b. 1 SUPERVISION DIRECTA Otro de los controles que se ejerce en el mercadeo es la supervisión directa la cual consiste en las siguientes funciones claves : Organizar, Seleccionar, Capacitar, Controlar, Evaluar y Motivar a la fuerza de ventas, ya que ningún plan de mercadeo por muy sofisticado que este sea tendrá éxito si no lo ejecuta eficazmente el Departamento de Ventas. El mercadeo moderno basa su objetivo en la estrategia competitiva, es decir lo más importante es

como combatir

su

competencia,

antes,

su

objetivo primordial giraba alrededor del cliente. Dentro d e la supervisión directa existen varios métodos, uno de ellos es el de la pregunta de los tres minutos : ANTES

DURANTE:

inicio del día Qué piensas hacer hoy ?.

PLAN

Qué estás haciendo ?

ACCION

DESPUES: Final del día:Qué hiciste hoy ? RESULTADOS

Este método supervisa el tiempo completo del vendedor ya que muchas veces la gestión de ventas dá resultados negativos que ya es muy tarde resolver al final del día.

c. RELACIONES DE MERCADEO CON OTRAS AREAS FüNCiONALES.

Las funciones d e toda empresa deberían integrarse armoniosamente para alcanzar todos los objetivos de la empresa. Sin embargo en la práctica, las relaciones interdepartamentales

estan a menudo

caracterizadas

por fuertes rivalidades e incomprensión que impiden que la empresa logre sus objetivos. Si la empresa enfrenta un bajo crecimiento o aún peor si las ventas declinan, los expertos d e mercadeo comienzan

a

pedir

un

mayor

presupuesto

para

construir una demanda del mercado. Ellos afirman que el mercadeo es la función mas importante, esta visión disgusta a los otros jefes de Departamento quienes no quieren sentirse como trabajando para mercadeo. Los expertos en mercadeo, responden al poner al cliente en el centro d e la empresa, mas bién, que tener al Departamento de Mercado como centro. En cada empresa cada uno de los Departamentos tiene un impacto en la satisfacción del cliente por medio de sus propias actividades y decisiones. Bajo el concepto d e mercadeo es deseable coordinarlas por

que la

satisfacción ganada por el cliente es una función de la totalidad de los estímulos que se dan al cliente, no

simplemente

los

estímulos

manejados

por

el

Departamento de Mercadeo. Los demás departamentos se resienten de tener que someter sus esfuerzos a los deseos del Departamento de Mercadeo. El Mercadeo debe trabajar en coordinación con las otras funciones de la empresa en consecución de los intereses del

cliente

y

bajo

un

sistema

de

planeamiento

mercadológico orientado hacia el mercado, para lograr los objetivos y metas empresariales.

3.2 AREA DE ADMINISTRACION

El área funcional de Administración, es la que reúne todos los planes y políticas administrativas con el propósito de optimizar los recursos de la empresa y cumplir con los objetivos de armonizar con todas las demás áreas. Dentro de sus áreas importantes estan : Contabilidad y Costos, Créditos y Cobros, Compras, Procesamiento de Datos, Auditoría Interna, Recursos Humanos; entre otras los cuales se describirán a continuación

.

a CONTABILIDAD Y COSTOS

Esta función consiste en registrar y transacciones efectos.

d e un

negocio, y

sintetizar las

de interpretar sus

20

Su objetivo es llevar la cuenta y razón de los negocios y empresas determinando costos y resultados, así como realizando controles y análisis. La base de esta función es el principio de la partida doble y se denomina la ecuación contable fundamental, que se sintetiza en la formula ACTIVO

-

PASIVO

=

CAPITAL CONTABLE. Además d e registrar contablemente las operaciones diarias

de

la

empresa,

se

elaboran

los

Estados

Financieros, como e l Balance General, Estados de Resultados y otros, que son el fundamento para los análisis financieros; una mala preparación de estos informes darán como resultado un deficiente análisis financiero. b. CREDITOS Y COBROS b.1 CREDITOS Su

función

principal

es

la

recuperación

y

aceptación de pedidos así como conceder créditos 20

Principios fundamentales de Contabilidad, Pyle and White, Editorial Herrero

Hcnnanos Sucesores 1977.

mediante la aplicación d e políticas crediticias que faciliten la recuperación de las ventas efectuadas. Este análisis de creditos establece montos y plazos según capacidad y comportamiento del cliente, además analiza las cuentas corrientes, controla las divisas y los movimientos diarios de los clientes.

