ANALISIS SISTEMICO DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE LOS ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA ELECTRONICA PARRA, Amanda; RINCON, Andrés; ROA, Maria del Carmen

DESCRIPCION: El objetivo de la presente investigación es crear una

herramienta eficiente de la

actividad en el sector de los electrodomésticos y utilizarlo para entender la posición competitiva de SANYO FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA, de manera que pueda realizarse un diagnóstico y asesoría sobre competitividad. En este trabajo se busca crear una herramienta de análisis competitivo de la actividad (revisión de entorno y factores críticos para competir), elaborar un análisis de cadena de valor identificando los puntos críticos, establecer la escala de valor percibido en el mercado, clientela (ya en el punto uno se ha definido quién es el cliente), verificar en cuales procesos de los encadenamientos productivos y modelizados tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor agregado y concluir acerca de los factores distintivos en los cuales se basa el valor del empresa, bien sea que existan o en su defecto que deban ser construidos por ser inexistentes. FUENTES: Se consultaron libros teoricos de competitividad como Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Gerencia Estratégica. Planeación y gestión Teoría metodología, Competitividad es calidad total, Gestión: Calidad y competitividad, Fundamentos de la dirección estratégica. Para la realización del análisis financiero se utilizaron los siguientes libros como: Fundamentos de finanzas. Análisis Financiero Aplicado con ajustes por inflación.

Libros de Metodología de la investigación para administración y economía. Código de Comercio. Se necesitaron consultar las siguientes páginas Web: www.andi.com.co, www.mincomex.gov.co,

http://banrep.gov.co,

www.dane.gov.co,

www.colombiacompite.gov.co , www.dinero.com.co. CONTENIDO: El trabajo empieza con una introducción donde se da una pequeño resumen del trabajo, se define el problema de la investigación donde se realiza un análisis del sector y se tiene en cuenta los diferentes estudios realizados por las diferentes entidades del sector de los electrodomésticos, se realiza una pequeña historia de donde nace la empresa como esta compuesta y cual es su visión y misión. Igualmente se formula dos problemas para la realización del trabajo de investigación, Se establece el objetivo general y cinco objetivos específicos de cómo se quiere llegar a alcanzar. Se hace una justificación del problema ya que nace de la necesidad de desarrollar factores de éxito del negocio y como su pueden volver competentes, se analiza el sector de los electrodomésticos, sus principales problemas generales del sector como son los acuerdos comerciales, el contrabando, la formación técnica y la piratería terrestre. Se desarrolla el marco teórico donde se tienen en cuenta tres autores fundamentales como son PORTER, Michael E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior, FEA GUGLIELMETTI, Ugo. Competitividad es calidad total y HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron, Fundamentos de la dirección estratégica. A través del primer autor se desarrolla la presente investigación analizando sus cinco fuerzas competitivas llevándolas al análisis interno como externo, también se identifica las seis barreras de entrada que pueden usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva. Se realiza un glosario con los términos ulitizados en la investigación y se realiza un diagrama del marco teórico donde se analiza los diferentes entornos del sector y de la empresa. Al analizar el entorno del sector de los electrodomésticos se analiza el sector con sus características con una pequeña reseña histórica de donde

provienen los electrodomésticos y como interviene en Colombia y su evolución hasta nuestros días, se hace una composición del sector de los electrodomésticos en Colombia y su respectiva división, se analizan las líneas de actividad y negocio como son la línea blanca, la línea marrón y enseres menores de acuerdo a la clasificación CIIU, el sector de los electrodomésticos. En el marco legal se realiza un análisis y una investigación para saber cuales son los diferentes artículos

y como esta regida el

sector de los electrodomésticos, además se analiza la guía de importación y sus diferentes trámites ante las importaciones de Colombia. Se realiza el análisis de cadena de valor y la empresa en esta se hace una definición de cadena de valor partiendo de su autor Porter y cuales son sus factores para analizar la cadena de valor, se analiza las actividades primarias y secundarias de la cadena y se emplea para Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., se realiza el sistema de valor desde los proveedores internacionales para la empresa donde se realiza el proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior en esta intervienen factores tanto aéreo como marítimo y se elabora el gráfico para la compañía desde la cadena de valor se analizan cada proceso desde donde inicia hasta donde termina, a la vez se realiza el proceso de negociación con proveedores nacionales y se elabora la cadena de valor de la empresa Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., donde se analiza y se realiza su respectivo proceso. Para que se pueda realizar la cadena de valor se tubo que analizar y hacer una caracterización del medio en donde se hace un diagnostico externo e interno y se relaciona con las cinco fuerzas de Porter en este se realizan cuadros para entender y analizar como intervienen los diferentes factores como son las fuerzas económicas, sociales, culturales, tecnológicas y competitivas. Se desarrolla un diagnostico interno es decir un análisis organizacional partiendo del organigrama de la empresa y su ubicación dentro de la ciudad, se desarrolla una estructura organizacional y funcional caracterizando a la empresa con cada una de sus funciones ya sea desde logística interna, logística externa, marketing y ventas, servicio, recursos humano y la infraestructura de la empresa. Se realiza una matriz interna desde la empresa con el entorno gerencial, financiera, competitiva, mercado y talento humano caracterizándola y analizándola

desde la empresa. También se hace un análisis financiero teniendo como base los estados financieros y a la vez se analizan y realizan indicadores de liquidez, endeudamiento, rendimiento y rotación para saber si la empresa esta en la capacidad de estar competitiva. Se realiza una caracterización del valor percibido en donde se toma como referencia los cliente mayoristas y de acuerdo al sistema de muestreo utilizado que es estimación de media población nos da como resultado 30 clientes mayoristas, se realiza una encuesta de 10 preguntas donde se encuesta al cliente con relación a la empresa, a través de los diferentes resultados se arroja un valor percibido para la empresa como es la atención comercial, la forma de pago, precios, posicionamiento de imagen, puntualidad, fiabilidad departamento administrativo, comunicación, tiempo de respuesta (garantía) y documentación, se analiza cada uno de esto puntos y como influye en la compañía y en el cliente. Se realiza un diagnostico del microentorno en donde influyen el poder de compradores, el poder de proveedores, el poder de rivalidad, el poder de barreras de entrada y de salida y sustitutos. A la vez se realiza el microentorno diferenciando el departamento de marketing y ventas, departamento de finanzas y contabilidad, departamento de recursos humanos. Se dan recomendaciones, y se recomienda indicadores de competitividad para Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., y se realizan las conclusiones y la respectiva bibliografía. METODOLOGIA La metodología que se va a utilizar en esta investigación, se basa en proceso del conocimiento (planteamiento de problema y marco teórico), recolección de información, desarrollo (Estrategias de investigación, análisis cadena de valor, diagnostico estratégico, interpretación y descripción), evaluación (Resultados).

CONCLUSIONES El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos: estudio de caso Sanyo Fantasía Electrónica, competitivo de la actividad (revisión

nos permitió crear una herramienta de análisis de entorno y factores críticos para competir).

Analizar los diferentes integrantes del sector, identificando sus fortalezas y debilidades. Se creó la cadena de valor tanto en el ambiente interno como externo ya que esta empresa no contaba con esta herramienta que ahora da una visión más clara de su funcionamiento. Fue establecida la escala de valor percibida en el mercado, cliente mayorista arrojando la información de como el cliente ve a Sanyo Fantasía Electrónica Ltda. Verificación de los procesos de encadenamientos productivos y modelizados que tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor agregado. Se analizaron los diferentes factores distintivos en los cuales se basa el valor del empresa, bien sea que existan o en su defecto que deban ser construidos por ser inexistentes. ANEXOS El trabajo de investigación incluye 5 anexos. El anexo A es la metodología de la investigación. El anexo B análisis indicadores financieros, el anexo C formato de encuesta, anexo D documento de enarque BL, anexo E formulario No, 1 Banco de la República, anexo F Mensaje Swiff.

ANALISIS SISTEMICO DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE LOS ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA ELECTRONICA

LUZ AMANDA PARRA CANTE ANDRÉS RINCÓN BETANCOURT MARIA DEL CARMEN ROA CASTAÑEDA

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES BOGOTÁ, D.C. 2006

ANALISIS SISTEMICO DE COMPETITIVIDAD EN EL SECTOR DE LOS ELECTRODOMESTICOS: ESTUDIO DE CASO SANYO FANTASIA ELECTRONICA

LUZ AMANDA PARRA CANTE ANDRÉS RINCÓN BETANCOURT MARIA DEL CARMEN ROA CASTAÑEDA

Trabajo de grado para optar al título de Administrador(es) de Negocios

Director de Trabajo de Grado CRISTIAN BERRIO ASPIRANTE A MAGISTER EN ADMINISTRACION

UNIVERSIDAD DE SAN BUENAVENTURA FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES BOGOTÁ, D.C. 2006

2

Nota de Aceptación: ___________________ ___________________ ___________________ ___________________

____________________________ Firma del presidente del jurado ____________________________ Firma del jurado ____________________________ Firma del jurado

Bogotá D.C. 31 de Mayo 2006 3

A Diosito que me dio la oportunidad de conocer este mundo hermoso y encantador y me colmo de bendiciones para alcanzar este logro. A mi mami y mi papi un ejemplo único de entrega, sacrifico y sobre todo de amor, gracias por estar hay a mi lado, por enseñarme que el éxito se consiguen con empeño, paciencia y dedicación. Los amo mucho Angie, Luchito y Dianita, gracias por su apoyo, colaboración y entrega, por estar hay cuando más lo he necesitado. Los quiero mucho. Maria C. Han sido cinco años de cultivar una amistad, la cual ha proporcionado cosas y experiencias valiosas para mi vida; la meta propuesta ya esta a puertas de hacerse realidad, gracias amiga; tu has hecho posible que esta meta se logre. Te quiero mucho Andresito te has convertido en parte fundamental de mi crecimiento personal y profesional, hoy tu amistad significa mucho para mi, gracias por ayudarme a alcanzar esta meta. Te quiero mucho. Cesar, gracias porque en estos últimos meses tu presencia ha significado mucho para mí, por tu apoyo y comprensión. Gracias. Te amo mucho. A todos mis familiares, amigos, compañeros y profesores, solo me queda decirles que ésta experiencia de vida no habría sido posible sin contar con su energía y apoyo. A todos ellos les dedico este logro. LUZ AMANDA PARRA CANTE

4

Al amor de mi vida JAIR mi esposito quien me dio la fortaleza para seguir adelante en los momentos de debilidad

y con su apoyo constante me ayudo a

culminar esta meta todo esto te lo debo a ti, Gracias amor A mi hija MARIANA

quien tuvo que pasar por su adolescencia sola, en su

etapa más difícil de la vida no contó con todo el tiempo de su mamá y aun así logro salir adelante en sus estudios, a ti mi amor muchas gracias por todo tu apoyo y tu comprensión A mi pequeño universitario NICOLAS quien me acompaño casi un año en este proceso, estudio y trasnocho conmigo, y ahora en su primer año de vida

ha

sufrido la falta de mamá, te amo y te prometo que te recompensare. A mis padres quienes de una u otra forma me han dado fortaleza en este proceso, los amo. A MERY mi adorada suegra, quien

me ha apoyado

durante este proceso y

gracias a su ayuda este ultimo año, he logrado alcanzar este escalón en mi vida. A AMANDA mi gran amiga y compañera quien en los momentos más difíciles de la carrera me brindo todo su apoyo y no me dejo desistir ni un solo momento en este proceso, gracias amiga. A ANDRES mi amigo y compañero de trabajos, sufrimientos y trasnochadas quien me ha enseñado muchas cosas. Gracias amigo A mis profesores, compañeros y aquellas personas que de una u otra forma me ayudaron en este largo proceso a todos muchas gracias. MARIA DEL CARMEN ROA 5

A mis padres Ruth y Norberto, por haber sido ellos el motor de esta carrera pues sin ellos no habría logrado alcanzar esta meta, gracias por haberme enseñado de sus valores y principios, gracias por que sin ustedes aunque no vivimos el proceso juntos con sus llamadas me mostraron que tan importante era para ustedes. A mis hermanas Jenny, Jovanna, y Judy, por haberme apoyado siempre y en cada momento, por el interés que siempre mostraron en mi proceso de aprendizaje. A la tía Martha, por haber sido mi segunda madre y por su apoyo incondicional. A mis grandiosas compañeras y amigas, Amanda y Maria, por toda la paciencia que tuvieron conmigo, por los momentos tan inolvidables que pasamos, por el apoyo incondicional de las dos, por haber sido tan especiales y obviamente por todo el esfuerzo que tuvimos que hacer para cumplir con trabajos y compromisos de la universidad. A mis profesores por todo el conocimiento que me ofrecieron y por que sin ellos esto no habría sido un éxito. A Dios, por ser lo mas maravilloso, el que con su fe me ayudo a ir más seguro en esta meta, y a todas estas personas amigos y familiares que con su alegría y su voz de aliento siempre me dieron un motivo para salir adelante y culminar esta carrera, por todo esto les doy gracias y les digo “los llevare siempre en mi corazón”.

ANDRÉS RINCÓN BETANCOURT

6

AGRADECIMIENTOS

Agradecemos a todas aquellas personas que de una u otra forma hicieron posible la realización de este trabajo, en especial al señor Jair Torres Mora, Gerente General de Sanyo Fantasía Electrónica Ltda.., por sus orientaciones y por darnos la oportunidad de poner en práctica conocimientos adquiridos a lo largo de la carrera de Administración de Negocios, y en general a toda la empresa por su valiosa colaboración e interés. Ellos nos brindaron información objetiva acerca de los diferentes aspectos de la empresa. Así mismo, manifestamos nuestros agradecimientos al docente Cristian Barrio del programa de Administración de Negocios de la Universidad de San Buenaventura, por su aporte y orientación. Nos entregó las bases teóricas y los fundamentos requeridos para la elaboración de este trabajo. A los docentes de la Facultad de Ciencias Empresariales por su apoyo y compromiso con nosotros. Esperamos que el presente trabajo sirva de herramienta para las personas que nos colaboraron, y de apoyo para futuras consideraciones e investigaciones en materia de competitividad.

7

TABLA DE CONTENIDO

Pág INTRODUCCION

16

1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

18

2. FORMULACION DEL PROBLEMA

21

3. OBJETIVOS

22

3.1 OBJETIVO GENERAL

22

3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

22

4. JUSTIFICACION DEL PROBLEMA

23

4.1 ANALISIS DEL SECTOR

24

4.1.1 Principales Problemas Del Sector

24

5. MARCO TEORICO

26

5.1 VENTAJA COMPETITIVA

26

5.1.1 Las cinco fuerzas de porte: análisis competitivo

27

5.2 GLOSARIO

34

6. ENTORNO DEL SECTOR DE ELECTRODOMESTICOS

38

8

6.1 CARACTERISTICAS

38

6.2 COMPOSICION

40

6.3 LINEAS DE ACTIVIDAD Y NEGOCIO

41

6.3.1 Línea blanca

42

6.3.2 Línea marrón

44

6.3.3 Enseres menores

45

6.4 MARCO LEGAL

46

7. ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR Y LA EMPRESA

47

7.1 DEFINICION CADENA DE VALOR

47

7.1.1 Análisis Cadena De Valor Como Herramienta Gerencial

51

7.2 ANALISIS DEL SISTEMA DE VALOR DESDE LOS PROVEEDORES PROVEEDORES INTERNACIONALES DE SANYO FANTASIA ELECTRONICA ELECTRONICA.

54

7.2.1 Proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior

54

7.2.2 Transporte aéreo

54

7.2.3 Transporte marítimo

58

7.3

PROCESO

DE

NEGOCIACIÓN

CON

PROVEEDORES

NACIONALES SANYO FANTASIA ELECTRONICA

62

8. CARACTERIZACIÓN DEL MEDIO

64

9

8.1DIAGNOSTICO EXTERNO

64

8.1.1 Fuerzas económicas

65

8.1.2 Fuerzas políticas

66

8.1.3 Fuerzas sociales

67

8.1.4 Fuerzas tecnológicas

68

8.1.5 Fuerzas competitivas

68

8.2 DIAGNOSTICO INTERNO

72

8.2.1 Logística interna

75

8.2.2 Logística externa

75

8.2.3 Marketing y ventas

76

8.2.4 Recursos humanos

76

8.2.5 Servicio

77

8.2.6 Infraestructura de la empresa

77

9. ANALISIS FINANCIERO

80

9.1 BALANCE GENERAL

81

9.2 ESTADO DE RESULTADOS (ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS)

82

9.3 ANALISIS HORIZONTAL

83

9.3.1 Balance General

83 10

9.3.2 Estado de Resultados

85

9.3.3 Análisis

86

9.4 ANALISIS VERTICAL

88

9.4.1 Balance General

88

9.4.2 Estado de resultados

90

9.4.3 Análisis

91

9.5 ESTADO DE FUENTES Y USOS

92

9.6 INDICADORES

93

9.7 ANÁLISIS INDICADORES

94

9.7.1 Indicadores de liquidez

95

9.7.2 Indicadores de actividad

96

9.7.3 Indicadores de rentabilidad o rendimiento

97

9.7.4 Indicadores de endeudamiento

98

10. CARACTERIZACIÓN VALOR PERCIBIDO

101

10.1 POBLACION

102

10.2 MUESTRA

102

10.3 ANALISIS DE INFORMACION

103

10.4 VALOR PERCIBIDO

110 11

10.4.1 Atención comercial

110

10.4.2 Forma de pago

111

10.4.3 Precios

111

10.4.4 Posicionamiento de imagen

112

11. DIAGNOSTICO

113

11.1 MACROENTORNO

113

11.2 MICROENTORNO

115

12. RECOMENDACIONES

116

13. CONCLUSIONES

124

14. BIBLIOGRAFIA

126

ANEXOS

129

12

INDICE DE TABLAS

Pág. TABLA No. 1: Guía de Importación (Trámites)

46

TABLA No. 2: Matriz Fuerzas PORTER VS Ambiente Externo

70

TABLA No. 3: Estructura Organizacional y Funcional de SFEL.

74

TABLA No. 4: Matriz Interna

79

TABLA No. 5: Indicadores Financieros

93

TABLA No. 6: Análisis Indicadores Financieros

94

TABLA No. 7: Valor Percibido

110

TABLA No. 8: Indicadores de Competitividad

118

TABLA No. 9: Otros Indicadores

123

13

INDICE DE FIGURAS

Pág. FIGURA No.1: Los cinco factores de la competencia que determina la determina la rentabilidad de la industria

28

FIGURA No. 2: Marco Teórico

37

FIGURA No. 3: Calificación CIIU el sector de los electrodomésticos

42

FIGURA No. 4: Actividades primarias y secundarias

49

FIGURA No. 5: La cadena de valor genérica

53

FIGURA No. 6: Cadena de valor proveedores internacional SFEL

55

FIGURA No. 7: Cadena de valor interna SFEL

61

FIGURA No. 8: Cadena de valor proveedores nacionales

62

FIGURA No. 9: Diagnostico externo relaciones entre fuerzas externas y la externas y la organización

64

FIGURA No. 10: Organigrama SFEL

72

FIGURA No. 11: Localización SFEL

73

14

LISTA DE ANEXOS

Pág. ANEXO A: Metodología de la investigación

129

ANEXO B: Análisis indicadores financieros

130

ANEXO C: FORMATO DE ENCUESTA

137

ANEXO D: Documento de Embarque BL

141

ANEXO E: Formulario No. 1 Banco de la República

142

ANEXO F: Mensaje Swiff

143

15

INTRODUCCION

En los últimos años se ha dado gran importancia en las organizaciones a la necesidad de adoptar un enfoque de competitividad que permita crecer de manera sostenible en el mercado nacional e internacional. Por eso, el mundo empresarial requiere cada vez más del desarrollo de programas de investigación sobre competitividad, de manera que las organizaciones puedan reconocer con claridad las condiciones de exigencia del entorno y sus clientes. El

trabajo

“Análisis

sistémico

de

competitividad

en

el

sector

de

los

electrodomésticos: estudio de caso Sanyo Fantasía Electrónica” tiene como finalidad realizar un estudio en el Sector de los Electrodomésticos en Colombia, debido a que sobre este tema no hay estudios donde se identifiquen las condiciones competitivas del sector, en el cambiante entorno de la electrónica de consumo y en el proceso de globalización e integración que estamos viviendo. En la actualidad las condiciones de competencia en una etapa particular del desarrollo industrial llamada “globalización”, ponen de manifiesto la importancia del cambio e innovación, por su contribución en el incremento de la productividad, el mejoramiento de la calidad, la disponibilidad y seguridad de los productos, procesos y métodos de trabajo, y en general, también al crecimiento económico de los países. La metodología que se va a utilizar en esta investigación, se basa en proceso del conocimiento (planteamiento de problema y marco teórico), recolección de información, desarrollo (Estrategias de investigación, análisis cadena de valor, diagnostico estratégico, interpretación y descripción), evaluación (Resultados). Véase Anexo A.

