APÉNDICE A LA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL ¿Por que estudiar historia? Oliver Wendell Holmes contestó esta pregunta en forma sucinta al decir: “Cuando deseo entender lo que está sucediendo hoy o trato de decidir lo que pasará mañana, miro hacia atrás.” Al mirar hacia atrás en la historia del comportamiento organizacional, uno obtiene muchos elementos de juicio respecto de cómo llegó este campo hasta donde está hoy Por ejemplo, le ayudará a entender cómo la administración llegó a imponer reglas y reglamentos a los empleados, por qué muchos obreros en las organizaciones ejecutan tareas estandarizadas y repetitivas en líneas de ensamble, y por qué tantas organizaciones en años recientes han reemplazado sus líneas de ensamble con unidades de trabajo basadas en equipo. En este apéndice el lector encontrará una breve descripción de la forma como ha evolucionado la teoría y práctica del comportamiento organizacional. Así pues, ¿por dónde comenzamos? Los seres humanos y las actividades organizadas han estado con nosotros durante miles de años, pero no necesitamos ir más allá de los siglos XVIII o XIX para encontrar las raíces del Co.

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Primeras prácticas

No hay duda de que cientos de personas ayudaron a plantar las “semillas” de donde ha crecido “el jardín del CO”.1 Sin embargo, tres personas fueron especialmente importantes en la promoción de ideas que han tenido con el tiempo una influencia decisiva para modelar la dirección y límites del CO: Adam Smith, Charles Babbage y Robert Owen.

Adam Smith Los economistas suelen citar a Adam Smith por sus contribuciones a la doctrina económica clásica, pero su análisis en La riqueza de las naciones,2 publicado en 1776, incluía un brillante argumento sobre las ventajas económicas que cosecharían las organizaciones y la sociedad por la división del trabajo (llamada también especialización del trabajo). Smith utilizó la industria de fabricación de alfileres para su ejemplo. Él observó que 10 individuos, cada uno haciendo un trabajo especializado, podían producir unos 48 000 alfileres al día entre todos. Sin embargo, él sostuvo que si cada uno estuviera trabajando en forma separada e independiente de los demás, los 10 obreros juntos tendrían suerte si alcanzaban a hacer 10 alfileres al día. Si cada uno tenía que estirar el alambre, enderezarlo, cortarlo, golpearlo para formar las cabezas de cada alfiler, sacarle filo a la punta y soldar la cabeza a los alfileres, ¡sería una verdadera hazaña producir 10 alfileres al día! Smith llegó a la conclusión de que la división del trabajo aumenta la productividad al incrementar la habilidad y destreza de cada trabajador, al ahorrar el tiempo que se pierde comúnmente en el cambio de tareas, y al estimular la creación de inventos y maquinaria que ahorrarán mano de obra. El desarrollo extenso de los procesos de producción durante este siglo indudablemente ha sido estimulado por las ventajas económicas de la especialización del trabajo, citada hace más de 200 años por Adam Smith.

Charles Babbage Charles Babbage era un profesor británico de matemáticas que amplió los conceptos de las virtudes de la división del trabajo que Adam Smith postuló primero. En su libro Qn the Economy of Machinery and Manufactures,3 que se publicó en 1832, Babbage agregó los siguientes puntos a la lista de Smith de las ventajas que se derivan de la división del trabajo:

1. Reduce el tiempo necesario para aprender un puesto. 2. Reduce el desperdicio de materiales durante la etapa de aprendizaje. 3. Permite alcanzar altos niveles de habilidad. 4. Permite un acoplamiento más cuidadoso de la capacidad y habilidades físicas de las personas, con tareas específicas. Además, Babbage propuso que las economías de la especialización debían ser tan relevantes en la realización de trabajo mental como en el trabajo físico. Por ejem-pío, hoy en día damos por descontada la especialización entre los profesionales. Cuando tenemos una erupción cutánea, acudimos a un dermatólogo. Cuando compramos una casa, consultamos a un abogado especializado en bienes raíces. Los profesores que se encuentran en las clases en la escuela de administración de negocios se especializan en áreas como contabilidad fiscal, calidad de los empresarios, investigación de mercados y comportamiento organizacional. No se sabía de estas aplicaciones de la división del trabajo en la Inglaterra del siglo XVIII, pero las organizaciones contemporáneas alrededor del mundo —tanto en las industrias de fabricación como de servicios— hacen un amplio uso de la división del trabajo.

Robert Owen Robert Owen era un empresario galés que compró su primera fábrica en 1789, a la edad de 18 años. Es importante en la historia del CO porque fue uno de los primeros industriales que reconoció que el creciente sistema de fábricas estaba denigrando a los trabajadores. Al sentirse hastiado por la dureza de las prácticas que veía en las fábricas —como el empleo de niños (muchos menores de 10 años de edad), días de trabajo de 13 horas y condiciones laborales miserables—, Owen se convirtió en un reformador. Regañó a los dueños de fábricas por tratar a su equipo mejor que a sus empleados. Los criticó por comprar las mejores máquinas y después emplear la mano de obra más barata para trabajarlas. Owen alegaba que el dinero gastado para mejorar la mano de obra era una de las mejores inversiones que podían hacer los ejecutivos de negocios. Él decía que mostrar preocupación por los empleados convenía a la administración y aliviaría la miseria humana. Para su tiempo, Owen era un idealista. Lo que él proponía era un lugar de trabajo utópico que reduciría el sufrimiento de la clase trabajadora. Estaba adelantado más de 100 años cuando pugnaba en 1825 por horas de trabajo reglamentadas para todos, legislación para la mano de obra infantil, educación pública, alimentos proporcionados por la empresa en el sitio de trabajo, y la participación de los negocios en proyectos de la comunidad.4

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La época clásica

La época clásica cubrió el periodo de alrededor de 1900 a mediados de los años 30. Fue durante este tiempo cuando comenzaron a evolucionar las primeras teorías generales de la administración. Los autores clásicos —que incluyen a Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follett y Chester Barnard— pusieron los cimientos para las prácticas administrativas contemporáneas.

Administración científica El chofer típico de United Parcel Service, hoy en día, hace 120 paradas durante su turno de trabajo. Cada paso en la ruta diaria de ese chofer ha sido estudiado cuidadosamente por los ingenieros industriales de UPS para maximizar la eficacia. Sus ingenieros han documentado cada segundo que se llevan los semáforos, el tránsito, los rodeos, los timbres en las puertas, pasillos, escaleras, descansos para tomar café, a fin de eliminar la pérdida de tiempo. Por ejemplo, no es ninguna casualidad que todos los choferes de UPS suenen sus bocinas cuando se acercan a una parada, con la esperanza de que el cliente vaya a la puerta unos segundos antes. Tampoco es casualidad que todos los choferes de UPS caminen a la puerta del cliente a un paso rápido de tres pies por segundo y toquen primero a la puerta para no perder tiempo buscando el timbre. Los choferes actuales de UPS están siguiendo principios que se establecieron hace más de 85 años por Frederick W. Taylor en sus Principies of Scientific Management.5 En su libro, Taylor describía cómo se podía utilizar el método científico para definir la “única forma mejor” para realizar una tarea. En esta sección revisaremos su trabajo. Como ingeniero mecánico en las compañías de Midvale y Bethlehem Steel en el estado de Pennsylvania, Taylor constantemente se veía consternado por la ineficacia de los obreros. Los empleados utilizaban técnicas muy diferentes para desarrollar el mismo trabajo. Estaban propensos a “tomarlo con calma” en sus puestos. Taylor creía que

la producción de los obreros era sólo una tercera parte de lo que era posible. Por tanto, se puso a corregir la situación al aplicar el método científico a los puestos en el piso del taller. Pasó más de dos décadas persiguiendo con pasión la “única forma mejor” para realizar cada trabajo. Es importante entender lo que Taylor vio en Midvale Steel, que estimuló su determinación para mejorar la forma como se hacían las cosas en la planta. En aquel tiempo no había un concepto claro de las responsabilidades de los trabajadores y la administración. Casi no existían normas eficaces de trabajo. Los empleados trabajaban deliberadamente a un paso lento. Las decisiones administrativas se basaban en corazonadas e intuición. Se colocaba a los obreros en puestos con poca o ninguna preocupación por acoplar sus habilidades y actitudes a las tareas que se les exigía realizar. De mayor importancia es que se consideraba que la administración y los obreros estaban en continuo conflicto. En lugar de cooperar para beneficio mutuo, percibían su relación como un juego de suma cero —cualquier utilidad obtenida por uno seria a costa del otro—. Taylor trató de crear una revolución mental tanto entre los trabajadores como en la administración al definir lineamientos claros para mejorar la eficacia en la producción. Definió cuatro principios de administración, que se enlistan en la tabla A-1; señaló que si se seguían estos principios se tendría como resultado la prosperidad tanto de la administración como de los trabajadores. Los obreros obtendrían mayores salarios y la administración mayores utilidades. Es probable que el ejemplo más ampliamente citado de la administración científica sea el experimento de los lingotes de hierro forjado de Taylor. La producción diaria promedio de lingotes de 92 libras que se cargaba en vagones de ferrocarril era de 12.5 toneladas por obrero. Taylor estaba convencido de que al analizar el trabajo científicamente para determinar la única forma mejor de cargar los lingotes, se podía incrementar la producción hasta 47 y 48 toneladas por día.