b.2 COBROS Planifica

y ejecuta actividades de cobro que

permiten una recuperación rápida de los créditos otorgados,

procurando

por

todos

los

medios

posibles el cumplimiento de los plazos pactados en las negociaciones hechas por el departamento de ventas. El objetivo principal es mejorar los promedios de los dias créditos por cliente, así como también incrementar la liquidez de la empresa. c. COMPRAS Se encarga de las importaciones así como de las compras locales de la empresa. En las importaciones se tramitan todos los permisos Registros

ante

las

autoridades

de

gubernamentales

.

correspondientes, así como gestionar ante los bancos las cartas de crédito. En las compras locales se da una estrecha relación con los

proveedores

para

optimizar

las

compras

de

materiales y equipos requeridos por la empresa. d. PROCESAMIENTO DE DATOS Es una función de apoyo a la Gerencia, la cual ayuda a resolver

problemas

y

tomar

decisiones

en

forma

oportuna. Los programas de computadoras actualmente proporcionan uniformidad, economía, integración y análisis

a la

alta Gerencia. Una de las ventajas mas relevantes de esta función e s que facilita a los gerentes la obtención, análisis y evaluación de inmensas cantidades d e información en forma rápida y exacta; así como convertirse en una ventaja

estratégica

diversas. Por ello tecnología

de

para

las

organizaciones

más

los estrategas deben darle a l a

computadoras

gran

importancia

y

suficiente tiempo en vez de considerarlos únicamente como un método que reduce costos. Otras de las funciones específicas que se pueden mencionar en el procesamiento de datos son supervisión

y

orientación

a

operadores

de

: la

datos,

interpretación de la información de entrada y salida de procesos, puesta en práctica de los programas existentes con instructivos completos, emitir reportes oportunos, completos y correctos.

e. AUDITORIA íNTERNA

Es

una

actividad

independiente

dentro

de

una

organización, así como un servicio a la misma.

Es un control que consiste en examinar y evaluar la adecuación

y

eficiencia

de

los

procedimientos

administrativos. Su objetivo es controlar todas las áreas o secciones de una organización en el cumplimiento de sus responsabilidades a través d e análisis, evaluaciones, recomendaciones e informaciones relacionadas con las actividades realizadas; proporcionando

una asistencia

constructiva con el propósito de mejorar la conducción de las operaciones y de obtener un mayor beneficio económico para la empresa, con esto brinda a la alta gerencia un soporte generador de confianza en la información operativa financiera y administrativa de la empresa.

f. RECURSOS HUMANOS Concientes de que el hombre es el elemento más valioso con que puede contar una organización y que dentro de la misma tiene que satisfacer una serie de necesidades que le son indispensables para su completa realización. El objetivo de la función administrativa d e Recursos Humanos programas

es

desarrollar

y

y

administrar

procedimientos

para

políticas,

proveer

una

estructura organizativa eficiente, empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada seguridad en el mismo. f.1. FühTIONES PRINCIPALES Las

funciones

principales

que

realiza

este

departamento son : i

Empleo,

que

cubre

las

subfunciones

de

reclutamiento, selección, inducción, integración, promoción

y

transferencia,

vencimiento

de

contrato de trabajo. ii

Administración de Salarios, que cubre descripción d e puestos, determinación

d e salarios,

calificación de méritos, incentivos y premios, control de asistencias.

iii Relaciones internas, que cubre comunicación, contratación colectiva, disciplina, motivación de personal,

desarrollo

del

personal,

entre-

namiento.

iv Servicios al personal, que cubre actividades recreativas, seguridad, protección y vigilancia. v

21

Planeación de Recurso Humanos, el éxito de una organización depende de

su capacidad para

adquirir y aprovechar los recursos que necesita para

fabricar

y

vender

sus

productos

y

servicios. Para que la empresa pueda competir, tiene que ser capaz de preveer las fuerzas con los cuales habrá de interactuar en el desarrollo de sus negocios, así como de influir sobre ellos y controlarlos.

La Planeación de los Recursos Humanos, es un proceso integrado vertical y horizontalmente, para que sea efectivo, los planes estratégicos no deben completarse

mientras

no

se

haya

obtenido

información sobre la cantidad y el potencial d e

21

Administración de Recursos Humanos, Fernando Arias Galicia, Editorial Trillas, Cap. 6.

