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ANEXO I - PLAN DE TRABAJO Atendiendo a los objetivos específicos descriptos anteriormente, será necesario plantear un proceso de planificación lo más sencillo y práctico posible, centrando los análisis y las discusiones en algunos puntos elegidos de antemano. Reunión preparatoria Jerarca y asesores

1a Reunión Jerarca y asesores

2a Reunión Jerarca y asesores

Plan del Proceso

Marco Normativo

Grupos de Interés

Análisis de Viabilidad

Misión

3a Reunión Grupo ampliado

4a Reunión Grupo ampliado

5a Reunión Grupo ampliado

Fortalezas y Debilidades RRHH

Fortalezas y Debilidades Compras y Gastos

Fortalezas y Debilidades Procesos Sustantivos

6a Reunión Jerarcas y asesores

7a Reunión Jerarcas y asesores

8a Reunión Grupo ampliado

Análisis Externo

FODA - Cruzamiento

Plenario FODA

9a Reunión Jerarcas y asesores

10a Reunión Jerarcas y asesores

11a Reunión Jerarcas y Asesores

Objetivos Estratégicos

Iniciativas

Indicadores

12a Reunión Grupo ampliado Cierre del proceso

Algunos comentarios sobre cada reunión:

Reunión preparatoria Participantes: el Jerarca y sus asesores. Comentarios: Se presenta al Jerarca y a sus asesores, la metodología de planificación estratégica y control de gestión, buscando generar su interés en los beneficios de la misma. En ella, se evaluará a la Institución, para conocer la viabilidad del proceso. Salidas: a. Objetivos fijados para el proceso de planificación y agenda preliminar. b. Grupo de trabajo para analizar el Marco Normativo.

1ª Reunión: Marco Normativo, Misión Participantes: el Jerarca y sus asesores. Comentarios: El Plan del proceso es un elemento que debe discutirse sin dejar dudas en el Jerarca ni en el grupo de trabajo. Es imprescindible para el proceso que el grupo de trabajo cuente con el total apoyo del Jerarca en las reuniones o talleres. El trabajo de redacción de la Misión deberá enfatizarse en aquellas Unidades que se encuentren

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en un estadio superior de trabajo en temas de planificación, aceptando para las otras Unidades un trabajo de identificación y síntesis de sus cometidos por el marco normativo. En cualquier caso es importante encontrar acuerdo en lo que el organismo ofrece a la sociedad a partir de las definiciones del marco normativo. Salidas: a. Conclusiones sobre el Marco normativo. b. Análisis preliminar de la Misión, que será retomado en cada oportunidad que corresponda. Redacción de la Misión, con identificación clara del valor aportado a la sociedad. c. Plan detallado del proceso de planificación, incluyendo los participantes y fechas de cada reunión, así como la profundidad de discusión en cada tema.

2ª Reunión: Grupos de Interés Participantes: Jerarcas y sus asesores. Comentarios: La identificación de los grupos de interés y la confección del mapa actual y esperado, será insumo para la definición de planes de acción. Salidas: a. Análisis de Grupos de interés más importantes b. Mapa actual y esperado de Grupos de Interés.

3ª Reunión: Primer taller de análisis interno - RRHH Participantes: Jerarcas y sus asesores y grupo ampliado que se compone de: mandos altos y medios del Departamento de Personal y Departamento de Recursos Humanos. Comentarios: Visualizar las debilidades y fortalezas. Salidas: a. Análisis organizacional: Estructuras y competencias. b. Mapa de debilidades y fortalezas en el área de gestión de recursos humanos.

4ª Reunión: Segundo taller de análisis interno - Compras y Gastos Participantes: Jerarcas, sus asesores y grupo ampliado que se compone de: mandos altos y medios de los Departamentos de Compras, Contabilidad y Finanzas y Proveeduría. Comentarios: Visualizar las debilidades y fortalezas. Salidas: a. Análisis organizacional: Eficacia de los Procesos de compras b. Mapa de debilidades y fortalezas en el área de gestión de recursos humanos.

5ª Reunión: Tercer taller de análisis interno - Procesos Sustantivos Participantes: Jerarcas, asesores y grupo ampliado que se compone de: mandos altos y medios de las Áreas Sustantivas del Instituto. Comentarios: Visualizar las debilidades y fortalezas. Salidas: a. Mapa de debilidades y fortalezas en los procesos sustantivos.

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6ª Reunión: Análisis Externo Participantes: Jerarcas y asesores. Comentarios: Visualizar las amenazas y oportunidades. Salidas: a. Mapa de amenazas y oportunidades.

7ª Reunión: Análisis FODA: resumen de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Participantes: Jerarcas y asesores. Comentarios: se realizará el cruzamiento de los cuatro conceptos, para lograr identificar los elementos esenciales que serán insumo de la definición de objetivos estratégicos. Salidas: a. Cuadro de elementos esenciales de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

8ª Reunión: Plenario de Análisis FODA Participantes: Jerarcas, asesores y grupo ampliado que ha participado en los talleres de análisis interno. Comentarios: es imprescindible que se difunda la información del FODA a todos los participantes a modo de cierre con conclusiones al respecto. Salidas: Presentación Sintética del Cuadro FODA y conclusiones.

9ª Reunión: Objetivos Estratégicos Participantes: Jerarcas y asesores. Comentarios: insumos para esta reunión: Misión, Visión, Grupos de Interés, FODA y prioridades de gobierno. Salidas: a. Definiciones sobre los objetivos estratégicos, como mínimo en cuanto a las áreas de trabajo de la Unidad.

10ª Reunión: Planes de Acción Participantes: Jerarcas y asesores. Comentarios: se elaborará un plan de acción para cada objetivo estratégico, definiendo el responsable de la iniciativa que llevará a cabo el programa o proyecto. Salidas: a. Iniciativas estratégicas que surgirán naturalmente de la discusión de objetivos estratégicos.