Tabla A- 1 Los cuatro principios de administración de Taylor 1. 2. 3.

4.

Desarrolle una ciencia poro coda elemento del trabajo de un individuo. (Antes, los trabajadores utilizaban el método de “o ojo de buen cubero”.) Seleccione de manera científica y después capacite, enseñe y desarrolle al trabajador. (Antes, los trabajadores escogían su propio trabajo y se capacitaban a sí mismos de la mejor manera que podían.) Coopere muy de cerco con los ‘trabajadores de modo que se asegure que todo el trabajo se hace de acuerdo con los principios de lo ciencia que se ha desarrollado. (Antes, lo administración y los trabajadores estaban en conflicto continuo.) Divido el trabajo y la responsabilidad en partes casi iguales entre lo administración y los trabajadores. La administración asume todo el trabajo poro el cual esta mejor equipada que los trabajadores, (Antes, casi todo el trabajo y la mayor porte de la responsabilidad se arrojaban sobre los trabajadores.)

Taylor comenzó su experimento buscando un sujeto físicamente fuerte que le daba un gran valor al dólar. El individuo que Taylor escogió era un inmigrante holandés, fuerte, grande, a quien llamó Schmidt. Al igual que los otros cargadores, Schmidt ganaba $1.15 al día, lo que incluso a principios de siglo apenas bastaba para la supervivencia de una persona. Como muestra la siguiente cita del libro de Taylor, él utilizó dinero —la oportunidad de ganar $185 al día— como medio fundamental para conseguir que los obreros como Schmidt hicieran exactamente lo que se les indicaba: “Schmidt, ¿eres un hombre con un alto precio?” “Bueno, no sé lo que quieres decir.” “Oh, sí, tú lo sabes. Lo que deseo saber es si eres un hombre de alto precio o no.” “Bueno, no sé lo que quieres decir.” “Oh, bueno, contesta mis preguntas. Lo que quiero saber es si eres un hombre de alto precio o uno de los baratos aquí. Lo que deseo saber es si quieres ganar $1.85 al día o si estás satisfecho con $1.15, igual que lo que obtienen todos los baratos.” “¿Que si quiero $1.85 al día? ¿Es eso ser un hombre de gran precio? Bueno, si, yo soy un hombre de alto precio.”6 Taylor utilizó el dinero para motivar a Schmidt y consiguió que cargara los lingotes, alternando varios factores en el trabajo para ver qué impacto tenían los cambios en la producción diaria de Schmidt. Por ejemplo, algunos días Schmidt levantaba los lingotes doblando sus rodillas, mientras que otros días mantenía sus piernas rectas y utilizaba su espalda. Experimentó con periodos de descanso, velocidad al caminar, posiciones de acarreo y otras variables. Después de un largo periodo de experimentar con diversas combinaciones de procedimientos, técnicas y herramientas científicas, Taylor logró obtener el nivel de productividad que creía posible. Al colocar a la persona correcta en el

puesto con las herramientas y equipo correctos, al hacer que el trabajador siguiera sus instrucciones con exactitud, y al motivar al obrero por medio del incentivo de un salario diario considerablemente mayor, Taylor pudo alcanzar su objetivo de 48 toneladas. Otro experimento de Taylor se relacionaba con el tamaño de las palas. Taylor observó que cada obrero en la planta utilizaba palas del mismo tamaño, sin que importara el material que estuviera moviendo. Esto no tenía sentido para Taylor. Si había un peso óptimo que maximizara la producción del paleo de un trabajador durante un día entero, entonces Taylor pensaba que debería variar el tamaño de la pala de acuerdo con el peso del material que se estaba moviendo. Después de extensos experimentos, Taylor encontró que 21 libras era la capacidad óptima de la pala. Para alcanzar este peso óptimo, se movían materiales pesados como mena de hierro con una pala pequeña y material ligero como coque con una pala grande. Con base en los resultados de Taylor, los supervisores ya no le decían simplemente a un trabajador que “paleara ese montón que está allí”. De acuerdo con el material que se debería mover, el supervisor ahora tenía que determinar el tamaño apropiado de la pala y asignarle ese tamaño al obrero. Desde luego, el resultado de nuevo fue un incremento considerable en la producción de los obreros. Al usar procedimientos similares en otros puestos, Taylor pudo definir la única forma mejor de trabajar en ese puesto. Después de seleccionar las personas correctas para el puesto, trataba entonces de capacitarías para que trabajaran precisamente en esta única forma mejor. Para motivar a los trabajadores favoreció planes de salarios con incentivos. En forma global, Taylor alcanzó mejoras consistentes en la productividad en el ámbito de 200% o más. Reafirmó el papel de los administradores de planear y controlar, y el de los trabajadores de desempeñarse según se les instruía. Su libro, The Principies of Scientific Management, así como artículos que escribió y presentó, extendieron sus ideas no sólo en Estados Unidos, sino también en Francia, Alemania, Rusia y Japón. Uno de los mayores impulsos que disparó el interés en la administración científica en Estados Unidos ocurrió durante una audiencia en 1910 relacionada con las tarifas de ferrocarriles ante la Comisión de Comercio Interestatal. Al presentarse ante la comisión, ¡un experto en eficiencia alegó que los ferrocarriles podían ahorrarse un millón de dólares al día (equivalentes a aproximadamente $15 millones diarios en dólares de 1996) por medio de la aplicación de la administración científica! De hecho, la pronta aceptación de las técnicas de administración científica por las compañías industriales estadounidenses les dio una ventaja comparativa sobre las empresas extranjeras, que hizo que la eficiencia industrial de Estados Unidos fuera la envidia del mundo por lo menos durante unos 50 años!

La teoría administrativa La teoría administrativa describe los esfuerzos para definir las funciones universales que desarrollan los administradores y los principios que constituyen una buena práctica administrativa. Quien hizo mayores aportes a la teoría administrativa fue un industrial francés llamado Henri Fayol. Al escribir aproximadamente al mismo tiempo que Taylor, Fayol propuso que todos los administradores desarrollaran cinco funciones administrativas: planear, organizar, ordenar, coordinar y controlar.7 La importancia de este sencillo punto de vista queda de relieve cuando reconocemos que casi todos los libros de texto de introducción a la administración utilizan en la actualidad las mismas cinco funciones, o una variación muy cercana, como marco básico para describir lo que hacen los administradores. Además, Fayol describía la práctica administrativa como algo distinto de la contabilidad, las finanzas, la producción, la distribución y otras funciones típicas de los negocios. Planteó que la administración era una actividad común a todas las empresas humanas en los negocios, en el gobierno y hasta en el hogar. Luego procedió a señalar 14 principios de administración que se podían enseñar en las escuelas y universidades. Se muestran estos principios en la tabla A-2.

Teoría estructural Mientras Taylor se ocupaba de la administración a nivel del taller (o lo que hoy describiríamos como el puesto de un supervisor) y Fayol se centraba en las funciones administrativas generales, el sociólogo alemán Max Weber desarrollaba una teoría de estructuras de autoridad y describía la actividad organizacional con base en las relaciones de autoridad.8 Fue uno de los primeros en visualizar la administración y el comportamiento organizacional desde una perspectiva estructural.

Tabla A-2 Los 14 principios de administración de Fayol 1. 2. 3.

4. 5. 6. 7. 8.

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10. 11. 12.

13. 14.

División del trabajo. Este principio es el mismo que la “división del trabajo” de Adam Smith. La especialización incrementa la producción al hacer más eficientes a los empleados. Autoridad. Los administradores deben dar órdenes. Lo autoridad les da este derecho. Sin embargo, la autoridad va aparejada con la responsabilidad. Siempre que se ejerza autoridad, habrá responsabilidad. Disciplina. Los empleados deben obedecer y respetar las reglas que gobiernan la organización. Una buena disciplina es resultado de un liderazgo eficaz, una clara comprensión entre administración y trabajadores respecto de las reglas de la organización, y el empleo juicioso de sanciones por infracciones a las reglas. Unidad de mando. Todo empleado debe recibir órdenes de un solo superior. Unidad de dirección. Cada grupa de actividades organizacionales que comparten el mismo objetivo deberá ser dirigido por un administrador mediante la aplicación de un plan. Subordinación de los intereses individuales a los generales. Los intereses de cualquier empleado o grupo de empleados no deberán ser más importantes que los de la organización como un todo. Remuneración. Los trabajadores deben recibir un salario justo por sus servicios. Centralización. Se refiere al grado en que los subordinados participan en la toma de decisiones. Que ésta sea centralizada (en la administración) o descentralizada (en los subordinados) es asunto de una proporción correcta. El problema es encontrar el óptimo grado de centralización para cada situación. Cadena de mando. La línea de autoridad que va desde la cúspide de la administración hasta los niveles más bajos representa la cadena de mando. Las comunicaciones deben seguir esta cadena. Sin embargo, si surgen retrasos por seguirla, se pueden permitir comunicaciones cruzadas si todas las partes involucradas están de acuerdo y se informa a los jefes. Orden. La gente y los materiales deberán estar en el sitio correcto en el momento correcto. Equidad. Los administradores deberán ser amables y justas con sus subordinados. Estabilidad del puesto. Es ineficaz la alta rotación del personal. La administración debe hacer una planeación ordenada de su personal y verificar que los reemplazos estén disponibles para ocupar las vacantes. Iniciativa. Los empleados a quienes se permite originar y realizar planes, realizarán altas niveles de esfuerzo. Espíritu de equipo. Lo promoción del espíritu de equipo construirá la armonía y unidad dentro de la organización.