Recursos Humanos disponibles tanto dentro como fuera de la organización.

22

Esta función cubre las siguientes subfunciones : Fuentes de la Planeación, tanto internas como externas; pronósticos de Recursos Humanos, inventario de Recursos Humanos. f.2. ANALISIS DE ALGUNAS FUNCIONES EN LA ADMINISTRACION DE RECURSOS -0s. i. PLANIFICACION DE PERSONAL Determina

que

tipo

de

personal

tiene

la

empresa, de que calidad es y cuales serán sus necesidades en el futuro. La planificación del personal actual

empieza de

la

determinando

empresa,

con

la

las

situación siguientes

preguntas : -

Cuál es la capacidad

d e los principales

ejecutivos; detallando sus puntos fuertes y sus puntos débiles.

-

Reunir y analizar datos de crecimiento de la industria.

22

Planeación EstratCgica de Recursos Humanos. Guvence G . Alpander. Editorial Nonna. Cap. 2.

-

Tratar de determinar los datos de crecimiento de la propia empresa.

- Hacer un inventario de las habilidades del

personal

actual

valorando

su

talento

administrativo, su habilidad técnica y para los negocios. ii. DECISIONES EN LAS CONTRATACIONES Y PROMQ CIONES. Una vez que las necesidades de personal han sido identificadas, el siguiente paso es adquirir el personal. Las posiciones a nivel de entrada por

definición

se

llenan

por

medio

de

reclutamiento. Típicamente los problemas surgen cuando una empresa se limita a una

sola política, por

ejemplo: otorgar los puestos altos exclusiva me^ te al personal de la empresa. Otra

política

es

: cuando

se

permite

el

reclutamiento externo. Aquí la empresa puede examinar y seleccionar a la persona que reuna los requisitos apropiados. La desventaja se da cuando los trabajadores ambiciosos

van

a

renunciar

si

no

ven

oportunidades

para

avanzar

a

mayores

posiciones. Un

programa

equilibrado

permite

cierta

flexibilidad y por ende una política equilibrada, como la promoción interna y el reclutamiento externo, según lo exijan sus necesidades.

iü. ROTACION DE PERSONAL La pérdida de personal puede ser signo de grandes

problemas.

experimentan personal,

Todas

porcentaje

las

de

empresas

rotación

de

ya sea porque este muere, pierde

actitudes, se jubila o simplemente renuncia. Las separaciones voluntarias ó renuncias son un indicador clave.

Cuando son demasiados s e

deben buscar las razones. iv. ENTRENAMIENTO DE PERSONAL El entrenamiento de personal, exije un plan bien elaborado, empezando por elegir quién va a ser entrenado y quien va a entrenarlo. El mejor entrenamiento debe ser realista y pleno de significado, además debe de gozar de

excelente supervisión para que sean de gran utilidad.

v. EVALUACION DEL DESEMPEÑO

Para que una evaluación del desempeño sea eficaz, el criterio debe ser idéntico que el que se usa

para las promociones (ascensos).

Tanto la evaluación del desempeño como los ascensos son un medio de distinguir al empleado de

capacidad

superior,

también

sirve

para

identificar a los empleados mediocres, detectar las áreas que se necesita mejorar y determinar las posibles necesidades de entrenamiento.

vi. SUELDOS Y SALARIOS Cuando ya se ha hecho una evaluación del personal, el siguiente paso e s determinar los sueldos y salarios. Hay ciertos lineamientos que se consideran para determinarlos : -

Salario mínimo de ley.

- Escala de salarios más comunes en el área

industrial a la que corresponde el negocio.

-

Oferta y demanda laboral existente.

-

Productividad de los empleados. Todos los lineamientos que se han indicado, haciendo una combinación de ellos pueden ser de gran ayuda para establecer los sueldos, salarios y compensaciones. 2 3

3.3 AREA DE FINANZAS

1'. *La

,n

función Financiera juega un papel importante en la

operatividad de la empresa y depende en gran parte del tamaño de la misma. En la medida en que ésta se desarrolla surge la necesidad de crear un Departamento o Gerencia Financiera, según sea el caso y la función continúa su evolución hasta incluir la adopción

de decisiones

de

trascendencia para la empresa como son: la adquisición de Activos Fijos, Inmuebles, Distribución de las Utilidades Corporativas y otras que se adecúen a las necesidades imperantes dentro d e la empresa que l e garantice la posición lograda. Las funciones primarias del Administrador Financiero se concentran esencialmente en : Análisis de Información Financiera; Determinar la Estructura d e Activos de la empresa; determinar su Estructura Financiera; Elaboración de Presupuestos. 23

