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ANÁLISIS DE LA IMPLANTACIÓN DE LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS EN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS

José Miguel Rodríguez Antón Catedrático de Organización de Empresas. Universidad Autónoma de Madrid María del Mar Alonso Almeida Profesora Ayudante doctor del Departamento de Organización de Empresas. Universidad Autónoma de Madrid María Soledad Celemín Pedroche Profesora Ayudante del Departamento de Organización de Empresas. Universidad Autónoma de Madrid Luis Rubio Andrada Profesor Contratado doctor del Departamento de Economía Aplicada. Universidad Autónoma de Madrid

Área Temática: L) Sector Turístico Palabras Clave: Principios organizativos, diseño organizativo, estrategias, turismo, cadenas hoteleras.

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ANÁLISIS DE LA IMPLANTACIÓN DE LOS PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS EN LAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE LAS CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS1

Resumen En el presente trabajo se ha analizado en qué medida las cadenas hoteleras españolas están aplicando en su actividad cotidiana los principios organizativos definidos en la literatura y si el diseño organizativo resultante de la aplicación de estos principios influye en su estrategia corporativa. Para ello, se ha seleccionado una muestra configurada por seis cadenas hoteleras españolas que representan cuatro tipos de cadenas –muy grandes, medianas-grandes, medianas-pequeñas y muy pequeñas-. Los resultados alcanzados indican que el empleo de estos principios es bastante heterogéneo, aplicando con mayor intensidad los principios del equilibrio. Sin embargo, de manera prácticamente unánime, afirmaron que la influencia del diseño organizativo en su estrategia corporativa es total.

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La presente comunicación es un avance preliminar de una sección del Proyecto de investigación titulado

“ESTUDIO DE LA INFLUENCIA DE LOS PRINCIPIOS Y PARÁMETROS DE DISEÑO ORGANIZATIVO EN LAS NUEVAS ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS DE LOS GRANDES HOTELES Y CADENAS HOTELERAS ESPAÑOLAS Y MEXICANAS” que ha contado con el soporte económico del Banco Santander a través del Centro de Estudios de América Latina de la Universidad Autónoma de Madrid para el periodo 2011-12.

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1. INTRODUCCIÓN Uno de los pocos sectores que están soportando aceptablemente la profunda crisis económico-financiera que está afectando gravemente a buena parte de las economías del mundo es el turismo. La OMT –a través de su Barómetro de enero de 2012-, indica que el turismo se está recuperando a nivel internacional llegando a alcanzar, en el año 2011, los 980 millones de turistas, lo que representa un crecimiento del 4,4 por ciento con respecto al 2010, generando el 5% del PIB mundial, el 6% de las exportaciones totales y el 8,3 % del empleo. Estos más que aceptables datos producidos en un clima de estancamiento, cuando no recesión, económico mundial se han debido al impulso que al turismo internacional le han proporcionado especialmente países emergentes que se han visto afectados en menor medida por la crisis, como son los de la zona de América del Sur (+10%) y Asia Pacífico (+6%). Europa, a pesar de su crisis interna, pero favorecida directamente por las revueltas sociales del norte de África, ha logrado incrementar las llegadas un 6%, superando la cifra de 503 millones de turistas. También han experimentado un importante crecimiento los ingresos generados por el turismo destacando, de entre los principales destinos turísticos, Estados Unidos (+12%), España (+9%) y Reino Unido (+7%). Aunque todavía es pronto y las previsiones son inciertas dadas las turbulencias que afectan a los mercados, la propia OMT aventura que en todo el año 2012 se van a mover por el mundo más de mil millones de turistas (Rodríguez Antón, 2012). Desde la década de los sesenta del siglo pasado, España ha logrado mantenerse en los primeros puestos del ranking mundial como destino turístico atendiendo a las dos variables más significativas a nivel macroeconómico del sector turismo: la entrada de turistas y los ingresos por turismo. Esta relevante posición se ha debido a múltiples causas, unas endógenas y otra exógenas. Dentro de las primeras cabe destacar la privilegiada situación geográfica de nuestro país, muy próxima a los grandes países emisores de turismo y con un número elevado de horas de sol al año; el considerable patrimonio histórico-artístico con el que contamos, la estabilidad sociopolítica de la que disfrutamos y una amplia y moderna planta hotelera que posibilita unos trescientos millones de pernoctaciones. Entre las segundas, la creciente inestabilidad socio-política y las continuas revueltas y amenazas terroristas de las que son objeto nuestros vecinos del Magreb y del este del Mediterráneo, junto con los precios más elevados existentes en los países del oeste y norte Europa, la existencia de cierta reticencia por parte de ciertos turistas europeos a efectuar trayectos aéreos de largo recorrido y la aún incipiente oferta turística de calidad en los países del este de Europa han sido factores claves para que no se produjese un deterioro en nuestro papel estelar como destino turístico. Aunque de los turistas que España recibe la gran mayoría se aloja en hoteles, su futuro no es tan halagüeño debido al fuerte incremento de la competencia que ellos mismos están propiciando al elevar considerablemente tanto el número de establecimientos como de plazas hoteleras. A esto hay que añadir los cambios del comportamiento de los consumidores hoteleros que cada vez están mejor formados, tienen más experiencia y dan un mayor valor al trato personalizado (Rodríguez Antón, et al., 2012). Ante esta situación, se hace necesario que las cadenas hoteleras estén dotadas de unas estructuras organizativas que sean un soporte conveniente para la formulación e implantación de las oportunas estrategias que les permitan enfrentarse a los retos competitivos que se les están presentando. 3

En este contexto, el objetivo del presente trabajo es determinar, por un lado, en qué medida las cadenas hoteleras españolas están aplicando los principios organizativos definidos por la Academia en su actividad cotidiana y, por otro, si el diseño organizativo resultante de la aplicación de estos principios influye en su estrategia corporativa.