Weber describió un tipo ideal de organización, a la que llamó burocracia. Ésta era un sistema caracterizado por la división del trabajo, una jerarquía claramante definida, reglas y reglamentos detallados y relaciones impersonales. Weber reconoció que esta “burocracia ideal” no existía en realidad, sino que más bien representaba una reconstrucción selectiva del mundo real. Él deseaba que se le tomara como una base para la teorización acerca del trabajo y cómo éste se puede realizar en grandes grupos. Su teoría se convirtió en el prototipo de diseño para las grandes organizaciones. Los rasgos detallados de la estructura burocrática ideal de Weber se bosquejan en la tabla A-3.

Tabla A-3 La burocracia ideal de Weber 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Especialización del puesto. Los puestas se desagregan en tareas simples, rutinarias y bien definidas. Jerarquía de lo autoridad. Las oficinas y puestas se organizan en una jerarquía, en que cada escalón es controlado y supervisado par un superior. Selección formal. Todos los miembros organizacionales han de seleccionarse sobre la base de sus calificaciones técnicas, y demostradas por su capacitación, educación o exámenes formales. Reglas y reglamentos formales. Para asegurar la uniformidad y regular las acciones de los empleados, los administradores deben apoyarse fuertemente en las reglas formales de la organización. impersonalidad. Las reglas y controles se aplicarán de manera uniforme, evitando implicarse con las personalidades y las preferencias personales de las empleados. Orientación de la carrera. Los administradores son funcionarios profesionales más que propietarios de las unidades que manejan. Trabajan por un sueldo fijo y pretenden desarrollar una carrera dentro de la organización.

Teoría del “hombre social” Se podría acusar a la gente como Taylor, Fayol y Weber de que olvidaban que los seres humanos son el corazón de toda organización, y que los seres humanos son animales sociales. Mary Parker Follett y Chester Barnard fueron dos teóricos que vieron la importancia de los aspectos sociales de las organizaciones. Sus ideas nacieron ya tarde en el periodo de administración científica, y no alcanzaron un reconocimiento considerable sino hasta los años 30.9 MARY PARKER FOLLETT Mary Parker Follett fue una de las primeras escritoras que reconocieron que se podía visualizar a las organizaciones desde la perspectiva del comportamiento de individuos y grupos.10 Ella era una transicionalista que escribía durante el tiempo en que dominaba la administración científica, y una filósofa social que proponía ideas más orientadas a la gente. Sus ideas tenían claras implicaciones respecto al comportamiento organizacional. Follett pensaba que las organizaciones se deberían basar en una ética de grupo, en lugar del individualismo. Afirmaba que el potencial individual permanece sólo como potencial mientras no se le libera por medio de la asociación en grupo. La tarea del administrador es la de armonizar y coordinar los esfuerzos del grupo. Los administradores y los trabajadores deberían verse como socios, como parte de un grupo común. Por tanto, los administradores deben confiar más en su falibilidad y conocimiento que en la autoridad formal de su puesto para dirigir a sus subordinados. Las ideas humanistas de Follett han influido en la forma como vemos la motivación, el liderazgo, el poder y la autoridad hoy en día. De hecho, los estilos de administración y organización japonesas, que se pusieron de moda en América del Norte y Europa a fines de los años 70, se deben a Follett. Ponen un fuerte énfasis en un sentimiento de compañerismo de grupo y esfuerzo de equipo. CHESTER BARNARD Al igual que Henri Fayal, Chester Barr’ard era profesional. Se unió al sistema de American Telephone and Telegraph en 1909 y llegó a ser presidente de New Jersey Belí en 1927. Barnard leyó a Weber y fue influido por sus escritos. Pero a diferencia de Weber, que tenía un punto de vista mecánico e impersonal de las organizaciones, Barnard veía a éstas como sistemas sociales que requieren de la cooperación humana. Expresó sus puntos de vista en The Functions of the Executive,11 que se publicó en 1938.

Barnard visualizaba a las organizaciones como que estaban compuestas de personas que tenían relaciones sociales interactuantes. El principal papel de los administradores era el de comunicar y estimular a sus subordinados a realizar altos niveles de esfuerzo. Según lo entendía Barnard, una gran parte del éxito de una organización dependía de la obtención de la cooperación de su personal. Barnard también argumentaba que el éxito dependía del mantenimiento de buenas relaciones con la gente e instituciones fuera de la organización, y con las cuales ésta interactuaba en forma constante. Al reconocer la dependencia de la organización en los inversionistas, proveedores, clientes y otros grupos externos, Barnard introdujo la idea de que los administradores tenían que examinar el ambiente y, luego, ajustar la organización para mantener un estado de equilibrio. De esta manera, por ejemplo, sin que importara lo eficaz que pudiera ser la producción, si la administración no lograba asegurar un ingreso continuo de materiales y suministros o de encontrar mercados para su producción, se vería amenazada la supervivencia de la organización. Mucho del interés actual sobre la forma como el ambiente afecta a las organizaciones y sus empleados puede verificarse en las ideas que Barnard sugirió inicialmente.

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La época conductista

El “lado de la gente” de las organizaciones llegó a su madurez durante el periodo que llamamos la época conductista. Como veremos, esta época estaba marcada por el movimiento de relaciones humanas y la amplia aplicación de las investigaciones de la ciencia conductual en las organizaciones. Aunque esta época conductista realmente no comenzó a tomar fuerza sino hasta los años 30, dos acontecimientos anteriores merecen una breve mención porque tuvieron un papel importante en la aplicación y desarrollo del comportamiento organizacional. Éstos son el nacimiento de la “oficina de personal” alrededor de principios de siglo y la creación del campo de la psicología industrial con la publicación del libro de texto de Hugo Múnsterberg en 1913.

El nacimiento de la “oficina de personal” En respuesta al crecimiento del sindicalismo a principios de siglo, algunas empresas —por ejemplo, H.J. Heinz, Colorado Fuel & Iron, e International Harvester— crearon la posición de “secretario de bienestar”. Se suponía que los secretarios de bienestar ayudaban a los obreros sugiriendo mejoras en las condiciones laborales, viviendas, atención médica, instalaciones educativas y recreación. Estas personas, que fueron los antecesores de los directores de personal o de administración de recursos humanos de hoy en día, actuaban como amortiguadores entre la organización y sus empleados. La B.E Goodrich Co. desarrolló el primer departamento de empleados en 1900, pero sus responsabilidades se limitaban a las contrataciones. En 1902, la National Cash Register Company estableció el primer departamento de trabajo amplio, con la responsabilidad de la administración de salarios, quejas, condiciones de empleo y de trabajo, condiciones sanitarias, registros y mejoramiento de los trabajadores.

El nacimiento de la psicología industrial Hugo Múnsterberg creó el campo de la psicología industrial con la publicación de su libro de texto Psychology and Industrial Efficiency’2 en 1913. En éste, el autor abogaba por el estudio científico del comportamiento humano para identificar patrones generales y explicar las diferencias individuales. Es interesante observar que Mtinsterberg vio un vínculo entre la administración científica y la psicología industrial. Ambas buscaban una mayor eficiencia por medio de análisis científicos de trabajo y con un mejor acoplamiento de las capacidades y habilidades individuales con las exigencias de los diferentes puestos. El autor sugirió el uso de pruebas psicológicas para mejorar la selección de los empleados, el valor de la teoría del aprendizaje en el desarrollo de métodos de capacitación, y el estudio del comportamiento humano a fin de entender cuáles son las técnicas más eficaces para motivar a los trabajadores. Mucho de nuestro conocimiento actual de las técnicas de selección, capacitación de los empleados, diseño de trabajo y motivación se han construido sobre el trabajo de Múnsterberg.

La carta magna de los trabajadores Después del derrumbe de la bolsa de valores en 1929, Estados Unidos y gran parte de la economía mundial entraron en la Gran Depresión. Para ayudar a aliviar los efectos de la depresión sobre la fuerza de trabajo estadounidense, el presidente Franklin Roosevelt apoyó la Ley Wagner, que se promulgó en 1935. Esta ley reconocía a los sindicatos como representantes autorizados de los trabajadores, capacitados para negociar colectivamente con los patrones en favor de los intereses de sus miembros. La Ley Wagner llegaría a ser la Carta Magna de los trabajadores. Legitimó el papel de los sindicatos y estimuló el rápido crecimiento de la membresía sindical. En respuesta a esta legislación, los administradores de la industria se abrieron mucho para encontrar nuevas formas de manejar a sus empleados. Al haber perdido la batalla para mantener a los sindicatos fuera de sus fábricas, la administración comenzó a tratar de mejorar las condiciones laborales y a buscar mejores relaciones con su fuerza de trabajo. Una serie de estudios llevados a cabo en la planta de Hawthorne de Western Electric sería el principal estímulo para el movimiento de relaciones humanas que se extendió en toda la industria estadounidense desde fines de los años 30 hasta los años 50.

