. • Aumentar en 600 el número de agentes de atención al cliente para junio, alcanzando un total de 4.500. • Ofrecer abonos o reembolsos a los clientes que no se encontraran satisfechos con los problemas de capacidad que había sufrido AOL. • Reducir la captación de nuevos clientes y mantener los 8 millones actuales hasta que el reacondicionamiento de la red hubiese finalizado. • Comunicar frecuentemente a los miembros los pasos que se estaban siguiendo para mejorar la calidad de servicio de AOL. En una carta abierta a los clientes, Steve Case decía: El pasado Otoño nos pedisteis un plan de uso ilimitado, y os lo hemos dado. Naturalmente, nosotros previmos más uso de la red y nos preparamos para ello, pero subestimamos seriamente la oleada de demanda que hemos tenido. Nosotros conocemos que usted tiene problemas para conseguir conectarse y estamos trabajando noche y día para tratar de solucionar esta situación. Los acontecimientos de las pasadas semanas nos han recordado gráficamente la responsabilidad que tenemos, como el servicio de 8 millones de clientes cada día. Nosotros nos tomamos esta responsabilidad en serio y puedo asegurarle que vamos a hacer todo lo que esté en nuestras manos para cumplir con ella. A medida que enero se acercaba, America Online, bajo la presión de acciones legales por abogados generales del estado en 36 estados (varios de los cuales utilizaban el argumento de que las agresivas campañas de marketing, combinado con el fracaso para proporcionar los servicios contratados, constituían un negocio engañoso), ofreció un acuerdo a sus suscriptores dirigido a todos los clientes que tuviesen problemas durante los meses de diciembre y enero. Bajo los términos de este acuerdo, los clientes podían elegir entre un mes gratuito de servicio o optar a una compensación económica de hasta $39.90. El pacto también requirió a America Online desviarse temporalmente de su línea habitual publicitaria y hacer algunos anuncios claros y 10

llamativos que explicasen que los clientes podían encontrarse problemas cuando tratasen de conectarse. El impacto financiero en America Online fue incierto porque no se conoce la cifra de clientes que se acogieron a este acuerdo; muchos analistas estimaban el coste total para AOL fue inferior a $25 millones. Sin embargo, todavía quedaba una cuestión legal en algunos estados: si AOL y otros facilitaban lo suficiente a sus miembros el proceso de baja del servicio. Los suscriptores de AOL no podían cancelar el servicio on−line y algunos miembros informaban que no lograban servicio para cancelar su servicio por teléfono. En marzo de 1997, AOL tenía un total de 250.000 modems instalados, atendía a 11 millones de conexiones al día y distribuía 10.5 millones de e−mails al día. En una estimación media diaria, los miembros de AOL sumaban 4 millones de horas de conexión y generaban 225 millones de visitas a páginas Web. Durante enero y febrero se amplió el número de modems en 242 ciudades y se crearon nuevos puntos de acceso en 21 ciudades. Para conseguir la máxima audiencia AOL contrató con otros proveedores externos más capacidad de modems. Estos proveedores usaban sus redes durante el día para ofrecer servicio a sus clientes pero acordaron alquilar sus redes de modem entre las 7 P.M. y las 2 A.M.; la capacidad temporal alquilada estaba disponible en más de 100 ciudades y los esfuerzos se centraban en el camino de incrementar este número. Desde enero, AOL había incorporado 650 nuevos agentes de atención al cliente, excediendo sus previsiones que eran de 600 para junio. Para tratar de fidelizar a sus clientes, AOL anunció que regalaría un mes de servicio a cualquier cliente que tuviese problemas al conectarse, sin ninguna pregunta. También se acordó considerar reembolso de dinero dependiendo de cuanto tiempo podía usar la conexión el cliente: los casos de compensación económica debían ser solicitados por teléfono. Además la compañía lanzo un nuevo software gratis para sus clientes que permitía después de un par de intentos fallidos, programar el acceso a dos números determinados durante 9 o 10 veces sin necesidad de volver a teclear los datos del usuario. En su carta mensual a los clientes, Steve Case said, Nada es más importante para el éxito de AOL que alimentar la idea de que todos somos sencillamente parte de una comunidad. Todos hemos experimentado mucha ansiedad en los meses recientes, debido a nuestros problemas con las líneas ocupadas y esto ha provocado que la frustración se instale dentro de nuestra comunidad AOL, en los medios, en la gente en general... Nosotros seguiremos trabajando contrarreloj para cubrir mejor sus necesidades, volver a ganarnos su confianza en nosotros y mantener el sentimiento