11ª Reunión Elaboración de Indicadores Participantes: Jerarcas y asesores. Comentarios: El facilitador llevará a la reunión una propuesta de indicadores para cada objetivo y meta, teniendo en cuenta los criterios de eficacia, eficiencia y calidad, así

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como los estándares para contar con indicadores que no induzcan comportamientos perversos: deben ser objetivos, completos, y controlables. Salidas: a. Cuadro de indicadores por objetivo y meta aprobado en primera instancia. b. Cuadro con iniciativas por objetivo aprobado en primera instancia (incluyendo responsables y plazos). c. Todo lo anterior en un documento electrónico (MS-Excel o similar) para facilitar el seguimiento y presentación de los resultados. d. Agenda de revisión periódica de resultados y avances / Control de gestión. e. Definición de Roles de los responsables por iniciativa y autorización del procedimiento para implementar los proyectos y programas.

12ª Reunión Cierre y presentación Participantes: presentación de las conclusiones del proceso al resto de los funcionarios del Organismo.

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ANEXO II: FACILITADOR Como se ha marcado en el manual de planificación estratégica, la experiencia ha demostrado que la contratación de un facilitador externo enriquece el proceso. A continuación se plantean cuales son las ventajas de dicha contratación: -

-

Que exista una persona designada para que se personalicen los asuntos y se mantenga el proceso alejado de las emociones personales. Una persona formada que sea capaz de tratar los conflictos que puedan surgir para manejarlos de forma constructiva en lugar de destructiva. Que el resto de los involucrados en el proceso de planificación estratégica se sientan libres para colaborar en el proceso sin una preocupación adicional. Alguien con experiencia puede ofrecer perspicacia, ideas y una perspectiva externa. Si además, es alguien con experiencia en los temas relacionados a la organización específica será capaz de prevenir a la organización o proyecto de que surjan asuntos complicados.

Las desventajas están relacionadas principalmente con los costos. Sin embargo, en caso de tener a la persona correcta, la inversión debería ser de bajo costo con respecto a los resultados. Para la selección de este facilitador, preferentemente externo, es importante, entre otros, tener en cuenta aspectos tales como la comprensión que tenga de los procesos de planificación, la comprensión de los asuntos específicos de la organización, la empatía, la autoridad y credibilidad que posee, capacidad para gestionar conflictos, habilidades orales y escritas, y el compromiso con los plazos y entregas estipulados en el plan de trabajo. Es decir, se busca a alguien que entienda el desarrollo del proceso, que tenga una perspicacia particular sobre el sector de desarrollo de la organización o proyecto y que entiendan que tipo de contribución tiene que hacer. Como se destacó anteriormente, podría considerarse contratar a más de una persona, por ejemplo un experto en el proceso de planificación estratégica y otro especialista en el sector considerado. Esto, porque no siempre el experto en planificación estratégica tiene que conocer las especificidades del sector en la que está inserta la organización. Se recomienda que se establezca por escrito y de forma clara lo que se quiere y se espera de la o las personas contratadas para que no hayan malos entendidos sobre el alcance del trabajo. Productos esperados del facilitador: § Análisis de prefactibilidad del proceso de planificación en la Unidad. § Cronograma de productos a ir entregando a la gerencia. En conjunto con el equipo de trabajo: § Difusión a toda la organización de los resultados que se van alcanzando. § Lograr la apropiabilidad del proceso por parte de la Unidad Ejecutora. § Realizar la transferencia de la información.

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ANEXO III: MECANICAS Y TÉCNICAS El objetivo de este anexo es presentar diversas técnicas, mecánicas y dinámicas grupales sugeridas como herramientas de apoyo para el desarrollo de los distintos pasos del proceso de Planificación Estratégica. Se optó por incluir la descripción de las mismas como anexo a la Guía de Planificación Estratégica. De esta forma, se facilita la visualización del procedimiento de planificación como un todo, y se enfatiza la idea subyacente básica, de que es enteramente opcional la utilización de las técnicas, mecánicas y dinámicas grupales aquí incluidas. Para presentarlas, se seguirá el orden mantenido en la descripción de las etapas del proceso de planificación, señalándose el objetivo específico de cada técnica o dinámica descripta.

EMPEZANDO A ORGANIZARSE – punto 1.1 de la Guía Al comenzar el proceso de planificación estratégica es importante que el grupo reducido1 de trabajo en el proceso de planificación tenga en cuenta una serie de consideraciones que ayuden a visualizar la necesidad y los beneficios de realizar el referido proceso así como sus posibilidades de éxito. La siguiente técnica consiste en contestar un “Informe de Situación” que se presenta a continuación, marcando las respuestas de acuerdo al siguiente puntaje: 1 = Definitivamente 2 = Quizás / No es seguro 3 = Definitivamente no Si la suma total de los puntos obtenidos en el cuestionario es de 20 o más, entonces la organización si bien no está preparada para un proceso de planificación estratégica sería necesario dar pasos en este sentido. Tal vez debería primero abordarse alguno de los obstáculos que surgen en el cuestionario. Si es entre 15 y 20, la organización probablemente se beneficiaría si se realiza un proceso de planificación estratégica. Si está por debajo de 15, es una organización preparada para dar respuestas a sus demandas y establecer un accionar estratégico.

1

Jerarcas y asesores

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Formulario: INFORME DE SITUACIÓN

Consideraciones Existe una clara visión de lo que se quiere lograr y existe consenso sobre ello. Los asuntos importantes se discuten con frecuencia y hay acuerdo sobre la base de los valores de la organización. La descripción de la misión actual refleja claramente que hace la organización, para quien y por que es importante. La organización refleja normalmente los puntos fuertes y débiles y las oportunidades y amenazas existentes. La organización tiene objetivos claros con metas e indicadores correctamente definidos. A la organización le resulta fácil dar prioridad, hacer una distinción entre lo que se debe hacer y lo que se quiere hacer. La organización tiene claros indicadores con los que se mide el impacto de su trabajo. La estructura formal refleja la estructura real. El trabajo realizado por la organización encaja en forma coherente con los objetivos trazados y en las distintas áreas de trabajo. Los contextos externos e internos con los que funciona la organización son relativamente estables y no se han producido cambios importantes durante el pasado año. Existen Sistemas de Información que apoyen el proceso de planificación estratégica. La alta gerencia esta alineada a transitar por un proceso de planificación estratégica.