Analisis de Polfticas de Empresas. Robert G. Musdick y Richard H. Eckhouse. Nariega Editores.

i

Al hacer un análisis de dichas funciones se observa el funcionamiento de la empresa, se identifican áreas críticas que sean susceptibles de admitir cambios tendientes a la mejora empresarial. Lo anterior persigue la clarificación de los objetivos de la alta gerencia, dentro de la función financiera destacandose la

Maximización de las utilidades y maximización de las

riquezas. 1

La

Maximización

de

utilidades

tiene

las

siguientes

desventajas : es una estrategia a corto plazo, produce alto riesgo?k y puede ocasionar la disminución del precio de las acciones, además el éxito de esta estrategia depende de las ganancias futuras de la empresa que pueden ser solamente estimadas, así como el de poder ocasionar la caída en el mercado de los valores de la empresa. Una manera de maximizar las utilidades de un período al siguiente e s reinvertir todas las utilidades de la empresa, utilizándolas para adquirir activos rentables que aumentan las utilidades futuras. La estrategia de Maximizar la riqueza es más viable que la anterior, ya que ésta es a Largo Plazo y hace énfasis en el incremento del valor actual en el mercado de los valores de la empresa.

a. ANALISIS DE ESTADOS FiNANClEROS Este análisis se aplica en la elaboración de los Estados de Orígen y Utilización de Fondos y al cálculo de las Razones Financieras, funcionamiento,

con e l objeto d e evaluar el

pasado,

presente

y

futuro

de

la

empresa.

4 1

1

El Estado de Orígen y Utilización de Fondos, permite al Administrador Financiero analizar las fuentes y los usos históricos de los fondos de una empresa. El análisis por Razones es de uso muy generalizado entre los tenedores de acciones, acreedores y administradores de finanzas, ya que les permite hacer una evaluación relativa de la situación financiera de la empresa. Los elementos básicos para el análisis d e Razones son el Estado de Resultados y el Balance General del período o períodos que se consideran. a. 1 ESTADO DE ORIGEN Y UTILIZACTON DE FONDOS El término fondos se define de dos formas: como efectivo o como capital neto de trabajo, que viene siendo el exceso de activos circulantes con respecto a las deudas u obligaciones presentes. El efectivo es necesario para que la empresa pague sus cuentas y el capital neto de trabajo es esencial

para

proporcionar

un

apoyo

financiero a

las

cuentas por pagar en un futuro cercano. Las fuentes u orígenes de efectivo son aspectos que aumentan el efectivo de una empresa; la utilización comprende los conceptos de pago que reducen el efectivo de una empresa. Las fuentes básicas del efectivo son : i

Reducción de un activo

ii

Aumento de un pasivo

iii

Ganancias netas después de impuestos

iv

Depreciación y otros gastos de no efectivo

v

Ventas de Acciones

Los usos más comunes del efectivo son : i

Aumento en un activo

ii

Reducción de un pasivo

iii

Pérdida Neta

iv

Pago de dividendos en efectivo

v

Recompra o retiro de acciones

a.2 EMPLEO DE RAZONES O INDICES FINANCIEROS El

objetivo d e este análisis e s la utilización

adecuada de razones para regular el desempeño de la empresa de un período a otro. Mediante este proceso se examina cualquier cambio inesperado a

fin de detectar a tiempo los problemas, además le proporciona

al

Administrador

los

instrumentos

necesarios para verificar el funcionamiento de la empresa y crear programas correctivos tan pronto se presenten signos de problemas futuros. Se realizan dos tipos de comparaciones: el análisis seccional

momentáneo

que

consiste

en

la

comparación de diferentes razones en un momento dado y el análisis en períodos o series de tiempo que se lleva a cabo cuando el analista compara en diferentes períodos o tiempos. Las razones, índices o cocientes financieros, se dividen en cuatro grupos básicos : Razones de liquidez, de Actividad, de Endeudamiento y de Rentabilidad.

i RAZONES DELIQUIDEZ Consiste en la capacidad d e la empresa para cumplir con las obligaciones a corto plazo, a medida que éstas vencen. La liquidez es la solvencia de la posición financiera total. Estas se subdividen en tres : Capital Neto de trabajo, Indice de Solvencia y Prueba Rápida o Prueba del Acido.