16

Para la elaboración teórica se tuvieron en cuenta aspectos de autores importantes en competitividad y planeación estratégica como: Porter y Harrison Jeffrey, St Jhon Caron, entre otros. Autores que han contribuido al desarrollo empresarial a nivel mundial. Parte de la metodología consistió en el estudio de la situación real por medio de encuestas dirigidas a clientes mayoristas para determinar las preferencias y necesidades, además de analizar su entorno y evaluar el sector económico al cual pertenece, como también identificar la situación externa e interna de la empresa. Es importante para lograr los objetivos de este trabajo adelantar un estudio de la empresa en la cual se requiere promover el desarrollo de la competitividad siguiendo criterios de evaluación, que permitan recopilar toda clase de información. Nos vemos en un mundo lleno de cambios e incertidumbres lo que ayer fue verdad hoy es historia. La globalización de la economía, la apertura de los mercados, el desarrollo de la tecnología, aparición de la revolución en las telecomunicaciones, están destruyendo las barreras tradicionales, será necesario entonces una nueva definición y visión de los mercados, las organizaciones tendrán que volcarse hacia los clientes y la calidad en los productos y servicios; lo que constituirá en la verdadera ventaja competitiva.

17

1. DEFINICION DEL PROBLEMA

El mejoramiento de la competitividad en las organizaciones y sectores, hoy en día ha adquirido mayor importancia dentro del contexto empresarial, convirtiéndose en una herramienta esencial para el mejoramiento continuo de los procesos que se desarrollan dentro de esta. Con el objetivo primordial de satisfacer las necesidades y exigencias de los clientes externos que demandan bienes y servicios de la entidad, y de los clientes internos que permiten el desarrollo eficaz del sistema generando mayor competitividad y reconocimiento en el mercado, nace la necesidad de implementar sistemas de análisis de información de este tipo, que permitan entender la dinámica del negocio a la vez de analizar las características de la organización y su evolución, de manera que exista armonía entre la empresa y el desarrollo del entorno

y de esta forma se pueda

salvaguardar la supervivencia de la empresa. En los últimos años las ventas en el sector han presentado un decrecimiento como lo demuestran los estudios realizados por la ANDI y la Cámara de Comercio. Por tal motivo la empresa necesita implementar nuevas estrategias, ya que la competencia que se está percibiendo en el mercado es cada vez mas fuerte , con la apertura de nuevos Hipermercados, los cuales están absorbiendo más del 60% del mercado debido a sus estrategias agresivas ; según estadísticas del DANE el crecimiento de estos fue 18.44% para el ano 2004,1 Por tal motivo la empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA estudia la necesidad de realizar un análisis de la competitividad, para garantizar el fortalecimiento de la empresa, ya que éste es el único camino que le permitirá entender y diagnosticar su situación actual para implementar un adecuado proceso de crecimiento y solidez

1

http://www.dane.gov.co/publicaciones/20_24sept04.pdf

18

Se puede decir que en la actualidad el éxito de las organizaciones ya sea de bienes o servicios está medido por la capacidad de la empresa de contar con procedimientos efectivos de competitividad. El entorno de la comercialización de electrodomésticos, de altísima

competitividad del sector, requiere de las

empresas innovación constante y dirigir sus esfuerzos en la atención personalizada del cliente para garantizar

altos niveles de satisfacción

y de

rentabilidad. La investigación en principio busca crear una herramienta que sirva como base para el modelo de la actividad de la intermediación de electrodomésticos; a partir de esta (análisis interno o industrial) se diagnostica la situación de una empresa particular (análisis de caso) para arrojar luces sobre la calidad de estrategia competitiva en curso, poder generar recomendaciones de impacto, y de paso documentar el sector dejando la posibilidad que la herramienta creada sirva para el análisis de otras empresas similares, mejorando no sólo la competitividad individual sino del sector. Historia de la empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA, nace

como empresa el 12 de

noviembre de 1992, sobre la propuesta de la multinacional Sanyo Electronics de comercializar sus productos a nivel de Bogota. A los dos años se obtiene la representación de otras marcas de la Línea marrón. En el año 1998 SAMSUNG ofrece la administración de su sala de exhibición, y de aquí en adelante comienza con la Línea blanca, complementado el portafolio de bienes. En el año 2004 obtienen la

representación

de las marcas americanas

MAYTAG, AMANA,

MAGICHEF. Esta empresa se dedica a importar y comercializar una alta gama de electrodomésticos de las Línea blanca, marrón y electrodomésticos menores. La empresa tiene clara y definida su meta, como lo demuestran su misión y visión 19

MISION

1. Frente"Ser a líder estaen nueva ¿Cuál yes el modelo de competitivo de la el sectorrealidad de la importación comercialización electrodomésticos de las marcas más reconocidas y

de

intermediación el sector electrodomésticos y la posición mejor en prestigio en eldemundo, además proporcionar a competitiva de productos y servicios con valor agregado desarrollonuestros frente a clientes este punto?

de alta calidad, alcanzando altos niveles de rentabilidad, contribuyendo al desarrollo laboral y el mejoramiento de la calidadserian de vidalas de nuestra comunidad”de la empresa SANYO FANTASIA 2. ¿Cuáles necesidades

ELECTRONICA herramienta?

en términos SANYO de competitividad para implementar esta FANTASIA ELECTRONICA VISION

“Seremos una mundialmente:

empresa

de

excelencia

reconocida

Cuando la competitividad de nuestros productos llenen las expectativas del mercado. Cuando la calidad de servicio de nuestro equipo humano profesional e innovador brinde satisfacción plena a nuestros clientes. Cuando los accionistas perciban un retorno sobre su inversión conforme a sus expectativas.” SANYO FANTASIA ELECTRONICA

20

2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1. Frente a esta nueva realidad ¿Cuál es la posición competitiva de Sanyo Fantasía Electrónica como muestra del comportamiento organizacional de las empresas dedicadas a la intermediación en el sector de los electrodomésticos? 2. ¿Cuáles serian las necesidades ELECTRONICA en términos de

de la empresa SANYO FANTASIA competitividad para implementar esta

herramienta?

21

3. OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL Desarrollar un análisis sistémico de la actividad del sector y la empresa SANYO FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA para entender la posición competitiva de la empresa, generando un diagnóstico sobre la situación de la organización y sentando las bases para un modelo de la actividad de intermediación en el sector, dentro del ámbito nacional.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 3.2.1 Estudiar, adaptar y aplicar herramientas de análisis

competitivo de la

actividad (revisión de entorno y factores críticos para competir) 3.2.2 Elaborar un análisis de cadena de valor identificando los procesos críticos. 3.2.3 Establecer la escala de valor percibido en el mercado. 3.2.4 Verificar en cuales procesos de los encadenamientos productivos y modelizados tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor agregado. 3.2.5 Concluir acerca de los factores distintivos en los cuales se basa el valor de la empresa, bien sea que existan o en su defecto que deban ser construidos por ser inexistentes. 22

4. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

La necesidad de generar este tipo de investigación radica en la necesaria comprensión de las competencias que deben desarrollarse para construir factores de éxito en un negocio. Si entendemos en que factores radica el éxito podremos formular la manera de construirlo volviéndolos competentes. Frente

a

la

(hipermercados),

competencia

de

comercializadores

locales

y

extranjeros,

que están absorbiendo gran parte del mercado, y la de otros

que si bien aún no ingresan masivamente al mercado podrían hacerlo en corto tiempo como “WALMART STORES” (Empresa estadounidense), las empresas locales del sector deben estar preparadas para competir. Para el desarrollo de esta investigación, se considera imprescindible poder aplicar los conocimientos adquiridos de manera integrada las diferentes perspectivas y conocimientos que la administración ofrece, tal que permita presentar una propuesta adecuada a la empresa mediante sistemas básicos de administración necesarios, para que funcione como una organización de alto rendimiento donde aspectos tan importantes como liderazgo, planeación estratégica, administración de recursos humanos, administración de los procesos, administración de datos y de información ayuden a alcanzar altos niveles de competitividad, y crea conciencia de la importancia que reviste el tema para afrontar los nuevos retos del sector de los electrodomésticos. El presente análisis sistémico de competitividad pretende aportar información valiosa y práctica, que servirá de base para la implementación de un plan de mejoramiento de la competitividad para la empresa SANYO FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA, a la vez que sirva como herramienta para las diferentes 23

empresas del sector. Para este fin es importante realizar un estudio y análisis de las diferentes competencias de la empresa y el sector para la aplicación de la propuesta de mejoramiento de competitividad. 4.1 ANÁLISIS DEL SECTOR El sector de electrodomésticos esta conformado mayoritariamente por empresas de carácter privado, encargadas de la fabricación, distribución y comercialización de productos de Línea Blanca, Línea marrón y Enseres Menores 4.1.1 Principales problemas generales del sector Acuerdos Comerciales: Al momento de negociar los acuerdos comerciales no se tienen en cuenta las asimetrías que existen con otros países. Contrabando: Este sector es de los más sensibles al fenómeno del contrabando, lavado de dineros y piratería terrestre. Muchas de las empresas se han visto afectadas por el robo de las mercancías, encarecido aún más por los costos de transporte. Para el crecimiento de la comercialización de electrodomésticos es fundamental que se ataque este flagelo sin consideraciones. Si bien en los últimos años la DIAN ha perseguido el contrabando, este persiste en todo el país, ingresando por zonas como Turbo y Maicao, procedente de Panamá y China principalmente. El sector de los electrodomésticos enfrenta una competencia desigual de precios por subfacturación para evitar el pago de impuestos, y por lavado de activos para justificar el ingreso de divisas a Colombia. Las diferencias resultantes de comparar el precio de un producto ingresado legalmente con el cumplimiento de todos los formalismos frente a productos amparados en documentos pero a precios bajos y

24

sin el cumplimiento de todos los formalismos, desdibujan completamente la competencia del mercado formal. El importador y el comercializador

tampoco pueden aplicar una planeación

precisa porque sus operaciones aduaneras no pueden controlarse en la forma necesaria. Formación técnica: Los productos del sector de electrodomésticos están en un continuo cambio tecnológico y de diseño como requisito para mantenerse en el mercado, lo que a su vez exige capacitación tanto a los empleados directos del sector como a la red de servicio. Lamentablemente se carece de un sistema de formación sostenido y continuado que consulte los avances tecnológicos de los productos. Por lo anterior, los usuarios son víctimas de manejos impropios en centros de servicio no autorizados lo que en último deteriora la operación global. Piratería terrestre: Es un problema muy costoso en términos de prevención y represión. La piratería ha encontrado en el sector de electrodomésticos una fuente de ingresos debido a la facilidad con que los productos se ingresan al mercado. La inseguridad general en el país, el traslado de las mercancías requiriendo servicio de escoltas especiales, y demás sobrecostos logísticos del transporte. En lo corrido del año, el robo de electrodomésticos ha ascendido a 2334 millones de pesos.2

2

Cifras DIJIN. Grupo Antipirateria terrestre. 25

5. MARCO TEORICO

El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos: estudios de caso de Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., se desarrollara desde la perspectiva de Michael Porter, el cual ofrece un esquema metodológico denominado “rivalidad extendida”, el cual incluye diversos agentes de mercado que complementan aquellos incluidos en el análisis económico tradicional.3 Por ejemplo: 1. Competidores potenciales. 2. Proveedores. 3. Compradores. 4. Productos sustitutos. 5. Competidores del sector. Este planteamiento nos parece el más adecuado debido a que considera con amplitud a diversos actores del problema, y ya existe una amplia tradición que ha probado la utilidad de estas herramientas evaluando la cadena de valor y valor percibido por el cliente. 5.1 VENTAJA COMPETITIVA “Porter define la competitividad como la capacidad estructural de una empresa de generar beneficios sin solución de continuidad a través de sus procesos productivos, organizativos y de distribución,”4 esta teoría también es apoyada por “IVANCEVICH Jhon M. quien define la competitividad como la medida en que una organización es capaz de producir bienes y servicios de calidad, que logren éxito y 3

PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2ª. Ed. Mèxico: 2002.Pág. XII 4 FEA GUGLIELMETTI, Ugo. Competitividad es calidad total. 2ª. Ed. Mèxico: 1995.Pág. 47. (¿Qué es la competitividad? No. 5)

26

aceptación en el mercado global. Añadiendo además que cumpla con las famosas tres "E": Eficiencia, eficacia y efectividad”.5 Para la empresa Sanyo Fantasía Electrónica la competitividad es la capacidad que tiene una organización para mantenerse en el mercado logrando optimizar el valor de esta y beneficiando tanto económica como socialmente a sus integrantes y a la sociedad. 5.1.1 Las cinco fuerzas competitivas de Porter: análisis competitivo La finalidad de la estrategia competitiva de una unidad de negocios en una industria determinada, es encontrar una posición en la industria desde la cual la compañía pueda defenderse a sí misma de estas fuerzas competitivas o bien pueda influir en ellas a su favor. Estas cinco fuerzas competitivas son: ¾ La amenaza de entrada de nuevas empresas ¾ La amenaza de productos o servicios sustitutos ¾ La amenaza de nuevos participantes ¾ El poder negociador de los compradores ¾ El poder negociador de los proveedores

5

IVANCEVICH, J; LORENZI, P, SKINNER, S. & CROSBY, P. Madrid ,Gestión: Calidad y competitividad,: Irwin. (1996)

27

FIGURA 1: Los cinco factores de la competencia que determinan la rentabilidad de una industria

LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS (Porter)

COMPETIDORES POTENCIALES Amenaza de nuevos participantes

Poder negociador de los proveedores

COMPETIDORES EN LA INDUSTRIA

Poder negociador de los clientes

COMPRADORES

PROVEEDORES Intensidad de la rivalidad Amenaza de productos o servicios sustitutos

SUSTITUTOS

La amenaza de entrada de nuevas empresas: La fuerza de los compradores incide en los precios, lo mismo que en la amenaza de sustitución. También influyen en los costos y en la inversión por que los clientes más poderosos exigen un servicio más caro. La primera fuerza competitiva versa sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria. Obviamente, cuando más difícil es entrar, menor es la competencia y mayor es la probabilidad de obtener beneficios a largo plazo.

28

En el sector de los electrodomésticos se ha visto reflejado este fenómeno con la entrada de nuevos hipermercados y la apertura de filiales de empresas multinacionales. Los primeros como son importadores directos tienen preferencias por ser UAP (Usuarios Aduaneros Permanentes) tales como: ¾ No tienen que regirse bajo lista de precios indicativos y mínimos por lo cual pueden importar a precios muy bajos. ¾ Plazo para pago de tributos aduaneros ¾ Facilidades en sus operaciones de nacionalización Los segundos como son distribuidores directos de fabrica distribuyen a precios muy bajos sus productos a los comercializadores, estos precios son de acuerdo al nivel comercial y al monto, lo que a las empresas pequeñas les genera una disminución competitiva en cuanto a precios.

La rivalidad entre los competidores. Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Los hipermercados al realizar sus negociaciones obligan a las multinacionales a suministrarles publicidad en medios masivos (televisión, periódicos, radio, revistas, vallas, Internet, etc.,) además les solicitan una rentabilidad por lo menos del 12% y les cobra arrendamiento en sus instalaciones por la exhibición, tienen que aportar los productos exhibidos, también otorgarles productos a precios llamativos para las promociones que realizan a lo largo del año, mientras los distribuidores especializados como es el caso de la empresa objeto de esta investigación no tienen ninguna de estas preferencias, solamente la ventaja que puedan obtener en el momento de la negociación con el proveedor (porcentaje de rentabilidad).

29

Poder de negociación de los proveedores. Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido. La situación será aún más complicada si los insumos que suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente integrarse hacia adelante. Poder de negociación de los compradores. Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás. Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria. Con la entrada en vigencia de los

acuerdos comerciales como el G3 (este

acuerdo esta suscrito con Venezuela, México y Colombia, por medio de éste las empresas puedan exportar entre ellos con ciertas preferencias arancelarias, como por ejemplo las líneas Marrón, Blanca y Enseres menores entran a Nuestro país con cero arancel. ) y el TLC (Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos el cual no se ha firmado pero en su texto ya se contemplan los acuerdos para que algunos productos correspondientes a la posición arancelaria 8526 y 8527 entren 30

al país con cero arancel), lo que concluirá a que empresas multinacionales entren de forma masiva al mercado, trayendo consigo grandes inversiones y esto conllevara a que las empresas pequeñas del sector tiendan a desaparecer. Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación y que le permitiera, mediante la protección que le daba esta ventaja competitiva, obtener utilidades que luego podía utilizar en investigación y desarrollo, para financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios. Porter identificó seis barreras de entrada que podían usarse para crearle a la corporación una ventaja competitiva.

¾ Economías de escala: Supone al que las posea, debido a que sus altos volúmenes le permiten reducir sus costos, dificultar a un nuevo competidor entrar con precio bajos. Hoy, por ejemplo, la caída de las barreras geográficas y la reducción del ciclo de vida de los productos, nos obliga a evaluar si la búsqueda de economías de escala en mercados locales nos resta flexibilidad y nos hace vulnerables frente a competidores más ágiles que operan globalmente.

¾ Diferenciación del producto: Asume que si la corporación diferencia y posiciona fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas inversiones para reposicionas a su rival. Hoy la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta barrera.

31

¾ Inversión de Capital: Considera que si la corporación tiene fuertes recursos financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores más pequeñas, le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder político de los países o regiones donde operan. Hoy en día en la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles. La creación de barreras competitivas mediante una fuerte concentración de recursos financieros es un arma muy poderosa si la corporación es flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y se ajusta a las leyes antimonopólicas.

¾ Desventaja en Costos independientemente de escala: Sería el caso cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos que

no

pueden

ser

emuladas

por

competidores

potenciales

independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas podrían ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante utiliza sus ventajas en costos para invertir en campañas promociónales, en el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos en nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

¾ Acceso a los canales de distribución: En la medida que los canales de distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas establecidos, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y aumento de 32

márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promoción y de distribución y aún pueden crear nuevos sistemas de distribución y apropiarse de parte del mercado.

¾ Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés político y económico supranacionales y en general a navegar en un mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos están cada vez más entrelazados.