TOTAL

Puntaje

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Una vez concluida la evaluación del organismo se detalla una serie de recomendaciones que hacen a la operativa de las reuniones de trabajo: § Lugar: preestablecer un lugar confortable, preferentemente interrupciones del exterior y de acceso fácil para los participantes.

sin

§ Día y hora: desde la primer reunión establecer un cronograma tentativo de reuniones que sea respetado, incluso en la hora de inicio y final. § Elección de participantes: tanto el grupo reducido como ampliado debe mantenerse en todo el proceso de planificación, pues ayuda a que el proceso se logre con fluidez. § Acta para cada reunión: designar previamente la persona encargada de tomar apuntes y llevar un relevamiento de todo lo ocurrido en cada reunión. § Devolución de los resultados obtenidos: es saludable que los participantes reciban un resumen de lo logrado hasta ese momento, en cada una de las reuniones. MARCO NORMATIVO – punto 1.2.1 de la Guía El asesor legal expone al resto del grupo reducido los principales ítems de la normativa existente, que hace a los cometidos sustantivos. Una vez explicitados todos los cometidos existentes, cada uno ha de ser analizado según como afecte lo que hace la Unidad Ejecutora. De todas formas, dentro del análisis del marco normativo los cometidos no se encuentran priorizados sino que simplemente se enumeran. Cuando se analice la misión la intención será darle prioridad a algunos elementos. Además, el marco normativo define el cometido en términos legales, mientras que la misión y visión son herramientas de gestión. El facilitador puede plantear preguntas como: ¿Qué recursos son necesarios para llevarlos adelante? ¿Están los cometidos relacionados con la actividad actual? ¿Pueden ser cambiadas, eliminadas o agregadas otras actividades? ¿Qué funciones, productos o servicios son o deberían ser provistos?, ¿Qué mandatos tiene?, ¿Por qué existe la entidad?, ¿Qué problemas o necesidades se supone que debería manejar la entidad?, ¿Qué recursos públicos son asignados a la misma?. MISION Y VISION – punto 1.2.4 de la Guía Se sugiere solicitar a las personas del grupo reducido que identifiquen individualmente 5 o 6 palabras que consideren no deberían faltar en la redacción de la misión del organismo. Una vez obtenido estos listados el facilitador anotará en el pizarrón dichas palabras y se analizarán aquellas que se repitan intentándose elaborar una definición en conjunto que tenga en cuenta aquellas palabras esenciales.

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Para facilitar el surgimiento de las palabras claves que debe contener la misión es útil contestar preguntas tales como: ¿Qué elementos del marco normativo deben ser tenidos en cuenta en la Misión? ¿Cuál es la población objetivo del organismo? ¿Cuál es el valor esencial que la Unidad Ejecutora debe ofrecer a sus usuarios? ¿Cuál es la razón fundamental de la existencia de la organización? o ¿cuál es el propósito por el cual todos quienes son parte de la Unidad Ejecutora deben esforzarse? Es importante destacar que este paso no concluye en esta instancia sino que se revisará avanzado el proceso. Se sugiere que en la siguiente reunión el facilitador arme una o más redacciones de misión para ser evaluados por el organismo. Para la elaboración participativa de la visión de la organización se sugiere utilizar como guía las siguientes preguntas: ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización? ¿Qué contribución única deberíamos hacer en el futuro? ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro? ¿Cuáles son o deberían ser las formas centrales de actuación de nuestra organización? ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios, mercado, desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral entre otros?

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FORMULARIO: Misión Propuestas Elementos que debería contener todo enunciado de misión: - Que es la organización - Que elementos del marco normativo deben ser tenidos en cuenta - Que pretende conseguir - Cual es la población objetivo - Con quienes se llevarán a cabo las acciones - Como se funciona y qué métodos se aplican - Cual es el valor esencial que la Unidad debe ofrecer a sus usuarios

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GRUPOS DE INTERÉS – punto 1.2.3 de la Guía En primera instancia se propone elaborar una lista que contenga, tanto grupos de interés internos como externos, para poder reconocerlos. Se deberá identificar el tipo de relación que mantiene con la institución y las expectativas que cada uno tiene del organismo, la influencia que tiene sobre la organización, y cuán bien la organización está cumpliendo con las necesidades de esos grupos. En segundo lugar, se analizan las prioridades según cada grupo de interés. En este sentido puede resultar práctico como metodología, utilizar una matriz donde se ubica a cada grupo en función de su poder y su interés en la organización. A estos efectos, se entenderá como: Interés, a la relación que tiene cada grupo con la organización en cuanto a ser tenido en cuenta en sus necesidades o requerimientos. Poder, a los medios que posee el grupo para lograr que la organización tome en cuenta estas necesidades o requerimientos. También se puede conceptualizar como la posibilidad de bloquear o facilitar que el organismo cumpla con sus objetivos. Para analizar dichos conceptos, se establece una dinámica en la cual, cada uno de los integrantes, individualmente, le otorgará un puntaje a cada grupo identificado, en función del interés y en función del poder, separadamente. El puntaje será en la escala del 1 al 10, tomando la escala ascendente e identificando al 1 como el interés y poder más bajo. Con estos puntajes se logrará un promedio entre los participantes, para poder ubicar a cada grupo en la matriz. A continuación se presenta la referida matriz, donde se clasifica a los grupos de interés en cuatro clases y se recomienda el tipo de relación a mantener con cada uno de ellos. Así, por ejemplo, si un grupo no tiene mucho interés en nuestra organización y tampoco tiene el poder para influir en nuestras decisiones (A), lo más recomendable es no esforzarse demasiado en satisfacer o cultivar las relaciones con este grupo. INTERÉS MUY BAJO