2. PRINCIPIOS ORGANIZATIVOS APLICADOS A CADENAS HOTELERAS2 Los principios organizativos son “un conjunto de variables que definen las relaciones existentes entre las distintas personas, niveles y unidades organizativas, así como la forma de actuar de todos ellos en el desarrollo de la actividad de la empresa hotelera” (Rodríguez Antón y Alonso, 2008). A través de estos principios organizativos, una cadena hotelera va a dejar configurados la mayor parte de los procedimientos, formas de actuación y relaciones que van a guiar sus operaciones. En toda cadena hotelera se dan tres dimensiones organizativas -una en vertical, otra en horizontal y una tercera en equilibrio- (Bueno, 2007 y Rodríguez Antón, 2001) en las que se recogen las relaciones existentes entre los distintos niveles jerárquicos y entre las distintas unidades organizativas creadas, respectivamente.

2.1 Principios organizativos de una cadena hotelera en vertical El término vertical hace referencia a los distintos niveles que existen en una cadena hotelera. El consejero delegado no se encuentra en el mismo nivel que el jefe de conserjería de un hotel de esa cadena. Tampoco se encuentran al mismo nivel la dirección general corporativa de la cadena, la dirección de una zona o la dirección de un hotel concreto de la cadena ubicado en esa zona. Pues bien, los nexos que relacionan esos elementos de la estructura organizativa de la cadena se denominan principios en vertical. Como no todos los principios organizativos en vertical son igualmente importantes, se suelen agrupar en dos categorías: los principios básicos y los principios secundarios. Los principios básicos son de inexcusable aplicación para determinar la estructura vertical de una organización, mientras que los secundarios son de uso voluntario, dependiendo del tipo de estructura que quiera adoptar dicha cadena. Los principios organizativos básicos en vertical que se proponen son la jerarquía y la autoridad, en tanto que los secundarios son la unidad de dirección en vertical, la unidad de mando, el ángulo de autoridad, la especialización en vertical, la delegación y la descentralización (ver Cuadro 1).

Cuadro 1. Principios organizativos de una cadena hotelera en vertical

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La línea argumental del presente punto ha sido desarrollada a partir de Rodríguez Antón y Alonso (2008)

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PRINCIPIOS BÁSICOS Jerarquía Autoridad

PRINCIPIOS SECUNDARIOS Unidad de dirección en vertical Unidad de mando Ángulo de autoridad Especialización en vertical Delegación Descentralización

Con el fin de no hacer demasiado prolijo el desarrollo del presente punto, a continuación se efectuará un breve resumen del significado y contenido de cada uno de estos principios organizativos. Los dos principios básicos en vertical aplicables a una cadena hotelera son la jerarquía y la autoridad. La jerarquía es un concepto eminentemente formal, que encuadra cada puesto en una organización. Esta posición siempre es fijada por la propia organización y se va a constituir en el armazón o columna vertebral del organigrama que finalmente diseñe. Por tanto, la jerarquía no tiene porqué depender obligatoriamente de las personas que ocupen esos puestos, sino del posicionamiento de los mismos en la organización. Sin embargo, la autoridad es un concepto eminentemente informal que no viene dado por el puesto o nivel que ocupe una persona en la organización, sino por las propias características personales de cada empleado. Sus rasgos de personalidad, competencias, conocimientos, experiencia vital y profesional, antigüedad en el puesto y en la organización, relaciones con los superiores, compañeros, subordinados y clientes, la edad, etc., son las fuentes que diferencian el nivel de autoridad que tiene una persona en su organización. Además de estas fuentes de autoridad existen otras, “ilegítimas”, que Mintzberg (1992) incluye en lo que él denomina sistema de política, y que son utilizadas de manera torticera por los empleados de una cadena hotelera. Por ejemplo, el mal uso, en beneficio propio y no de la organización de las relaciones 5

familiares, el aparentar tener mayores conocimientos que los realmente poseídos, el uso inadecuado de la información privilegiada, etc. La unidad de dirección en vertical supone que todas las actividades que va a desarrollar una cadena hotelera van a estar encaminadas a la consecución de su misión. La existencia de unidad de mando presupone que cada subordinado dependa, única y exclusivamente, de un superior. El ángulo de autoridad indica el número de subordinados que dependen directamente de un superior jerárquico. A medida que el ángulo de autoridad sea más amplio, menor será la supervisión ejercida directamente sobre los subordinados. La especialización en vertical hace referencia a los diferentes tipos de actividades que realizan personas que se encuentran posicionadas en niveles jerárquicos diferentes. La especialización en vertical tiende a que cada persona en una cadena hotelera realice actividades distintas en función del nivel jerárquico que ocupen, pudiendo ser éstas, de carácter estratégico, táctico u operativo. La delegación es un proceso formal por el que una persona transfiere a otra un conjunto de tareas que hasta ese momento le correspondían. Para finalizar, la descentralización es un proceso formal por el que la casa matriz de una cadena hotelera posibilita que una parte de la estructura organizativa de la cadena –división u hotel- tome decisiones sobre actividades que le afectan directamente.