de esta comunidad fuerte. Other AOL Developments in March−April 1997. Otros significantes desarrollos acontecidos en marzo−abril 1997: • En un esfuerzo constante por estimular sus ingresos por publicidad, AOL anunció que se abrirían sus populares chat rooms a los anunciantes. Los anuncios podrían ser colocados en una esquina de la pantalla en todas las áreas públicas, pero no en las salas privadas de chat, y refrescada y rotada cada 60 segundos utilizando la nueva tecnología de AOL. Los anunciantes podrían crear hasta cuatro posibles vistas para cada espacio de anuncio que comprasen. Los suscriptores de AOL simplemente haciendo un click en la imagen podrían visitar directamente la Web del anunciante, su área de contenidos AOL o una aplicación creada por el usuario. Alrededor del 70% de los miembros de AOL usaban las áreas de chat, sumando 1.000.000 de horas de chat al día. Los responsables de marketing de AOL creían que 14.000 "chat rooms" capaces de acomodar hasta 23 personas cada una, ofrecía una oportunidad única para dar a conocer sus productos a los anunciantes. Además toda esta audiencia constituía un grupo de consumidores de alto nivel cultural: 63% con estudios superiores (dentro del total de la población en U.S un 23% tiene estudios superiores). AOL había monitorizado el número de visitas que recibían sus páginas, el número de visitas de cada área de contenidos y el tiempo que gastaban en cada área los usuarios. Esta información le permitía documentar a sus anunciantes la cantidad de veces que podían ver su producto anunciado. • AOL launched use of AOL NetFind, una herramienta para navegar en Internet que se caracterizaba 11

por el uso de un mecanismo popular de búsqueda llamado Excite (AOL poseía un 20% en Excite; el resultado de ello es que Excite había mejorado la herramienta de búsqueda y de servicios de directorio que poseía AOL: WebCrawler). Esta herramienta de búsqueda fue utilizada por un 50% de todas las familias que se conectaban, como mínimo una vez al mes, de acuerdo con una encuesta en enero de 1997. AOL NetFind permitía a los usuarios lanzarse rápidamente de la pantalla de entrada de AOL a la Wold Wide Web y tener un camino simple e intuitivo para encontrar la información que deseaban referente a gente, negocios, Web sites, newsgroups, etc. Además de Excite, AOL contaba con una serie de partners que aportaban su tecnología a NetFind: Switchboard, PLS, DejaNews y Ciberpatrol. NetFind también incluía espacio para anunciantes. • AOL anunció que se había escogido a VDOnet para suministrar software capaz de ampliar la experiencia multimedia de los usuarios. Este nuevo software permitía a los usuarios disfrutar de vídeo en tiempo real, con calidad similar a la de la TV, sin necesidad de descargar primero el fichero y descomprimirlo para poder visionarlo. Más de 700 Web sites utilizaron la tecnología de VDOnet para emitir programas, incluido CBS, MTV, Sportsline y Tagesschau (la TV alemana de noticias de más audiencia). • AOL demostró que la nueva versión de su software (4.0) era más rápida, más fiable y más interactiva. La nueva versión, prevista para mediados de 1997, permitiría a los usuarios enviar e−mails con fotografías, fondos de colores, múltiples attachments y diferentes tipos de fuentes. Por lo que respecta al Chat, los usuarios podrían ver una imagen, un gráfico o imágenes de vídeo mientras estaban conversando con el chat. Los usuarios podrían también pulsar un botón y pedir una conversación telefónica a través de AOL con la persona que estaban hablando en el chat. Otra nueva funcionalidad fue Driveway, un servicio de información off−line que podía ser customizada por los usuarios para recuperar contenidos de newsgroup, e−mail y otros lugares, de forma automática. Otras funcionalidades nuevas que ofrecía AOL a sus clientes: revisiones gramaticales en los e−mails, mejoras en el address book, nuevos sistemas de seguridad y control y avances en herramientas multimedia • Ben Ezra Weinstein & Co. demandó a America Online por presentar informes con precios y cifras de negocio incorrectas durante dos días en el mes de marzo; la compañía reclamaba que esta mala información llevó la confusión al mercado y precipitó la caída de sus precios, perjudicando a todos sus accionistas y a la propia compañía. En este pleito, Ben Ezra Weinstein acusó a AOL de negligencia, basándose en las declaraciones de un dirigente de AOL que había afirmado que la situación se había debido a un problema de software que ya había sido corregido. Respondiendo a una nota de prensa de AOL, que afirmaba que el pleito se trataba de un truco publicitario, Jack Ben Ezra, presidente de Ben Ezra Weinstein, declaró lo siguiente: "Es malo que AOL falle