BAJO

ALTO

MUY ALTO

MUY BAJO

Mínimo esfuerzo

P O D E R

Mantener informados

BAJO

ALTO

Creadores de Contexto

MUY ALTO

Jugadores Claves

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Además de las recomendaciones genéricas que ofrece el mapa de grupos de interés, la herramienta puede ayudar a entender mejor, muchos elementos complejos de la realidad; por ejemplo: Si las prioridades actuales de la organización están de acuerdo con el interés y poder de cada grupo. Quienes serán, posiblemente, los facilitadores o bloqueadores de algunos elementos de la estrategia y como podrían prevenirse o motivarse acciones de los grupos de interés. Si la organización debiera buscar el reposicionamiento de algún grupo de interés. Por ejemplo, aumentando el interés de jugadores muy poderosos o potencialmente poderosos que pudieran viabilizar estrategias y proyectos. Las preguntas que pueden ayudar a seguir este proceso son: ¿Cuáles son las demandas de los distintos grupos de interés sobre la organización? ¿Cómo ha tratado la organización de aproximarse a los cambios en las demandas de estos grupos en los pasados dos años? ¿Qué tan bien ha sido el desempeño de la organización en cuanto a alcanzar las expectativas de estos grupos? ¿Las prioridades actuales de la Unidad Ejecutora se condicen con su análisis? es decir, ¿los grupos de interés que la Unidad Ejecutora hoy prioriza son los que han sido clasificados en el cuadrante (D)? ¿La organización debería esforzarse por reposicionar a algún grupo? ¿Cuál? ¿Cómo? ¿Por qué? Respecto a la opinión pública: suponiendo que lográramos un interés mayor de la opinión pública en los resultados de la Unidad Ejecutora, ¿lograría dicho grupo un mayor poder del actual?, ¿tendría esto una repercusión positiva o negativa para los intereses de la organización? Por lo tanto, ¿nos conviene dejar a la opinión pública donde se encuentra ahora o buscaremos reposicionarla? Es aconsejable que el facilitador analice previamente un posible mapa de grupos de interés, de tal forma de hacer la discusión más dinámica proponiendo temas de discusión.

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Formulario: -

-

Grupo de Interés - Análisis

¿Los grupos de interés que la Institución hoy prioriza, son los que han sido clasificados en el cuadrante definido como Jugadores Claves? ¿La Unidad debería esforzarse por reposicionar a algún grupo? ¿Cuál? ¿Cómo? ¿Por qué? Respecto a la opinión pública: suponiendo que lográramos un interés mayor de la opinión pública en los resultados de la organización, ¿lograría dicho grupo un mayor poder del actual? ¿Y tendría esto una repercusión positiva o negativa para los intereses de la Unidad Ejecutora? Por lo tanto, ¿nos conviene dejar a la opinión pública donde se encuentra ahora o buscaremos reposicionarla?

Inciso Unidad Ejecutora

Escala: 10 - Muy importante 1 - Ninguna importancia

GRUPOS DE INTERÉS ORDENADOS Participante Nº Ordinal Grupo de Interés

Abreviación

1

2

3

4

5

6

7

8

Cant. Total 9 10 11 12 13 14 15 16 Resp. Grupo Promedio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 Fecha

Inciso Unidad Ejecutora

Escala: 10 - Muy importante 1 - Ninguna importancia

GRUPOS DE PODER ORDENADOS Participante Nº Ordinal Grupo de Poder

Abreviación

1

2

3

4

5

6

7

8

Cant. Total 9 10 11 12 13 14 15 16 Resp. Grupo Promedio 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 fecha

Inciso Unidad Ejecutora Mapa de Grupos de Interés/Poder: situación al DD de MMM de AAAA Fecha

INTERÉS MUY BAJO

BAJO

Mínimo esfuerzo MUY 1 BAJO 2

3

P O D E R

4

BAJO 5

ALTO 6

7

8

9 MUY 10 ALTO

ALTO

MUY ALTO

Mantener informados

Inciso Unidad Ejecutora Mapa de Grupos de Interés/Poder: situación pretendida Fecha

INTERÉS MUY BAJO

BAJO

ALTO

MUY ALTO

Mínimo esfuerzo MUY BAJO

Mantener informados

1

2

3

P O D E R

4

BAJO

5

ALTO

6

7

8 9 MUY 10 ALTO 1

2

3 Mantener contentos

4

5

6

7

8 Grupos clave

9

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Paso 5: ANÁLISIS FODA (fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas) – punto 1.2.5 de la Guía El análisis debería ser conducido de tal forma que ayude a comprender la situación actual de la organización, y a la vez que permita identificar los aspectos críticos que se deberán abordar. Para empezar este tema, se trabajará en el grupo ampliado, debiéndose mantener el proceso lo más sencillo posible pero permitiendo obtener información útil. Tal como se señaló en la descripción del proceso de planificación es importante distinguir dos aspectos: el interno y el externo. En el interno, se buscará identificar las fortalezas y debilidades de la organización; y en el externo, se analizarán las condiciones del entorno que actúan como amenazas y oportunidades para la organización. La obtención de la matriz FODA será la síntesis de los resultado del análisis de los aspectos internos y externos. ANÁLISIS INTERNO: Fortalezas y Debilidades Para facilitar el abordaje de este punto, resulta de utilidad trabajar en talleres independientes para tratar distintos temas, tales como la gestión de los recursos humanos, la gestión en las áreas sustantivas de la organización, la gestión de compras y gastos. Para aquellos aspectos que no sean contemplados en estos talleres, se realizará un taller de análisis interno en general. Los cuestionamientos deberían abordar las tres categorías principales que definen el modelo simple de sistema: recursos o entradas, los proceso (cómo es desarrollado el trabajo) y las salidas. a.

Recursos Humanos

Para este taller, se recomienda la participación de un grupo ampliado conformado por el grupo reducido y personal perteneciente al área de recursos humanos. Antes de comenzar con esta dinámica es importante puntualizar, dada la sensibilidad del tema, que la libertad de expresión es imprescindible siempre que se mantenga el respeto entre los participantes de los talleres. Este taller de RRHH se compone de dos dinámicas, con un orden establecido para facilitar el análisis. Dinámica I: Estudio de la estructura organizativa. En esta instancia, el facilitador le solicita a un participante que presente en el pizarrón el organigrama que representa la estructura formal del organismo. Seguidamente y utilizando otro color de marcador se dibujará la estructura real explicitándose las diferencias entre ambas. A partir de ello, se estudiará en cada oficina la necesidad o los perfiles necesarios de recursos humanos para cumplir con sus funciones. Se sugiere realizar en lo posible un análisis de competencias para una unidad organizativa, para esto se cuenta con información en el Sistema de