Otra teoría es la de HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron “Fundamentos de la dirección estratégica” quienes fundamentan su teoría en tres aspectos básicos. Primero modelo tradicional de dirección estratégica y el análisis DOFA. En este proceso realiza una revisión del entorno externo tanto a nivel general, analizando la parte sociocultural,

tecnológica, política, económica,

y a nivel especifico

analiza los grupos que influyen directamente en la organización como son , los clientes, los proveedores, la competencia , los directivos, los empleados y los dueños. Crea una misión o revisa la que ya existe. Segundo modelo basado en recursos para proporcionar ventajas competitivas, formulación de la estrategia empresarial, define el enfoque que tiene la organización sobre el crecimiento y la competencia en el sector, establece una dirección general del negocio, analiza los 33

continuos cambios de la empresa, hace una selección de estrategias para el crecimiento y posicionamiento de la empresa en el sector y los recursos que tienen para así generar la ventaja competitiva. Las estrategias competitivas determinan el modo como la empresa puede dar un valor agregado a sus clientes y diferenciarse de sus competidores. La estrategia competitiva tiene que ver mucho con la ética organizacional. Otros factores que producen ventajas competitivas son: Liderazgo de costes, utilización de alta capacidad,

economías a escala, avances tecnológicos, la experiencia

tercero modelo son

los Stakeholders

o grupos de interés

y el

lo primordial es

establecer prioridad de cada uno, establecer sus necesidades y orientar sus metas, abarca la comunicación, negociación y acuerdos de la gestión de estos grupos 6. Para SALLENAVE la planeación estratégica es el proceso mediante el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones

en el tiempo, a

nivel de la

empresa local, donde invertir los recursos y de donde obtenerlo, y a nivel de división como se lograra el éxito de los recursos escogidos. También ofrece unos componentes para una estrategia empresarial 1. Los objetivos de la acción empresarial claramente definidos. 2. El plan de acción a nivel de la empresa total y en las divisiones. 3. Los programas funcionales que describen y miden las consecuencias del plan para cada una de las funciones. 4. Los recursos requeridos para llevar a cabo los programas. A nivel funcional descomponer en una secuencia de etapas de los diferentes departamentos.

6

HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron, Fundamentos de la direcciòn estratègica. Editorial Thomson learning. España.2002.Pág. 7.

34

5.2 GLOSARIO Aduana: Servicio público cuya responsabilidad principal consiste en la verificación y valoración de mercancías, aplicar y recaudar derechos e impuestos a las importaciones y exportaciones, y en la administración de otras leyes y reglamentos que se aplican a la importación, el tránsito y la exportación de bienes. Arancel: Relación de derechos o tasa impuestas a la entrada, salida y transito de mercancías. Contingente: Limite en importe o cuantía establecido por un país a la importación de determinadas mercancías. También se denomina cupo. Control de gestión: Actividad de control efectuado periódicamente destinada a conocer la evolución de las actividades de la empresa, comparando resultados con provisiones en los ámbitos comercial, técnico, económico y financiero de la misma. Control interno: Actividad desarrollada por la empresa para garantizar la salvaguarda de los activos y para optimizar los procedimientos administrativos. Descuento comercial: Disminución d el precio de venta de un producto debido a época de rebajas, campañas de promoción o mediante negociación Diagnostico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución Eficacia: Característica de un resultado cuando se ajusta la máximo posible a los objetivos marcados a priori por la empresa

35

Eficiencia: Valoración del logro de objetivos en la realización de una tarea. Supone la mejor manera de realizar en función de los recursos con los que se cuenta. Factura pro-forma: Documento que bajo la forma de presupuesto u oferta orientativa que expide de un comerciante con objeto de informar al comprador potencial de las condiciones en que estaría dispuesto a vender una mercancía. Flete: Precio de transporte marítimo y aéreo. También se denomina así a la propia carga transportada. Goodwill: Valor de todas las aptitudes y circunstancias interiores y exteriores favorables a la empresa. Salvaguardia: Las salvaguardias están autorizadas por el GATT/OMC y consisten en establecer una excepción temporal al régimen de liberalización cuando las importaciones de un determinado producto son tan elevadas que causan un daño grave a la producción nacional. La aplicación de salvaguardia obliga a no discriminar el origen de las importaciones, y además a compensar a las partes afectadas. Ventaja Competitiva: Es una ventaja que una compañía tiene respecto a otras compañías competidoras. Zona franca: Áreas del territorio nacional extra-aduaneras, previamente calificadas, sujetas a un régimen especial, donde podrán establecerse y funcionar empresas, nacionales o extranjeras, que se dediquen a la producción o comercialización de bienes para la exportación, directa o indirecta, así como a la prestación de servicios vinculados al comercio internacional y a las actividades conexas o complementarias a ellas.

36

FIGURA 2: MARCO TEÓRICO

Acuerdos comerciales: (Conceptos, estudios y herramientas)

Sector electrodoméstico

Marco legal -Sistema aduanero -Código de Comercio

- Características

Análisis de mercado

Acuerdos de libre comercio TLC

-DIAN -ANDI

Estadísticas

Estudios

-Crecimiento -Contrabando -Regulación

37

6. ENTORNO DEL SECTOR DE ELECTRODOMESTICOS

6.1 CARACTERÍSTICAS En los años 50, los electrodomésticos se vendían por intermedio de mayoristas que tenían la representación de firmas internacionales. Las multinacionales los escogían por su capacidad económica. Los productos eran costosos, no había variedad y la tecnología siempre llegaba tarde. Por ejemplo, la televisión comenzó a operar en Colombia en 1953, 12 años después de su invención en Estados Unidos. Los televisores eran importados y tan costosos que difícilmente se podían comprar. Para facilitar su venta, el Banco Popular los financiaba a 36 meses. A partir de los 70, Sears y Singer importaron máquinas de coser y electrodomésticos de línea blanca (estufas, lavadoras y neveras). Para venderlos, les ofrecían directamente a sus clientes la facilidad de pagarlos a crédito, sistema que todavía se usa para llegar a los estratos más bajos. Icasa, Haceb, Centrales y Challenger fueron los pioneros nacionales en la producción de estos aparatos, ensamblando equipos de la estadounidense Whirpool. En esta época no había producción de televisores, aunque la empresa Maxsilver empezó a traer componentes para ensamblarlos, al igual que Incelt con sus productos Shimasu.

Con el crecimiento del mercado, las multinacionales se interesaron en Colombia, percibían además que los mayoristas vendían bien, pero no las referencias y las cantidades que ellas requerían. Whirpool fue la primera empresa en entrar directamente al mercado. Para no quedarse atrás, fabricantes locales como Philips, General Electric empezaron a importar electrodomésticos.

38

A finales de los 90, llegaron los asiáticos LG, Samsung y Sony, que incursionaron en la línea marrón (televisores y VHS), para luego introducir la línea blanca. Estas compañías tienen plantas en Asia y desde hace tres años algunas en México, para vender con un menor arancel. La sueca Electrolux, que llegó en la misma época, traía sus productos desde Chile y Brasil. La mexicana Mabe, otra firma de ese decenio, entró al país aliada con General Electric y empezó su gestión comprando la planta de Philips en Manizales y la marca Centrales. Esta empresa es la única multinacional con planta en Colombia. En 2001, ya había en Colombia 109 establecimientos productores de electrodomésticos, que empleaban 8.840 personas. La producción total del sector, según Planeación Nacional, fue de $551.440 millones, 54,9% de la cual está concentrada en la refrigeración doméstica, seguida por las cocinas y hornos con una participación de 19,6% y los otros productos que varían entre el 1% y 10%. 7 En los últimos años, la competencia por el mercado colombiano ha venido en aumento y las firmas han tenido que pulir sus estrategias. Unas multinacionales han tratado de ser percibidas como compañías familiares, que satisfacen las necesidades de los hogares. Traen una gama amplia de equipos, desde los que cubren necesidades básicas, hasta muchas de las más complejas, con precios iguales a los mundiales. Por ejemplo, LG Information y Communications lanzó en 2000 el primer refrigerador que se puede programar por internet. Después llegaron los primeros modelos de lavadoras, aires acondicionados y microondas con esta conexión. Otras como Samsung, la firma de mayores ventas en el país, enfatizan la atención a sus clientes y su posicionamiento de marca. El fuerte de esta empresa está en reproductores de música MP3, televisores slimfit y DVD grabable, entre otros. Mabe tiene un portafolio que va desde productos muy económicos, como la estufa de piso con la marca Centrales, hasta muy exclusivos y sofisticados con la marca 7

http://www.dinero.com/dinero/printpreviex.jsp?id=59

39

General

Electric,

las

neveras

que

reemplazarán

a

las

side

by

side.

En este sector, hay una fuerte tendencia a las fusiones, a la entrada de nuevos productos y tecnologías, a cambiar los canales de comercialización y los hábitos de consumo y a que los productos deban someterse a nuevas exigencias ambientales. Las multinacionales no solo lideran esas tendencias, sino que con su actitud empresarial agresiva, mueven a las empresas locales a ser más dinámicas y flexibles para adaptarse a estas cambiantes condiciones.

6.2 COMPOSICIÓN DEL SECTOR DE LOS ELECTRODOMÉSTICOS EN COLOMBIA En la industria pequeña y mediana de Colombia se encuentran los fabricantes y ensambladores de electrodomésticos, que tienen gran presencia en los hogares colombianos desde hace mas de 50 años, cuando generaba mas de 20.000 empleos directos; actualmente la industria genera 7.000 empleos y con las características de la desaparición de muchas de las empresas tradicionales y la reducción de muchas empresas complementarias como plásticos, metalmecánica, electrónica, de empaques, entre otras. El sector de los electrodomésticos es heterogéneo, se divide en los grupos de línea blanca, marrón y electrodomésticos menores. Dentro de la línea blanca se encuentran los artefactos eléctricos y a gas, en los eléctricos se divide en calefacción, refrigeración, lavado y secado. Los refrigeradores se clasifican en convencionales y no frost, en el grupo de artefactos a gas se clasifican los hornos, las cocinas y los calentadores. En el grupo de lavado y secado se clasifican las lavadoras, secadoras y la combinación de ambas. La línea marrón se divide en sonido y en vídeo. Los enseres menores se dividen en los de tocador y los de cocina. En la producción de refrigeradores y cocinas se concentra el potencial de la producción y exportación, dado que la fabricación de lavadoras es hoy casi nula. 40

La industria de refrigeración y cocinas tiene 50 años en Colombia y atiende el mercado local y el andino, y además genera el desarrollo de muchas otras industrias. La línea marrón es una industria afectada por el contrabando y las importaciones legales, pero mantiene la operación de ensamble, que debe apoyarse y fortalecerse para hacerla extensiva a productos similares del sector. La producción de los enseres menores está consolidándose pero tiene serios problemas con la competencia desleal. 6.3 LINEAS DE ACTIVIDAD Y NEGOCIO Este se divide en tres subsectores que a su vez se dividen en grupos, tradicionalmente en el mundo de los artefactos domésticos se clasifican en: línea blanca que comprende tanto electrodomésticos como gasodomesticos grandes, línea marrón y electrodomésticos menores. Según clasificación CIIU, el sector de electrodomésticos se agrupa en los siguientes grupos: LINEA BLANCA Refrigeración

domestica y comercial, Aires acondicionados, Lavadoras,

Secadoras, Calentadores, hornos eléctricos y microondas LINEA MARRON Televisores, Equipos de sonido profesional y domestico, Dvd, Vhs, filmadoras, cámaras.

41

ENSERES MENORES Planchas, Tostadores, Cafeteras, Aspiradoras, Brilladoras De acuerdo con la Encuesta Manufacturera del DANE de 2002, la industria nacional genera 4.650 empleos directos, contribuyendo con el 0.89% del empleo y el 0.56% de la producción industrial. Igualmente, el sector contribuye con el 0.54% del valor agregado de la industria. Figura 3: Calificación CIIU, el sector de electrodomésticos

Fuente: http://www.colombiacompite.gov.co/archivos/mapa%20cadena%20division%20electrod.pdf

6.3.1 Línea Blanca: Esta producción se concentra en la refrigeración (refrigeradores de compresión y combinación de refrigerador – congelador con puertas exteriores separadas, botelleros) y calefacción (cocinas y hornos a gas, eléctricos o mixtos calentadores de agua por acumulación o paso continuo y aires acondicionados). La producción de lavadoras es muy limitada y la demanda es 42

atendida por las importaciones

como consecuencia de las extraordinarias

economías de escala que permiten a las grandes multinacionales servir estos mercados incluso pagando el arancel externo común del 20% para estos artefactos. En el mundo la producción de la línea blanca se ha concentrado en algunos pocos grandes

fabricantes

como

Electrolux,

Whirlpool,

General

Electric

y

en

Latinoamérica, la producción se realiza principalmente en Brasil, Chile y México. La producción colombiana de refrigeradores y estufas atiende el mercado local y exporta a la comunidad andina, en donde tiene una presencia importante. Otros productos, lavadoras, secadoras y calentadores son básicamente de importación, por parte de empresas como Whirlpool, Electrolux, General Electric y las empresas coreanas LG, Daewoo y Samsung principalmente. EL sector de la producción nacional de línea blanca está compuesto por las siguientes empresas: ¾ Industrias HACEB S.A. ¾ MABE Colombia S.A. ¾ CHALLENGER S.A. ¾ Industria de Electrodomésticos S.A. INDUCEL S.A. ¾ Industria colombiana de Artefactos S.A. ICASA ¾ Sociedad unidad de electrodomésticos S.A. SUDELEC S.A. ¾ Industria Colombiana de Electrodomésticos y Electrónica. INCELT ¾ Industria Superior de Artefactos En refrigeración comercial hay varias empresas, se destaca, Indufrial, Friomix, como los mayores productores, también ha significado la llegada de Mabe pero para artefactos de la línea blanca.

43

La producción de refrigeradores domésticos de compresión y combinación de refrigerador congelador con puertas exteriores separadas consume acero laminado frío, poliestireno, pintura en polvo, poliuretano, gas refrigerante HCFC134a e insumos como motocompresores herméticos, condensadores, evaporadores

de

placas

conformadas,

termostatos,

bombillos

miniatura,

empaques burletes magnéticos, tornillos, remaches, parrillas entre otros. Los insumos como acero laminado en frío, motocompresores, termostatos, gases refrigerantes e importan, otros se compran en el merado local fabricados a partir de materias primas importadas. Dentro de la línea blanca se incluyen los gasodomesticos, productos que operan con gas como cocinas, de sobreponer, empotrables, hornos, calentadores de agua de

acumulación o de paso continúo. Algunos fabricantes de refrigeración

producen a la vez gasodomesticos mientras otros importan ya completamente terminados o para su ensamble en el país. De otra parte, para los sectores de refrigeración tanto domestica como industrial y cocinas a gas existe un alto grado de integración, lo cual se refleja positivamente en la generación de empleo. Los sectores de cocina y refrigeración que han sido tradicionales en la producción nacional, cuya inversión está consolidada y cuya tecnología está al alcance de la industria nacional, y generan mano de obra y que exportan deben fortalecerse. 6.3.2 Línea marrón – electrónica: La producción de la línea marrón corresponde principalmente a vídeo y sonido. EL mercado de los productos de la línea marrón está concentrado en las empresas multinacionales. Este sector ha sufrido un importante reacomodamiento a partir de la apertura y del acuerdo anticontrabando firmado entre las multinacionales y la DIAN. Los principales importadores son: ¾ Sony

¾ LG

¾ Electrolux

¾ Aiwa

¾ JVC

¾ Samsung.

¾ Panasonic

¾ Philips 44

Las importaciones de productos finales se realizan principalmente en México, Panamá, estados Unidos, Corea del Sur, Brasil y China. La producción nacional de línea marrón se concentra en Challenger, único fabricante que pudo mantenerse en el mercado y que continua la lucha contra la competencia leal y desleal. La producción de Challenger se basa en el ensamblaje de televisores, equipos de sonido y minicomponentes a partir de un producto coreano y los comercializa con su marca. En Colombia las fábricas de electrodomésticos importan productos para su ensamblaje, especialmente la línea marrón, debido a los volúmenes reducidos que existen en el país, lo cual es una limitación para aumentar la integración en este sector. El ensamble ha generado una mano de obra capacitada e importante que debe aprovecharse incentivando mayores producciones de ensamble y ojala mayor inversión extranjera en este sector. Como resultado de la globalización el mercado mundial de la línea marrón se ha concentrado en algunos productores, Sony, Panasonic, Philips, LG, Daewoo y Samsung, que han instalado fabricas en Latinoamérica, en México y Brasil. En primer caso, México atrajo la inversión de Japón y Corea. Algunas empresas tienen producción en Brasil como respuesta al tamaño de mercado, el costo de la energía, la mano de obra y los subsidios que tuvieron en su momento.8 6.3.3 Enseres menores: La producción de la línea de enseres menores corresponde principalmente licuadoras, tostadoras, sanducheras, planchas, extractores de jugos, batidoras, maquinas de afeitar. Las principales marcas son: Oster, Black and Decker, Chimasu, Electrolux, Philips, entre otros. 8

MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR COLOMBIA. www.mincomex.gov.co

45

6.4 MARCO LEGAL La

empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA

esta regida por

los

artículos 10, 19 ,30 , 32 ,33 , 515 ,516 , del C.C. y artículo 7 y concordantes de la Ley 527 de 1999, estatuto aduanero, estatuto

tributario, estatuto cambiario,

resolución No 09477 de 12 Octubre 2005 sobre precios indicativos y resolución No 09478 de 12 Octubre 2005 sobre precios estimados.9 TABLA No. 1: Guía de Importación (Trámites)

PASOS Y TRÁMITES

Instituciones involucradas

1. Estudio de mercado y factibilidad económica de la importación del producto.

MINCOMERCIO

2. Permisos, autorizaciones y demás trámites ante otras entidades.

MINCOMERCIO, DIAN

3. Trámite del registro o Licencia de Importación, trámite que se cumple en cada una de las siguientes dependencias del MINCOMERCIO.

MINCOMERCIO

4. Pago de la importación: Que incluye solicitud apertura Carta de Crédito, Declaración de Cambio, Depósito y Registro de la Operación en Banco de la Republica si financiación es mayor a 6 meses. Contratación de la Sociedad Certificadora que expida Certificado de Inspección, previo al embarque, cuando se requiera.

EXPORTADOR

5. Despacho, transporte y entrega de la mercancía a depósito de Aduanas.

MINCOMERCIO, BANCOS

6. Trámite de Nacionalización de la mercancía realizado por Importador, Usuario Aduanero Permanente, Sociedades de Intermediación Aduanera, Almacenes de Depósito: Incluye Diligenciamiento Declaración Andina Valor si Valor FOB mayor o igual a US$5.000; Diligenciamiento Declaración Importación; cancelación tributos aduaneros; Presentación de Documentos en Depósito de Aduana; Captura Documento en Sistema de DIAN; Inspección documental e Inspección Física de la mercancía, según el sistema.

INVIMA, MINCOMERCIO

7. Retiro o Levante de la mercancía y conservación por mínimo cinco (5) años, los siguientes documentos: Registro o Licencia de Importación; Declaración Andina del Valor; Declaración de Importación; Certificado Origen; Factura Comercial; Certificados y Vo. Bos.; Certificado de Inspección; Poder dado para efectuar trámites de importación.

MINCOMERCIO

9

Republica de Colombia. Código de Comercio. Decreto No. 837 de Mayo 17-71, Decreto No. 410 de Marzo 27/71, Reformas. Ecoe. Bogotá D.E. 1987

46

7. ANALISIS DE CADENA DE VALOR Y LA EMPRESA

7.1 DEFINICIÓN CADENA DE VALOR “La cadena de valor es una herramienta que permite dividir la empresa en sus actividades estratégicamente relevantes con el fin de entender el comportamiento de los costos, así como las fuentes potenciales de diferenciación, esta integrada a un flujo más grande de actividades al que se denomina sistema de valor”.10 Una empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas, entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un lugar en el sistema de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el consumidor final. “Porter (1987) define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor”. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los márgenes que éstas aportan.

10

PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2ª. Ed. Mèxico: 2002.Pág. 33. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)

47

La cadena de valor de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales son un reflejo de su historia, de su estrategia, y de su enfoque para implementar la estrategia.11 Desde el punto de vista de la competencia el valor es lo que la gente esta dispuesta a pagar. El valor se mide entre otros por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. La meta de una estrategia genérica es general a los compradores un valor que supere su costo. El valor, y no el costo deben utilizarse al analizar la posición competitiva, pues a menudo las empresas aumentan intencionalmente el costo para obtener un precio más alto a través de la diferenciación. La cadena de valor contiene el valor total y consta de actividades relacionadas con valores y margen. Se trata de las actividades físicas y tecnológicamente especificas que se llevan a cabo. Son las estructuras mediante las cuales se crea un producto o un servicio útil para los compradores. Porter identifica cinco actividades primarias y cuatro actividades secundarias que constituyen la cadena de valor de todas las empresas. Las cinco actividades primarias son: 1. Logística de entrada.