a la hora de corregir un error que conoce; pero lo que es peor, es que, a diferencia de otros medios de comunicación tradicionales, AOL parece no entender que es un vehículo de transporte de información y que, por tanto, puede causar daños graves sino corrige las informaciones erróneas inmediatamente. La cuestión no es publicidad sino responsabilidad..." A mediados de marzo, los abogados de 4 clientes de California se presentaron en la U.S. District Court acusando a los dirigentes de America Online de fraude y estafa, y reclamaron que la compañía había cometido un delito de violación de los derechos de privacidad y propiedad intelectual de los clientes. El pleito confirmó que AOL había cometido fraude enviando software gratuito prometiendo acceso ilimitado a Internet y con su campaña de acceso ilimitado por $19.95. Los demandantes solicitaron al tribunal que nombrase a un périto para asumir el control del servicio y asegurar que AOL operaba legalmente. Los demandantes alegaron que la compañía debería estar definida como un trust público, sujeto a las legislaciones federales sobre comunicaciones, y bajo las regulaciones de la Federal Communications Comission. Los demandantes acusaron a los dirigentes de AOL de presentar la compañía como vibrante, en crecimiento y rentable, mientras vendían buena parte de sus acciones y amasaban grandes fortunas personales. 12

En el mes de Abril, America Online acordó como parte de los términos de la resolución del pleito, extender su oferta de compensaciones económicas a los suscriptores que habían tenido problemas al conectarse a causa de la saturación de la red. El acuerdo establecía que los clientes que disfrutarían de estas compensaciones serían los que habían utilizado el servicio en febrero y marzo de 2 a 15 horas y habían sufrido problemas en el inicio de la sesión. Aquellos clientes que lo habían utilizado por más de 15 horas debían recibir un mes gratis. Mientras tanto, surgieron rumores en los medios de comunicación sobre la posible compra de CompuServe por parte de AOL. La evolución de AOL en Europa Los esfuerzos de expansión de AOL en Europa seguían un buen ritmo. Entrando en el 1997 la compañía ya contaba con 325.000 clientes en Europa − unos 200.000 en Alemania, 100.000 en Gran Bretaña y 25.000 en Francia. Se había iniciado el servicio también en Austria, Suecia y Suiza. En Alemania, AOL había firmado acuerdos con Axel Springer Verlag (editorial que publicaba el periódico de más tirada del país, 39 revistas y diarios más, y poseía, además, varios canales de radio y televisión) y Bertelsmann AG, también otra editorial alemana. Axel Springer Verlag era propietaria de un 10% en AOL Germany; AOL y Bertelsmann fueron joint venture partners en AOL Europe. America Online trataba de asociarse con las mejores compañías de comunicación y contenidos en el mercado de cada país, siempre y cuando tuviese sentido para AOL ofrecer contenidos de interés local. El número de computadoras europeas colgadas a Internet había crecido desde 4.2 millones en 1995 hasta 10 millones a los inicios de 1997, y estaba esperado a crecer rápidamente en los venideros años cuando los negocios/empresas Europeas y particulares se despertasen/se diesen cuenta del potencial de Internet. Los servicios on−line europeos, como European Online, la Deutsche Telecom de Alemania y la Video Online de Italia se daban prisa para expandirse. Detsche Telecom tenía 1.2 millones de miembros, más que AOL y CompuServe (quien gozaba de aproximadamente 750,000 miembros europeos a mediados del 1996). Hasta entonces, la mayoría de los PCs con conexión a Internet en Europa eran conexiones de alta velocidad para empresas, más que para particulares. Questions about America Online's Future Business Prospects Aunque el reciente ascenso de la compañía como líder global de los servicios on−line, America Online se encaró a obstáculos financieros y a retos estratégicos formidables. En los inicios de 1997. hubo mucha especulación sobre el futuro de AOL como negocio viable. Después de −−>negociar [Author:MG]hasta $71 en Mayo del 1996, el stock (de acciones) redujo su valor hasta el margen $35−$45 en el primer trimestre de 1997 (ver Tabla 7). Surgieron dudas legítimas sobre (1) cuánto habría que gastar AOL en marketing para continuar reclutando millones de nuevos suscriptores y mantener así su abrupto crecimiento, (2) si se podrían ordenar/organizar sus fuentes financieras para, simultáneamente, costear la expansión de su red, actualizar su contenido, y emplear muchos dólares en marketing para añadir millones de nuevos suscriptores, (3) si sus "fuentes de ingresos alternativas" de la publicidad y cuotas/honorarios/comisiones por las transacciones provenientes