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Remuneraciones donde se puede obtener un informe sobre los RRHH por escalafón, grado, denominación, serie y salario promedio por unidad organizativa. Los puntos que se detallan a continuación son una suerte de guía de discusión para los temas planteados:

Estructura - estructura formal - estructura informal - relaciones jerárquicas - comprensión y aceptación de roles Cultura Organizacional - estilo de gerencia - habilidad para asimilar e incorporar un cambio - el proceso de toma de decisiones - nivel de compromiso y lealtad - satisfacción del personal - patrones y procesos de comunicación

Dinámica II: Análisis de debilidades y fortalezas Posteriormente, el facilitador propondrá otra dinámica para detectar las debilidades y fortalezas de los RRHH del organismo. Para ello se utilizará el uso de tarjetas de colores (tipo cartulina). El ejercicio consiste, primeramente, en el reparto de dos tarjetas de diferente color para cada participante, identificando un color con las fortalezas y otro color con las debilidades. El facilitador propondrá como guía de trabajo dos afirmaciones: 1) 2)

3 Razones que les hacen sentir bien trabajando en el organismo 3 Cosas que les gustaría cambiar para sentirse mejor

Posteriormente, se formarán grupos heterogéneos en cuanto a la jerarquía para poder compartir las respuestas que surgieron de la dinámica anterior. A cada grupo se le entregará dos tarjetas de diferente color respecto a las anteriores para que realicen una síntesis grupal de lo que elaboraron individualmente. Una vez entregadas las tarjetas grupales al facilitador, el mismo deberá resumir en el pizarrón las debilidades y fortalezas que se detectan con mayor frecuencia permitiendo un análisis discutido, entre los panelistas, de cada afirmación expuesta.

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Siguiendo la misma línea, para esta dinámica, se proponen los siguientes puntos: Recursos Humanos - cantidad, distribución, posibilidad de adicionales - temas de compensación - conocimiento y habilidades - rotación de personal - diferencias con lo que existe y lo que se necesita b.

Compras y Gastos

El grupo ampliado que se deberá conformar en esta instancia, se compone con personal del departamento de compras y contrataciones estatales, proveeduría y el departamento de administración y finanzas, además del grupo reducido inicial. La dinámica a utilizar para el Taller de Compras y Gastos se realiza en dos fases. La primera fase corresponde al taller de compras y contrataciones estatales y la segunda fase trata la distribución del gasto y su reasignación. Fase I – Compras y contrataciones estatales: se divide el pizarrón en dos partes, en el lado izquierdo se colocarán las debilidades que surgen en la discusión grupal y del lado derecho las fortalezas. Se le propone a los participantes, que expliciten los aspectos que consideren críticos en el proceso de compras y de asignación del gasto, para propiciar una discusión grupal. De la misma, surgirán las fortalezas y debilidades más relevantes para integrar en la matriz FODA. Fase II – Distribución del gasto y reasignación: se forman grupos de 5 o 6 participantes para realizar un Juego de Simulación de Roles. Una vez formados los grupos se distribuyen los roles entre los participantes y planillas de gastos. Roles: • Rol Contador: preferentemente que no sean los contadores del organismo. • Rol de Gerentes: en cada grupo debe elegirse un integrante que cumpla el rol de gerente, de forma tal que todas las áreas del organismo queden representadas en esta dinámica. Objetivo: simular la primera reunión anual de distribución de recursos y/o reasignación de los existentes entre las distintas áreas de la organización. Pautas: a cada rol antes definido se le debe dar como insumo las pautas para negociar con el contador y el resto de los gerentes de la organización. Ejemplo: •

Rol Contador

Objetivo: con los recursos asignados redistribuir el gasto para satisfacer las necesidades de funcionamiento e inversión (excluido personal) de las distintas áreas de la organización en el cumplimiento de sus obligaciones. Para ello tomar los mismos recursos que los utilizados en el año anterior, pues el gasto total del Organismo no puede superar la asignación presupuestal en miles de pesos

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corrientes. Se sugiere hacer el ejercicio distinguiendo los importes reales de los gastos de funcionamiento e inversión.

- Solicitar a los gerentes que propongan fuentes alternativas de financiamiento para dar los aumentos solicitados, fuera del presupuesto. - Comparar algunos gastos de suministros con la Administración Central como para poder restar de algún objeto y sumar en otro que pudiera ser más importante para la gerencia. (ver información adicional) •

Rol Gerentes

Gerencia de XXXXXX Objetivo:

- Aumentar la inversión para la infraestructura en un 10%. - 10% más en gasto de funcionamiento para mejorar la fiscalización y 5% para mejorar la atención a los usuarios.

Nótese, que los roles deberán diseñarse según los cometidos del organismo, reflejando la realidad lo más certera posible. Planillas adicionales con información fehaciente del organismo a ser entregada a los gerentes, puede ser obtenida del Data Warehouse en el Data Mart de Sistema de Distribución del Gasto que se encuentra disponible en www.cepre.opp.gub.uy/dw. Se puede adjuntar información sobre los diez objetos del gasto de mayor importe por área funcional o la cantidad de teléfono gastado por RRHH que realiza el organismo en un período y compararlo con respecto al promedio de la Administración Central. Estas planillas ayudarán a la toma de decisiones por parte de los gerentes y contador. Los participantes no pueden compartir información con el resto del grupo sobre las pautas que cada uno tiene porque es parte de la negociación.

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Formulario: Taller de Sistema de Distribución del Gasto – Simulación de Roles Objetivo: Primera reunión anual de distribución de recursos entre las áreas de la organización

Rol Contador Objetivo: (completar en cada caso)

Pautas: §

Solicitar a los gerentes que propongan fuentes alternativas de financiamiento para dar los aumentos solicitados, fuera del presupuesto.

§

Comparar algunos gastos de suministros con la Administración Central como para poder restar de algún objeto y sumar en otro que pudiera ser más importante para la gerencia (ver información adicional).

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Formulario: Taller de Sistema de Distribución del Gasto – Simulación de Roles Objetivo: Primera reunión anual de distribución de recursos entre las áreas de la organización

Rol Gerentes Gerencia de XXXXX Objetivo: (completar en cada caso)

Pautas: §

Aumentar la inversión para la infraestructura en un 10%.