2.2. Principios organizativos de una cadena hotelera en horizontal Al igual que en todas las cadenas hoteleras existen principios que relacionan los distintos niveles jerárquicos, también existen otros principios que relacionan los distintos departamentos, secciones, divisiones y hoteles que actúan en el mismo nivel jerárquico. Estos son los principios organizativos de diseño en horizontal. Como en el caso anterior, vamos a diferenciar los principios básicos de los secundarios. Los principios organizativos básicos en horizontal considerados son la división del trabajo, la especialización en horizontal y la coordinación. En cuanto a los secundarios, analizaremos la funcionalización, la departamentalización y la divisionalización (ver Cuadro 2)

Cuadro 2. Principios organizativos de una cadena hotelera en horizontal

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PRINCIPIOS BÁSICOS División del trabajo Especialización en horizontal Coordinación

PRINCIPIOS SECUNDARIOS Funcionalización Departamentalización Divisionalización

La división del trabajo es un principio organizativo clásico por el que cada actividad se debe fragmentar en tareas sencillas. Por tanto, consiste en fragmentarlo o desmenuzarlo en tareas simples y no en repartirlo entre los trabajadores. La división del trabajo puede limitarse a una mera fragmentación muy general de las macrotareas a desarrollar, puede llegar a niveles de departamento o puede llegar al nivel de microtareas a ejecutar. La división del trabajo, por tanto, no hace referencia a cuántas personas que van a desarrollar esas tareas. En cambio, la especialización en horizontal consiste en asignar a cada puesto ocupado por cada empleado una o alguna de las tareas en las que se ha dividido o fragmentado dicho trabajo. A través de la especialización en horizontal se busca que cada persona se convierta en un especialista gracias a la repetición habitual de un número reducido de tareas. La coordinación es el principio por el que se ajustan las actuaciones de los empleados de una organización de cara a la consecución de un objetivo común. Las cadenas hoteleras utilizan unos procedimientos básicos de coordinación que, siguiendo la terminología de Mintzberg (1984) son: adaptación mutua, supervisión directa, normalización de los procedimientos, normalización de los conocimientos y normalización de los resultados. El primero de los principios secundarios en horizontal es la funcionalización y consiste en la agrupación de las tareas y actividades que se desarrollan tanto en los servicios centrales de una cadena hotelera como en los propios hoteles que la configuran, en relación con la función y las tareas que en ellas se ejecuten. 7

A medida que una cadena hotelera va incrementando su dimensión, se va haciendo necesario que se creen departamentos tanto en su sede central como en sus hoteles. Así surge la departamentalización, que no es más que la creación de departamentos que agrupen las funciones homogéneas creadas con la funcionalización. El principio de divisionalización consiste en la creación de divisiones -unidades organizativas con cierto grado de autonomía con respecto a la casa matriz-. Existen varios criterios para divisionalizar una cadena hotelera. Los más utilizados son: por productos o servicios que ofrezca, por zonas geográficas en las que actúe, por segmentos de clientes a los que se oriente o por las funciones que desarrolle. La unidad de dirección en horizontal supone que las acciones llevadas a cabo por los distintos departamentos o unidades organizativas de una cadena hotelera que se encuentran en un mismo nivel deben orientarse hacia la consecución de su misión. A continuación se describirán los principios de diseño organizativo hotelero de equilibrio.

2.3. Principios organizativos hoteleros de equilibrio Mientras que los principios organizativos en vertical y en horizontal ponen las bases para definir la parte más estructural del diseño organizativo, los principios del equilibrio ponen la nota más intangible que apoya la estabilidad de las cadenas hoteleras. Los principios organizativos básicos del equilibrio que se aplican en las cadenas hoteleras son la motivación, la información y la comunicación, en tanto que los secundarios son la participación, la responsabilidad, el trabajo en equipo y la dirección participativa por objetivos (ver Cuadro 3)

Cuadro 3. Principios del equilibrio organizativo de una cadena hotelera

PRINCIPIOS BÁSICOS Motivación Información Comunicación

PRINCIPIOS SECUNDARIOS Participación 8

Responsabilidad Trabajo en equipo Dirección participativa por objetivos

La motivación es aquella predisposición especial que sienten las personas que trabajan en una cadena hotelera por hacer bien su trabajo. Para que una persona se sienta motivada en su trabajo se deben dar unos factores que han sido ampliamente estudiados por autores como Maslow (1943), Vroom (1964), Herzberg et al. (1959), Herzberg (1966), Rodríguez Antón (2002), etc. La información es el segundo de los principios básicos de equilibrio organizativo y consiste en la transmisión de un mensaje en una cadena hotelera desde un sujeto emisor hacia un sujeto receptor, utilizando un medio o canal determinado. La comunicación es el último de los principios básicos y es el proceso por el que se produce un flujo bidireccional de datos entre un sujeto emisor uno receptor en una cadena hotelera. La participación es el primero de los principios secundarios de equilibrio. Consiste en que todas las personas que integran la cadena hotelera se sientan partícipes de la misma. Ese sentimiento de pertenencia va a estimular a las personas a realizar mejor su trabajo porque van a sentirse partícipes del proyecto empresarial. La responsabilidad es otro principio de equilibrio consistente en que si un empleado se siente responsable del puesto que ocupa en una cadena hotelera va a estar predispuesto a realizar con mayor interés las tareas que le han sido asignadas y a lograr los objetivos que se han fijado. El trabajo en equipo supone la estrecha colaboración de varias empleados en la realización de una tarea determinada, complementando sus conocimientos, habilidades y destrezas con el objetivo de alcanzar los mejores resultados posibles para la cadena hotelera. Por último, la dirección participativa por objetivos, que tiene su base en la unión de la dirección por objetivos (Drucker, 1970), y el anteriormente citado principio de participación. Su objetivo es doble. Por un lado, facilitar a los empleados de la cadena hotelera una mayor autonomía en la realización de sus actividades y, por otro, que se sientan partícipes de los objetivos propuestos gracias a que han colaborado en la fijación de los mismos.