Relaciones humanas La esencia del movimiento de relaciones humanas era la creencia de que la clave para una mayor productividad en las organizaciones era el incremento en la satisfacción de los empleados. Además de los estudios de Hawthorne, tres personas tuvieron un papel importante en la transmisión del mensaje de relaciones humanas: Dale Carnegie, Abraham Maslow y Douglas McGregor. En esta sección repasaremos brevemente la contribución de cada uno de ellos, pero primero describiremos con brevedad los muy influyentes estudios de Hawthorne. LOS ESTUDIOS DE HAWTHORNE Sin duda la contribución más importante al movimiento de relaciones humanas dentro del comportamiento organizacional surgió de los estudios de Hawthorne, que se llevaron a cabo en la planta de Hawthorne de Western Electric Company, en Cicero, Illinois. Estos estudios originalmente comenzaron en 1924, pero con el tiempo se ampliaron y se llevaron hasta principios de los años 30; fueron diseñados originalmente por los ingenieros industriales de .Western Electric para examinar el efecto de diversos niveles de iluminación sobre la productividad de los obreros. Se establecieron grupos de control y de experimento. Se ofrecieron al grupo experimental

diversas intensidades de iluminación, mientras el grupo de control trabajaba bajo una intensidad constante. Los ingenieros habían esperado que la producción individual estuviera relacionada directamente con la intensidad de la luz. Sin embargo, encontraron que al aumentar el nivel de luz en el grupo experimental, subió la producción para ambos grupos. Para sorpresa de los ingenieros, al reducirse el nivel de luz en el grupo experimental, la productividad continuó aumentando en ambos grupos. De hecho, se observó una reducción en la productividad en el grupo experimental sólo cuando se redujo la intensidad de la luz al nivel de la luz de la luna. Los ingenieros llegaron a la conclusión de que la intensidad de la iluminación no estaba relacionada directamente con la productividad del grupo, pero no pudieron explicarse el comportamiento del que habían sido testigos. Los ingenieros de Western Electric pidieron en 1927 al profesor de Harvard, Elton Mayo y a sus socios, que se unieran al estudio como consultores. Así comenzó una relación que duraría hasta 1932 y abarcaría numerosos experimentos que consideraron el rediseño de los puestos, cambios en la duración de la jornada laboral y de la semana de trabajo, la introducción de periodos de descanso y planes individuales de salarios en comparación con planes de grupo.13 Por ejemplo, un experimento estaba diseñado para determinar el efecto de un sistema de pagos a destajo para el grupo sobre la productividad del mismo. Los resultados indicaron que el plan de incentivos tuvo menos efecto sobre la producción de un trabajador individual que la presión y aceptación del grupo y la seguridad concomitante. Por tanto, se llegó a la conclusión de que las normas o estándares sociales eran los determinantes clave del comportamiento del individuo en el trabajo. Generalmente los estudiosos están de acuerdo en que los trabajos de Hawthorne tuvieron un impacto radical y amplio sobre la dirección del comportamiento organizacional y la práctica administrativa. En sus conclusiones afirmaba Mayo que el comportamiento y los sentimientos tienen una relación muy cercana, que la influencia del grupo afecta considerablemente el comportamiento individual, que las normas del grupo establecen la producción del trabajador individual y que el dinero es un factor de menor importancia para determinar la producción que las normas y los sentimientos del grupo y la seguridad. Estas conclusiones pusieron un nuevo énfasis sobre el factor humano en el funcionamiento de las organizaciones y la realización de sus metas. Esto también condujo a un mayor paternalismo por parte de la administración. No han faltado críticas a los estudios de Hawthorne. Se han atacado sus procedimientos, el análisis de resultados y las conclusiones a las que llegaron.14 Sin embargo, desde un punto de vista histórico, es de poca importancia si sus estudios eran sólidos desde un punto de vista académico o si se justificaban sus conclusiones. Lo que es importante es que estimularon el interés en los factores humanos. libro de Dale Carnegie, Cómo ganar amigos e influir en la gen te,15 fue leído por millones de personas durante los años 30, 40 y 50. En ese mismo periodo, decenas de miles de administradores y aspirantes a serlo asistieron a sus pláticas y seminarios sobre administración. De manera que las ideas de Camegie merecen atención a causa del amplio auditorio que consiguieron. El tema esencial de Carnegie es que el camino al éxito transita por el saber ganarse la cooperación de otras personas. Aconsejaba a sus oyentes: (1) hacer que los otros se sintieran importantes por medio de una apreciación sincera de sus esfuerzos; (2) luchar por causar una buena primera impresión; (3) ganar a las personas para que adopten su manera de pensar dejando que hablen los demás, siendo comprensivos y “no diciendo nunca a una persona que está equivocada”; y (4) cambiar a las personas elogiando sus buenas cualidades y dando al ofensor la oportunidad de salvar su prestigio.16 DALE CARNEGIE El

Son pocos los estudiantes universitarios que no han estado expuestos a las ideas de Abraham Maslow; él era un psicólogo humanista que propuso una jerarquía teórica de cinco necesidades: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de autorrealización.’7 Desde un punto de vista motivacional, Maslow decía que se debe satisfacer cada etapa en la jerarquía antes de que se pueda activar la siguiente, y que una vez que una necesidad queda satisfecha en lo sustancial, ya no motiva el comportamiento. Además, creía que la autorrealización —es decir, alcanzar todo el potencial de uno— es la cúspide de la existencia de un ser humano. Los administradores que aceptaron la jerarquía de Maslow trataron de modificar sus organizaciones y prácticas administrativas para reducir las barreras a la autorrealización de sus empleados. ABRAHAM MASLOW

DOUGLAS MCGREGOR Se conoce más a Douglas McGregor por su formulación de dos conjuntos de hipótesis —teoría X y teoría Y— acerca de la naturaleza humana.’8 Dicho de manera resumida, la teoría X descansa sobre un punto de vista esencialmente negativo de la gente. Supone que tiene poca ambición, le disgusta el trabajo, trata de evitar las responsabilidades y necesita que se le dirija muy de cerca para trabajar con eficacia. Al contrario, la teoría Y

descansa en un punto de vista positivo de la gente. Supone que puede ejercer autodirección, aceptar responsabilidades y considerar que el trabajo sea tan natural como el descanso o el juego. En lo personal, McGregor creía que las hipótesis de la teoría Y captan mejor la verdadera naturaleza de los trabajadores y deben dirigir la práctica administrativa. Como resultado, argumentaba que los administradores deben liberar a sus empleados para desencadenar todo su pleno potencial creativo y productor.

Teóricos de la ciencia conductista La última categoría dentro de la época conductista abarca un grupo de investigadores que, al igual que Taylor en la administración científica, se apoyaron en el método científico para el estudio del comportamiento organizacional. A diferencia de los miembros del movimiento de relaciones humanas, los teóricos de la ciencia del comportamiento se ocuparon de la investigación objetiva del comportamiento humano en las organizaciones. Trataron cuidadosamente de evitar que sus creencias personales interfirieran en el trabajo. Buscaron desarrollar diseños de investigación rigurosos que otros científicos conductistas pudieran repetir y copiar, con la esperanza de que se pudiera elaborar una ciencia de comportamiento organizacional. Una amplia revisión de las contribuciones que han hecho los teóricos de la ciencia conductista abarcaría cientos de páginas, puesto que su trabajo constituye una gran parte de los fundamentos actuales del comportamiento organizacional. Pero para que el lector pruebe el sabor de su trabajo, resumiremos brevemente las contribuciones de unos cuantos de los principales teóricos.

JACOB MORENO Jacob Moreno creó una técnica analítica llamada sociometría para estudiar las interacciones de grupo.’9 Se pidió a los miembros de uno que indicaran quiénes eran las personas que les atraían o les disgustaban, con quiénes deseaban trabajar y con quiénes no. De acuerdo con estos datos, que se reunieron en entrevistas, Moreno construyó sociogramas que identificaron patrones de atracción, repulsión e indiferencia entre los miembros de un grupo. Las organizaciones han utilizado los análisis sociométricos de Moreno para crear equipos de trabajo cohesivos y de gran realización.

B.E SKINNER Son pocos los nombres de los científicos del comportamiento que sean más familiares para el público en general que el de B.F Skinner. Su investigación sobre el condicionamiento operativo y la modificación del comportamiento han tenido considerable efecto sobre el diseño de programas de capacitación y de sistemas de recompensas organizacionales.20 En el fondo, Skinner mostró que la conducta es una función de sus consecuencias. Encontró que la gente desarrolla con mucho más gusto el comportamiento deseado si se le recompensa por ello; son más eficaces estas recompensas si siguen inmediatamente a la respuesta deseada; y es menos probable que se repita aquel comportamiento que no es recompensado o que es sancionado.