Actividades relacionadas con la recepción,

almacenaje y control de los insumos necesarios para fabricar el producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventario, programa de los vehículos y devoluciones a los proveedores. 2. Operaciones.

Actividades relacionadas con la transformación

de los

insumos en el producto final, como mecanización, embalaje, montaje, verificación, impresión y operaciones en general. 11

PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2ª. Ed. Mèxico: 2002.Pág. 36. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)

48

3. Logística

de

salida.

Actividades

relacionadas

con

la

reunión,

almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenaje

de

los

productos

terminados,

manejo

de

materiales,

organización de los vehículos de repartos, procesamiento de pedidos y horarios. 4. Marketing y ventas. Actividades relacionadas con el desarrollo de un motivo que justifique la compra del producto y con la motivación de los compradores para que lo compren, como la publicidad, promoción, venta, ofertas, selección del canal de distribución relaciones con el canal de distribución y precios. 5. Servicio. Actividades relacionadas con la provisión de un servicio para realzar o mantener el valor de dicho producto, como la instalación, preparación, formación, suministro de recambios y reajustes del producto. Estas cinco categorías son indispensables para lograr la ventaja competitiva en las diversas industrias. FIGURA 4: Actividades primarias y secundarias

Las cuatro actividades secundarias o de apoyo son: 1. Compras. Actividades relacionadas con la compra de materias primas, suministros y otros artículos consumibles, además de la maquinaria, equipamiento de laboratorio, equipamiento de oficinas y edificios.

49

2. Desarrollo de tecnología.

Actividades relacionadas con la mejora del

producto y/o de los procesos, incluyendo investigación y desarrollo, diseño de producto, análisis de medios, diseño o procesos, diseño de procedimientos de servicios, etc. 3. Gestión de recursos humanos.

Actividades relacionadas con la

búsqueda, contratación, formación, desarrollo y compensación del personal. 4. Infraestructura de la empresa.

Actividades como dirección de la

empresa, planificación, finanzas, contabilidad, cuestiones legales, gestión de calidad, etc. 12 El sistema de valor para las empresas del sector de los electrodomésticos comprende de varias partes, como son: ¾ Proveedores Nacionales ¾ Proveedores Internacionales ¾ Proveedores de logística a nivel nacional e internacional ¾ Intermediarios aduaneros ¾ Empresas transportadoras ¾ DIAN ¾ Mayoristas ¾ Minoristas ¾ Clientes finales La globalización, los diferentes acuerdos comerciales y los bloques económicos internacionales que los países han venido desarrollando, obliga a las organizaciones a enfrentarse a nuevos retos por lo cual estas deben prepararse para su permanencia en los diferentes sectores. La forma más apropiada es construir estrategias que las lleve a mejorar su competitividad.

12

PORTER, Michael E., Ventaja competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior. 2ª. Ed. Mèxico: 2002.Pág. 39-40. (La cadena de valor y la ventaja competitiva. No. 2)

50

En los últimos años las ventas en el sector han presentado un decrecimiento como lo demuestran los estudios realizados por la ANDI y la Cámara de Comercio por tal motivo la empresa ha estado viendo la necesidad de implementar nuevas estrategias, debido a la alta competencia que se está percibiendo en el mercado con la apertura de nuevos Hipermercados, los cuales están absorbiendo más del 60% del mercado, debido a sus estrategias agresivas, según estadísticas del DANE el crecimiento de estos fue 18.44% para el ano 2004.13 7.1.1 El análisis de la cadena de valor como herramienta gerencial El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales. Porter resalta tres tipos diferentes de actividad: ¾ Las Actividades Directas, que son aquellas directamente comprometidas en la creación de valor para el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y son por ejemplo las operaciones de la fuerza de ventas, el diseño de productos, la publicidad, el ensamblaje de piezas, etc. ¾ Las Actividades Indirectas, que son aquellas que le permiten funcionar de manera continúa a las actividades directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad. ¾ El Aseguramiento de la Calidad, en el desempeño de todas las actividades de la empresa. 13

http://www.dane.gov.co/publicaciones/20_24sept04.pdf

51

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como genérica: Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. ¾ Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la empresa. ¾ El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de diferenciación. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. ¾ Los costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el usuario final. ¾ Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto determina las necesidades del cliente.

52

El análisis de la cadena de valor puede usarse para identificar los recursos y procesos clave que representan las fortalezas, las áreas que necesitan mejorar y las oportunidades para desarrollar una ventaja competitiva. 14 El enfoque de este trabajo se va ha realizar a una empresa mayorista del sector, para mejorar sus ventajas competitivas a nivel nacional. La ventaja competitiva no se puede entender considerando la compañía como un todo. Las auténticas ventajas en costos y diferenciación se deben buscar en la cadena de actividades que una empresa realiza para poder otorgar valor a sus clientes. Los directivos han de reconducir el análisis estratégico detallado hacia la cadena de valor para después poder elegir la estrategia que más les convenga. FIGURA 5: La cadena genérica de valor

14

JEFFREY S, Harrison y Caron H. St. John., Fundamentos de la dirección estratégica. 2ª. Ed. España: 2002.Pág. 57. (Medio interno y dirección estratégica. No. 3)

53

7.2 ANALISIS DEL SISTEMA DE

VALOR DESDE LOS PROVEEDORES

INTERNACIONALES DE SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA. 7.2.1 Proceso de negociación y compra a proveedores en el exterior Para desarrollar el proceso de negociación se lleva a cabo primero un acuerdo con el proveedor acerca de productos, precios, forma de pago, forma de transporte y procedencia de la mercancía. Cuando estos parámetros están claramente definidos se procede a determinar el canal de importación. El cual puede ser marítimo o aéreo. (Ver figura No.6) 7.2.2 Transporte Aéreo 1. Proveedores internacionales: El proveedor elabora una factura proforma la cual envía por e-mail para su aprobación de parte de la empresa, al recibir la aceptación de esta, procede a facturar, elabora la lista de empaque, toma de seriales y entrega la mercancía a un operador logístico. Los anteriores documentos inicialmente son enviados por vía e-mail y dos días después son enviados por correo.

2. Operador logístico: Este recibe la mercancía relacionada, si es necesario reempaca

la

mercancía

pequeña,

se

contacta

con

la

empresa

transportadora aérea para que se le otorgue un cupo y así procede al respectivo corte de guía aérea y toma de seguros.

54

FIGURA 6: CADENA DE VALOR PROVEEDORES INTERNACIONALES SANYO FANTASIA ELECTRONICA

CADENA DE VALOR PROVEEDORES INTERNACIONALES SFEL

Entrega de mercancía y corte de guías

AÉREO

Operador logístico

Elaboración de facturas, lista de empaques y corte de BL (Bill of landing)

Arribo de mercancía

Línea aérea Transporte aéreo

Autorización de tránsito e inspección de carga

Aeropuerto

Autoridad aduaneras

Transporte terrestre

Inspección por la autoridad competente (verificación guías aéreas) Proveedores Internacionales

Línea marítima Transporte marítimo

S int ocie erm da ad ed d d ua ia e (S ner ci ón IA a ) Entrega de documentación y entrega de mercancía inventariada

Zona aduanera

SFEL

Sociedad de intermediación aduanera (SIA) Cartagena, Buenaventura

Sociedad portuaria

Autoridad aduaneras

Transporte terrestre

Zona aduanera

MARÍTIMO Operador logístico OTM (Operador de transporte multimodal) La SIA se utiliza cuando se desea nacionalizar en puerto

55

de ad ci ón d e a ci di So rme era n e t in dua IA) a (S

3. Transporte aéreo: La empresa transportadora recibe la mercancía relacionada en la guía aérea y hace el respectivo envío a la ciudad destino. ( Bogotá)

4. Aeropuerto: Al arribo del avión las autoridades aeroportuarias tienen que informar al departamento de Aduanas de la llegada de este. Para que procedan a hacer el respectivo registró.

5. Autoridades aduaneras (DIAN): La empresa transportadora entrega a las autoridades de la aduana Colombiana las guías que amparan la mercancía para su respectiva revisión y registro del vuelo, luego de esto le otorgan la continuación de viaje hacia la respectiva zona aduanera.

6. Transporte terrestre: La mercancía es entregada a una empresa transportadora, la cual la recibe la mercancía relacionada en la respectiva guía aérea para que sea llevada a una zona aduanera.

7. Zona aduanera y/o zona franca: Recibe la mercancía con su respectiva guía aérea y procede a almacenar.

56

8. La sociedad de intermediación aduanera (SIA): La empresa previamente a enviado la información a la SIA para que ella esta este pendiente del arribo y posterior proceso de entrega a la zona aduanera. Luego esta realiza una preinspección a la mercancía verificando descripción, seriales y cantidad de la mercancía relacionada, luego procede a realizar la respectiva declaración de importación con los siguientes datos: Nombre del declarante, dirección, teléfono, Nit, datos del proveedor en el exterior, lugar de despacho, lugar de destino, tipo de cambio, número y fecha de guía aérea, posición arancelaria, descripción de la mercancía, tipo de cambio, tasa de cambio, porcentaje arancelario, IVA, total a cancelar y firmas y sellos de la respectiva SIA., al tener este documento debidamente diligenciado es enviado a SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., para realizar el correspondiente pago de impuestos, este documento es devuelto a la SIA junto con la factura original, la guía liberada, fotocopia de la cedula del representante legal, Cámara y comercio, la proforma enviada, si la mercancía ha sido prepagada también se debe enviar copia del SWIF emitido por el banco y el formulario número 1 del banco de la republica. (Ver anexos). La SIA presenta estos documentos ante la autoridad aduanera (inspector) Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN),

quienes se

encargan de verificar que la mercancía amparada en la declaración de importación sea la misma que llegó a la zona aduanera. Y procede a dar el respectivo levante de la mercancía.

57

9. Transporte terrestre: Cuando la mercancía esta legalizada se procede a hacer el traslado de esta hacia las bodegas de la empresa donde es recibida por el almacenista.

7.2.3 Transporte Marítimo 1. Proveedores internacionales: El proveedor elabora una factura proforma la cual envía por e-mail para su aprobación de parte de la empresa, al recibir la aceptación de esta, procede a facturar, elabora la lista de empaque, toma de seriales y realiza la respectiva negociación con la línea marítima para el envió del contenedor a si mismo elabora el respectivo BL (Bill of landing), que es el documento de embarque, este documento se debe elaborar bajo ciertas instrucciones especificas dependiendo del lugar en el cual se vaya a nacionalizar. Los anteriores documentos inicialmente son enviados por vía e-mail y dos días después son enviados por correo.

Adicionalmente

cabe especificar que estos documentos dependen también del lugar de origen, si es de México debe anexar el certificado de origen el cual se debe presentar a las autoridades

respectivas para

las preferencias

arancelarias.

2. Transporte marítimo: La línea naviera recibe el contenedor el cual contiene la mercancía relacionada en la factura y hace el respectivo envío a la ciudad destino. (Cartagena, Buenaventura)

58

3. Sociedad portuaria: Al arribo del barco las autoridades portuarias tienen que informar al departamento de Aduanas de la llegada de este. Para que procedan a hacer el respectivo registro y autoricen el desembarco del contenedor y a la vez determina si se otorga la continuación de viaje o de lo contrario se tiene que nacionalizar en barco, dependiendo el tipo de corte del BL (Bill of landing).

4. Autoridades aduaneras (DIAN): La sociedad portuaria entrega a las autoridades de la aduana Colombiana las guías que amparan la mercancía para su respectiva revisión y registro del Bl (Bill of landing), luego de esto le otorgan la continuación de viaje hacia la respectiva zona aduanera (Bogotá).

5. Operador logístico OTM (Operador de transporte multimodal): Esta empresa se encarga de realizar las siguientes funciones: recibir el contenedor del barco, estar en la preinspección de Aduanas y realizar la continuación de viaje hacia la zona franca y/o zona aduanera. También se encarga de manejo de inventarios en bodegaje zona franca

6. Zona aduanera y/o zona franca: Recibe la mercancía con su respectivo documento de embarque o BL

y documentos anexos

almacenar.

59

y procede a

7. La sociedad de intermediación aduanera (SIA): La empresa previamente a enviado la información a la SIA para que ella esta este pendiente del arribo y posterior proceso de entrega a la zona aduanera. Luego esta realiza una preinspección a la mercancía verificando descripción, seriales y cantidad de la mercancía relacionada, procediendo a realizar la respectiva declaración de importación con los siguientes datos: Nombre del declarante, dirección, teléfono, Nit, datos del proveedor en el exterior, lugar de despacho, lugar de destino, tipo de cambio, número y fecha de guía aérea, posición arancelaria, descripción de la mercancía, tipo de cambio, tasa de cambio, porcentaje arancelario, IVA, total a cancelar y firmas y sellos de la respectiva SIA., al tener este documento debidamente diligenciado es enviado a SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., para realizar el correspondiente pago de impuestos, este documento es devuelto a la SIA junto con la factura original, la guía liberada, fotocopia de la cedula del representante legal, Cámara y comercio, la proforma enviada, si la mercancía ha sido prepagada también se debe enviar copia del SWIF emitido por el banco y el formulario número 1 del banco de la republica. (Ver anexos). La SIA presenta estos documentos ante la autoridad aduanera (inspector) Departamento de Impuestos y Aduanas Nacionales (DIAN),

quienes se

encargan de verificar que la mercancía amparada en la declaración de importación sea la misma que llegó a la zona aduanera, y procede a dar el respectivo levante de la mercancía. 8. Transporte terrestre: Cuando la mercancía esta legalizada se procede a hacer el traslado de esta hacia las bodegas de la empresa donde es recibida por el almacenista.

60

FIGURA No. 7: CADENA DE VALOR INTERNA SANYO FANTASIA ELECTRONICA

Departamento

de logística

Departamento

Finanzas y

Departamento

marketing

Minoristas

Reclutamiento y Selección del personal

Capacitación a vendedores

Departamento

Rec epción de nuevos produc tos

RRHH

CADENA DE VALOR PROCESO INTER NO SFEL

contabilidad

Rec epción e inventari o de merc anc ía

Liquidación de Importación e Ingreso al sistema

Rec epción e inventari o de merc anc ía

Estudio financiero y legal de nuevos clientes

A pro bación de ordenes

Fac tur ació n

Es tado cu enta client es comerci al

G esti ón comerci al

C apt ación de client es

S er vicio al client e

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA

61

Cartera Clientes Cuentas por cobrar

7.3 PROCESO DE NEGOCIACIÓN CON PROVEEDORES

NACIONALES

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA Figura No. 8: Cadena de valor Proveedores Nacionales SFEL.

CADENA DE VALOR PROVEEDORES NACIONALES SFEL

La empres a realiza este proc es o i nter no dependi endo las nec esidades de la empres a , como del merc ado

Proveedores naci onales

Acuerdo en el representante del proveedor y jefe de compras Elabor ación de facturas

Operador logístico

SFEL

Se r ealiz a el envi ó dependi endo de l a ci udad

Se r ecibe el pedido dependi end o de l a factura

62

El proceso de negociación con los proveedores locales es el siguiente. 1

Se realiza una negociación entre el representante de ventas del proveedor y el gerente de compras de la empresa, en esta se acuerdan los tipos de productos, los precios, lugar de entrega, el plazo de pago y la cantidad del producto, cuando al fin las partes llegan aun acuerdo se realiza una orden de compra, la cual el proveedor radica en sus oficinas y comienza su proceso de despacho de esta.

2. Se recibe los pedidos en las diferentes bodegas, revisando contra la remisión enviada por el proveedor, a la vez se hace una inspección del estado de los productos, (golpes, mal estado de cajas, sellos etc.) 3

El departamento de logística envía la información y documentos anexos al área de

contabilidad para proceder a introducir en el sistema los inventarios

y realizar la respectiva liquidación de los mismos, luego emite lista de precios para los diferentes vendedores (mayoristas y de los almacenes).

63

8. CARACTERIZACION DEL MEDIO

8.1 DIAGNOSTICO EXTERNO FIGURA 9: DIAGNOSTICO EXTERNO RELACIONES ENTRE FUERZAS EXTERNAS Y LA ORGANIZACIÓN

DIAGNOSTICO EXTERNO 1. FUERZAS ECONOMICAS 2. FUERZAS SOCIALES, CULTURALES 3. FUERZAS POLÍTICAS, LEGALES Y GUBERNAMENTALES. 5. FUERZAS TECNOLÓGICAS. 6. FUERZAS COMPETITIVAS

DIAGNOSTICO INTERNO 1. 2. 3. 4. 5.

64

GERENCIAL FINANCIERO COMPETITIVO MERCADEO TALENTO HUMANO

8.1.1 Fuerzas económicas En el sector de los electrodomésticos encontramos varios factores económicos que lo afectan, directa e indirectamente de manera crítica como son: La apertura económica y crecimiento La apertura económica es una condición necesaria para crecer más rápido. Hay dos canales de transmisión básicos entre el libre comercio y el crecimiento económico. 15 La apertura económica trae beneficios para el sector, en algunos casos facilita los procesos de importación ,produciendo agilidad en entregas de productos a los compradores mayoristas, lo que conlleva a disminución de costo, lo que redunda en beneficios para el consumidor final y puede producir una mayor movilidad del comercio. La apertura también trae problemas en cuanto a personas inescrupulosas

que utilizan estos beneficios para traer

mercancías de contrabando y promover el lavado de activos. La política monetaria El objetivo primario de la política monetaria es alcanzar y mantener una tasa de inflación baja y estable y lograr que el producto crezca alrededor de su tendencia de largo plazo. Esta es la única manera de lograr un crecimiento sostenido que genere empleo y mejore el nivel de vida de la población.

16

Esto

influye directamente en la empresa porque pueden variar las tasas de interés tanto para los clientes finales como para los proveedores lo que causaría una desventaja en cuanto a precios.

15 16

MINISTERIO DE COMERCIO, INDUSTRIA Y TURISMO. República de Colombia BANCO DE LA REPÚBLICA. http://banrep.gov.co/politica_monetaria/index.html

65

La política cambiaria Estrategia de política monetaria que ha sido implantada dentro de un régimen de flexibilidad cambiaria, sujeto a unas reglas de intervención con las cuales se busca mantener un nivel adecuado de reservas internacionales que reduzcan la vulnerabilidad de la economía frente a choques externos, tanto de cuenta corriente como de capital, limitar la volatilidad excesiva de la tasa de cambio en horizontes cortos y moderar apreciaciones o depreciaciones excesivas que pongan en peligro el logro de las metas de inflación futuras y la estabilidad externa y financiera de la economía.17 La política cambiaria es un tema muy importante en la empresa debido a que como es importador todas sus obligaciones con los proveedores del exterior se tienen que cancelar en dólares, así que una reevaluación o devaluación del peso, puede ser fatal ya que puede causar graves pérdidas en determinado momento.

8.1.2 Fuerzas políticas Los retos de una economía globalizada obligan a sus estructuras económicas, sociales, políticas y estatales de un país a una eficiencia que no permite tacha. Por ello Colombia sumergida en la falta de garantía de la permanencia del orden y la seguridad y una crisis de credibilidad a todos los niveles va rezagándose día a día, negándoles a sus ciudadanos la posibilidad de mantener un nivel de calidad de vida aceptable. Todo esto afecta directamente 17

BANCO DE LA REPÚBLICA. http://banrep.gov.co/politica_cambiaria/index.html

66

a la empresa debido a los bienes que comercializa están dentro del renglón de suntuarios, sino hay una fuerte política para disminución del desempleo e incremento de niveles de confianza y seguridad, no tendrá un buen crecimiento al largo plazo. 8.1.3 Fuerzas sociales Aspectos sociales El desarrollo de la población colombiana presenta, en las últimas décadas, disminución el ritmo de crecimiento demográfico y un proceso de urbanización más rápido. Una fuerte corriente migratoria se dio en los años 70 y aparece esta repitiéndose a raíz de la situación actual del país. El índice de desempleo supera en el 2006 el 13.6% de la población económicamente activa.18

El

incremento en personas desplazadas disminuye directamente las ventas del sector

en cuanto

a los clientes mayoristas en estas partes del país

disminuyen sus pedidos , ya que gran porcentaje de sus clientes fueron forzados a salir de sus viviendas, y en sus nuevos hogares

no piensan en

adquirir un electrodoméstico en el corto plazo , puesto que los pocos recursos con que cuentan, los destinan para cubrir sus necesidades primarias. Incremento del índice delincuencial Durante los últimos años se han presentado un alto nivel delincuencial debido a razones principales como el desplazamiento y la reinserción de paramilitares y guerrilleros, la extorsión por grupos al margen de la ley, lo que hace que muchas personas se abstengan de

comprar en sitios diferentes a

hipermercados o almacenes de cadena 18

Departamento Nacional de Estadísticas (DANE) Encuesta Continua de Hogares.