3. METODOLOGÍA Los estudios teóricos indican que los principios organizativos van a determinar la estructura organizativa de las cadenas hoteleras (Brookes y Roper, 2010; PertusaOrtega et al., 2010 y Claver-Cortes et al., 2011). Estas estructuras, ya sean 9

tradicionales o modernas van a constituirse como la base de la estrategia que formulen para poder alcanzar sus objetivos. La literatura científica siempre ha defendido que el diseño organizativo que adopte una empresa va a venir determinado por dos tipos de factores. Unos endógenos a la propia estructura organizativa, como son los principios de diseño organizativo, y otros exógenos a dicha estructura como son los factores de contingencia. En el presente trabajo nos vamos a centrar en el análisis de los factores endógenos y se intentará determinar en qué medida y con qué fuerza influyen estos factores endógenos en el diseño organizativo de las cadenas hoteleras españolas. La repercusión de los resultados que se obtengan es clara. Si el diseño de la estructura organizativa de estas empresas (es necesario recordar la importancia que en el momento actual posee este diseño, pues la estructura organziativa es la base de las estrategias que elaboren) se va a ver muy determinado por los factores endógenos considerados, eso indicaría que la elección del tipo de estructura con la que van a actuar va a depender de factores intrínsecamente relacionados con sus operaciones y con el modo en el que se ejecutan. En todo caso, será imprescindible que estas empresas elijan proactivamente estructuras organizativas orientadas hacia diseños más flexibles y potenciadores del conocimiento, mucho más atractivos que los tradicionales, ya obsoletos, pero desafortunadamente aún vigentes en muchas empresas. Para alcanzar este objetivo se ha diseñado un instrumento de medida tendente a conocer qué principios organziativos, y en qué medida están siendo aplicados por nuestras cadenas hoteleras, y en qué medida influye el diseño organizativo resultante en la estrategia corporativa de la cadena. En esta línea, se han realizado entrevistas en profundidad a altos directivos de una muestra de conveniencia representativa de los distintos tipos de cadenas hoteleras españolas. En concreto, se han seleccionado seis cadenas hoteleras españolas que representan cuatro tipos de cadenas. Con el fin de salvaguardar la confidencialidad de la información suministrada por los directivos a través de sus respuestas, no se indicarán datos concretos de negocio que permitan identificarlas. Las seis cadenas analizadas cuentan con unos 900 hoteles y unas 125.000 habitaciones, lo cual indica el peso de la muestra seleccionada. Las cadenas hoteleras seleccionadas han sido: a) Dos cadenas representativas de las muy grandes cadenas hoteleras españolas y mundiales. Ambas se encuentran entre las cinco mayores de España y entre las veinticinco mayores del mundo con más de 350 hoteles y más de 55.000 habitaciones, cada una, a diciembre de 2010. b) Una cadena representativa de las cadenas medianas-grandes españolas, que se posiciona en torno a la décima posición en España y la 115 del mundo con más de 100 hoteles y 10.000 habitaciones a esa misma fecha. c) Una cadena representativa de las cadenas medianas-pequeñas españolas, que se posiciona en torno a la trigésimo quinta posición en España y no 10

aparece entre las 300 mayores del mundo. Cuenta con unos 20 hoteles y 3.000 habitaciones a esa misma fecha. d) Y, por último, dos cadenas representaticas de las muy pequeñas cadenas hoteleras españolas. No ocupan ningún puesto signaticativo en ningún ranking de tamaño, aunque tienen un potencial elevado de crecimiento. A la fecha de referencia poseían cada una de ellas dos hoteles en propiedad y varios en régimen de gestión. Con esta muestra se pretende considerar los distintos tipos de cadenas hoteleras españolas, guardando cierto equilibrio entre ellas. La entrevista y el cuestionario correspondiente de apoyo (ver Anexo) se pasó a directivos de alto nivel de las seis cadenas. En concreto, respondieron dos Consejeros delegados, un Director general y tres Directores de departamentos centrales (Recursos Humanos, Gabinete Institucional y Diplomacia Corporativa y Comunicación Corporativa). Mayoritariamente fueron hombres, con una edad media comprendida entre los 30 y los 45 años y una antigüedad media en la empresa situada entre los 5 y los 10 años. El cuestionario elaborado, que fue positivamente evaluado por expertos en la materia, estaba formado por preguntas cerradas relativas a la aplicación de todos los prinicpios organizativos anteriormente enunciados en el trabajo, basadas en una escala tipo Likert de 5 puntos, en la que 1 indicaba que la cadena hotelera no aplicaba ese principio y 5 que lo aplicaba totalmente. A continuación se van a ir analizando los principales resultados alcanzados en el estudio.