§

10% más en gasto de funcionamiento para mejorar la fiscalización y 5% para mejorar la atención a los usuarios.

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c.

Procesos Sustantivos

El grupo ampliado en esta oportunidad, se formará con el grupo reducido y personal de las áreas sustantivas de la Institución. La dinámica propuesta para el taller de Procesos es la siguiente: se conforman 3 o 4 grupos de participación predeterminada por parte del facilitador, teniendo en cuenta a que unidad organizativa pertenece cada participante. En una primer ronda cada grupo estará formado por los participantes del mismo departamento. Para realizar la dinámica se dispone de un plazo de 1 hora extensible a media hora para discutir sobre una modalidad de servicio. En cada grupo se discutirán temas que atraviesan horizontalmente a la organización, aunque con el foco puesto exclusivamente en la modalidad asignada. Dichos temas serán analizados a partir de preguntas guía con el objetivo de encontrar los aspectos positivos y negativos. Las preguntas para cada grupo tocarán los siguientes aspectos de la organización: Servicios - provisión actual de servicios - identificación de servicios asignados - tendencias actuales en el flujo de fondos y niveles de servicio - diferencias con lo que existe y lo que se necesita Sistemas y procesos - plan de trabajo - políticas y procedimientos - sistema de medición del desempeño - sistemas de control Productos / Salidas - definición de resultados (productos o salidas) esperados - medidas de eficacia - medidas de eficiencia - sistema de medición - conexión con el desempeño del Organismo Este taller se utiliza para profundizar el conocimiento de los procesos sustantivos del organismo. Para realizar esta dinámica se propone una serie de formularios donde se efectúan preguntas a ser contestadas en los pequeños grupos que participen del taller. Para ello, se entrega un mapa vacío a cada grupo. A partir de la construcción de estos mapas se encontrarán los aspectos más sobresalientes que puedan representar fortalezas, oportunidades, debilidades y/o amenazas para las siguientes áreas: • • • • •

Coordinación entre áreas Ampliación de servicios Control de gestión Visibilidad pública Productos - Resultados

En una segunda ronda se conforman cuatro grupos para poner en común y discutir los mencionados aspectos de la organización. El objetivo es llegar en lo

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posible a una conclusión respecto a las fortalezas y debilidades de todo el Organismo en cada tema. La participación en los grupos también estará predeterminada por el facilitador teniendo en cuenta que se va a mezclar los participantes, a diferencia de la primer ronda. Cada grupo contará con una hora para arribar a conclusiones. Finalmente, se realizará una puesta en común de las conclusiones de cada grupo y se discutirá en plenario. Otra alternativa de dinámica pero menos enriquecedora puede ser que las distintas áreas hagan su propia auto-investigación y preparen un informe que presenten al equipo de planificación. O incluso contratar a un grupo consultor externo para que hagan un informe de áreas claves. Al conducir este proceso se sugiere que el facilitador elabore reportes de distintas áreas, a veces elaborado por un equipo compuesto por la gerencia, personal de supervisión y personal supervisado, y encargarlos antes de estudiar un tema en particular y exponerlo ante el equipo de planificación. Utilizar una combinación de estas técnicas podría ser también otra alternativa.

Formulario: Taller de Procesos Sustantivos GRUPO: COORDINACIÓN ENTRE ÁREAS DEL ORGANISMO Coordinación entre áreas internas al Organismo. Con una lógica similar de análisis de relaciones, se continúa la discusión sobre la necesidad de coordinar y la calidad de la coordinación entre las áreas. ¿Existen fortalezas o debilidades a resaltar en este aspecto de la organización? Fortalezas

Debilidades

GRUPO: CRITERIOS Y PROCEDIMIENTOS DE AMPLIACIÓN DE SERVICIOS Criterios y procedimientos actuales de ampliación de servicios. Se busca entender las fortalezas y debilidades de los sistemas previstos para ampliar y mejorar los servicios. A modo de guía se recomienda discutir los criterios y procedimientos de selección de los siguientes puntos: 1- Capacidad técnica y de infraestructura para hacer frente a las demandas del servicio 2- Distribución geográfica, relación con las necesidades 3- Tendencias actuales en el flujo de fondos y niveles de servicio 4- Diferencias con lo que existe y lo que se necesita 5- Manuales de procedimiento 6- Otros ¿Existen fortalezas o debilidades en este tema? Fortalezas

Debilidades

GRUPO: CONTROL DE GESTIÓN A modo de guía para la discusión se proponen las siguientes preguntas: ¿Existe un control de gestión adecuado? ¿Las decisiones se toman basándose en indicadores de gestión objetivos? ¿Existen dichos indicadores? ¿Cómo se controlan los resultados financieros? ¿Es adecuado, relacionado al volumen y calidad del servicio? Deberán discutirse las siguientes dimensiones del control de gestión: a. Control de resultados / impacto b. Control financiero c. Existe un plan de trabajo en este sentido d. Sistema de medición de la desempeño e. Hay políticas claras ¿Existen fortalezas o debilidades resaltables? Fortalezas

Debilidades

GRUPO: VISIBILIDAD PÚBLICA Las actividades del Organismo, y en particular sus errores, adquieren muchas veces una gran visibilidad pública. Se pide analizar los siguientes puntos y concluir si existen fortalezas, debilidades, oportunidades y/o amenazas alrededor de este tema. 1- Importancia para los resultados directos 2- Importancia para el Organismo

Fortalezas / Oportunidades

Debilidades / Amenazas

GRUPO: Productos y Resultados esperados Las actividades del Organismo tienen como resultados uno o varios productos. Algunos son productos intermedios y otros son productos finales que llegan directamente al usuario final. Se propone plantearse una serie de interrogantes en función de: 1- definición de resultados (productos o salidas) esperados 2- medidas de efectividad 3- medidas de eficiencia 4- sistema de medición y conexión con el desempeño del Organismo

Fortalezas / Oportunidades

Debilidades / Amenazas

Inciso Unidad Ejecutora Proceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y Debilidades

Otra alternativa TEMA : 1) Autoridad y toma de decisiones: - ¿El estilo de liderazgo es adecuado a la organización? - ¿La distribución del poder y la toma de decisiones son adecuados? - ¿Las decisiones siguen canales formales o informales? - ¿La coordinación entre distintas áreas es adecuada? - ¿La estructura de la organización se ajusta a las necesidades? Fortalezas