67

8.1.4 Fuerzas tecnológicas Telecomunicaciones. SANYO FANTASIA ELECTRONICA en los últimos meses necesidad de incrementar

ha visto la

este servicio debido a que solamente contaba

con ventas a nivel local y ahora esta manejando ventas a nivel nacional,(línea de atención al usuario, Internet , publicación en paginas amarillas) Automatización de procesos como medio para optimizar el uso del tiempo Se cuenta con una red interna de computadores donde se interconecta todo al mismo programa contable, lo que le ayuda a tener información actual en tiempo real también con la sucursal Resistencia a todos los cambios tecnológicos Con base en el crecimiento de las ventas la parte gerencia vio la necesidad de

la implementación anterior, por lo cual en ningún momento se percibe

resistencia a estos

8.1.5 Fuerzas competitivas Regulación del sector financiero En este mercado se han tenido un poco dificultades, debido a la mala asesoría contable que se tenia en años pasados las declaraciones de renta no son muy

68

buenas, también

porque al final de año la multinacionales realizan grandes

promociones y esto hace que se incrementen las compras, lo que afecta al final el juego de inventarios y por ende la utilidad final. Por lo cual no ha obtenido muy buenos préstamos y ha tenido que recurrir a otros préstamos fuera del mercado

financiero formal, pero a tasas de intereses que sobre

pasan la tasa de usura Alianzas estratégicas Esta parte no esta muy explotada, algunos de sus aliados son fondos de empleados, una financiera la cual vende por medio de libranza. Inversión extranjera: SANYO FANTASIA ELECTRONICA solamente cuenta con inversión de sus socios, pero tiene créditos en el exterior como en el interior con empresas multinacionales

69

Tabla No. 2: MATRIZ FUERZAS PORTER VS AMBIENTE EXTERNO

DIAGNOSTICO EXTERNO

FUERZAS

PODER DE COMPRADORES

PODER DE PROVEEDORES

ECONOMICOS

SOCIOCULTURAL

POLITICO NORMATIVO

TECNOLOGICOS

COMPETITIVOS

TASA DE DESEMPLEO / ESTABILIDAD ECONÓMICA

ESTATUS SOCIAL

POLITICAS ANTICONTRABANDO

MEDIO MASIVOS

LEALTAD Y SATISFACCION

NIVEL DE INGRESOS

TASA DE DESEMPLEO

POLITICAS CREDITICIAS

PRODUCTOS DE ULTIMA GENERACION

FORMAS DE PAGO - OFERTA AMPLIADA

INDICE DE DESARROLLO HUMANO

TASA DE DESEMPLEO

INNOVACION

CAPACIDAD DE ENDEUDAMIENTO

MODA

IVA

DESCONOCIMIENTO

TASA REPRESENTATIVA/PRECIOS

MEDIOS AUDIOVISUALES

POLITICAS ARANCELARIAS

VELOCIDAD EN EL DESARROLLO TECNOLOGIAS

PODER DE NEGOCIACION

ESTUDIOS FINANCIEROS

FACILIDADES DE ENDEUDAMIENTO

REVALUACION Y DEVALUACIÓN

INNOVACION

ALIANZAS ESTRATEGICAS

PODER DE COMPRA

IMPACTO SOCIAL

POLITICAS DE COMERCIO INTERNAC.

GLOBALIZACION DE LA INFORMACION

PARTICIPACION DEL MERCADO

RENTABILIDAD

LEYES O DECRETOS ADUANEROS

CANALES DE DISTRIBUCION

NIVEL COMERCIAL

ACUERDOS COMERCIALES

CERTIFICACION DE CALIDAD

70

DIAGNOSTICO EXTERNO ECONOMICOS

SOCIOCULTURAL

POLITICOS

TECNOLOGICOS

COMPETITIVOS

PUBLICIDAD

GOOD WILL

PREFERENCIAS POLITICAS

INFORMACION DE PRODUCTOS DE ULTIMA GENERACION

BAJOS COSTOS

UBICACIÓN

PREFERENCIAS ADUANERAS

INNOVACION

CALIDAD EN SERVICIO

RELACION CON PROVEEDORES

PROGRAMAS DE AYUDA SOCIAL

POLITICAS FISCALES

INFRAESTRUCTURA

CONCENTRACION DE CONSUMIDORES

PARTICIPACION EN EL MERCADO

PUBLICIDAD

REVALUACION Y DEVALUACIÓN

RESISTENCIA A LOS CAMBIOS

ALIANZAS ESTRATEGICAS

POLITICAS DE COMERCIO INTERNAC.

SOPORTE TECNICO

FUERZA DE LOS PRODUCTOS

RIVALIDAD

FACILIDADES DE PAGO

FUERZAS

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS

BARRERAS DE ENTRADA Y SALIDA

TAMANO DE EMPRESA

GLOBALIZACION Y TRATADOS COMERCIALES

IMPACTO SOCIAL

POLITICAS ARANCELARIAS

RESISTENCIA A LOS CAMBIOS

TALENTO HUMANO

ESTABILIDAD Y COSTOS

GENERACION DE EMPLEO

REVALUACION Y DEVALUACIÓN

INFORMACION DE PRODUCTOS DE ULTIMA GENERACION

CERTIFICACION DE CALIDAD

ELASTICIDAD DE LA DEMANDA EN CUANTO A PRECIOS

PROGRAMAS DE AYUDA SOCIAL

POLITICAS DE COMERCIO INTERNAC.

INNOVACION

CALIDAD EN SERVICIO

RENTABILIDAD

UBICACIÓN

LEYES O DECRETOS ADUANEROS

INFRAESTRUCTURA

ESTABILIDAD Y COSTOS

INVERSION DE CAPITAL PARA SATISFACER LA DEMANDA

CANALES DE DISTRIBUCION

GLOBALIZACION / ACUERDOS COMERCIALES

GLOBALIZACION DE LA INFORMACION

ALIANZAS ESTRATEGICAS

COMUNICACIÓN Y CONTROL GERENCIAL

POLITICA LABORAL Y SALARIAL

POLITICAS FISCALES

SOPORTE TECNICO

DESARROLLO DE BANCA DE INVERSION

GRANDES SUPERFICIES

GRANDES SUPERFICIES

GRANDES SUPERFICIES

SAN ANDRESITOS

SAN ANDRESITOS

FONDOS Y COOPERATIVAS

FONDOS Y COOPERATIVAS

SUSTITUTOS

VEASE CAPITULO 11 DIAGNOSTICO

71

8.2 DIAGNOSTICO INTERNO El diagnóstico interno tiene como objetivo identificar y evaluar las capacidades internas de la organización, es decir, las principales fortalezas y debilidades de la misma. Las fortalezas son factores claves internos que favorecen el cumplimiento de la misión, las debilidades son lo contrario, es decir, factores internos claves que dificultan el cumplimiento de la misión. 8.2.1 SANYO FANTASIA ELECTRONICA Análisis organizacional: La empresa actualmente cuenta con: Figura No. 10: Organigrama Sanyo Fantasía Electrónica

GERENTE

ÁREA

AREA

CONT ABILIDAD

ADMINISTRAT IVA

ÁREA LOGÍSTICA

ÁREA VENTAS /MERCADEO

JEFE

CARTERA

GERENTE DE VENTAS

IMPORTACIONES

ADMINI STRAD ORES

VENDEDORES NACIONALES

SIA

AUXILIAR DE LOGISTICA

ORGANIGRAMA SANYO FANTASI A ELECTRONI CA

72

VENDEDORES DE PISO

Figura No. 11: Localización

UBICACIÓN SANYO FANTASIA ELECTRONICA

73

Tabla No. 3: Estructura organizacional y funcional de Sanyo Fantasía Electrónica.

Recepción de mercancías Almacenamiento LOGÍSTICA INTERNA

Manejo de materiales control de inventarios Programación de entradas y retornos a los proveedores

LOGÍSTICA EXTERNA

Procesamiento de pedidos Programación Red de distribución

MARKETING Y VENTAS

SERVICIO

Publicidad Fuerzas de ventas Cuotas Canal de distribución Relaciones con el canal Política de precios Seguimiento a garantías Entrenamiento

EMPRESA

RECURSOS HUMANOS

INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA

74

Selección Adjudicación de puestos Promoción Incentivos Entrenamiento Desarrollo de la gestión Relaciones laborales Administración general Recursos Humanos Logística Finanzas Contabilidad Marketing

8.2.1 Logística interna ¾ Recepción de mercancías: control de calidad, cantidad, precio y plazo de recepción de las mercancías. ¾ Almacenamiento: determinación de las necesidades de almacenamiento, configuración, ubicación del almacén y productos dentro del almacén de acuerdo a la producción, sistemas de distribución interna y políticas de stock. ¾ Control de inventarios: procedimientos de la adecuación de los niveles de los inventarios a las necesidades de producción y a la política de stock. ¾ Programación de entradas y retorno a los proveedores: sistemas de calidad concertada con proveedores, control de la calidad y adecuación de la compras. 8.2.2 Logística externa ¾ Procesamiento de pedidos: sistemas y medios de comunicación de los pedidos, consolidación del pedido, transmisión al almacén y prioridades. ¾ Programación: distribución de los productos en los almacenes en función de la previsión de la demanda, rotación del almacén y disponibilidad que hay que tener del producto. ¾ Red d e distribución: acuerdos con distribuidores o distribución propia en función del tiempo de entrega, variabilidad en las entregas, urgencias y precisión del sistema.

75

8.2.3 Marketing y ventas ¾ Publicidad: sistemas de fomento de las ventas mediante acciones independientes a las del precio: marca, publicidad, promoción. ¾ Fuerza de ventas: acercamiento de las ventas a los clientes potenciales: adecuación a los segmentos a los que va dirigido, grado de cobertura y distribución. ¾ Cuotas: evolución de la facturación del sector y de la empresa. ¾ Canal de distribución: adecuación del canal a los puntos de venta y coste del mismo: mayorista, distribuidores. ¾ Relaciones con el canal: sistemas de comunicación entre la empresa y el canal. Rapidez extensión y fiabilidad con que llega la información sobre cambios que se producen en el mercado a la empresa y viceversa. ¾ Políticas de precios: aspectos que incluyen el precio: producto, trasporte, seguro, instalación, garantía, servicio de post venta y otro servicios, margen comercial en comparación con la competencia, grado de sensibilidad de los mercados al precio y adecuación a los segmentos que se dirige la empresa.

8.2.4 Servicio ¾ Seguimiento a garantías: Comunicación constante con el centro de servicios para verificación y cumplimiento de garantías.

76

¾ Entrenamiento: Grado de preparación de los clientes actuales y potenciales a la tecnología que incorpora el servicio, necesidades de formación. 8.2.5 Recursos humanos ¾ Selección: plan de selección y contratación de personas en función de la evolución de la empresa y de los recursos humanos. ¾ Promoción: plan de promoción ¾ Adjudicación de puestos: organigrama de la empresa, evaluación de tareas, formación necesaria y grado de responsabilidad, nivel de preparación de las personas. ¾ Incentivos: política salarial, tipo de incentivo utilizados independientemente de los salariales, motivación del personal. ¾ Entrenamiento:

adecuación

de

la

formación

del

personal

a

las

necesidades actuales y futuras de la empresa. Planificación de la formación: objetivo, presupuesto, plan, medios. Formación externa e interna.

8.2.6 Infraestructura de la empresa ¾ Administración general: organigrama de la empresa, relación mano de obra directa/indirecta, funciones que desempeñan y grado de respuesta.

77

¾ Planificación: existencia de planes estratégicos departamentales. ¾ Finanzas: capacidad de la empresa para asumir riesgos para mejorar la competitividad de la empresa, nivel de endeudamiento, estructura de coste. ¾ Contabilidad: estructura el sistema de contabilidad de gestión, información que ofrece y grado de actualización. ¾ Aspectos legales: exigencias legales, jurídicas, mercantiles, medioambientales, sociales, acuerdos con otras empresas.

78

Tabla No. 4: Matriz Interna

EMPRESA

GERENCIAL

FINANCIERA

COMPETITIVA

MERCADEO

TALENTO HUMANO

Imagen corporativa

Acceso a capital cuando lo requiere

Velocidad y respuesta a condiciones cambiantes

Portafolio de productos

Habilidad para atraer y retener personal altamente calificado

Planes y análisis estratégicos

Grado de utilización de su capacidad de endeudamiento

Fuerza de los productos y exclusividad

Reconocimiento

Capacitación y conocimiento del negocio

Administración de Rentabilidad y retorno de la clientes, programas postinversión ventas

Penetración

Estabilidad, rotación

Sistemas de control

Inversión de capital. Capacidad para satisfacer la demanda

Participación

Sentido de pertenencia con la empresa

Comunicación y control gerencial Agresividad para enfrentar la competencia

Liquidez, disponibilidad de fondos internos Habilidad para competir con precios

Evaluación de gestión

Elasticidad de la demanda con respecto a los precios

Sistemas de toma de decisiones

Concentración de consumidores, ubicación Portafolio de productos Bajos costos de distribución y ventas Lealtad y satisfacción del cliente

79

Estudios de nuevos segmentos Mercadeo corporativo interno y externo Campañas publicitarias

Motivación Nivel de remuneración

9. ANALISIS FINANCIERO Sanyo Fantasía Electrónica está compitiendo en un sector muy incierto debido a que es muy sensible a las variables macroeconómicas, por este motivo se ve la necesidad de analizar sus estados financieros e indicadores para así conocer su estado actual y lograr una competitividad más alta. Para saber en que estado administrativo y financiero se encuentra actualmente Sanyo Fantasía Electrónica es necesario conocer su información financiera actual e histórica. Conociendo esa información se procede a hacer ciertas pruebas financieras y a aplicar indicadores que evalúen el estado actual de Sanyo Fantasía Electrónica. Con este análisis se pretende saber a ciencia cierta cómo debe estar enfocado el análisis competitivo, con los resultados se podrá deducir en que puntos e indicadores hay que mejorar, o si debe mantener algunas características. Medir la gestión financiera de cualquier empresa es de suma importancia, ya que es en los estados financieros donde se ve reflejada la situación económica de la empresa, por esta razón para Sanyo Fantasía Electrónica es necesario conocer con exactitud razones con una base científica con las que pueda direccionar su gestión de competitividad. Para ello analizaremos los diferentes estados financieros y los indicadores que tienen mayor impacto sobre la empresa.

80

9.1 BALANCE GENERAL Representa la situación de los activos, pasivos y patrimonio de una empresa. En otras palabras, presenta la situación financiera, en un momento dado, según se refleja en los registros contables.19 SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA. BALANCE GENERAL NIT. 800182345-8 ACTIVO ACTIVO CORRIENTE

2003 51.871.425 162.246.000 103.221.320 958.159.490

2004 296.730 199.647.440 51.075.266 1.143.110.163

2005 3.517.623 155.446.000 36.075.266 1.316.284.292

1.275.498.235

1.394.129.599

1.511.323.181

40.500.000 1.399.968 4.431.529 76.547.000 (41.878.497)

26.064.211 1.482.846 4.693.876 81.078.582 (61.191.093)

153.968.421 1.539.194 4.872.243 228.505.899 (80.948.915)

1.315.998.235

1.420.193.810

1.665.291.602

34.281.060 1.075.369.493 139.972.674 39.000

22.429.106 1.246.357.662 80.740.814 722.320

16.596.669 1.281.106.108 195.956.165 630.000

1.249.662.227

1.350.249.902

1.494.288.942

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO UTILIDADES DEL EJERCICIO UTILIDADES ACUMULADOS TOTAL PATRIMONIO

5.000.000 17.931.744 35.596.644 7.807.621 66.336.009

5.000.000 19.304.338 2.235.306 43.404.264 69.943.908

5.000.000 20.037.893 98.590.893 47.373.875 171.002.661

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

1.315.998.236

1.420.193.810

1.665.291.603

DISPONIBLE ANTICIPO DE IMPUESTOS DEUDORES CLIENTES INVENTARIOS TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO DEPRECIABLE EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE DEPRECIACIÓN ACUMULADA TOTAL ACTIVO PASIVO PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES DEUDAS CON SOCIOS RETENCIONES EN LA FUENTE TOTAL PASIVO

19

ORTIZ Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado con ajustes por inflación. 8ª Edición. Universidad Externado de Colombia. Departamento de publicaciones. Bogotá-Colombia. Mayo de 1993. (Capitulo II. Los estados Financieros). Página 85.