DAVID MCCLELLAND El psicólogo David McClelland demostró la fuerza de motivación de las realizaciones individuales al pedir a los sujetos que observaran una serie de cuadros algo ambiguos y escribieran su propia historia acerca de cada cuadro. Con base en estas pruebas proyectivas, McClelland encontró que podía diferenciar a la gente con una gran necesidad de realizarse —individuos que tenían un fuerte deseo de tener éxito u obtener logros en relación con una serie de normas— de las personas con pocos deseos de realizarse.2’ Su investigación ha servido para ayudar a las organizaciones a acoplar mejor a las personas con los puestos, y a rediseñar puestos para los grandes realizadores a fin de maximizar su potencial de motivación. Además, McClelland y sus socios han capacitado con éxito a individuos para que aumenten su impulso de realización. Por ejemplo, en India, la gente que pasó por una capacitación de realización trabajaba en horarios más largos, iniciaba más negocios nuevos, hacía mayores inversiones en activos productivos, empleaba mayor número de trabajadores y obtenía un mayor incremento en sus ingresos brutos que un grupo similar que no pasó por la capacitación para la realización. FRED FIEDLER El liderazgo es uno de los tópicos más importantes y que se ha investigado más extensamente en el comportamiento organizacional. El trabajo de Fred Fiedíer sobre este tema es significativo por su énfasis sobre los aspectos situacionales de liderazgo, así como por su intento de desarrollar una teoría amplia del comportamiento de liderazgo.22

Desde mediados de los años 60 hasta fines de los años 70, el modelo de contingencia de Fiedíer dominó la investigación de liderazgo. Desarrolló un cuestionario para medir la orientación inherente de un individuo hacia el liderazgo e identificó tres variables de contingencia que, según este investigador, determinaban qué tipo de comportamiento de liderazgo es más eficaz. Para verificar su modelo, Fiedíer y sus socios estudiaron cientos de grupos. Docenas de investigadores han tratado de replicar sus resultados. Aunque algunas de las predicciones del modelo no han salido bien libradas al sujetarse a un examen más profundo, el modelo de Fiedíer ha sido una influencia importante en el pensamiento e investigación actual acerca del liderazgo. FREDERICK HERZBERG Con la probable excepción de los estudios de Hawthorne, ninguna corriente única de investigación ha tenido mayor impacto para socavar las recomendaciones de la administración científica que el trabajo de Frederick Herzberg.23 Herzberg buscaba una respuesta a la pregunta: ¿qué es lo que desean los individuos de sus puestos? Formuló la pregunta a cientos de personas a fines de los años 50, y luego analizó cuidadosamente sus respuestas. Llegó a la conclusión de que la gente prefiere puestos que ofrecen oportunidades para el reconocimiento, la realización, la asunción de responsabilidades y el crecimiento. Los administradores que se ocupan de asuntos como las políticas de la compañía, el pago de los empleados, la creación de puestos limitados y repetitivos y el desarrollo de condiciones favorables de trabajo pueden aplacar a sus obreros, pero no los motivarán. De acuerdo con Herzberg, silos administradores desean motivar a su gente, deben rediseñar sus puestos para permitir que los trabajadores desempeñen más tareas y que sean más variadas. Se puede atribuir mucho del interés actual en el enriquecimiento de los puestos y en mejorar la calidad de la vida de trabajo a la investigación de Herzberg.

J. RICHARD HACKMAN Y GREG OLDHAM Aunque las conclusiones deHerzberg se recibieron con entusiasmo, la recepción de la metodología que utilizó para llegar a esas conclusiones fue mucho menos entusiasta. Se necesitaría el trabajo de J. Richard Hackman y Greg Oldham en los años 70 para proporcionar una explicación de la forma como los factores de los puestos influyen en la motivación y satisfacción de los empleados y para ofrecer un marco de referencia válido en el análisis de puestos.24 La investigación de Hackman y Oldham también descubrió las dimensiones centrales del puesto —variedad en las habilidades, identidad de la tarea, significado de la tarea, autonomía y retroalimentación— que han servido bien como guías en el diseño de los puestos. Para expresarlo de manera más específica, Hackman y Oldham encontraron que entre los individuos con fuertes necesidades de crecimiento, los puestos que tienen alta calificación en estas cinco dimensiones centrales llevan a un alto desempeño y satisfacción del empleado.

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El CO hoy: una perspectiva de contingencia

Hemos mostrado en este apéndice que el estado actual del comportamiento organizacional abarca ideas que se introdujeron hace decenios y, en ocasiones, hasta cientos de años. De manera que no piense que los conceptos de una época reemplazan a los de una época anterior; más bien, véalos como extensiones y modificaciones de las primeras ideas. Como lo demuestra United Parcel Service, se pueden aplicar hoy en día muchos de los principios de la administración científica de Taylor con resultados impresionantes. Desde luego, eso no significa que esos principios trabajen de manera igualmente idónea en otras organizaciones. Si hay algo que hemos aprendido durante el último cuarto de siglo, es que son pocas las ideas —no importa lo atractivas que sean— que son aplicables a todas las organizaciones, a todos los puestos o a todos los tipos de empleados. En la actualidad se debe estudiar y aplicar el comportamiento organizacional en un marco de contingencia. Los fanáticos del béisbol saben que un bateador no siempre trata de conectar un jonrón. Eso depende del marcador, la entrada, si hay corredores en base y variables de contingencia similares. En forma parecida, usted no puede decir que los estudiantes siempre aprenden más en clases pequeñas que en clases grandes. Un amplio cuerpo de investigación educacional nos indica que los factores de contingencia, como el contenido del curso y el estilo de enseñanza del maestro, influyen en la relación entre el tamaño de la clase y la eficacia del aprendizaje. Al aplicarse al comportamiento organizacional. la teoría de contingencia reconoce que no existe una “única forma mejor” para manejar a las personas en las organizaciones y tampoco una serie única de principios simples que se puedan aplicar universalmente.25 Un enfoque de contingencia al estudio del CO es intuitivamente lógico. ¿Por qué? Porque es evidente que las organizaciones difieren en tamaño, objetivos e incertidumbres ambientales. De manera similar, los empleados difieren en valores, actitudes, necesidades y experiencias. En otras palabras, seria sorprendente encontrar que hay principios

aplicables de manera universal que funcionan en todas las situaciones. Por supuesto, una cosa es decir “todo depende” y otra decir de qué depende todo esto. Los temas del CO más populares en la investigación de años recientes han sido las teorías de motivación, liderazgo, diseño de trabajo y satisfacción con el puesto.26 Pero mientras que los años 60 y 70 vieron el desarrollo de nuevas teorías, desde entonces el énfasis se ha trasladado hacia el refinamiento de las teorías existentes, la aclaración de hipótesis anteriores y la identificación de variables relevantes de contingencia.27 Es decir, los investigadores han estado tratando de identificar las variables sustantivas y cuáles son relevantes para la comprensión de diversos fenómenos del comportamiento. En el fondo, esta situación refleja la madurez del CO como disciplina científica. Es probable que la investigación del CO continúe centrándose a corto plazo en el refinamiento de las teorías actuales, a fin de ayudarnos a comprender mejor aquellas situaciones en que es más probable que sean de utilidad.

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Resumen

Aunque las semillas del comportamiento organizacional se plantaron hace más de 200 años, la teoría y práctica actual del CO son esencialmente productos del siglo XX. Los principios de administración científica de Frederick Taylor sirvieron para precisar y estandarizar los puestos de la gente. Henri Fayol definió las funciones universales que desempeñan todos los administradores y los principios que constituyen una buena práctica administrativa. Max Weber desarrolló una teoría de estructuras de autoridad y describió la actividad organizacional con base en relaciones de autoridad. El tiempo del “lado de la gente” de las organizaciones llegó en los años 30, predominantemente como resultado de los estudios de Hawthorne. Éstos llevaron a un nuevo énfasis en el factor humano en las organizaciones y a un mayor paternalismo por parte de la administración. A fines de los años 50 captaron la atención de los administradores las ideas de gente como Abraham Maslow y Douglas McGregor, que propusieron que se tenían que modificar las estructuras organizacionales y las prácticas administrativas a fin de dar plena expresión a todo el potencial productivo de los empleados. Las teorías de motivación y liderazgo que ofrecieron David McClelland, Fred Fiedíer, Frederick Herzberg y otros científicos del comportamiento durante los años 60 y 70 proporcionaron a los administradores mayores elementos de juicio respecto del comportamiento de los empleados. Casi todos los conceptos contemporáneos de la administración y el comportamiento organizacional tienen una base de contingencia. Es decir, proporcionan diversas recomendaciones que dependen de los factores situacionales. Como disciplina que alcanza su madurez, la investigación actual del CO insiste en el refinamiento de las teorías existentes.