4. RESULTADOS 4.1. Resultados relacionados con las variables en vertical La Jerarquía es un principio que se aplica totalmente en cinco de las cadenas hoteleras españolas estudiadas. Salvo en la cadena mediana-grande que lo aplica poco, en las otras cinco se aplica al máximo. En concreto, una de las pequeñas cadenas hoteleras afirmó que “En nuestra organización respetamos mucho la jerarquía y no pasamos por encima de las personas responsables de un área. Marcamos los objetivos, definimos las responsabilidades de cada uno y les autorizamos para salir de su campo de responsabilidad si la situación lo requiere, pero en este caso muestran el debido respeto y se comunican con las personas responsables del área en que ellos se meten cuando salen de su propio campo…” Sin embargo, no ocurre lo mismo con el principio de Autoridad. Su aplicación, en intensidad, no es tan homogénea. Mientras que una de las muy grandes, la mediana-grande y una de las pequeñas lo aplican totalmente, las otras apenas lo aplican. Estos datos indican que las cadenas hoteleras españolas prefieren apostar por aplicar un principio formal y claro como es la jerarquía a uno que depende de las personas que estén en cada caso en la organización como es la autoridad. Con ello aseguran, claro está, la línea jerárquica como eje fundamental de toda la cadena. En cuanto a los prinicpios secundarios, su aplicación es más heterogénea. Consecuentemente con lo anterior, el que más se aplica es la Unidad de dirección, oscilando su grado de aplicación entre los valores 3 y 5. También se aplican bastante la Delegación y la Descentralización, existiendo una elevadísima correlación entre 11

embas variables. Una de las pequeñas cadenas mantiene que “los que trabajan en la matriz están ahí para apoyar a las personas responsables para cada hotel. Se puede delegar tareas, pero no la responsabilidad. A los jefes les pedimos que den buen ejemplo y apoyen a su gente. Luego exigimos resultados”. Una de las grandes cadenas afirma que “…tras la aparición de la crisis actual, se está produciendo un fuerte proceso de vuelta a la centralización, revirtiendo la gran descentralización que se venía aplicando anteriormente, especialmente en los ámbitos comerciales y de peraciones”. Este planteamiento va en consonancia con lo apuntado en la literatura científica pues, como apuntan Ethiraj y Levinthal (2004), cuando se incrementa la complejidad del entorno, habitualmente se refuerza la jerarquía con el riesgo de perder flexibilidad. Las empresas tienen miedo de que la imagen de marca quede diluida por los intereses nacionales y, como consecuencia, se produce un retroceso en la descentralización y un nuevo modelo organizativo basado en la centralización en la matriz limitando los poderes de las divisiones. En cambio, la Unidad de mando apenas se aplica, salvo en el caso de una cadena pequeña, denotando que los subordinados suelen tener varios superiores jerárquicos. Sin embargo, una de las grandes cadenas está eliminando la doble dependencia –funcional y jerárquica- especialmente en temas de Recuros Humanos.

4.2. Resultados relacionados con las variables en horizontal Si analizamos los principios organizativos básicos en horizontal, detectamos que, de nuevo, existe una amplia heterogeneidad en los planteamientos de las cadenas analizadas. Mientras que en las grandes cadenas se aplica de una manera intermedia tanto la División del trabajo como la Especialización en horizontal, con valores entre 3 y 4, en las pequeñas se aplican ambas en mayor medida –con valores entre entre 4 y 5-. En uno de los pequeños grupos usan “… especialistas para apoyar a los responsables de cada unidad (hotel) que son los responsables finales de los resultados de cada unidad”. En las seis cadenas estudiadas se produce una elevadísima correlación entre la aplicación de la División del trabajo y la aplicación de la Especialización. En todo caso, cuando la aplicación de uno de ellos es superior, siempre se da la circunstancia de que se aplica en mayor medida la primera que la segunda. En el ámbito de los principios secundarios en horizontal, el primero de ellos, la Coordinación, se aplica de manera desigual a través de los cinco procedimientos básicos de coordinación existentes. La adaptación mutua, como mecanismo informal, la supervisión directa por parte de un superior y la existencia de Manuales de procedimiento se aplican en muy alta medida en las seis cadenas analizadas. Sin embargo, la exigencia de los mismos conocimientos para ocupar los mimos puestos (normalización de los conocimientos) y el hecho de fijar el objetivo a alcanzar, pero no el procedimiento para ello (normalización de los resultados) se aplican de forma muy variada. Por ejemplo, mientras que en la cadena mediana.grande se aplican en muy alta medida, en una de las grandes y en otra de las pequeñas apenas se aplican. Para finalizar el análisis de esta categoría de principios, todos los grupos hoteleros poseen Departamentos en sus servicios centrales y los consideran fundamentales en su organización, salvo una de los dos pequeños que no cuenta con ellos. La Divisionalización se aplica, mayoritariamente, en los grandes grupos, sin embargo, también uno de los pequeños grupos lo aplica y el otro afirma que “…por el 12

momento no nos hemos dividido en divisiones, pero con el tiempo y al crecer puede ser que lo tengamos que aplicar”.