-

CAPITAL NETO DE TRABAJO Capital Neto de Trabajo

Activo - Pasivo Circulante Circulante

=

- INDICE DE SOLVENCIA Indice de Solvencia

---

A Pasivo Circulante

- RAZON DE PRUEBA RAPIDA O DEL ACIDO =

Raz6n de Prueba Rápida

Activo Circ. - Inventario Pasivo Circulante

ii RAZONES DE ACTMDAD Se emplean para medir la velocidad o rapidez a la que diversas cuentas se convierten en ventas o en efectivo. Se subdividen en tres : Rotación del Inventario, Cuentas por Cobrar y Cuentas por Pagar. - ROTACION DEL INVENTARIO Rotación del Inventario

-

=

b t o de lo Vendida Inventario

CUENTAS POR COBRAR O PLAZO MEDIO DE COBRANZAS Plazo de Cobro Promedio

=

Cuentas oor Cobrar Ventas Prom. dianas

CUENTAS POR PAGAR O PLAZO DE PAGO

-

MEDIO =

Plazo de Pago Promedio

Cuentas uor Pagar Prom. diario Compras

iii RAZONES DE ENDEUDAMIENTO Indican el monto d e dinero d e terceros que se usa

para

generar

utilidades.

El

Analista

Financiero se ocupa en especial de las deudas a Largo Plazo de la empresa ya que estas la comprometen a pagar intereses a Largo Plazo y a devolver la suma prestada. El

grado

de

endeudamiento

se

mide

normalmente de los datos del Balance General. Las razones

más

comunes

son:

Razón

Endeudamiento y la Razón Pasivo-Capital.

-

RAZON O INDICE DE ENDEUDAMIENTO -

Raz6n de Endeudamiento

-

Pasivos Totales Activos Totales

RAZON PASIVO-CAPITAL Razón Pasivo-Capital

-

Pasivo a Lago Plaza Capital Social

de

iv RAZONES DE RENTABUDAD Permiten al Analista evaluar las ganancias de la empresa con respecto a un nivel determinado de ventas, de activos o d e la Inversión de los Accionistas. Los tres índices de Rentabilidad más usuales son: el Margen Bruto de Utilidades, el Margen de Utilidades de Operación y el Margen Neto de Utilidades.

-

MARGEN BRUTO DE UTILIDADES MBU

-

-

Ventas

-

Costo de lo Vendido Ventas

MARGEN DE UTILIDADES DE OPERACION

m0

--

Utilidades de O~eración Ventas

- MARGEN NETO DE UTILIDADES MNU = utilidades Netas -6s Ventas

del Im~uesm

b. APALANCAMIENTO OPERATIVO Y FINANCIERO El término apalancamiento es la capacidad que tiene la empresa de emplear los activos o fondos de costo fijo,

con el objeto de maximizar las utilidades d e los accionistas. Los cambios en el apalancamiento ofrecen variaciones tanto en el nivel de rendimiento como en el de riesgo correspondiente. El riesgo es el grado de incertidumbre que se asocia a la capacidad de la empresa para cubrir sus obligaciones de pago fijo. El apalancamiento basa su análisis en el Estado de Resultados de una empresa. Así mismo es necesario conocer el Análisis de Equilibrio que es la determinación del nivel

de operaciones que debe mantener

una

empresa para cubrir todos los costos d e operación; además evalúa la productividad asociada a diversos niveles de venta. Existen dos tipos de apalancamiento: el Operativo y el Financiero, los cuales se describen a continuación : b.1 APALANCAMIENTO OPERATIVO Es la capacidad de emplear los costos de operación fijos para aumentar al máximo los efectos de los cambios en las ventas sobre las utilidades antes de intereses e impuestos. Cuanto más altos sean los costos de operación fijos en relación con costos de operación variable, tanto mayor será el grado de apalancamiento Operativo.