81

9.2 ESTADOS DE RESULTADO (ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS) El estado de pérdidas y ganancias muestra los ingresos y los gastos, así como la utilidad o pérdida resultante de las operaciones de la empresa durante un período de tiempo determinado, generalmente un año. Es un estado dinámico, ya que refleja una actividad, es acumulativo, es decir, resume las operaciones de una compañía desde el primero hasta el último día del período.20 SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA. ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS

NIT. 800182345-8 2.003

2.004

2.005

INGRESOS OPERACIONALES COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR TOTAL INGRESOS BRUTOS

830.617.000 830.617.000

720.267.000 720.267.000

236.454.000 236.454.000

DEVOLUCION EN VENTAS TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

830.617.000

720.267.000

236.454.000

COSTO VENTAS

779.860.192

716.986.223

162.003.775

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

50.756.808

3.280.777

74.454.225

GASTOS OPERACIONALES OPERACIONALES DE ADMINISTRACION DIVERSOS

66.860.277

54.938.472 932.148

6.208.988 19.757.822

TOTAL GASTOS OPERACIONALES

66.860.277

55.870.620

25.966.810

52589469

52.589.843

48.483.415

GASTOS NO OPERACIONES FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE CORRECION MONETARIA

9.417.887 25.521.356

10.089.700 62679543

2.014.623 46.468.792

CORRECCIÓN MONETARIA

61.118.000

64.914.849

52.122.101

UTILIDAD DEL EJERCICIO

35.596.644

2.235.306

98.590.893

UTILIDAD OPERACIONAL

20

Ibíd. Página 86

82

9.3 ANALISIS HORIZONTAL 9.3.1 Balance General Se ocupa de los cambios en las cuentas individuales de un periodo a otro, y por lo tanto, requiere de 2 o más estados financieros de la misma clase presentado en periodos diferentes. Es un análisis dinámico porque se ocupa de l cambio o movimiento de cada cuenta de un periodo a otro. SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA. ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL NIT. 800182345-8

ACTIVO

2005

AUMENTO (DISMINUCION)

RELATIVO %

2004

AUMENTO (DISMINUCION)

RELATIVO %

2003

ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE ANTICIPO DE IMPUESTOS DEUDORES CLIENTES INVENTARIOS TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

DEPRECIABLE EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE DEPRECIACIÓN ACUMULADA TOTAL ACTIVO

3.517.623 155.446.000 36.075.266 1.316.284.292

3.220.893 -44.201.440 -15.000.000 173.174.129

1085,46% -22,14% -29,37% 15,15%

296.730 199.647.440 51.075.266 1.143.110.163

-51.574.695 37.401.440 -52.146.054 184.950.673

-99,43% 23,05% -50,52% 19,30%

51.871.425 162.246.000 103.221.320 958.159.490

1.511.323.181

117.193.582

8,41%

1.394.129.599

118.631.364

9,30%

1.275.498.235

153.968.421

127.904.210

490,73%

26.064.211

-14.435.789

-35,64%

40.500.000

1.539.194

56.348

3,80%

1.482.846

82.878

5,92%

1.399.968

4.872.243

178.367

3,80%

4.693.876

262.347

5,92%

4.431.529

228.505.899 -80.948.915

147.427.317 -19.757.822

181,83% 32,29%

81.078.582 -61.191.093

4.531.582 -19.312.596

5,92% 46,12%

76.547.000 (41.878.497)

1.665.291.602

245.097.792

17,26%

1.420.193.810

104.195.575

7,92%

1.315.998.235

83

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA. ANALISIS HORIZONTAL BALANCE GENERAL NIT. 800182345-8 PASIVO Y PATRIMONIO

AUMENTO (DISMINUCION)

RELATIVO %

16.596.669 1.281.106.108 195.956.165 630.000

-5.832.437 34.748.446 115.215.351 -92.320

-26,00% 2,79% 142,70% -12,78%

22.429.106 1.246.357.662 80.740.814 722.320

-11.851.954 170.988.169 -59.231.860 683.320

-34,57% 15,90% -42,32% 1752,10%

34.281.060 1.075.369.493 139.972.674 39.000

1.494.288.942

144.039.040

10,67%

1.350.249.902

100.587.675

8,05%

1.249.662.227

UTILIDADES DEL EJERCICIO UTILIDADES ACUMULADOS

5.000.000 20.037.893 98.590.893 47.373.875

0 733.555 96.355.587 3.969.611

0,00% 3,80% 4310,62% 9,15%

5.000.000 19.304.338 2.235.306 43.404.264

0 1.372.594 -33.361.338 35.596.643

0,00% 7,65% -93,72% 455,92%

5.000.000 17.931.744 35.596.644 7.807.621

TOTAL PATRIMONIO

171.002.661

101.058.753

144,49%

69.943.908

3.607.899

5,44%

66.336.009

1.665.291.603

245.097.793

17,26%

1.420.193.810

104.195.574

7,92%

1.315.998.236

2005

2004

AUMENTO (DISMINUCION)

RELATIVO %

2003

PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES DEUDAS CON SOCIOS RETENCIONES EN LA FUENTE TOTAL PASIVO PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO

TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

84

9.3.2 Estado de resultados SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA. ANALISIS HORIZONTAL ESTADOS DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS NIT. 800182345-8

2.005

AUMENTO (DISMINUCION)

RELATIVO %

2.004

AUMENTO (DISMINUCION)

RELATIVO %

2.003

INGRESOS OPERACIONALES COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR TOTAL INGRESOS BRUTOS

236.454.000 236.454.000

-483.813.000 -483.813.000

-67,17% 720.267.000 -67,17% 720.267.000

-110.350.000 -110.350.000

-13,29% 830.617.000 -13,29% 830.617.000

DEVOLUCION EN VENTAS TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

236.454.000

-483.813.000

-67,17% 720.267.000

-110.350.000

-13,29% 830.617.000

COSTO VENTAS

162.003.775

-554.982.448

-77,40% 716.986.223

-62.873.969

-8,06% 779.860.192

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

74.450.225

71.169.448

2169,29%

3.280.777

-47.476.031

-93,54%

50.756.808

GASTOS OPERACIONALES OPERACIONALES DE ADMINISTRACION DIVERSOS TOTAL GASTOS OPERACIONALES

6.208.988 19.757.822 25.966.810

-48.729.484 18.825.674 -29.903.810

-88,70% 2019,60% -53,52%

54.938.472 932.148 55.870.620

-11.921.805 932.148 -10.989.657

-17,83% 0,00% -16,44%

66.860.277

UTILIDAD OPERACIONAL

48.483.415

101.073.258

-192,19%

-52.589.843

-36.486.374

226,57%

-16.103.469

GASTOS NO OPERACIONES FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE CORRECION MONETARIA

2.014.623 46.468.792

-8.075.077 109.148.335

-80,03% -174,14%

10.089.700 -62.679.543

671.813 -37.158.187

7,13% 145,60%

9.417.887 -25.521.356

CORRECCIÓN MONETARIA

52.122.101

-12.792.748

-19,71%

64.914.849

3.796.849

6,21%

61.118.000

UTILIDAD DEL EJERCICIO

98.590.893

96.355.587

4310,62%

2.235.306

-33.361.338

-93,72%

35.596.644

85

66.860.277

9.3.3 Análisis Balance General Activos ¾ En la estructura del balance muestra como el total de activos, en promedio los activos corrientes representan durante los diferentes años un 8.41% y 9.30% lo que representa un incremento de un año a otro. ¾ La propiedad planta y equipo muestra en la relación 2005 y 2004 un porcentaje del 17.26 sobre 7.92% en comparación con el año 2004 y 2003, lo que representa que la propiedad planta y equipo tubo mayores ingresos sobre los otros. ¾ Los inventarios disminuyeron de un 19.30% a un 15.15% durante el periodo. ¾ Las cuentas por cobrar disminuyeron en un -29.37% con relación al periodo anterior. ¾ Los anticipos de impuestos disminuyeron en un -22.14%. Pasivos

¾ Las obligaciones laborales disminuyeron en un -26.00% frente a -34.57%. ¾ Los proveedores disminuyeron en un 2.79% frente a 15.90% ¾ Las deudas con los socios aumentaron de 142.70% frente a un -42.32% lo que indica que la empresa esta endeuda con sus socios. ¾ Las retenciones en la fuente disminuyeron de -92.320% frente 1752.10% es decir su retención fue menor con el periodo anterior. Patrimonio

¾ El capital siguió el mismo es decir sé mantuvo

86

¾ Disminuyeron las revalorizaciones del patrimonio de un 3.80% frente al 7.65% ¾ El patrimonio aumenta de un año en otro. ¾ SANYO FANTASÍA ELECTRÓNICA LTDA. se ha dejado acumular sus deudas con el Estado en lo que hace referencia a los impuesto de IVA, Retención en la Fuente y Gravámenes y tasas lo cual no es beneficioso ya que se arriesga a una sanción. ¾ Cuentas por pagar nomina y obligación laborales han ido aumentando y esto implica que a los empleados les han dejado de pagar por la prestación de sus servicios. ¾ Los gastos operativos, administrativos y de ventas son más elevados que la utilidad bruta. Estado de Perdidas y Ganancias ¾ El comercio al por mayor y al por menor disminuyo de un -67.17% al -13.29% es decir que la empresa disminuyo sus ventas con relación al periodo anterior. ¾ No se presentaron devoluciones en ventas. ¾ El costo de ventas aumento de -67.17% al -13.29%. ¾ La utilidad bruta en el primer periodo paso de -93.54% a un 2.16.29% aumentando satisfactoriamente para la empresa y dando un mejor margen para la misma. ¾ Los gastos operaciones aumentaron de un periodo a otro, lo que significa que durante el último año se presentaron gastos muy altos para la compañía. ¾ Los gastos operacionales disminuyeron de 7.13% a -80.03% durante el último período. ¾ La utilidad del ejercicio aumento del -93.72% al 4310.62% es decir que durante el último periodo la empresa tubo una recuperación en sus utilidades.

87

9.4 ANALISIS VERTICAL 9.4.1 Balance General Consiste en tomar un Estado financiero y realizar un análisis estadístico, pues estudia la situación financiera de un momento determinado sin tener en cuenta los cambios ocurridos a través del tiempo. SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA. ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL NIT. 800182345-8 ACTIVO

2003

%

2004

%

2005

%

ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE ANTICIPO DE IMPUESTOS DEUDORES CLIENTES INVENTARIOS

TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

51.871.425 162.246.000 103.221.320 958.159.490

3,94% 296.730 12,33% 199.647.440 7,84% 51.075.266 72,81% 1.143.110.163

0,02% 3.517.623 14,06% 155.446.000 3,60% 36.075.266 80,49% 1.316.284.292

1.275.498.235

1.394.129.599

1.511.323.181

40.500.000

3,08%

26.064.211

1,84%

153.968.421

0,21% 9,33% 2,17% 79,04%

9,25%

DEPRECIABLE EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE DEPRECIACIÓN ACUMULADA

TOTAL ACTIVO

1.399.968 4.431.529 76.547.000 (41.878.497)

1.482.846 4.693.876 81.078.582 (61.191.093)

1.539.194 4.872.243 228.505.899 (80.948.915)

1.315.998.235 100,00% 1.420.193.810 100,00% 1.665.291.602 100,00%

88

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA. ANALISIS VERTICAL BALANCE GENERAL NIT. 800182345-8 PASIVO Y PATRIMONIO

2003

%

2004

%

2005

%

PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES DEUDAS CON SOCIOS RETENCIONES EN LA FUENTE

TOTAL PASIVO

34.281.060 1.075.369.493 139.972.674 39.000

2,74% 22.429.106 86,05% 1.246.357.662 11,20% 80.740.814 0,00% 722.320

1.249.662.227 100,00% 1.350.249.902

1,66% 16.596.669 92,31% 1.281.106.108 5,98% 195.956.165 0,05% 630.000

1,11% 85,73% 13,11% 0,04%

100,00% 1.494.288.942 100,00%

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO UTILIDADES DEL EJERCICIO UTILIDADES ACUMULADOS

TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

5.000.000

7,54%

5.000.000

7,15%

5.000.000

2,92%

17.931.744 35.596.644 7.807.621

27,03% 53,66% 11,77%

19.304.338 2.235.306 43.404.264

27,60% 3,20% 62,06%

20.037.893 98.590.893 47.373.875

11,72% 57,65% 27,70%

66.336.009 100,00%

69.943.908

100,00%

1.315.998.236

1.420.193.810

89

171.002.661 100,00% 1.665.291.603

9.4.2 Estado de Resultados

2.003

%

2.004

%

2.005

%

INGRESOS OPERACIONALES COMERCIO AL POR MAYOR Y AL POR MENOR

830.617.000

720.267.000

236.454.000

TOTAL INGRESOS BRUTOS

830.617.000

720.267.000

236.454.000

DEVOLUCION EN VENTAS

-

-

-

TOTAL INGRESOS OPERACIONALES

830.617.000

100,00%

720.267.000

100,00%

COSTO VENTAS

779.860.192

93,89%

716.986.223

99,54%

162.003.775

68,51%

50.756.808

6,11%

3.280.777

0,46%

74.450.225

31,49%

UTILIDAD BRUTA EN VENTAS

236.454.000 100,00%

GASTOS OPERACIONALES OPERACIONALES DE ADMINISTRACION

66.860.277

DIVERSOS TOTAL GASTOS OPERACIONALES

54.938.472

6.208.988

932.148

19.757.822

66.860.277

-8,05%

55.870.620

7,76%

25.966.810

10,98%

-16.103.469

-1,94%

-52.589.843

-7,30%

48.483.415

-20,50%

9.417.887

1,13%

10.089.700

1,40%

2.014.623

0,85%

-25.521.356

-3,07%

-62.679.543

-8,70%

46.468.792

-19,61%

CORRECCIÓN MONETARIA

61.118.000

7,36%

64.914.849

9,01%

52.122.101

22,04%

UTILIDAD DEL EJERCICIO

35.596.644

4,29%

2.235.306

0,31%

98.590.893

41,70%

UTILIDAD OPERACIONAL GASTOS NO OPERACIONES FINANCIEROS UTILIDAD ANTES DE CORRECION MONETARIA

90

9.4.3 Análisis Durante el año económico con relación al año 2005 Sanyo Fantasía Electrónica en el desarrollo de su objeto social adelantó actividades de importación y comercialización de electrodomésticos. Debido a la competencia el rendimiento en estas operaciones es de tasas reducidas por lo que es necesario efectuar un alto volumen de ventas para obtener márgenes de utilidad que cubran las expectativas esperadas. Situación que se ve reflejada en el estado de resultados, ya que a pesar del incremento en las ventas cercano al 100% con relación al año inmediatamente anterior la utilidad operacional no refleja una variación equivalente. La disminución de Activo que refleja el balance, obedece principalmente al incremento de la depreciación acumulado y no como se podría pensar en una realización o venta de los mismos. Como logro significativo en la gestión durante el año 2005, se puntualiza que el patrimonio presenta un incremento del 37% con relación al año anterior, representado fundamentalmente en las utilidades del ejercicio. Finalmente es de anotar que se dio cumplimiento a las normas sobre propiedad intelectual y derechos de autor por parte de la sociedad, principalmente en lo que respecta al software que se viene utilizando.

91

9.5 ESTADO DE FUENTES Y DE USOS 2004

2005

VARIACIÓN

FUENTE

USO

ACTIVO ACTIVO CORRIENTE DISPONIBLE ANTICIPO DE IMPUESTOS DEUDORES CLIENTES INVENTARIOS

TOTAL ACTIVO CORRIENTE PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

296.730 3.517.623 3.220.893 199.647.440 155.446.000 -44.201.440 51.075.266 36.075.266 -15.000.000 1.143.110.163 1.316.284.292 173.174.129

3.220.893 44.201.440 15.000.000 173.174.129

1.394.129.599 1.511.323.181 117.193.582 153.968.421 127.904.210

26.064.211

127.904.210

DEPRECIABLE EQUIPO DE OFICINA EQUIPO DE COMPUTACIÓN Y COMUNICACIÓN FLOTA Y EQUIPO DE TRANSPORTE DEPRECIACIÓN ACUMULADA

TOTAL ACTIVO

1.482.846

1.539.194

4.693.876 81.078.582 -61.191.093

56.348

4.872.243 178.367 228.505.899 147.427.317 -80.948.915 -19.757.822

1.420.193.810 1.665.291.602 245.097.792

PASIVO PASIVO CORRIENTE OBLIGACIONES FINANCIERAS PROVEEDORES DEUDAS CON SOCIOS RETENCIONES EN LA FUENTE

TOTAL PASIVO

22.429.106 16.596.669 -5.832.437 1.246.357.662 1.281.106.108 34.748.446 34.748.446 80.740.814 195.956.165 115.215.351 115.215.351 722.320 630.000 -92.320

5.832.437

92.320

1.350.249.902 1.494.288.942 144.039.040

PATRIMONIO CAPITAL SOCIAL REVALORIZACIONES DEL PATRIMONIO UTILIDADES DEL EJERCICIO UTILIDADES ACUMULADOS

TOTAL PATRIMONIO TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO

5.000.000 19.304.338 2.235.306 43.404.264

5.000.000 20.037.893 98.590.893 47.373.875

733.555 96.355.587 3.969.611

733.555 96.355.587 3.969.611

171.002.661 101.058.753

69.943.908

1.420.193.810 1.665.291.603 245.097.793 310.223.990 310.223.990

92

9.6 INDICADORES Tabla No. 5: Indicadores financieros INDICADORES

FORMULA

EXPLICACION LIQUIDEZ

Razón Corriente

Activo Corriente / Pasivo corriente

Prueba Acida

Activo corriente inventarios / pasivo corriente

Por cada peso que se debe el corto plazo en promedio se tiene X pesos para responder con las obligaciones

Sirve para ver si los activos a corto plazo pueden cubrir los pasivos de corto plazo ENDEUDAMIENTO

Nivel de Endeudamiento

Leverage

Total Pasivos con terceros/ Total Activos

Por cada peso que la empresa tiene invertido en activos, X pesos han sido financiados por los acreedores (dueños de X % de la compañía)

Pasivo Total / Patrimonio Por cada peso que se tiene en el patrimonio se ha buscado X pesos en el pasivo RENDIMIENTO

Margen Operacional

Utilidad operacional / Ventas netas

La utilidad operacional corresponde a un X % de las ventas netas del año

Margen Bruto

Utilidad bruta / Ventas netas

Las ventas de la empresa generaron un X % de la utilidad bruta del año

Margen Neto

Utilidad neta / Ventas netas

La utilidad neta correspondió a un X % de las ventas netas

Rendimiento activo total

Utilidad / Activo total bruto

Cada peso invertido en activo total generó X pesos de utilidad neta.

ROTACIÓN Rotación de cartera Rotación de cuentas por pagar Rotación de inventarios Rotación Activos

Ventas crédito / cuentas por cobrar

Cuantas veces se convierte la cartera en efectivo

Compras crédito / Las cuentas por cobrar rotan cada X días Cuentas por pagar prom. Costo de ventas / Inventarios Ventas totales / (Activos total - Valorización)

El inventario rota X veces en el año Los activos rotaron X veces en el año

93

9.7 ANALISIS INDICADORES Tabla No 6: Análisis Indicadores Financieros RAZON DE LIQUIDEZ

ROTACIÓN DEL ACTIVO TOTAL

2003

2005

DADO EN

66.336.008

69.943.908

171.002.660

PESOS

0,086

0,205

0,234

VECES

1,0531

1,0518

1,1144

VECES

PRUEBA ACIDA

RAZÓN CORRIENTE

INDICADORES DE ACTIVIDAD

2004

2003

ROTACIÓN DE CARTERA

2004

2005

DADO EN

45

26

55

ROTACIÓN PROMEDIO DE PAGO

8,05

14,10

6,55

VECES

ROTACIÓN PROVEEDORES

521

501

471

DIAS

INDICADORES DE RENTABILIDAD O RENDIMIENTO

2003

2004

MARGEN OPERACIONAL

633,137%

730,144%

2050,438% PORCENTAJE

MARGEN NETO

428,600%

31,000%

4169,600% PORCENTAJE

6311,700%

5071,600%

1419,900% PORCENTAJE

SISTEMA DUPONT

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

ENDEUDAMIENTO TOTAL

2003

2005

DADO EN

DADO EN

94,959%

95,075%

89,731% PORCENTAJE

100%

100%

100% PORCENTAJE

249,932%

270,050%

298,858% PORCENTAJE

CONCENTRACIÓN DE ENDEUDAMIENTO LEVERAGE

2004

2005

DIAS

94

SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., mediante el análisis financiero se puede decir que es competitiva en el sector porque: 9.7.1 Indicadores de liquidez Estos indicadores surgen de la necesidad de medir la capacidad que tienen las empresas para cancelar sus obligaciones de corto plazo. Sirven para establecer la facilidad o dificultad que presenta una compañía para pagar sus pasivo corrientes con el producto de convertir a efectivos sus activos corrientes.21 La razón o índices de liquidez La empresa SANYO FANTASIA ELECTRONICA, tiene una razón corriente para el año 2003 de 1.05, para el año 2004 de 1.05 y para el año 2005 de 1.1, lo que significa que la empresa tendría la capacidad de generar en el corto plazo 1.05 pesos por cada peso exigible, para el 2003 tendría la capacidad de generar en el corto plazo 1.05 pesos por cada peso exigible y para el 2005 tendría la capacidad de generar en el corto plazo 1.1 pesos por cado peso exigible. Prueba Ácida Un resultado de 0.286 para el 2003, de 0.205 para el 2004 y 0.234 para el 2005, significa que por cada peso exigible, la empresa dispone de activos realizables en el corto plazo que le permitirán respaldar un peso con un centavo, aun sin recurrir a liquidar sus inventarios.

21

Ibíd. Página 126.

95

Capital Neto de trabajo El capital de trabajo neto puede ser relativamente directa: los activos realizables de la empresa son suficientes para cubrir sus obligaciones de corto plazo, ya que genera rentabilidad para la empresa Sanyo Fantasía Electrónica Ltda. 9.7.2 Indicadores de actividad Un conjunto de relaciones contables cuyo propósito es permitirle al analista juzgar la eficiencia interna de la empresa. Se trata de determinar la eficiencia que han sido los términos comparativos.22 Rotación de activos fijos Para Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., tiene una rotación del activo total durante el 2004 de 0.63 veces, para el 2004 de 0.50 y para el 2005 de 0.14 lo que significa que la por cada peso que se tiene en los activos se obtuvieron 63 centavos para el 2003 en ventas, 50 centavos para del 2004 en ventas y 14 centavos para el 2005 en ventas. Rotación de Cartera Este indicador se refiere a que SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., los dos primeros años ha recaudado eficientemente mostrando el 2004 el punto máximo pero cayendo en no recaudar fácilmente la cartera.