θ Notas 1 See, for instance, D.A. Wren, The Evolution of Management Thought, 3rd ed. (New York: Wiley, 1987), especially Chapters 4, 9, 13—15, 17, and 20. 2 A. Smith, An Inquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations (New York: Modern Library, 1937; orig. pub. 1776). 3 C. Babbage, On the Economy of Machinery and Manufactures (London: Charles Knight, 1832). 4 RA. Owen, A New View of Society (New York: E. Bliss & White, 1825). 5 F.W. Taylor, Principles of Scientific Management (New York: Harper & Brothers, 1911). 6 Ibid., p. 44. 7 H. Fayol, Industrial and General Administration (Paris: Dunod, 1916). 8 M. Weber, The Theory of Social and Economic Organizations, ed. I. Parsons, trans. A.M. Henderson and I. Parsons (New York: Free Press, 1947). 9 Wren, The Evolution of Management Thought, p. 234. 10 See, for example, M.P. Follett, The New State: Group Organization the Solution of Popular Government (London: Long-mans, Green & Co., 1918). 11 C.I. Barnard, The Functions of the Executive (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1938). 12 H. Munsterberg, Psychology and Industrial Efficiency (Boston: Houghton Mifflin, 1913). 13 E. Mayo, The Human Problems of an Industrial Civilization (New York: Macmillan, 1933); and Fl. Roethlisberger and W.J. Dickson, Management and the Worker (Cambridge, MA: Harvard University Press, 1939). 14 See, for example, A. Carey, “The Hawthorne Studies: A Radical Criticism,” American Sociological Review (June 1967), pp. 403—16; R.H. Franke and J. Kaul, “The Hawthorne Experiments: First Statistical Interpretations,” American Sociological Review (October 1978), pp. 623-43; B. Rice, “The Hawthorne Detect: Persistence of a Flawed Theory,” Psychology Today (February 1982), pp. 70—74; l.A. Sonnenfeld, “Shedding Light on the Hawthorne Studies,” Journal of Occupational Behavior (April 1985), pp. 111—30; and S.R.G. Jones, “Was There a Hawthorne Effect?” American Journal of Sociology (November 1992), pp. 451—68. 15 D. Carnegie, How to Win Friends and Influence People (New York: Simon & Schuster, 1936). 16 Wren, The Evolution of Management Thought, p. 422. 17 A. Maslow, Motivation and Personality (New York: Harper & Row, 1954). 18 D. McGregor, The Human Side of Enterprise (New York: McGraw-Hill, 1960). 19 J.L. Moreno, “Contributions of Sociometry to Research Methodology in Sociology,” American Sociological Review (June 1947), pp. 287—92. 20 See, for instance, B.F. Skinner, Science and Human Behavior (New York: Free Press, 1953); and B.F. Skinner, Beyond Freedom and Dignity (New York: Knopt, 1972). 21 D.C. McClelland, The Achieving Society (New York: Van Nostrand Reinhold, 1961); and D.C. McClelland and D.G. Winter, Motivating Economic Achievement (New York: Free Press, 1969). 22 F.E. Fiedler, A Theory of Leadership Effectiveness (New York: McGraw-Hill, 1967). 23 F. Herzberg, B. Mausner, and B. Snyderman, The Motivation to Work (New York, Wiley, 1959); and F. Herzberg, The Managerial Choice: To Be Efficient or to Be Human, rev. ed (Salt Lake City: Olympus, 1982). 24 JR. Hackman and G.R. Oldham, “Development of the Job Diagnostic Survey,” Journal of Applied Psychology (April 1975), pp. 159—70. 25 See, for instance, J.M. Shepard and J.G. Hougland, Jr., “Contingency Theory: ‘Complex Man’ or Complex Organization’?” Academy of Management Review (July 1978), pp. 413—27; and H.L. Tosi, Jr., and J.W. Slocum, Jr., “Contingency Theory: Some Suggested Directions,” Journal of Management (Spring 1984), pp. 9—26. 26 C.A. O’Reilly III, “Organizational Behavior: Where We’ve Been, Where We’re Going,” in M.R. Rosenzweig and LW. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 42 (Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1991), pp. 429—30. 27 Ibid., pp. 427—58.

APÉNDICE B INVESTIGACIÓN EN COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Hace unos años, un amigo estaba emocionado porque había leído los resultados de una investigación que al fin, de una vez por todas, resolvía el problema de lo que se necesita para llegar a la cima en una gran corporación. Yo dudaba que hubiera una respuesta sencilla a esta pregunta, pero no deseando desanimarlo, le pedí que me dijera lo que había leído. La respuesta, de acuerdo con mi amigo, era la participación en eventos atléticos universitarios. Decir que me sentía escéptico de su pretensión es decirlo muy moderadamente, de manera que le pedí que me dijera más. El estudio abarcaba 1 700 ejecutivos superiores de éxito en las 500 corporaciones estadounidenses más grandes. Los investigadores encontraron que la mitad de estos ejecutivos habían practicado algún deporte en los equipos de sus universidades.’ Mi amigo, que es bueno con las estadísticas, me informó que ya que menos de 2% de todos los estudiantes universitarios participan en eventos deportivos intercolegiales, ila probabilidad de que este resultado ocurriera por un simple azar es de menos de 1 en 10 millones! Concluyó su análisis diciendo que, con base en esta investigación, debería estimular a mis estudiantes en administración para que se pusieran en forma y se integraran en alguno de los equipos de deportes de la universidad. Mi amigo se turbó bastante cuando le sugerí que tal vez sus conclusiones estuvieran equivocadas. Todos estos ejecutivos eran hombres que habían asistido a la universidad en los años 40 y 50. ¿Tendría significado su consejo para las mujeres en los años 90? Al mismo tiempo, estos ejecutivos no eran estudiantes universitarios típicos. En su mayoría, habían asistido a universidades privadas elitistas como Princeton y Lehigh, donde una gran proporción del cuerpo estudiantil participa en deportes interuniversitarios. Y estos “atletas” no necesariamente habían jugado fútbol americano o basquetbol; muchos habían participado en golf, tenis, béisbol, carreras a campo traviesa, regatas, rugby y deportes menores similares. Además, quizás los investigadores habían confundido la dirección de la causalidad. Es decir, quizás los individuos que tienen la motivación y habilidad para alcanzar la cima de una gran corporación son los que se ven atraídos a actividades competitivas como los deportes universitarios. Mi amigo había utilizado mal los datos de la investigación. Desde luego, no está solo. Todos estamos sujetos, por ejemplo, al bombardeo continuo de reportes de experimentos que vinculan determinadas sustancias al cáncer en los ratones, y encuestas que muestran el cambio de actitudes hacia el sexo entre estudiantes universitarios. Muchos de estos estudios están diseñados cuidadosamente, habiéndose tenido mucho cuidado en anotar las implicaciones y limitaciones de los resultados. Pero otros están mal diseñados, lo que hace que sus conclusiones, en el mejor de los casos, sean sospechosas, y en el peor, no tengan significado alguno. Más que tratar de convertirlo a usted en investigador, el propósito de este apéndice es incrementar su conciencia como usuario de la investigación del comportamiento. Un conocimiento de los métodos de investigación le permitirá apreciar plenamente el cuidado en la recopilación de datos que subyacen en la información y en las conclusiones que se presentan en este libro de texto. Más todavía, el conocimiento de los métodos de investigación le permitirá evaluar mejor los estudios del CO que se encuentran en las revistas de negocios y profesionales. De manera que una evaluación de la investigación del comportamiento es importante porque: (1) es la base sobre la que se construyen las teorías en este libro de texto; y (2) le beneficiará en años futuros cuando lea informes de investigación y trate de determinar su validez.

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El propósito de la investigación

La investigación se ocupa de la recopilación sistemática de información. Su propósito es ayudarnos en la búsqueda de la verdad. Aunque nunca encontraremos la verdad última —en nuestro caso, eso sería saber exactamente cómo se comportaría cualquier persona en cualquier contexto organizacional—, la investigación actual agrega conocimientos a lo que ya sabemos de CO al apoyar algunas teorías, al contradecir otras y al sugerir nuevas teorías para reemplazar aquellas que no logran convencer.

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Terminología de la investigación

Los investigadores tienen su propio vocabulario para comunicarse entre sí y con extraños. Los siguientes párrafos definen de manera breve algunos de los términos más populares que probablemente encuentre usted en estudios de la ciencia del comportamiento.2 Una variable es una característica general que se puede medir y que cambia en amplitud, intensidad, o en ambas. Algunos ejemplos de variables del CO que se encuentran en este libro son la satisfacción con el puesto, la productividad del empleado, la tensión en el trabajo, la habilidad, personalidad y normas de grupo. VARIABLE

HIPÓTESIS A una explicación provisional de la relación entre dos o más variables se le llama hipótesis. La declaración de mi amigo de que la participación en los deportes universitarios conduce a un puesto de ejecutivo superior en una gran corporación, es ejemplo de hipótesis. Mientras no se le confirme por la investigación empírica, una hipótesis sigue siendo sólo una explicación tentativa. VARIABLE DEPENDIENTE Una variable dependiente es una respuesta afectada por una variable independiente. En términos de la hipótesis, es la variable en la que está interesado el investigador a fin de poder explicarla. Con referencia a nuestro primer ejemplo, la variable dependiente en la hipótesis de mi amigo era el éxito de los ejecutivos. En la investigación del comportamiento organizacional, las variables dependientes más populares son la productividad, el ausentismo, la rotación, la satisfacción con el puesto y el compromiso organizacional.3 VARIABLE INDEPENDIENTE Una variable independiente es la supuesta causa de algún cambio en la variable dependiente. La participación en los deportes universitarios era la variable independiente en la hipótesis de mi amigo. Algunas variables independientes populares que han sido estudiadas por los investigadores de CO incluyen la inteligencia, personalidad, satisfacción con el puesto, experiencia, motivación, patrones de reforzamiento, estilos de liderazgo, asignación de recompensas, métodos de selección y diseño organizacional.