4.3. Resultados relacionados con las variables del equilibrio organizativo En cuanto a la principal variable del equilibrio organizativo, la Motivación, los grupos hoteleros analizados utilizan de forma desigual los procedimientos o mecanismos generalmente empleados. Los bonus se utilizan en cuatro de los cinco grupos hoteleros que nos dieron información sobre este punto concreto. Dos de ellos utilizan el propio salario y la promoción -una cadena mediana-pequeña y otra pequeña- y tan sólo una –una de las pequeñas-, la formación. La Información y la Comunicación se aplican de forma amplia en las cadenas hoteleras. Es curioso indicar que mientras que una de las grandes Informa bastante -4a sus empleados y directivos sobre la marcha del negocio pero apenas les permite que opinen sobre la información suministrada -1-, la otra les Informa medianamente -3sobre la marcha del negocio (normalmente una vez al mes les informan sobre los resultados que están obteniendo), pero les permite totalmente -5- que opinen sobre esta información. Una de las pequeñas, que apuesta decididamente por permitir que sus empleados y directivos opinen sobre la marcha de la empresa afirma que “…les pedimos y estimulamos para que se involucren y les pedimos críticas, ideas y sugerencias ya que ellos están en primera fila y pueden aportar información muy valiosa”. Las cadenas hoteleras españolas estudiadas no apuestan excesivamente por la Participación de sus empleados en la elección de sus objetivos puesto que la valoración máxima que han dado a la aplicación de este principio organizativo ha sido un 3 y la mínima un 1. Pese a ello, estas cadenas sí que hacen que sus empleados se sientan Responsables de las actividades que desarrollan. En concreto, salvo una de las grandes que lo aplica medianamente, las otras cinco cadenas lo aplican mucho o totalmente. El Trabajo en equipo también está ampliamente difundido y potenciado en las cadenas hoteleras analizadas. Salvo una de las grandes en las que se aplica de manera media, en tres se aplica totalmente y en dos mayoritariamente. Por último, la Dirección participativa por objetivos no se aplica en alto grado salvo en una de las cadenas grandes y en otra de las medianas-grandes. En las pequeñas se aplica muy poco. En concreto, una de estas afirma que “Los objetivos principales están definidos por el Consejo de Administración de la sociedad. Quien los compartan, bienvenidos sean; quienes no; bienvenidos sean, pero en otra empresa… Así se crea un ambiente de confianza y respeto entre todos que permite que los empleados se puedan centrar en el trabajo para el que les hemos contratado y no pierdan tiempo en juegos políticos”. Para finalizar el análisis de los tres tipos de principios organizativos, a continuación se ofrece un cuadro resumen en el que aparecen los valores medios de aplicación de estos principios en las cadenas hoteleras españolas. Dado que no se ha efectuado un estudio de una muestra estadísticamente significativa, los valores medios obtenidos tan sólo son indicativos de la intensidad con la que estas seis cadenas seleccionadas aplican dichos principios en sus estructuras organizativas. 13

Como puede apreciarse en el Cuadro 4, los principios organizativos que se aplican en mayor medida, además de la Motivación -que lo es en todos los casos y con diferentes mecanismos-, son la Jerarquía -4,5-, la Departamentalización -4,17-, , la Comunicación -4,17-, la Responsabilidad -4,17-, el Trabajo en equipo -4,17-. la Información -4- y la Unidad de dirección en vertical -4-. Cuadro 4. Valores medios de la aplicación de los Principios organizativos en las cadenas hoteleras españolas analizadas

PRINCIPIOS EN VERTICAL Jerarquía Autoridad

Media 4,50 3,33

Unidad de dirección en vertical Unidad de mando Ángulo de autoridad Especialización en vertical Delegación Descentralización

4,00 2,17 2,60 2,67 3,33 3,33

PRINCIPIOS EN HORIZONTAL División del trabajo Especialización en horizontal Coordinación

Media 3,5 2,83 3,89

Funcionalización Departamentalización Divisionalización

2,33 4,17 3,33

PRINCIPIOS DEL EQUILIBRIO Motivación Información Comunicación

Media (*) 4 4,17

Participación Responsabilidad Trabajo en equipo Dirección participativa por objetivos

2,5 4,17 4,17 2,67

(*) Todas las cadenas aplicaban este principio

En el lado puesto se encuentran la Unidad de mando -2,17-, la Funcionalización -2,33-, la Participación -2,5-, el Ángulo de autoridad -2,6-, la 14

Especialización en vertical -2,67-, la Dirección participativa por objetivos -2,67- y la Especialización en horizontal -2,83-, que obtienen unos valores inferiores al valor neutro -3- que indica una aplicación intermedia de estos principios organizativos.

4.4. Resultados relacionados con la relación existente entre diseño organizativo y estrategia corporativa Una vez que se ha analizado cómo aplican las cadenas hoteleras españolas los principios organizativos para realizar el oportuno diseño organizativo, nos interesaba conocer las relaciones existentes entre diseño organizativo y estrategia corporativa. Existen múltiples trabajos que demuestran la existencia de una fuerte relación entre ambos conceptos. Si acudimos, tan sólo, a los más recientes encontrados en el ámbito del sector hotelero, Brookes y Roper (2010) estudian las modalidades de expansión internacional de las empresas hoteleras a través de las diferentes estrategias de crecimiento. Para ello utilizan el método del estudio de caso múltiple, identificando distintos tipos de diseños organizativos divisionales en función de las estrategias de crecimiento implantadas por las cadenas hoteleras analizadas. El estudio revela el uso de diseños organizativos específicos para cada modo de entrada en el mercado. De esta forma, las unidades hoteleras se organizan en diferentes divisiones. Por tanto, estos autores detectan que mientras que la estrategia de crecimiento puede acelerar la expansión internacional, esto también crea un número de cambios de diseño organizativo, facilitando el uso de diferentes tipos de procesos de control y coordinación. Igualmente, la estrategia adoptada por la empresa está adquiriendo una gran importancia a la hora de definir el modelo organizativo. Los estudios de PertusaOrtega et al. (2010) y Claver-Cortes et al. (2011) revelan que aunque la estructura organizativa no ejerce una influencia directa en el rendimiento, tiene una influencia indirecta a través de la estrategia competitiva. En consecuencia, la estructura organizativa influye en la estrategia corporativa. Los resultados obtenidos en nuestro estudio fueron prácticamente unánimes. Cinco de las seis cadenas analizadas afirmaron que la influencia del diseño organizativo en su estrategia corporativa era total –valor 5-. Tan sólo la cadena mediana-pequeña contestó que la influencia era grandes –valor 4-. Estos valores nos reafirman en la importancia que el diseño organizativo tiene para las cadenas hoteleras y de ahí el protagonismo que desde estas cadenas se le debe dar a la elección de las variables que van a utilizar para definir su diseño organizativo.