del comercio electrónico realizado a través de sus servicios on−line se materializarían hasta el grado esperado / serían suficientes y (4) si AOL conseguiría o podría llegar a conseguir beneficios/ganancias respetables como a servicio on−line. Los analistas de The Bulls and the Bears creían que AOL se recuperaría a partir de su cambio en sus prácticas contables y la lluvia radioactiva sobre su tarificación plana, y que hacia el año 2000, los accionistas de AOL estarían realmente muy satisfechos con la evolución del precio de sus acciones des de 1997. Los analistas más pesimistas decían que el elevado coste de la adquisición de nuevos suscriptores se reflejaría negativamente en los resultados financieros de la compañía al fin de cada trimestre, dificultando la ganancia de beneficios suficientemente decentes o de conseguir cash−flows positivos. Estaban nerviosos sobre si AOL podría mantener una buena base/cartera de suscriptores, dados los problemas de saturación que sufrían éstos (recibiendo busy−signals) y la ardua competición entre proveedores de Internet. Ellos eran conscientes de que 13

desde que empezó la debacle de saturación (de busy signals) en diciembre 1996, la Dirección de AOL se había visto forzada a concentrar sus energías en pensar soluciones para los problemas que en pensar en su estrategia y crecimiento. Los más pesimistas se mostraban también escépticos a la hora de valorar el potencial que tendría para AOL el aumentar sus ingresos de la publicidad y transacciones. Bastantes observadores de la industria creían que tanto AOL como los proveedores de Internet tendrían que replantearse sus planes de tarifa plana. Surgió el rumor que AOL anunciaría temprano el lanzamiento de servicios especiales por los que cargaría a sus miembros suplementos sobre la tarifa habitual. Hasta entonces, la dirección de AOL había mantenido firmemente que los nuevos servicios incluidos en el AOL 4.0 serían standard para todos los miembros. Porqué la Dirección de AOL era optimista respecto a las perspectivas de la compañía. Los altos funcionarios de la compañía confiaban en que los ingresos provenientes de la publicidad y de las comisiones por transacciones de comercio electrónico realizado a través de sus servicios, llegarían a ser muy importantes para AOL y jugarían un importante papel en la futura rentabilidad de la compañía. Estos "flujos alternativos de ingresos" habían producido $40 million en los tres primeros meses del año fiscal 1997, respecto a los $10.5 million para todo el año fiscal 1996. La dirección esperaba que los ingresos por publicidad y comisiones alcanzasen el 20− 25 por ciento de los ingresos totales antes del fin del año fiscal 1997. Los márgenes en ingresos por publicidad eran/fueron enormes − una estimación del 60−70% − porque el coste asociado con proveer de espacio para publicidad y servicios de merchandising era pequeño comparado con la inversión en hardware de red y contenido necesario para conectar y satisfacer a nuevos usuarios. Esto significó que se requirieron pequeños aumentos de inversión en proveer de publicidad y transacciones para realizar un importante empuje en las ganancias de la compañía. La dirección de America Online confiaba en que hubiese aún un gran pozo sin explotar (nicho, o grupo) de potenciales clientes en los Estados Unidos − menos del 40 por ciento de los particulares tenían PC a tempranos 1997 (y el porcentaje estaba esperado que creciese sustancialmente en los años venideros) y sólo el 30 % con el PC suscrito a algún servicio on−line. Además, hubieron importantes mejoras y desarrollos en el horizonte que se esperaba atrajesen a nuevos suscriptores. La dirección esperaba que el nuevo software y capacidad de las aplicaciones multimedia que estaban siendo desarrolladas por Microsoft, Netscape, Pointcast, Marimba, VDOnet, Intel, BackWeb Technologies y otros, cuyos elementos podrían ser incorporados en su AOL 4.0 nuevo software, tuviese un dramático/positivo efecto en la transformación que sufren tanto Internet y World Wide Web al ofrecer contenidos/experiencia multimedia mucho más ricos. Ya muchos Web sites estaban ofreciendo tramas de video masivamente con una calidad cercana a la de la televisión, y se esperaba que el número de éstos aumentaría rápidamente. La telefonía a través de Internet estaba al filo de la realidad, convirtiendo a AOL Phone en un servicio que estaría cerca de ofrecerse. Un nuevo software de Teleconferencia, que implicaba el uso de pequeñas videocámaras montadas en los monitores de los PCs, convertiría las videollamadas a través de Internet en realidad en unos pocos meses, y se esperaba que el coste de dicho software y equipamiento decreciese suficientemente rápido como