Quizás el lector haya notado que dijimos que la satisfacción con el puesto se utilizaba frecuentemente por los investigadores del CO como una variable, tanto dependiente como independiente. Esto no es un error. Simplemente refleja el hecho de que la calificación de una variable depende del lugar que ocupe en la hipótesis. En la declaración: “El incremento en la satisfacción con el puesto lleva a una menor rotación”, la satisfacción con el puesto es una variable independiente. Sin embargo, en la declaración: “Los aumentos monetarios llevan a una mayor satisfacción con el puesto”, la satisfacción con el puesto se convierte en una variable dependiente. VARIABLE MODERADORA Una variable moderadora abate el efecto de la variable independiente sobre la variable dependiente. También se puede pensar en ella como la variable de contingencia: si X (variable independiente), entonces Y (variable dependiente) ocurrirá, pero sólo en condiciones Z (variable moderadora). Para trasladar esto a un ejemplo de la vida real, podríamos decir que si aumentamos la cantidad de supervisión directa en el área de trabajo (X), entonces habrá un aumento en la productividad de los trabajadores (Y), pero este efecto será moderado por la complejidad de las tareas (Z). CAUSALIDAD Por definición, una hipótesis implica una relación. Es decir, implica una probable causa y efecto. A esta dirección de causa y efecto se le llama causalidad. Se supone que los cambios en la variable independiente

causan cambios en la variable dependiente. Sin embargo, en la investigación conductual es posible formular un supuesto incorrecto de causalidad cuando se encuentran relaciones. Por ejemplo, los primeros científicos del comportamiento encontraron una relación entre la satisfacción de los empleados y la productividad. Llegaron a la conclusión de que un obrero feliz era un trabajador productivo. La investigación de seguimiento ha apoyado la relación, pero no ha confirmado la dirección de la flecha. La evidencia sugiere con mayor corrección que la alta productividad lleva a la satisfacción, en lugar de ser al revés. COEFICIENTE DE CORRELACIÓN Una cosa es decir que existe una relación entre dos o más variables, y otra es conocer la fuerza de esa relación. Se utiliza el término coeficiente de correlación para indicar esa fuerza y se expresa entre un número —1.00 (una relación negativa perfecta) a +1.00 (una correlación positiva perfecta). Cuando dos variables varían en proporción directa una de la otra, la correlación se expresará como número positivo. Cuando varían a la inversa —es decir, uno aumenta a medida que disminuye la otra—, la correlación se expresará como número negativo. Si las dos variables cambian independientemente una de la otra, decimos que la correlación entre ambas es cero. Por ejemplo, un investigador puede hacer una encuesta entre un grupo de empleados para determinar la satisfacción de cada uno con su puesto. Luego, usando los informes de ausentismo de la compañía, el investigador podría correlacionar las calificaciones de satisfacción con el puesto contra los registros individuales de asistencia, para determinar si los empleados que están más satisfechos con sus puestos tienen mejores registros de asistencia que sus contrapartes que indicaron una menor satisfacción con el puesto. Supongamos que el investigador encontró un coeficiente de correlación entre la satisfacción y la asistencia de +0.50. ¿Sería esa una asociación fuerte? Por desgracia, no hay un corte numérico preciso que separe las relaciones fuertes y débiles. Se necesitaría aplicar una prueba estadística estándar para determinar si la relación es significativa. Necesitamos observar un punto final antes de seguir adelante: un coeficiente de correlación mide sólo la fuerza de la asociación entre dos variables. Un alto valor no implica causalidad. Por ejemplo, se ha observado durante mucho tiempo que el largo de las faldas de las mujeres y los precios de las acciones en el mercado de valores están altamente correlacionados, pero uno debe tener cuidado de no inferir que existe una relación causal entre ambos. En este caso, la alta correlación es más aleatoria que predictiva. TEORÍA El último término que introducimos en esta sección es el de teoría. Ésta describe una serie de conceptos o hipótesis interrelacionados sistemáticamente que se supone explican y predicen los fenómenos. En el CO, a las teorías también se les llama frecuentemente modelos. Utilizamos los dos términos en forma intercambiable. No faltan teorías en el CO. Por ejemplo, tenemos teorías para describir lo que motiva a la gente, los estilos de liderazgo más eficaces, la mejor manera de resolver conflictos y la forma en que la gente adquiere el poder. En algunos casos tenemos media docena o más de teorías separadas que supuestamente explican y predicen un fenómeno determinado. En tales casos, ¿una está correcta y las otras equivocadas? ¡No! Tienden a reflejar el trabajo de la ciencia; los investigadores que prueban teorías anteriores, las modifican y, cuando es apropiado, proponen nuevos modelos que pueden tener mayores poderes explicativos y predictivos. La existencia de múltiples teorías que tratan de explicar fenómenos comunes simplemente atestiguan el hecho de que el CO es una disciplina activa, todavía en crecimiento y evolución.

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La evaluación de la investigación

Como usuario potencial de la investigación del comportamiento, usted debe seguir el consejo de caveat emptor —¡que tenga cuidado el comprador!—. Al evaluar cualquier estudio de investigación, necesita formular tres preguntas.4 ¿Es válido? ¿Está realmente midiendo el estudio lo que pretende medir? Los empleadores han descartado muchas pruebas psicológicas en años recientes, porque se ha encontrado que no son mediciones válidas de la habilidad de los solicitantes para desarrollar con éxito un puesto dado. Pero el tema de la validez es relevante en todos los estudios de investigación. De manera que si usted encuentra un estudio que vincula a los equipos cohesivos de trabajo con una mayor productividad, deseará saber cómo se midieron cada una de estas variables y si realmente miden lo que se supone están midiendo. ¿Es confiable? La confiabilidad se refiere a la consistencia de la medición. Si midiera su altura todos los días con un metro de madera, obtendría resultados altamente confiables. Sin embargo, si se le midiera con una cinta elástica, probablemente habría una considerable disparidad entre las mediciones de un día al siguiente. Desde luego, su

altura no cambia día con día. La variabilidad se debe a la falta de conf iabilidad del dispositivo de medición. De esta manera, si una empresa pide a un grupo de sus empleados que llene un cuestionario confiable sobre la satisfacción en el puesto, y luego repite su aplicación seis meses después, esperaríamos que los resultados fueran muy similares — suponiendo que nada hubiera cambiado mientras tanto, que pudiera afectar considerablemente la satisfacción del empleado con el puesto. ¿Se puede generalizar? ¿Se pueden generalizar los resultados de la investigación a grupos de individuos distintos de los que participaron en el estudio original? Por ejemplo, tenga cuidado de las limitaciones que pudieran existir en la investigación que utiliza a los estudiantes universitarios como sujetos. ¿Se pueden generalizar los resultados en dichos estudios a los empleados de tiempo completo en puestos reales? De manera parecida, ¿qué tan generalizables son las conclusiones de un estudio que evalúa la tensión en el puesto entre 10 ingenieros de una planta de energía nuclear en la aldea de Mahone Bay, Nueva Escocia, al universo global de trabajadores?

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Diseño de la investigación

Realizar una investigación es un ejercicio en intercambio. La riqueza de la información suele venir acompañada de una menor generalización. Cuanto más busca controlar un investigador las variables que confunden, es muy probable que sus resultados sean menos realistas. Una gran precisión, generalización y control casi siempre se traducen en mayores costos. Cuando los investigadores seleccionan a quiénes van a estudiar, dónde se llevará al cabo su investigación, los métodos que se utilizarán para reunir los datos, y así sucesivamente, es necesario que hagan algunas concesiones. Los buenos diseños de investigación no son perfectos, pero sí reflejan cuidadosamente las preguntas en las que se centra. Tenga esta información en mente cuando revise las fortalezas y debilidades de cinco diseños populares de investigación: estudio de caso, encuesta de campo, experimento de laboratorio, experimentos de campo y revisiones cuantitativas agregadas. ESTUDIO DE CASO Uno toma un ejemplar de la autobiografía de Soichiro Honda. En ella describe la pobreza de su niñez; sus decisiones para abrir un pequeño garaje, ensamblar motocicletas y con el tiempo construir automóviles; y cómo llevó esto a la creación de una de las corporaciones más grandes y de mayor éxito en el mundo. O en una clase de administración de negocios el maestro distribuye un folleto de 50 páginas que cita a dos compañías: Apple Computer y Digital Equipment Corporation (DEC). El folleto detalla la historia de las dos empresas, describe sus líneas de productos, sus instalaciones industriales sus filosofías de administración y estrategias de mercadotecnia, e incluye copias de sus balances recientes, y de sus estados de resultados. El maestro pide a los miembros de la clase que lean el folleto, analicen los datos y determinen por qué Apple ha tenido más éxito en años recientes que DEC. La autobiografía de Soichiro Honda y los folletos de Apple y DEC son estudios de caso. Al obtenerse de la vida real, los estudios de caso presentan un análisis a profundidad de un ambiente o situación. Son descripciones plenas, ricas en detalles acerca de un individuo, un grupo u organización. La principal fuente de información en los estudios de casos es la observación, respaldada ocasionalmente por entrevistas y una revisión de registros y documentos. Los estudios de caso tienen sus desventajas, ya que están expuestos al prejuicio de percepción y las interpretaciones subjetivas del observador. El lector del caso es cautivo de lo que el observador/escritor selecciona para su inclusión y exclusión. Los casos también ceden la generalización a cambio de la profundidad de información y riqueza de detalles. Puesto que siempre es peligroso generalizar a partir de una muestra de uno, este tipo de estudios dificultan probar o rechazar una hipótesis. Sin embargo, no se puede hacer a un lado el análisis a profundidad que frecuentemente proporcionan los casos. Son un dispositivo excelente para una investigación exploratoria inicial y para la evaluación de problemas en la vida real de las organizaciones. ENCUESTA DE CAMPO Un cuestionario compuesto de aproximadamente una docena de preguntas procuraba examinar el contenido de los programas de capacitación para supervisores en corporaciones multimillonarias. Se enviaron por correo copias del cuestionario, con una carta que explicaba la naturaleza del estudio, a los funcionarios corporativos de capacitación de 250 corporaciones seleccionadas aleatoriamente de la lista de Fortune 500; 155 la contestaron. Entre otras cosas, los resultados de esta encuesta encontraron que el tema de capacitación más común fue retroalimentar a los empleados sobre la evaluación de su desempeño (92% de las compañías encuestadas seleccionaron este tópico como el aspecto más común de su programa). A éste le siguió muy de cerca el desarrollo de habilidades eficaces de delegación (90%) y habilidades para escuchar (83%).5