Es decir que señala la relación que existe entre los ingresos por ventas de la empresa y sus utilidades o ganancias antes de intereses o impuestos. El riesgo empresarial consiste en no poder cubrir los

costos

d e operación

y

s e relaciona

la

sensibilidad o variabilidad d e Utilidades antes d e Impuestos e intereses. b.2 APALANCAMIENTO FINANCIERO Es la capacidad de la empresa para emplear los cargos financieros fijos con el fín de aumentar al máximo los efectos de los cambios en las Utilidades antes de intereses e impuestos sobre las utilidades (o rendimientos) por acción. El incrementar el apalancamiento financiero trae consigo

un

riesgo

mayor,

ya

que

los pagos

financieros aumentados requieren que la empresa mantenga un nivel mayor de utilidades antes de impuestos e intereses a fín de permanecer en el mercado. El apalancamiento financiero examina la relación que existe entre las utilidades de la empresa antes de impuesto e intereses y las ganancias disponibles para los accionistas comunes.

c. PLANEACION FINANCIERA Los planes financieros a Largo Plazo que reflejan el efecto anticipado sobre las finanzas de la empresa actúan

como

una

guía

para

elaborar

los

planes

financieros a corto plazo. Los insumos más importantes para los planes a corto plazo son la predicción de ventas

y

diversas

formas

de

Estados

Financieros

y

operacionales; los resultados principales comprenden presupuestos

de operación, presupuestos d e caja y

estados financieros pro-forma. Los dos aspectos principales del proceso de Planeación Financiera

son

: la Planeación

del Efectivo y la

Planeación de Utilidades. c. 1 PLANEACION DEL EFECTNO Es la elaboración del presupuesto de caja que suele denominarse predicción de efectivo o Cash Flow. Se elabora sobre un período de un año dividido en intérvalos mensuales. La combinación adecuada de entradas y salidas de efectivo dán como resultado un saldo de caja final el cual determina el financiamiento total requerido o el exceso de saldo de efectivo.

Para reducir la incertidumbre en el presupuesto de caja puede emplearse el Análisis de Sensibilidad que consiste en la elaboración de presupuestos separados con base en cálculos optimistas, más probables y pesimistas.

c.2 PLANEACION DE UTILIDADES Es la elaboración de Estados pro-forma, es decir, Estado de Resultados y Balances Generales. Estos son útiles para el control interno, los proveedores los utilizan para sus decisiones de crédito. Con frecuencia los estados de Orígen y Utilización de créditos y el Análisis de las Razones se realizan con base en los estados pro-forma a fín de evaluar la posición financiera esperada de la empresa.

24

3.4 AREA DE PRODUCCION El área funcional de producción es la que le atañe el proceso por medio del cual el diseño de un producto ó de un servicio se convierte en un producto tangible ó en un servicio real. Dentro de la producción, las metas más inmediatas son

24

Fundamentos de Administración Financiera, Lawrence J. Gitman, Editorial Harla, Cap. 6 y 7.

obtener la cantidad adecuada de productos en el tiempo en que estaba programada, y al más bajo costo posible. a. PROBLEMAS TIPICOS DEL PROCESO DE PRODUCCION - Graves problemas de manejo d e materiales y ritmo de

trabajo por mala ubicación de la planta. - Cuando el equipo de la planta cae en desuso, las

técnicas completamente nuevas de control d e calidad, de los procesos de producción y la automatización de la producción hacen que la planta quede obsoleta. - Una mala planificación y un número inadecuado de

máquinas

de

determinado

tipo

provoca

que

las

ordenes de producción se retracen; acumulación en el proceso de trabajo y mala rotación de materiales. - Cuando las ventas fluctúan mucho, se produce una gran

variación en la demanda de producción, provocando que los gerentes de producción y de Mercadeo tengan bastantes conflictos entre sí.

-

Se dan problemas de calidad debido a la política existente de favorecer a un solo proveedor 6 el costo de la materia prima por permitir muchos proveedores.

- Cuando no existen políticas apropiadas d e personal

provoca ausentismo y mala rotación de personal.

- Existen grandes pérdidas debido a desperdicio de

materiales y a trabajos que tienen que volverse a hacer.

b. POLITICAS IMPORTANTES PARA EL ANALISIS DE LA PRODUCCION

-

Planificación de la Producción

-

Organización de la manufactura

-

Operación de la producción Control de la producción

-

Relaciones entre la organización del Departamento de manufactura y otros componentes de la organización de la compañia.