Debilidades

Inciso Unidad Ejecutora Proceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y Debilidades

TEMA : 2) Control - ¿Los controles de procesos son adecuados? - ¿Los controles de resultados son adecuados? - ¿Existe un ambiente de control de personal adecuado en la organización? Fortalezas

Debilidades

Inciso Unidad Ejecutora Proceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y Debilidades

TEMA : 3) Valores y comportamiento: - ¿Existe un conjunto de valores definidos en la organización? En caso afirmativo, enúncielos. - ¿Se cumplen? Fortalezas

Debilidades

Inciso Unidad Ejecutora Proceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y Debilidades

TEMA : 4) Información y comunicación - ¿Cómo se maneja la información? - ¿Qué canales de información debería mejorarse? - ¿Cómo debería utilizarse mejor la tecnología? - ¿Cómo funciona la comunicación en la organización? Fortalezas

Debilidades

Inciso Unidad Ejecutora Proceso de Planificación Estratégica – Análisis Fortalezas y Debilidades

TEMA : 5) Competencias (Habilidades) ¿Cuáles considera que son las competencias centrales de la organización? ¿Qué podría hacerse para mejorar las competencias? ¿Cuáles son las competencias centrales que debería tener pero no tiene? Fortalezas

Debilidades

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ANÁLISIS EXTERNO: Amenazas y oportunidades Un análisis de contexto externo estudia los elementos o fuerzas claves externas que influencian el entorno en el que opera una organización. Un típico análisis del entorno externo se centra en factores y tendencias políticas, sociales y tecnológicas. Esta información debería ser recabada en un informe a ser distribuido previo a la realización de la reunión donde se discutirán las amenazas y oportunidades. Se sugiere que esta dinámica se realice con la participación del grupo reducido. La dinámica grupal para la identificación de las amenazas y oportunidades sugerida para facilitar el abordaje al tema es solicitarle a cada participante que piense y prepare, con anterioridad a la reunión prevista, sus opiniones respecto a los temas que considere más relevantes siguiendo como guía los temas listados más abajo. Todos son temas muy amplios, sin duda, pero debemos concentrarnos en aquellos aspectos que realmente constituyan una oportunidad o una amenaza para la organización. En el caso que encuentre un elemento que considere fundamental y no esté incluido en ninguno de los mencionados, se solicita que lo agreguen al final de la lista. Para facilitar la discusión de estos temas durante el taller, se pueden abordar algunas de las siguientes preguntas:

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Formulario: Taller de Amenazas y Oportunidades - Preguntas guía: ¿Qué elementos del entorno actual son relevantes para el organismo?¿Cómo era esa tendencia en los pasados 5 años? ¿Qué fuerzas están operando que puedan afectar o alterar los elementos claves del entorno? ¿Es probable que las tendencias continúen o se prevé un cambio? ¿Cuáles son los temas o problemas más críticos? ¿Por qué son estos temas o problemas tan importantes? ¿Qué eventos o temas de política han capturado la atención del público? ¿Cómo afectan los mismos a la organización? ¿Qué temas o problemas principales se anticipan? ¿Qué efectos puede tener sobre la organización? ¿Qué implicancias tienen estas futuras fuerzas y cambios en el entorno (tendencias y temas) sobre la organización? ¿Cuál es más crítico? ¿Pueden los avances tecnológicos anticipados ayudar a la organización a cubrir de mejor forma las demandas de sus grupos de interés?, ¿existen sistemas actuales?, ¿necesidades actuales? ¿Cuáles son las amenazas principales? ¿Y las oportunidades principales?

Situación Política

Situación Económica

Sociedad

Evolución de la Tecnología

Marco legal

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d. Cruzamiento del Análisis FODA: El facilitador considerará la probabilidad asociada a la ocurrencia de la oportunidad/amenaza en concordancia con las debilidades/fortalezas, la habilidad de la organización para enfrentarla y el horizonte de tiempo esperado. Cualquiera de estos elementos que se estime poco probable o no posible deberá ser removido del listado, y la atención debería ser dirigida hacia las oportunidades que ofrecen mayores beneficios. Específicamente la organización debería discutir como podría aprovechar mejor las potencialidades de la oportunidad, o por el contrario, disminuir el impacto que representa la amenaza. El paso siguiente debería consistir en decidir el orden de prioridad de dichos elementos. Se aconseja que el facilitador arme una propuesta que será presentada en plenario a los participantes de los talleres. A continuación se describen algunas técnicas para establecer un orden de prioridad de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas identificadas:

- Comparación por pares: se va tomando ítem por ítem y comparándolo con los otros y estableciendo un orden de prioridad entre ellos, enumerándose la cantidad de veces que el ítem fue considerado más importante que otro. - Puntos de colores: se les otorga de 3 a 5 puntos de colores a cada miembro del equipo de planificación, cada color representará un nivel de importancia. A cada miembro del equipo se le pedirá que distribuya los mismos entre los factores identificados. La representación visual dará la pauta de aquellos factores que el grupo considera de mayor y menor importancia relativa. - Técnica 10-4: Cada miembro del equipo de planificación recibe 10 puntos para distribuir, pero podrá asignar un máximo de 4 puntos a un elemento. Se pide que asignen esos puntos de acuerdo a la importancia que consideren tenga cada elemento, y después los temas se ordenarán de acuerdo al puntaje que haya recibido. Una vez que se cuenta con la lista priorizada de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, los temas deberán ser examinados para asegurar que el número y los requisitos exigidos por estos sean compatibles con el nivel de recursos de la organización.

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Formulario: FODA – Elementos esenciales

FORTALEZAS

DEBILIDADES

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

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e.

Plenario y devolución de FODA:

El facilitador realizará la exposición a todo el grupo que participó de los talleres grupo reducido y ampliado. Aquí se presentará el análisis de cruzamiento del FODA realizado en el punto anterior y se ratificará o rectificará lo que se recogió en los Talleres por Área, legitimando lo que se expuso en los mismos. Cabe destacar que el producto que se obtiene en el análisis FODA es un insumo relevante en la definición de los Objetivos Estratégicos que veremos más adelante.