22

SERRANO, Javier. Fundamentos de finanzas. 2da edición. 1993. Santa fe de Bogotá – Colombia. Mc Graw Hill. Página 41

96

Periodo promedio de Cobro En el comportamiento de los últimos años se muestra que en el transcurso del primer al segundo año hay eficiencia en el periodo de recuperación ya que este logro disminuir los, lo cual demuestra que el departamento de cartera detecto el inconveniente a tiempo y trabajo para rescatar la cartera en el corto plazo; esta misma evolución se vio reflejada en el siguiente periodo (2003-2004). Por otro lado en el año 2005 se incrementaron los días de recuperación de cartera. Rotación Proveedores Significa que cada dos años aproximadamente, se pagan las deudas a corto plazo y se tiene que trabajar en esta rotación para no incumplir con los pagos a los proveedores. Si en este momento exigieran la cancelación de sus deudas SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., no podría cubrirlas ya que a medida que cobran los clientes pagan a sus proveedores. 9.7.3 Indicadores de rentabilidad o rendimiento Estas razones miden la rentabilidad de la empresa y se calcula comparando la utilidad en cualquiera de sus etapas con otros rubros de interés y que puedan tener relación con esta.23 Margen Operacional Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., durante el 2003 tiene una rentabilidad del 6.33%, para el 2004 de 7.30 y para el 2005 de 20.50% lo que indica que durante el 23

Ibíd. Página. 159

97

2005 aumento su rentabilidad con relación entre los resultados de las operaciones que según se presentan en el estado de resultados y los recursos disponibles para la empresa como se presenta en el balance general. Margen Neto El margen neto de utilidad es muy leve o mínimo en los primeros años de acuerdo al comportamiento de las ventas las cuales presentan una recuperación notable en el 2005 gracias a las diferentes campañas realizadas por la empresa, y el servicio fue mejorado para brindar una mejor satisfacción al cliente. El Sistema Du-Pont De acuerdo al activo que presenta la empresa sus ventas son mínimas lo cual indica que su rotación no es adecuada ya que hay una gran inversión en activos en comparación a sus ventas y no se ve reflejado en las ventas la inversión realizada. 9.7.4 Indicadores de endeudamiento Estas razones miden el volumen de endeudamiento de la empresa comparando el valor de los pasivos con otros grupos de cuentas.24

24

Ibíd. Página 131

98

Nivel de endeudamiento Se detecta la congruencia en los datos anteriores ya que el pasivo es elevado, lo que implica que se trabaja con el dinero de los acreedores cuando lo ideal es que tenga capital de trabajo y liquidez inmediata. Concentración de endeudamiento Si a SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA., le exigieran el pago inmediato de estas obligaciones no tendría como cubrir estas deudas ya que todas son al corto plazo. LEVERAGE Sanyo Fantasía Electrónica LTDA., muestra el incremento durante el año 2005 lo que demuestra un aumentó del margen de ventas, aumento en la eficiencias con que la empresa utilizó sus activos.

Análisis de la evolución financiera Según se observa el resultado de los indicadores hallados, estos son todos de carácter positivo para Sanyo Fantasía Electrónica, es decir

que muestra un

rendimiento y una gestión eficientes en la parte financiera y administrativa. Por ejemplo se observan factores a favor como una alta liquidez y alta rentabilidad y sus indicadores nos muestran que la empresa esta en la capacidad de cubrir todas sus obligaciones en el corto plazo. Durante el año 2005 se realizo una recapitalización logrando así aumentar las compras, pagar más rápido a los proveedores, también se aumentaron sus ventas y como resultado se obtuvo una

99

mayor ganancia. Alcanzando una mayor rentabilidad y dejando recursos para el 2006 para así aumentar su competitividad. Como se puede ver, Sanyo Fantasía Electrónica se encuentra en un buen momento y está dando unas buenas utilidades a sus socios. Esto mismo corrobora la necesidad de este análisis de competitividad ya que se nos permite ver que esta empresa si esta en la capacidad de ser competitiva y tiene la suficiente capacidad financiera para enfrentarse a esta realidad.

100

10. CARACTERIZACIÓN DEL VALOR PERCIBIDO

Una compañía se diferencia de su competencia si otorga a sus clientes un factor diferenciador, este es uno de los principios de ventaja competitiva que puede poseer en la medida que permita a los competidores de un sector distinguirse entre ellos, es además un elemento importante de la estructura del sector. La diferenciación no puede entenderse viendo a la organización en su conjunto sino que proviene de las actividades concretas que realizan y de la manera que afecta al comprador. Valor para el cliente Una empresa crea valor para sus clientes que justifica un precio alto (o la preferencia con igualdad de precios) ¾ Reducción del costo del comprador. ¾ El mejoramiento del desempeño del comprador. La diferenciación exige que la compañía este en condiciones inmejorables de crear una ventaja competitiva que no se limite no solamente al menor precio, si se desea mejorar el desempeño de la compra por el consumidor hay que elevar su nivel de satisfacción y atender sus necesidades. Para obtener la información acerca de los requerimientos y necesidades del comprador hemos realizado una encuesta a los clientes mayoristas con el fin de conocer su nivel de satisfacción.

101

10.1 POBLACIÒN La población objeto de investigación estará constituida por los Clientes Mayoristas, localizados en las diferentes regiones del país. 10.2 MUESTRA Para efectos de la recolección de la información se tomará una muestra de clientes mayoristas que cumplan los requisitos antes mencionados. El sistema de muestreo que se utilizara es de muestreo aleatorio simple (estimación de media poblacional).25 Formula:

Donde:n es el tamaño de la muestra; = 30 Z es el nivel de confianza;= 1.96 p es la variabilidad positiva; = 0.5 q es la variabilidad negativa;= 0.5 N es el tamaño de la población; = 120 E es la precisión o el error. (1.96)(1.96) X (0.5) x (0.5) X 120

n= 30

(120) + (1.96) (1.96) (0.5) (0.5)

25

BERNAL T, César augusto. Metodología de la investigación para administración y economía.

Bogotá D.C.- Colombia. Prentice Hall. 2000. Página 164.

102

Esto significa que se necesita una muestra de 30 clientes mayoristas para obtener la información confiable. (Ver Anexo D) Formato encuesta 10.3 ANÀLISIS DE LA INFORMACIÒN

1. ¿Cómo evalúa la Calidad de la Atención Comercial?

PORCENTAJES

ATENCION COMERCIAL 50

Deficiente

40

Mala

30

Adecuada

20

Eficiente

10

Excelente

0 1 VARIABLES

Del 100% de los clientes Mayoristas encuestados, el 40% respondió que la calidad de la atención comercial era adecuada, otro 40% que era eficiente y el 20% restante que era excelente, lo cual indica que la atención hacia los cliente mayoristas ha sido en términos generales buena, por lo que se le recomienda seguir mejorando e implementando políticas del servicio al cliente y calidad en el servicio.

103

2. Considera que la forma de pago pactada (plazo en días) es:

FORMA DE PAGO PACTADA N/P No Procede, si no los utiliza o no los conoce (Contado)

80

Mucho Tiempo (90 días)

60 40

Tiempo Adecuado (60 Días)

20 0 1

Corto Tiempo (30 Días)

VARIABLES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 70% respondió que la forma de pago (Plazo en días) es adecuado, el 20% corto tiempo y el 10% respondió no procede debido a que son clientes que su forma de pago es de contado. Se recomienda para la empresa continuar con su política crediticia pero a la vez reducir los plazos debido a que se puede afectar sus políticas de pagos en el largo plazo. 3. La puntualidad en la entrega de los productos, frente a lo acordado ha sido:

PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA DE LOS PRODUCTOS 60

Puntual

40

Aceptable

20

Impuntual

0 1 V A R IA B LE S

104

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió que la puntualidad en la entrega de la mercancía es aceptable, el 40% puntual y el 20% restante es impuntual. Se recomienda a la empresa mejorar el servicio de entregas a sus clientes o informarles el tiempo que se demorara la entrega para evitar inconvenientes más adelante. 4. ¿Cómo evalúa la FIABILIDAD de nuestros productos?

FIABILIDAD DE LOS PRODUCTOS 80 60 40 20 0

Buena Muy buena Mala Muy mala

1

Aceptable

VA R IA B LE S

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 60% respondió que la fiabilidad de los productos de la empresa es buena, el 20% muy buena y 20% restante respondió aceptable. Se le recomienda a la empresa dar capacitaciones y reuniones del negocio donde se demuestren todas las características y beneficios de los productos.

105

5. Considera EL TIEMPO DE RESPUESTA frente a fallas de Post-Venta (GARANTIA):

TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA) 60 40

Aceptable

20

Deficiente

0

Excelente 1

Bueno

VARIABLES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 50% respondió que el tiempo de respuesta por garantía en los productos es Buena, el 40% aceptable y el otro 10% Excelente. Por lo que se concluye que en términos generales el servicio de garantía es prestado adecuadamente y en forma rápida. 6.

Comparando

los

PRECIOS

de

PRODUCTOS

equivalentes

de

la

competencia, LOS NUESTROS son:

PRECIOS VS COM PETENCIA 60 40

Mejores

20

Iguales

0 1

Elevados

V A R IA B LE S

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió que los precios con respecto a los de la competencia son iguales, el 40% respondió que

106

eran elevados y el 20% restante respondió que son mejores. Se recomienda a la empresa hacer un estudio de mercado antes y después de negociar con el proveedor para poder ofrecer mejores precios y así fidelizar al cliente. 7. ¿Cómo evalúa el DEPARTAMENTO

Administrativo en cuanto a las

respuestas de sus problemas o inquietudes?

EVALUACIÓN DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO 60

Bueno

40

Muy bueno

20

Aceptable

0

Malo

1

Muy malo

VARIABLES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados respondió que el 50% evalúa al departamento administrativo en cuanto a las respuestas de sus problemas o inquietudes como buena, 20% muy bueno y el 30% restante respondió aceptable. Se recomienda a la empresa mejorar las políticas administrativas.

107

8. El envío de la documentación (FACTURAS, NOTAS CREDITO Y DEBITO, ESTADOS DE CUENTA) correspondiente a sus pedidos es:

ENVIO DE LA DOCUMENTACIÓN 50 40 30 20 10 0

Bueno Muy bueno Aceptable Malo Muy malo

1 VARIABLES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 40% respondió muy bueno, reciben a tiempo la documentación respectiva a sus pedidos, el 30% bueno, el 20% aceptable y el 10% restante malo.

Se recomienda al departamento de

contabilidad implementar procesos que permitan el cumplimiento de entrega de estos documentos y hacer un seguimiento de los mismos. 9. La comunicación entre la empresa y su compañía es;

PORCENTAJE

COMUNICACIÓN EMPRESARIAL 60 Buena

40

Muy buena

20

Aceptable

0

Mala 1

Muy mala

VARIABLES

108

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 50% respondió que la comunicación que existe entre la empresa y sus clientes mayoristas es aceptable, el 40% bueno y el 10% mala. Se le recomienda a la empresa presta mayor a esta variable ya que es de gran importancia mantener excelentes relaciones con los clientes. 10 La APRECIACIÓN GENERAL que usted tiene de SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA ES:

APRECIACIÓN GENERAL DE SFEL 60 50 40 30 20 10 0

Buena Muy buena Aceptable Mala Muy mala

1 VA R IA B LES

Del 100% de los clientes mayoristas encuestados el 50% respondió buena a la apreciación general que tienen con respecto a Sanyo Fantasía Electrónica, el 30% aceptable, el 10% buena y el 10% restante mala. Se le recomienda a la empresa una revisión general de todos sus departamentos, políticas y servicios con el fin de brindar un mejor servicio y por ende generar una satisfacción mayor al cliente.

109

10.4 VALOR PERCIBIDO Tabla No 7: Valor Percibido

VARIABLES

% VALOR PERCIBIDO

ATENCION COMERCIAL

24%

FORMA DE PAGO

20%

PRECIOS

18%

POSICIONAMIENTO DE IMAGEN

15%

PUNTUALIDAD

5%

FIABILIDAD

4%

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

4%

COMUNICACIÓN

4%

TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA)

3%

DOCUMENTACION

3%

TOTAL

100%

10.4.1 Atención comercial Una de las herramientas más eficaces y usadas por las empresas para diferenciarse de su competencia y desarrollar una ventaja competitiva sostenible es el servicio al cliente, es de gran interés para todas las empresas que desean sobresalir ante la competencia que en la actualidad es muy agresiva. A veces las

110

empresas dan mayor interés a la administración de cómo dirigir, administrar los recursos económicos, humanos y materiales; dejando al otro lado el servicio al cliente y que cada día toma más importancia para crecer en un mercado competitivo. Por descuidar esta área tan importante que esta en el departamento de ventas podemos perder muchos clientes debido a un inadecuado manejo de la parte comercial, mientras que nuestra competencia sigue conquistando mercados y nuevas clientelas debido al buen servicio y atención que le brinda. La variable con mayor relevancia para la empresa es la atención comercial, debido a que la mayor parte de los clientes encuestados respondió

que su

principal motor de compra era la empatía y el buen trato con el vendedor. 10.4.2 Forma de pago En la situación económica actual se percibe una tendencia por parte de los compradores de adquirir sus bienes por diferentes medios de financiación tales como: Crédito de consumo, cheques posfechados, tarjetas de crédito, o crédito directo, por este motivo la empresa ve la necesidad de brindar a sus clientes formas de pagos ya que estos a su vez otorgan créditos a sus clientes finales. 10.4.3 Precios Es esta la variable que más fluctuación puede tener debido a que tiene que comportarse como lo impone el mercado debido a que la mayoría de sus productos son importados, su costo puede variar por la reevaluación o devaluación del peso, es decir hay un estrecha relación entre factores económicos y políticos, lo que puede incidir directamente entre el costo y la ganancia final. El valor percibido por el cliente con respecto a este punto también puede variar dependiendo a factores externos, como la reevaluación Yuan Renminbi y el dólar.

111

10.4.4 Posicionamiento de imagen Dentro de la competitividad el posicionamiento de imagen adquiere un papel importante, entre el gran número de empresas que surgen, la única diferencia que puede llegar a existir entre unas y otras es la imagen, es un factor a tener en cuenta, desde el nombre de la empresa, dominio, hasta las relaciones públicas. Algunas cosas positivas de una buena imagen de cara al posicionamiento son: ¾ La imagen marca la diferencia entre unas empresas y otras ¾ Una imagen positiva se convierte en un factor de confianza para cualquier compra de clientes. ¾ Todos los gastos realizados en la mejora de nuestra imagen repercutirán favorablemente en el posicionamiento. ¾ La imagen da garantía de información y confianza en lo que se transmite. Es

esencial proyectar una excelente

imagen corporativa ante los clientes

externos como internos ya que este muestra la solidez y credibilidad de la organización.

112

11. DIAGNOSTICO

11.1 MACROENTORNO Para Sanyo Fantasía Electrónica el macroentorno es un factor de gran importancia porque nos arroja información acerca de los diferentes factores de competitividad y su impacto en el sector, donde se involucran variables como fuerza económica, socio cultural, político normativo, tecnológico y competitivo. ¾ Poder de compradores: En esta fuerza inciden directamente factores como: El nivel de ingresos, la tasa de desempleo y la capacidad de endeudamiento de los clientes, porque son factores que inciden directamente en la decisión de compra, la publicidad esta incidiendo en la creación de nuevas necesidades donde el comprador se ve tentado a estar a la vanguardia en tecnología ya que su estatus social se lo pide, la empresa debe que aprovechar la tendencia de innovación con el fin de crear lealtad y satisfacción por parte de sus clientes.

¾ Poder de Proveedores: En vista de que los proveedores proporcionan los bienes de la empresa, se pueden ver afectadas sus compras si no se cuenta con un adecuado poder de negociación (empatía), los precios de compra también se pueden afectar cuando exista incertidumbre en el mercado como por ejemplo una elevada reevaluación del peso, o un desequilibrio entre las políticas arancelarias y acuerdos comerciales. Los precios se pueden ver afectados por el nivel y la posición de la empresa.

113

¾ Poder de Rivalidad: Es el factor más crítico en la empresa, puesto que en el mercado existen grandes rivales como son las grandes superficies y los almacenes de cadena, los cuales cuentan con: Infraestructura organizada, diferentes formas de pago, publicidad, precios atractivos, amplio portafolio de productos y ubicación estratégica accesible a todos los estratos socioeconómicos. Estos también cuentan con preferencias laborales, políticas y aduaneras, lo que les ayuda a fortalecer su competitividad.

¾ Poder barreras de entrada y de salida: En la empresa se encuentran barreras como son: No cuenta con fácil acceso a créditos de inversión, las operaciones aduaneras son demoradas debido a las trabas de los entes gubernamentales, la reevaluación afecta directamente sus costos lo que causa incremento en el precio final de sus productos, no cuenta con una alta gama de líneas lo que hace más difícil la captación de clientes, los costos de distribución son altos debido a que tienen que realizar doble transporte.

¾ Sustitutos: En el sector se encuentran los siguientes competidores: Grandes

superficies

(Hipermercados),

Sanandresitos,

Fondos

y

cooperativas, los cuales son los sustitutos directos. Estos son los actores del mercado que se tiene que estar vigilando mediante estudios de marketing para enfrentar las estrategias de competitividad que se estén realizando.

114

11.2 MICROENTORNO

¾ Departamento de Marketing y Ventas: El mayor valor percibido para el cliente mayorista al realizar una negociación es el de recibir una excelente atención prestada por cualquiera de los funcionarios de la empresa donde vea cubierta sus necesidades y que tan importante es para esta negociar con el aunque la atención haya sido buena el cliente siempre espera más y la meta es que en las próximas encuesta esta variable sea calificada como excelente.

¾ Departamento de finanzas y contabilidad: En esta área se encentraron varias debilidades como resultado al valor percibido del cliente, como son: ¾ Demoras en la entrega de documentación. ¾ Reportes de cartera atrasados. ¾ Demora en aprobación de ordenes y por ende retraso en los despachos.

¾ Departamento de Recursos Humanos: A nivel global se nota una deficiencia en este departamento debido a que no se esta buscando una satisfacción en el cliente interno, debido a que existe una insatisfacción en el cliente externo.

115

12. RECOMENDACIONES

La estrategia de las empresas debe enfocarse primero hacia lo micro para luego en conjunto satisfacer los macro. Es necesario una visión a largo plazo. Para ello se requiere conocer las tendencias del mercado para entender donde, como y cuando competir. Luego se debe acordar en el interior de la organización un foco de negocios resaltando puntos comunes entre grupos similares del sector. En el análisis de la cadena de valor interna se encontró que no existe un departamento especializado en compras y en la obtención de nuevos productos y proveedores donde consideramos que es de suma importancia crear este departamento ya que es necesario un control en las compras y una excelente relación con los proveedores. Renegociar un plazo más amplio con los proveedores extranjeros por motivo a que el tiempo en los procesos de nacionalización y transporte no es fijo ya que dependen de muchos factores tales como el orden público, el clima, problemas laborales en puertos. Al realizar el análisis financiero se encontró que en el balance general del año 2005 se presento un incremento en la inversión lo que generó una utilidad mayor con respecto a los años anteriores, dando así una movilidad en las compras y en las ventas, con base a lo anterior se considera que la estrategia de apalancamiento funcional pero sería mejor si estos recursos se consiguieran a largo plazo. Realizar planes de mercadeo para evaluar el entorno y su comportamiento.

116

Realizar encuesta con el cliente interno para conocer su grado de satisfacción, compromiso con la empresa y desarrollo de sus labores. Desarrollar un seguimiento de la satisfacción de los clientes mediante contacto telefónico.