25

4.- PROBLEMAS BASICOS EN LAS EMPRESAS En este tema se planteará un análisis de los cambios en las organizaciones,

en

donde

se le dará

gran importancia al

diagnóstico de los problemas de organización, el cual implica analizar profundamente la información y los datos relativos al medio cultural, a los procesos, a la estructura y a otros elementos esenciales dentro del cual se desenvuelve cualquier organismo. Su objetivo o propósito es descubrir areas suceptibles de perfeccionarse, su meta final es poder pronosticar el impacto de

25

Análisis de Políticas de Empresas, Roben G. Murdick y Richard H. Eckhouse, Noriega Editores.

sucesos particulares en la productividad de la empresa y en el bienestar de sus miembros. El diagnóstico acertado, sienta las bases para determinar y asignar prioridades a los problemas, a las cuestiones debatibles y a las oportunidades que se ofrezcan.

26

Es el primer paso esencial

para perfeccionar el funcionamiento d e la empresa; sea ésta mediana o grande, y en este caso, se analizará en conjunto porque en ambas existen diferencias y

ventajas que se pueden

considerar comunes. Dentro de los principales

problemas que afectan a dichas

empresas se mencionan :

4.1 CUANDO NO HAY UN SENTIDO DE DIRECCION UNIFICADO.

Esto es sin duda

alguna el problema de mayor dificultad y

singular al que se enfrenta la Administración Superior en la empresa en conjunto. No obstante si el Gerente General, no e s un Administrador visionario e s muy probable que ni siquiera esté enterado de que el problema existe. La política y

los

objetivos son

absolutamente

los primeros

necesario,

pero

no

pasos

adecuados y

garantizan

que

los

empleados los respeten más que como se respeta a una simple información oral. En las empresas medianas los conflictos generalmente ocurren debido a las discrepancias que existen entre los individuos que son los gerentes de los 26

Administraci6n KootzIO' Donell. Editorial Mc Grwa HiIl, Cap. 2 Pag. 45.

Departamentos.

Cada

persona

tiene

sus

propias

características las cuales influyen en la manera particular de cada uno de enfocar los problemas y los objetivos de la empresa.

Además

esas

diferencias

personales

causan

conflictos que si no son controlados adecuadamente, en el peor de los casos destruirán la organización sin un sentido de dirección unificada.

4.2 INSUFICIENCIA DE UN AREA FUNCIONAL IMPORTANTE. Por regla general es imposible que una empresa tenga superioridad en todas las áreas funcionales. Lo que si es cierto es que la superioridad

de un

departamento d e

mercadeo o la superioridad en otras áreas funcionales de manera aislada, no puede determinar el éxito de la empresa si

el

funcionamiento

en

otras

áreas

es

totalmente

inadecuado.

4.3 DEFINICTON DE UN CONCEPTO AUTENTICO DE MERCADEO. En la medida en que el concepto de mercadeo se aplique satisfaciendo a los clientes ahora y en el futuro, y en la medida en que se anticipen a sus deseos, mejorando sus productos actuales e introduciendo nuevos productos, se podrán determinar en gran parte el éxito de la empresa.

1

4.4 FALTA DE CONTROLES ADECUADOS (O MUCHOS PERO INOPORTLJNOS). A medida que la empresa crece y las lineas de comunicación se extiende cada vez más, los controles que alguna vez fueron adecuados dejan de funcionar, o bien lo hacen de manera tan lenta que dejan de tener valor.

4.5 CARENCIA DE UNA VISION INTERNACIONAL. El miedo a lo desconocido es muy poderoso, ya sea que se trate de un Gerente o de un ~ j e c u t i v o , este miedo a la internacionalización de un negocio es tan fuerte que muchas empresas no han hecho el mínimo intento por establecer una sucursal en el extranjero, ó si lo han intentado, lo han hecho con tal cautela que aún al comenzar ya estaban casi derrotados.

4.6 FALTA DE CAPITAL. Empezar un negocio sin suficiente capital e s una razón comunmente aceptada del fracaso de muchos negocios. Si bien esta insuficiencia es el tiro de gracia que provoca la banca rota, la verdadera causa es "La precipitación". El deseo de empezar un negocio se hace tan irresistible para aquel que

tiene

la

oportunidad, q u e

simplemente no

puede

esperar el tiempo necesario para pedir préstamo ó acumular el dinero que incluso el análisis más superficial indicaría necesario.

La falta de planificación de capital, es descuido de los requerimientos futuros de capital, mucha precipitación y muy poca

paciencia a menudo llevan al fracaso al

propietario de un negocio.