para que la videoconferencia fuese ampliamente utilizada y con un coste asumible en pocos años. Además, estaba previsto que los empresarios de software introdujesen nuevos productos en 1997 que ayudarían a los usuarios de PC a hacer frente a la sobrecarga de información en la WWW y la frustración que provoca la congestión y los largos tiempos de respuesta. El nuevo software permitía a los usuarios especificar el tipo de noticias, news, entretenimiento y otro contenido web, que deseaban ver y éste les era transmitido automáticamente y directamente a su escritorio − casi como sintonizar los canales favoritos de uno y tener personalizado un sistema de TV difusión. El nuevo software de "Webcasting" podía consultar la información requerida por el usuario a intervalos regulares de tiempo (para actualizarlos) y tenia la capacidad de llevar imágenes de alta calidad y animación cercanas a la calidad de la TV. Los observadores de la industria predijeron que Webcasting ofrecía el mejor camino para el negocio de Internet (a través de la publicidad y el transporte de contenido personalizado, que la gente estaría dispuesta a pagar) por porque "empujaba" la deseada información hacia el PC del usuario más que esperar a que el usuario buscase él mismo sus contenidos, provocando que éste 14

esperase los largos tiempos de respuesta o sufriese la frustrante congestión. La dirección de AOL vió estos desarrollos como un buen augurio para su habilidad de atracción de millones de nuevos usuarios. Steve Case ofreció su punto de vista sobre el potencial de este mercado: Esto va a ser un mercado de masas. Va a abarcar a millones de consumidores. La cuestión es, "Que será necesario para llegar a ellos?" Nosotros pensamos que lo que se requiere es ofrecer un producto a nivel global, que sea realmente fácil de usar. Que sea francamente útil. Que sea divertido. Y que se lo puedan permitir (económico). Y vuestra ventaja tecnológica que lo permita. Y vuestro partnership, con un gran número de compañías que contribuyan a eso... Pero el centro de gravedad tiene que ser el consumidor − lo que quieren, y cómo lo quieren. ... Si tu quieres alcanzar una audiencia mayor, debes transformarlo más en plug & play. Una sola compra. Un solo disco para instalarlo. Un precio único a pagar. Un número de teléfono de Servicio de Atención al Cliente. Construir páginas Web y esperar que la gente las encuentre, es un gran acto de fe. AOL's Futures Business Content Provider, Connecting People to the Internet, or Something Else? Fundamentalmente, había signos de que la industria de servicios on−line se estaba bifurcando hacia dos negocios − contenido y conexión de personas a la Internet. Recientemente, Microsoft había alterado su estrategia a largo plazo para la Microsoft Network (MSN), escogiendo desenvolver/destapar el negocio de proveer contenido y conexión a Internet. Microsoft puso a gratuita disponibilidad el contenido de MSN a través de Internet, manteniéndolo económicamente a través de los ingresos por publicidad. Separadamente, Microsoft también empieza a ofrecer acceso a Internet y e−mail. La cuestión multi−billonaria ($) que enfrentaba a los accionistas de AOL con Steve Case era: "¿Cómo se puede hacer dinero en el WWW y los servicios on−line?". ¿Tenía AOL realmente un buen modelo de negocio y una buena estrategia o no?. ¿Qué línea de negocio debía seguir y que posición estratégica debería intentar perseguir AOL? ¿Cuándo se empezaría a transformar en una empresa de hacer dinero y serían sus beneficios justificación para lo considerado como un "orgulloso/elevado" precio de sus acciones (aunque no tan "orgulloso" como meses atrás)?. ¿Tenía aún sentido para America Online, como Steve Case había declarado en ocasiones anteriores, sacrificar el beneficio a corto plazo para conseguir/alcanzar un liderazgo global a largo plazo?. (AOL's Web site adress is www.aol.com) Un nickel en Estados Unidos es una moneda de 5 centavos. Ibid., p.81 The Wall Street Journal, October 2, 1996, p.B5. Como se entrecomilló en "AOL CEO Steve Case", pp. 94−95 hit = ingresos = compradores, adquisidores = la Dirección de la empresa

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manager of pizza development generos vendidos al contado ni idea de lo que significa no se lo que significa = seamlessly = momentum game viene de sigth (vista, = que ejerce el autobombo = spokesman = low−key management style = riña, pelea, competición? = marketing directo = ni idea?? = trading, llegar a valer sus acciones? = first quarter = upgrade no los nuevos, si no los que se quedan en AOL = premium services = bueno, que en sus sites se podían ver videos = business course

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