5. CONCLUSIONES A pesar de que el sector turismo es uno de los pocos sectores que están soportando aceptablemente la profunda crisis económico-financiera que está afectando gravemente a buena parte de las economías del mundo es el turismo, de que España ha logrado mantenerse en los primeros puestos del ranking mundial como destino turístico desde la década de los sesenta del siglo pasado y de que los turistas que España recibe se alojan mayorítariamente en hoteles, se hace necesario 15

que las cadenas hoteleras españolas estén dotadas de unas estructuras organizativas que sean un soporte conveniente para la formulación e implantación de las oportunas estrategias que les permitan enfrentarse a los retos competitivos que se les están presentando. Ante esta situación, en el presente trabajo se ha analizado, por un lado, en qué medida las cadenas hoteleras españolas están aplicando en su actividad cotidiana los principios organizativos definidos en la literatura científica y, por otro, si el diseño organizativo resultante de la aplicación de estos principios influye en su estrategia corporativa. Para ello, se ha diseñado un instrumento de medida, acompañado por la realización de entrevistas en profundidad, que se ha presentado a altos directivos de una muestra de conveniencia representativa de los distintos tipos de cadenas hoteleras españolas. En concreto, se han seleccionado seis cadenas hoteleras españolas –que cuentan con unos 900 hoteles y unas 125.000 habitaciones- que representan cuatro tipos de cadenas –muy grandes, medianas-grandes, medianaspequeñas y muy pequeñas. De los resultados alcanzados se pueden extraer una serie de conclusiones: - Las cadenas hoteleras aplican con mayor intensidad los principios organizativos del equilibrio -3,61- que los verticales -3,24 y que los horizontales -3,21-, lo cual indica que estas empresas están dando a este tipo de principios de alto nivel el protagonismo que se merecen. - De los principios organizativos en vertical, la jerarquía es el que se emplea con mayor intensidad -4,5-, seguido de la unidad de dirección en vertical. Estos datos indican que las cadenas hoteleras quieren dejar muy clara la línea jerárquica y hacia dónde deben orientar sus actuaciones los profesionales que en ellas trabajan. En cambio, no mantienen apenas la unidad de mando, lo que refleja que los empleados suelen tener más de un superior jerárquico. - En cuanto a los principios en horizontal, estos se aplican con una gran heterogeneidad en las cadenas hoteleras analizadas, siendo la departamentalización el que se aplica con mayor profunididad -4,17-. También hay que destacar el importante uso de la coordinación -3,89-, necesaria en organizaciones complejas que cuentan con varias o múltiples unidades operativas, como son los hoteles, situados, la mayor parte de las veces, en distintos países. - Los principios del equilibrio han sido, como acabamos de apuntar, los que se aplican con mayor intensidad. Además de la motivación, que se aplica en todas la cadenas, existen tres principios aplicados con gran intensidad -4,17-: la comunicación, la responsabilidad y el trabajo en equipo. En organizaciones complejas como son las cadenas hoteleras es imprescindible que exista una adecuada comunicación entre todos y cada uno de sus integrantes y entre todas las secciones, departamentos y unidades organizativas. Igualmente, estas empresas exigen que cada persona se responsabilice de sus actuaciones y de las decisiones tomadas. Por último, las nuevas exigencias de los mercados obligan a que los empleados realicen su trabajo en equipo y no de forma individualista. Sin embargo, aún queda una asignatura pendiente en el ámbito de los principos de equilibrio y es la dirección participativa por objetivos -2,67-. Aunque las cadenas hoteleras utilizan, en parte, la dirección por objetivos – especialmente en los niveles altos de la estructura organizativa-, apenas permiten a los empleados participar en el proceso de elección de dichos objetivos. 16

- Para finalizar, los resultados obtenidos en el trabajo indican, de manera prácticamente unánime, que la influencia del diseño organizativo de las cadenas hoteleras en su estrategia corporativa era total –valor 5-. Tan sólo la cadena medianapequeña contestó que la influencia era grande –valor 4-. Estos valores nos reafirman en la importancia que el diseño organizativo tiene para las cadenas hoteleras y de ahí el protagonismo que desde estas cadenas se le debe dar a la elección de las variables que van a utilizar para definir su diseño organizativo. La principal limitación a la que se ha enfrentado el presente trabajo tiene su origen en el reducido tamaño de la muestra seleccionada. Sin duda que un número más elevado de cadenas hoteleras potenciaría el estudio y la representatividad de los resultados obtenidos. Este trabajo tiene una clara continuidad, como futura línea de investigación, consistente en realizar un estudio comparado a nivel internacional tendente a comprobar si las cadenas hoteleras de otros países siguen los mismos planteamientos que las cadenas españolas. Esta línea ya se ha iniciado con la realización del proyecto base que sustenta este trabajo pues se ha extendido el presente estudio a las cadenas hoteleras mexicanas.

BIBLIOGRAFÍA Brookes, M. y Roper, A. (2010): “The impact of entry modes on the organizational design of international hotel chains”. Service Industries Journal. Vol. 30, Issue: 9, 14991512 . Bueno, E. (2007): Organización de empresas. Estructura, procesos y modelos. Pirámide. Madrid. Claver-Cortes, E., Pertusa-Ortega, E. M. y Molina-Azorín, J. F. (2011): “Estructura organizativa y resultado empresarial: un análisis empírico del papel mediador de la estrategia”. Cuadernos de Economía y Dirección de la Empresa Volumen 14, Issue: 1, 2-13. Drucker, P. F. (1970): La gerencia de empresas. Editorial Sudamericana. Buenos Aires. Ethiraj, S. K. y Levinthal, D. (2004): “Bounded rationality and the search for organizational architecture: an evolutionary perspective on the design of organizations and their evolvavility”. Administrative Science Quarterly. Vol. 49, Issue: 3, 404-437. Herzberg, F. (1966): Work and the Nature of Man. The World Publishing Company. Cleveland. Herzberg, F., Mausner, B. y Snyderman, B. (1959): The Motivation to Work. John Wiley & Sons, Inc. New York. Maslow, A.H. (1943): “A Theory of Human Motivation”. Psychological Review, vol. 50. 370-396. Mintzberg, H. (1984): La estructuración de las organizaciones. Ariel. Barcelona. 17