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PLAN ESTRATÉGICO - MAPA DE OBJETIVOS ESTRATEGICOS – punto 1.3.1 de la Guía La definición de los objetivos estratégicos se realizará en talleres guiados por el facilitador y el grupo reducido. Es importante que el facilitador vaya a la reunión con un bosquejo de objetivos estratégicos para discutir y modificar con los participantes. Para ello tiene que tener sobre la mesa: Misión, Visión, Prioridades de Gobierno, Grupos de Interés, FODA y Marco Normativo. Es posible que la distinción entre objetivos e iniciativas sea difícil de percibir, por lo que quizás no sea conveniente insistir conceptualmente en ello. Sin embargo, resultará necesario investigar los objetivos implícitos en las iniciativas que se propongan sin relación explícita a un objetivo, para no perder información. Por el mismo motivo, el mapa de objetivos estratégicos será finalmente compilado por el facilitador, en función de lo que se discute en el taller, explicitando las iniciativas asociadas a cada uno de ellos. Se propone una dinámica que será preliminar a aquella donde se elaboren los objetivos estratégicos. La misma debe incluir las siguientes definiciones: Áreas: temas en los que será activa la organización. Vehículos: la forma en que desarrollaremos las actividades (asociación con otros organismos del Estado, con otras organizaciones no estatales, contrataciones de obra, etcétera). Elementos clave (competencias): son los elementos internos de la organización que serán la base del éxito o fracaso de las iniciativas (elementos a desarrollar o cuidar). Etapas (o temporalidad de acciones): la duración y secuencia de las acciones. Lógica económica: la forma en que se obtienen y se aplican los fondos de manera sostenible para la creación de valor. El primer paso es, sin duda, definir con la mayor claridad posible las áreas en que el organismo será activo. Algunas preguntas generales que pueden servir de guía para el facilitador son las siguientes: ¿En qué sectores de actividad participará la organización? ¿Con qué categorías de servicios / productos lo hará? ¿Cuál será la cobertura geográfica de los mismos? ¿Será clave el uso de alguna tecnología? En segundo lugar, se analizará los siguientes cuatro elementos, los cuales están íntimamente ligados entre sí. Vehículos: ¿Se desarrollarán los productos / servicios internamente? ¿Se buscará la alianza / asociación / colaboración de otros organismos?

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Ejemplo: Todas las actividades asociadas directamente a ofrecer los servicios a la sociedad serán desarrollados internamente, buscando la colaboración mutua con un organismo del Estado que cuente con una amplia red de locales en todo el país para la solicitud y entrega de información al usuario final En cuanto a las actividades de apoyo (planificación y presupuestación, control de gestión, gestión de los RRHH, gestión de Compras y Contrataciones, gestión de las TI, etcétera), el organismo contará con sus mandos capacitados y buscará el apoyo de otros organismos del Estado. Elementos clave: ¿Cuáles son los elementos que se entienden como la base del éxito o fracaso de las iniciativas? Ejemplos: Servicio universalmente accesible por la sociedad? Servicio rápido y sin errores? Servicio sin interrupciones las 24hs del día? (Departamento de Policía de Montevideo), etcétera Etapas: ¿Cuál será la secuencia de movimientos? ¿Qué plazos se pueden manejar? Lógica económica: ¿De dónde surgen los fondos para alcanzar los objetivos planteados en forma sostenible? ¿Se cobra a los usuarios o transferencias del Gobierno? ¿De dónde surgen los fondos para inversiones? Una vez concluido este ejercicio preliminar, el grupo reducido estará en condiciones con la información que ha surgido de iniciar la dinámica donde se definirán los objetivos estratégicos. Para ello se responderán las siguientes preguntas clave: ¿Qué valor debemos entregarle a nuestros usuarios para cumplir con la Misión de la Unidad? ¿Qué procesos deben ser excelentes para crear y entregar dicho valor a nuestros usuarios? ¿Qué competencias (habilidades, capacidades y conocimientos) debemos tener para que nuestros procesos sean como queremos? Y con qué infraestructura debemos contar para ello? ¿Cómo deben ser nuestros resultados financieros en cuanto a cumplimiento presupuestario para sostener los objetivos de las perspectivas anteriores? De esta forma contaremos con un conjunto coherente, relacionado y consistente de objetivos en toda la organización, y todos los integrantes de ella podrán trazar una línea desde su puesto de trabajo hasta los objetivos últimos de la misma.

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PLAN DE ACCION – punto 1.4.1 de la Guía Una vez definidos los objetivos estratégicos, el grupo reducido comenzará a definir el plan de acción. El mismo puede dividirse en dos partes. En la primer parte las jerarquías asumen la responsabilidad asignada para el desarrollo del plan de acción y a su vez coordinan las actividades definidas en la segunda etapa. En esta segunda etapa se definen las iniciativas a través de programas o proyectos individuales que involucran a diferentes divisiones, secciones o unidades pertenecientes al organismo. La jerarquía decide que parte del plan estratégico la organización va a encarar, comparte esto con la organización y hace las asignaciones. La unidad que recibe la asignación desarrolla un plan de trabajo para implementar operativamente el plan estratégico. El plan contiene las acciones, pasos a seguir y asignan la responsabilidad para su concreción, así como el tiempo y los recursos que se necesitarán. La suma de los recursos necesarios para cada uno de estos planes debería alimentar el presupuesto solicitado y auspiciar de guía en la elaboración del presupuesto anual. Al terminar de diseñar el o los Planes de Acción llega el momento de difundir la información de todo el Proceso de Planificación hacia todo el organismo. Para ello se plantea realizar talleres para difundir y comunicar las acciones futuras a ser tomadas por la Institución.

Formulario: Plan de Acción INICIATIVA: Información descriptiva Objetivo Estratégico: Número / Nombre iniciativa:

Responsable:

Objetivo de la Iniciativa:

Por qué es importante // Supuestos de trabajo:

Plan de Acción Acción // Hito

Comentarios adicionales:

Fecha Comienzo

Fecha Límite

Avance

Responsable (si se delegó)

Comentarios (Necesidades, Acciones previas, Apoyo de, etcétera)