Indicadores de competitividad La eficiencia en la gestión de SANYO FANTASIA ELECTRONICA (como de cualquier empresa) radica en la capacidad de todos los procesos de generar valor al producto, a la empresa y al servicio. Es de suma importancia medir cada proceso y saber si el objetivo de éste se esta cumpliendo. Cuando algo se puede medir es susceptible de mejorarlo. Debido a que la mejora continua es un pilar básico en el desarrollo del diseño y la implementación

de un sistema de competitividad, poseer indicadores

de

gestión es una obligación para cualquier empresa que desee ser competitiva en este proceso de globalización y de mejora continua . Los indicadores que sean diseñaron para Sanyo fantasía electrónica Ltda., se presentan a continuación:

117

Tabla No.8: Indicadores competitividad Indicador

Atención comercial

Objetivo del indicador

Buscar nuevos clientes

Descripción

Indica los clientes nuevos de SFEL

Formula Matemática

(CA/AP)*100

Unidades

Porcentual

Frecuencia

Mensual

Valor optimo

100%

Rango

0-100%

Responsable

Gerencia

Indicador

Facturación y documentación

Objetivo del indicador

Garantizar el control optimo de la entradas de efectivo

Descripción

Indicada el efectivo recaudado del total que se bebe cobrar

Formula Matemática

CT-CR

Unidades

Pesos

Frecuencia

Cada vez que se facture a un cliente

Valor optimo

0

Rango

>0

Responsable

Gerencia

118

Indicador

Mercadeo

Objetivo del indicador

Administrar la imagen y facilitar las ventas de SFEL y de sus clientes

Descripción

Indica cual ha sido la variación en el posicionamiento al final del año

Formula Matemática

PF-PP

Unidades

Numérica

Frecuencia

Anual

Valor optimo

>PP

Rango

>0

Responsable

Gerencia

Indicador

Pago de Nomina

Objetivo del indicador

Medir la gestión en la remuneración de los empleado

Descripción

Indica que tan oportuno fue el pago según las fechas estipuladas

Formula Matemática

(DR/CR)*100

Unidades

Porcentual

Frecuencia

Mensualmente

Valor optimo

100%

Rango

0%-100%

Responsable

Subgerencia

119

Indicador

Pago proveedores

Objetivo del indicador

Medir la gestión en el pago de proveedores SFEL

Descripción

Indica que oportuno fue el pago según las fechas estipuladas

Formula Matemática

(DC/DR)*100

Unidades

Porcentual

Frecuencia

Cada vez que se paguen las facturas

Valor optimo

100%

Rango

0%-100%

Responsable

Subgerencia

Indicador

Remisión y entrega del producto

Objetivo del indicador

Medir la capacidad de SFEL de despachar oportunamente los pedidos

Descripción

Indica si el requerido por el cliente fue entregado y en que tiempo

Formula Matemática

(CPD-CPR)*TE

Unidades

Numérico

Frecuencia

En cada remisión del producto

Valor optimo

0

Rango

>0

Responsable

Subgerencia

120

Indicador

Acciones preventivas y correctivas

Objetivo del indicador

Medir el cumplimiento de la acciones preventivas y correctivas según la mejora de los procesos

Descripción

Indica el porcentaje de cumplimiento y efectividad de acciones preventivas y correctivas

Formula Matemática

(AccE/AccL)*100

Unidades

Porcentual

Frecuencia

Semestral

Valor optimo

100%

Rango

0%-100%

Responsable

Subgerencia

Indicador

Auditorias Internas

Objetivo del indicador

Verificar el cumplimiento de proceso de Competitividad

Descripción

Indica el nivel de cumplimiento de los requisitos del proceso

Formula Matemática

Calificación promedio

Unidades

Porcentual

Frecuencia

Cada vez que se realice una auditoria

Valor optimo

100%

Rango

0%-100%

Responsable

Gerencia

121

Indicador

Producto en Garantía

Objetivo del indicador

Medir la capacidad de SFEL para atender las garantías

Descripción

Indica la cantidad de mercancía en garantía

Formula Matemática

PG producto en garantía

Unidades

Numérico

Frecuencia

Mensual

Valor optimo

0

Rango

>0

Responsable

Subgerencia

TPE

Tiempo planeado de entrega

TRE

Tiempo real de entrega

CA

Cantidad de clientes aceptados

CP

Número de posibles clientes

CT

Cantidad a cobrar

CR

Cantidad recaudada

PS

Posicionamiento al final del año

PP

Posicionamiento al principio del año

DC

Días corridos en el mes en el que se debe pagar la nomina y comisiones realmente

DR

Días corridos del mes en el que se paga la nomina y comisiones realmente

TE

Tiempo de entrega

AccE

Acciones Preventivas y correctivas efectivas

AccI

Total Acciones Preventivas y Correctivas instalas

A la vez se dejan planteados otros indicadores para que sean desarrollados por la empresa:

122

Tabla No. 9: Otros indicadores Indicadores26 por los principales ámbitos de la organización que tributan a ventajas competitivas indicadores. Ámbito de Marketing

Ámbito de los Recursos Humanos

Cuota de mercadeo

Planeación de personal

Calidad del producto

Servicio al personal

Precio

Recompensa y retribución

Sistema de información de marketing

Control de personal

Tasa de crecimiento de mercado

Contratación de empleados

Servicio al cliente

Desarrollo investigación administrativa

Nivel de satisfacción del cliente

Promoción interna de empleados

Proyección de nuevos mercados

Evaluación del desempeño

Gestión Publicitaria

Formación y desarrollo

Investigación del Cliente

Capacitación del personal

Actualización sobre mercado Planeación del marketing Ámbito económico financiero

Ámbito Administrativo

Planificación de gastos

Planeación y alternativas financieras

Control de gastos

Establecimiento de políticas y estrategias

Control de cuentas por cobrar y pagar

Coordinación de acciones administrativas

Gestión de actividad bancaria

Supervisión del desempeño

Control de insumos

Planeación de inversiones

Análisis financiero Contabilidad de ingresos

26

HERNÁNDEZ, Pérez, G.D. Competitividad y Éxito. Universidad Central Marta Abreu de las Villas. Cuba 1999

123

13. CONCLUSIONES

El entorno competitivo esta cambiando a un ritmo acelerado. Las empresas que hasta hace solo unos años eran inmunes a la competencia global se debaten hoy en medio de feroces batallas competitivas con rivales de todo el planeta. La tecnología esta cambiando nuestra manera de vivir y trabajar y en el proceso esta rescribiendo las reglas de la estrategia competitiva para muchas empresas. Es clave para el éxito estar a tono con estos cambios. El marco teórico aporto elementos trascendentales para el desarrollo de toda la investigación siguiendo los planteamientos de Porter donde se consideraron las estrategias competitivas fundamentales como banderas que se deben tener en cuenta en todo momento empresarial si se desea tomar una posición significativa en el mercado y conservarlo a largo plazo. En el marco conceptual se plasmo la división del sector de los electrodomésticos y se realizó un estudio en las diferentes etapas de evolución, conociendo sus integrantes y su ámbito legal. La elaboración del análisis sistémico de competitividad significo un desafió para integrar conocimientos de las diferentes áreas dentro de la carrera de Administración de Negocios e integrarlos a la realidad de la empresa para así alcanzar una solución al largo plazo en cuanto al tema de competitividad. El conocimiento de la empresa despertó el interés por efectuar un proyecto que condujera a la búsqueda de una solución efectiva que lograra la optimización de

124

los recursos actuales en pro del desarrollo y crecimiento de la empresa Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., y del sector. El análisis sistémico de competitividad en el sector de los electrodomésticos: estudio de caso Sanyo Fantasía Electrónica, nos permitió crear una herramienta de análisis competitivo de la actividad (revisión de entorno y factores críticos para competir) analizando los diferentes integrantes del sector, identificando sus fortalezas y debilidades. La creación de la cadena de valor ambiente interno como externo ya que esta empresa no contaba con esta herramienta que ahora da una visión más clara de su funcionamiento, se verificaron los procesos de encadenamientos productivos y modelizados que tienen que ver con la generación de mayor porcentaje de valor agregado, estableciendo la escala de valor percibida en el mercado cliente mayorista arrojando la información de como el cliente ve a Sanyo Fantasía Electrónica Ltda., a través de esta herramienta se analizaron los diferentes factores distintivos en los cuales se basa el valor de la empresa a la vez se hicieron recomendaciones para implementar o rediseñar los procesos básicos de la empresa. Esta herramienta es funcional para ponerse en práctica en cualquier empresa del sector.

125

14. BIBLIOGRAFIA

PORTER, Michael E. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. México. CECSA. 2002. SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y gestión Teoría metodología. Bogotá D.C. – Colombia. Universidad de los Andes. 3R editores. 2002. FEA GUGLIELMETTI, Ugo. Competitividad es calidad total. 2ª. Edición. México: 1995. IVANCEVICH, J; LORENZI, P, SKINNER, S. & CROSBY, P., Gestión: Calidad y competitividad: Irwin. Madrid (1996). HARRISON Jeffrey, St Jhon Caron, Fundamentos de la dirección estratégica. Editorial Thompson learning. España.2002. SERRANO, Javier. Fundamentos de finanzas. 2da edición. 1993. Santa fe de Bogotá – Colombia. Mc Graw Hill. BERNAL

T,

César

Augusto.

Metodología

de

la

investigación

para

administración y economía. Bogotá D.C.- Colombia. Prentice Hall. 2000. ORTIZ Anaya, Héctor. Análisis Financiero Aplicado con ajustes por inflación. 8ª

Edición.

Universidad

Externado

de

Colombia.

publicaciones. Bogotá-Colombia. Mayo de 1993.

126

Departamento

de

Republica de Colombia. Código de Comercio. Decreto No. 837 de Mayo 1771, Decreto No. 410 de Marzo 27/71, Reformas. ECOE Bogotá D.E. 1987 REPUBLICA DE COLOMBIA. Legislación aduanera y su reglamentación decreto 2685 de 1999 y resolución 4240 del 2000. Colombia. 2004. HERNÁNDEZ, Perez, G.D. Competitividad y Éxito. Universidad Central Marta Abreu de las Villas. Cuba 1999

INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TECNICAS. Normas Colombianas para la presentación de trabajos de investigación. ICONTEC. NTC 1486, 03/11/2002 ASOCIACIÓN NACIONAL DE INDUSTRIALES (ANDI) www.andi.com.co MINISTERIO DE COMERCIO EXTERIOR COLOMBIA. www.mincomex.gov.co BANCODELAREPÚBLICA. http://banrep.gov.co DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN www.dane.gov.co www.colombiacompite.gov.co REVISTA DINERO

127

www.dinero.com.co Cifras DIJIN. Grupo Antipirateria terrestre.

128

ANEXOS ANEXO A: METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

PROCESO DEL CONOCIMIENTO

Planteamiento de:

Problema Marco

RECOLECCIÓN DE INFORMACION

Activación de:

DESARROLLO

Estrategias de investigación Dispositivos, mecanismos Análisis de la cadena de valor Diagnostico estratégico Interpretación – Descripción

Producción de: RESULTADOS EVALUACIÓN

129

ANEXO B: ANÁLISIS INDICADORES FINANCIEROS La razón o índices de liquidez

AÑO

ACTIVO CORRIENTE

2003 2004 2005

/

PASIVO CORRIENTE =

VECES

$ 1.315.998.235 / $ 1.420.193.810 / $ 1.665.291.602 /

$ 1.249.662.227 = $ 1.350.249.902 = $ 1.494.288.942 =

1,05308 1,05180 1,11444

VECES

RAZON CORRIENTE 1,1 1,1 1,1 1,1 1,0 1,0 2003

2004

2005

AÑOS

Prueba Ácida ACTIVO CORRIENTE

AÑO 2003 2004 2005

-

$ 1.315.998.235 $ 1.420.193.810 $ 1.665.291.602 -

INVENTARIOS

/

$ 958.159.490 / $ 1.143.110.163 / $ 1.316.284.292 /

PASIVO CORRIENTE $ 1.249.662.227 $ 1.350.249.902 $ 1.494.288.942

VECES

PRUEBA ACIDA 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 2003

2004 AÑOS

130

2005

PRUEBA ÁCIDA 0,286 0,205 0,234

Capital Neto de trabajo AÑO

ACTIVO CORRIENTE

2003 2004 2005

-

PASIVO CORRIENTE

$ 1.315.998.235 $ 1.420.193.810 $ 1.665.291.602 -

=

$ 1.249.662.227 = $ 1.350.249.902 = $ 1.494.288.942 =

K. DE TRABAJO $ 66.336.008 $ 69.943.908 $ 171.002.660

K. DE TRABAJO

PESOS

$ 200.000.000 $ 150.000.000 $ 100.000.000 $ 50.000.000 $0 2003

2004

2005

AÑOS

INDICADORES DE ACTIVIDAD Rotación de activos fijos

AÑO

VENTAS

2003 2004 2005

/

ACTIVOS TOTALES

$ 830.617.000 / $ 720.567.000 / $ 236.454.000 /

=

$ 1.315.998.235 = $ 1.420.193.810 = $ 1.665.291.602 =

No. VECES

ROTACION DEL ACTIVO TOTAL 0,70 0,60 0,50 0,40 0,30 0,20 0,10 0,00 2003

2004 AÑO

131

2005

No. VECES 0,6312 0,5074 0,1420

Rotación de Cartera

AÑO

VENTAS

2003 2004 2005

/

ROTACION CARTERA CUENTAS POR COBRAR

$ 830.617.000 / $ 720.267.000 / $ 236.454.000 /

=

$ 103.221.320 = $ 51.075.266 = $ 36.075.266 =

VECES 8,04695 14,10207 6,55446

ROTACION DE CARTERA

VECES

15 10 5 0 2003

2004

2005

AÑOS

Periodo promedio de Cobro

AÑO 2003 2004 2005

$ 360

/

No. DE VECES DE ROTACION

=

DIAS

$ 360 $ 360 $ 360

/ / /

8,04695 14,10207 6,55446

= = =

45 26 55

DIAS DE ROTACION

D IA S

60 40 20 0 2003

2004 AÑOS

132

2005

Rotación Proveedores AÑO 2003 2004 2005

CUENTAS POR PAGAR $ 1.075.369.493 $ 1.246.357.662 $ 1.281.106.108

* * * *

360 DÍAS 360 360 360

/ / / /

COMPRAS $ 742.659.575 $ 895.478.547 $ 978.654.548

= = = =

DÍAS 521 501 471

DIAS

ROTACION PROVEEDORES 530 520 510 500 490 480 470 460 450 440 2003

2004

2005

AÑOS

INDICADORES DE RENTABILIDAD O RENDIMIENTO Margen Operacional UTILIDAD OPERACIONAL

AÑO 2003 2004 2005

/

VENTAS

$ 52.589.469 / $ 52.589.843 / $ 48.483.415 /

=

$ 830.617.000 = $ 720.267.000 = $ 236.454.000 =

MARGEN OPERACIONAL

PORCENTAJE

25% 20% 15% 10% 5% 0% 2003

2004 AÑOS

133

2005

% 6,33137% 7,30144% 20,50438%

Margen Neto

AÑO

UTILIDAD NETA

2003 2004 2005

/

VENTAS

$ 35.596.644 / $ 2.235.306 / $ 98.590.893 /

=

$ 830.617.000 = $ 720.267.000 = $ 236.454.000 =

% 4,286% 0,310% 41,696%

MARGEN NETO

PORCENTAJE

50% 40% 30% 20% 10% 0% 2003

2004

2005

AÑOS

El Sistema Du-Pont AÑO 2003 2004 2005

VENTAS

/

TOTAL ACTIVO

$ 830.617.000 / $ 720.267.000 / $ 236.454.000 /

=

$ 1.315.998.235 = $ 1.420.193.810 = $ 1.665.291.602 =

% 63,117% 50,716% 14,199%

PORCENTAJE

SISTEMA DUPONT 80% 60% 40% 20% 0% 2003

2004 AÑOS

134

2005

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO Nivel de endeudamiento AÑO

TOTAL PASIVO

2003 2004 2005

/

TOTAL ACTIVO

$ 1.249.662.227 / $ 1.350.249.902 / $ 1.494.288.942 /

=

$ 1.315.998.235 = $ 1.420.193.810 = $ 1.665.291.602 =

% 94,959% 95,075% 89,731%

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

PORCENTAJE

96% 94% 92% 90% 88% 86% 2003

2004

2005

AÑOS

Concentración de endeudamiento

AÑO

PASIVO CORRIENTE

2003 2004 2005

/

TOTAL PASIVO

$ 1.249.662.227 / $ 1.350.249.902 / $ 1.494.288.942 /

=

$ 1.249.662.227 = $ 1.350.249.902 = $ 1.494.288.942 =

PORCENTAJE

CONCENTRACION DE ENDEUDAMIENTO 120% 100% 80% 60% 40% 20% 0% 2003

2004 AÑOS

135

2005

% 100% 100% 100%

LEVERAGE

AÑO

TOTAL PASIVO

2003 2004 2005

/

CAPITAL

$ 1.249.662.227 / $ 1.350.249.902 / $ 1.494.288.942 /

=

$ 5.000.000 = $ 5.000.000 = $ 5.000.000 =

% 249,9324% 270,0500% 298,8578%

GRAFICO No. : LEVERAGE LEVERAGE 320%

%

300% 280%

Serie1

260% 240% 220% 2003

2004 AÑOS

136

2005

ANEXO C: FORMATO DE ENCUESTA

POBLACION: CLIENTES MAYORISTAS SOLICTANTE SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA El objetivo de esta encuesta, es el de conocer su grado de satisfacción de nuestros clientes respecto a la eficiencia de la empresa, la cual nos será de gran utilidad para ofrecerle un mejor servicio. 1. Cómo evalúa la Calidad de la Atención Comercial (atención del vendedor): ¾ Deficiente

___

¾ Mala

___

¾ Adecuada

___

¾ Excelente

___

2. Considera que la forma de pago pactada (plazo en días) es: ¾ N/P No Procede, si no los utiliza o no los conoce (Contado) ___ ¾ Mucho Tiempo (90 días)

___

¾ Tiempo Adecuado (60 días)

___

¾ Corto Tiempo(30 días)

___

3. La puntualidad en la entrega de los productos, frente a lo acordado ha sido: ¾ Puntual

___

¾ Aceptable

___

¾ Impuntual

___

137

4. Cómo evalúa la FIABILIDAD de nuestros productos: ¾ Buena

___

¾ Muy buena

___

¾ Mala

___

¾ Muy mala

___

¾ Aceptable

___

5. Considera EL TIEMPO DE RESPUESTA frente a fallas de Post-Venta (GARANTIA): ¾ Aceptable

___

¾ Deficiente

___

¾ Excelente

___

¾ Bueno

___

6. Comparando los PRECIOS de PRODUCTOS equivalentes de la competencia, LOS NUESTROS son: ¾ Mejores

___

¾ Iguales

___

¾ Elevados

___

7. Cómo evalúa el DEPARTAMENTO Administrativo en cuanto a las respuestas de sus problemas o inquietudes: ¾ Bueno

___

¾ Muy bueno

___

¾ Aceptable

___

¾ Malo

___

138

¾ Muy malo

___

8. El envío de la documentación (FACTURAS, NOTAS CREDITO Y DEBITO, ESTADOS DE CUENTA) correspondiente a sus pedidos es: ¾ Bueno

___

¾ Muy bueno

___

¾ Aceptable

___

¾ Malo

___

¾ Muy malo

___

9. La comunicación entre la empresa y su compañía es; ¾ Buena

___

¾ Muy buena

___

¾ Aceptable

___

¾ Mala

___

¾ Muy mala

___

10. La APRECIACIÓN GENERAL que usted tiene de SANYO FANTASIA ELECTRONICA LTDA ES: ¾ Buena

___

¾ Muy buena

___

¾ Aceptable

___

¾ Mala

___

¾ Muy mala

___

139

11 De las siguientes variables cual cree Usted que es la más importante. Califique de 1 a 10 donde 10 es la mejor y 1 la más baja.

ATENCION COMERCIAL

___

FORMA DE PAGO

___

PRECIOS

___

POSICIONAMIENTO DE IMAGEN

___

PUNTUALIDAD

___

FIABILIDAD

___

DEPARTAMENTO ADMINISTRATIVO

___

COMUNICACIÓN

___

TIEMPO DE RESPUESTA (GARANTIA)

___

DOCUMENTACION

___

140

ANEXO D: DOCUMENTO DE EMBARQUE BL

141

ANEXO E: FORMULARIO No. 1 BANCO DE LA REPÚBLICA

142

ANEXO F: MENSAJE SWIFF

143