- (1992): El poder en la organización. Ariel Economía. Barcelona. Pertusa-Ortega E. M., Molina-Azorín J. F. y Claver-Cortes E. (2010): “Competitive strategy, structure and firm performance -a comparison of the resource-based view and the contingency approach-“. Management Decision. Vol. 48, Issue: 7-8, 1282-1303. Rodríguez Antón, J. M. (2001): Lecciones de dirección y organización de empresas. Moransal Asociados. Madrid. - (2002): “La teoría de los tres factores: motivar ¡”ma non tropo”!”. Revista Madri+d, edición en formato electrónico: www.revistamadrimasd.org/ , nº 9, febrero-marzo. - (2012): “Una aproximación a los retos del turismo en España”. Revista AECA, nº 97, 3-5. Rodríguez Antón, J. M. y Alonso, M. M. (2008): Organización y dirección de empresas. Editorial Síntesis. Madrid. Rodríguez-Antón, J.M.; Celemín, M de la S. Rubio-Andrada, L., y Alonso-Almeida, M.M. (2012): “Preferencias diferenciales de los hombres y mujeres como clientes de hoteles. Una aplicación empírica en una universidad madrileña”. Cuadernos de Turismo, nº 29, 231-245. Vroom, V. H. (1964): Work and Motivation. John Wiley & Sons. New York.

ANEXO CUESTIONARIO

VARIABLES DE DISEÑO ORGANIZATIVO EN VERTICAL 1. ¿En qué medida se están aplicando los siguientes principios de diseño organizativo en su cadena? (Valore del 1 al 5, siendo 1 Nada y 5 Totalmente) PRINCIPIOS VERTICALES Jerarquía (existencia organigrama formal)

de

1

2

3

4

5

NS/NC

un

Autoridad (informal, no impuesta, y depende del liderazgo y demás características personales de los empleados) Unidad de dirección (la misión es 18

compartida por los miembros de la organización) Unidad de mando (cada subordinado tiene un único jefe) Ángulo de autoridad amplio (más de 5 subordinados por superior se considera amplio) Especialización vertical (cada persona está especializada en temas estratégicos, tácticos u operativos, dependiendo del nivel jerárquico en el que se encuentre) Delegación (transmisión de tareas de una persona a otra, previamente asignadas a la primera) Descentralización (transmisión de competencias entre la matriz y las divisiones o entre los servicios centrales y los hoteles)

VARIABLES DE DISEÑO ORGANIZATIVO EN HORIZONTAL 2. ¿En qué medida se están aplicando los siguientes principios de diseño organizativo en su cadena? (Valore del 1 al 5, siendo 1 Nada y 5 Totalmente) PRINCIPIOS HORIZONTALES

1

2

3

4

5

NS/NC

División del trabajo (fragmentación de las actividades en tareas sencillas) Especialización en horizontal (obligar a que cada empleado realice siempre las mismas tareas concretas) Coordinación -

Adaptación mutua (entre las personas, hablándose, mirándose, haciendo señales, etc.)

19

-

Supervisión directa (utilizando la jerarquía)

-

Manuales de procedimiento

-

Exigir los conocimientos mismos puestos

-

Fijar el objetivo a alcanzar, pero no el procedimiento para conseguirlo

mismos para los

Funcionalización (agrupación de las personas por tareas homogéneas) Departamentalización (existencia de departamentos en los Servicios Centrales) Divisionalización (existencia de divisiones, ya sea por zonas, por tipos de clientes, por categorías de hoteles, etc.) ¿Número de departamentos? ¿Número de divisiones y criterios de divisionalización?

VARIABLES DE EQUILIBRIO EN EL DISEÑO ORGANIZATIVO 3. ¿En qué medida se están aplicando los siguientes principios de diseño organizativo en su cadena? (Valore del 1 al 5, siendo 1 Nada y 5 Totalmente) PRINCIPIOS DEL EQUILIBRIO

1

2

3

4

5

NS/NC

Motivación ¿Cuál es el principal mecanismo de motivación utilizado? Salario bonus promoción formación otros……… (marcar) La empresa proporciona Información sobre la marcha del negocio de forma habitual a los empleados y directivos Comunicación (la empresa permite que los empleados y directivos opinen sobre la información recibida) 20

Participación (permitir que los empleados participen en la elección de sus objetivos y luego los intenten cumplir siguiendo los procedimientos establecidos por la empresa) Responsabilidad (hacer que los empleados se sientan responsables de las actividades que desarrollan) Trabajo en equipo (potenciar el trabajo en equipo y no aislado o autónomo, en todos los niveles organizativos) Dirección participativa por objetivos (permitir que los empleados participen en la fijación de los objetivos que deben alcanzar, dejándoles, posteriormente, libertad de acción para lograrlos)

ESTRATEGIAS DE LA CADENA ESTRATEGIAS

1

2

3

4

5

NS/NC

6. ¿En qué medida influye el diseño organizativo de su cadena en la estrategia corporativa? (Valore del 1 al 5, siendo 1 Nada y 5 Totalmente)

21