El estudio anterior se refiere a una encuesta típica de campo. Se seleccionó una muestra de personas que pudieran contestar (en este caso 250 funcionarios corporativos de capacitación) en representación de un grupo mayor que se estaba examinando (empleados del mismo nivel en empresas de Fortune 500). Entonces se encuestó a las personas que respondieron utilizando un cuestionario o se les entrevistó para reunir datos sobre características específicas (el contenido de los programas de capacitación para supervisores) de interés para el investigador. La estandarización de las respuestas permite que los datos sean fácilmente cuantificados, analizados y resumidos, y que el investigador formule inferencias de la muestra representativa acerca del universo mayor. La encuesta de campo permite economías al realizar la investigación. Es menos costoso muestrear un universo que obtener datos de cada miembro de ese universo. Además, como ilustra el ejemplo del programa de capacitación de supervisores, las encuestas de campo proporcionan un medio eficaz para saber qué sienten las personas acerca de temas específicos, o cómo dicen que se comportan. Luego, se pueden cuantificar fácilmente estos datos. Pero la encuesta de campo tiene varias debilidades potenciales. En primer lugar, los cuestionarios enviados por correo rara vez obtienen 100% de respuestas. Las bajas tasas de respuesta ponen en duda si las conclusiones basadas en las contestaciones de los que respondieron se pueden generalizar a los que no lo hicieron. En segundo lugar, el formato de encuesta es mejor para dar a conocer las actitudes y percepciones de las personas que respondieron, que su comportamiento. En tercero, las respuestas pueden sufrir de “deseabilidad social”, es decir, la gente dice lo que cree que el investigador desea escuchar. En cuarto lugar, puesto que las encuestas de campo están diseñadas para centrarse en temas específicos, son un medio relativamente pobre para adquirir profundidad de información. Por último, la calidad de las generalizaciones en gran parte es un factor del universo seleccionado. Por ejemplo, las respuestas de los ejecutivos de las corporaciones de Fortune 500 no nos dicen nada acerca de compañías pequeñas o de tamaño mediano, o de las organizaciones no lucrativas. En resumen, hasta una en-cuesta de campo bien diseñada cede la profundidad de información a cambio de la amplitud, generalización y eficiencias económicas. EXPERIMENTO DE LABORATORIO El siguiente estudio es un ejemplo clásico del experimento en el laboratorio. Un investigador, Stanley Milgram, se preguntaba cuánto aguantarían los individuos recibiendo órdenes. Si se colocaran sujetos haciendo el papel de maestro en un experimento de aprendizaje, y un experimentador les dijera que aplicaran un choque eléctrico a un aprendiz cada vez que éste cometiera un error, ¿seguirían los sujetos las órdenes del experimentador? ¿Disminuiría su voluntad para cumplirlas a medida que aumentara la intensidad del choque? Para probar estas hipótesis, Milgram contrató a varias personas. A cada una se le hizo creer que el experimento era investigar el efecto del castigo sobre la memoria. Su trabajo era actuar como maestro y administrar el castigo siempre que el aprendiz cometiera un error en la prueba de aprendizaje. El castigo se aplicaba en la forma de un choque eléctrico. El sujeto se sentaba frente a un generador de choques con 30 niveles de intensidad —desde cero hasta 450 voltios en incrementos sucesivos de 15 voltios—. Los límites iban desde “choque ligero” a los 15 voltios hasta “peligro: choque muy fuerte” a los 450. Para hacer más realista el experimento, los sujetos recibieron un choque de demostración de 45 voltios, y vieron al aprendiz —un hombre agradable, de carácter apacible, como de 50 años de edad— atado a una “silla eléctrica” en una habitación adyacente. Desde luego, el aprendiz era un actor y no era cierto que se aplicaban los choques eléctricos, pero los sujetos no lo sabían. Al tomar asiento frente al generador de choques, se le ordenaba al sujeto que comenzara en el nivel más bajo, y aumentara su intensidad al siguiente nivel cada vez que el aprendiz cometiera un error o no respondiera. Cuando comenzó la prueba, la intensidad de los choques subió rápidamente porque el aprendiz cometió muchos errores. El sujeto recibía retroalimentación verbal del aprendiz: a los 75 voltios, el aprendiz comenzó a quejarse y a gruñir; a 150 exigía que se le liberara del experimento; a los 180 voltios, gritó que ya no podía aguantar el dolor; y a los 300 insistió que se le dejara ir, gritó acerca de su condición cardiaca, gritó, y luego no respondió a las siguientes preguntas. La mayoría de los sujetos protestaron, y temiendo que pudieran matar al aprendiz silos choques cada vez más fuertes le causaban un ataque cardiaco, insistían que no podían seguir adelante con su puesto. Los titubeos o protestas del sujeto encontraron la declaración del experimentador: “Usted no tiene opción, ¡usted debe seguir adelante! Su trabajo es castigar los errores del aprendiz.” Desde luego, los sujetos sí tenían una opción. Todo lo que tenían que hacer era pararse y salir. La mayoría de los sujetos disentía. Pero la disensión no es sinónimo de desobediencia. Sesenta y dos por ciento de los sujetos aumentaron el nivel de choque hasta el máximo de 450 voltios. El nivel promedio de choque aplicado por el 38% restante fue de casi 370.6 En un experimento de laboratorio como el que llevó al cabo Milgram, el investigador crea un ambiente artificial. Luego el investigador manipula una variable independiente en condiciones controladas. Por último, puesto

que se mantienen iguales todas las demás circunstancias, el investigador puede concluir que cualquier cambio en la variable dependiente se debe a la manipulación o cambio impuesto sobre la variable independiente. Obsérvese que, a causa de las condiciones controladas, el investigador puede obtener relaciones causales entre las variables independiente y dependiente. El experimento de laboratorio cede el realismo y la generalización para obtener precisión y control. Proporciona un alto grado de control sobre las variables y una medición precisa de las mismas. Pero frecuentemente es difícil generalizar los resultados de los estudios en el laboratorio al mundo real de trabajo. Esto se debe a que el laboratorio artificial rara vez puede duplicar lo complejo y las sutilezas de las organizaciones reales. Además, muchos experimentos de laboratorio tratan fenómenos que no se pueden reproducir o aplicar a situaciones de la vida real. EXPERIMENTO DE CAMPO El siguiente es un ejemplo de un experimento de campo: la administración de una gran compañía está interesada en determinar el impacto que una semana laboral de cuatro días tendría sobre el. ausentismo de los empleados. Para expresarlo con más precisión, desean saber si los empleados que trabajan cuatro días de 10 horas tienen un porcentaje menor de ausentismo que los empleados similares que trabajan la semana tradicional de cinco días con ocho horas por día. Puesto que la empresa es grande, tiene varias plantas industriales que emplean fuerzas de trabajo esencialmente similares. Se escogen dos de éstas para el experimento, y ambas están localizadas en el área de la gran Cleveland. Es obvio que no sería indicado comparar dos plantas de tamaño similar si una estuviera en las áreas rurales de Mississippi y la otra en la ciudad de Copenhague, puesto que factores como la cultura nacional, el transporte y el clima pudieran explicar con mayor probabilidad cualquier diferencia que se encontrara más bien que los cambios en el número de días trabajados por semana. En una planta se puso en marcha el experimento —los trabajadores comenzaron la semana de cuatro días—. En la otra planta, que se convirtió en el grupo de control, no se hicieron cambios en la semana laboral de cinco días. Se reunieron los datos de ausentismo de los registros de la compañía en ambas plantas durante un periodo de 18 meses. Este extenso periodo redujo la posibilidad de que se distorsionara cualquier resultado por la simple novedad del cambio que se estaba implantando en la planta experimental. Después de 18 meses, la administración encontró que el ausentismo había bajado 40% en la planta experimental, y sólo 6% en la planta de control. Dado el diseño de este estudio, la administración creyó que la mayor baja en las ausencias de la planta experimental tuvo su causa en la introducción de la semana laboral comprimida. El experimento de campo es parecido al experimento de laboratorio, con excepción de que se desarrolla en una organización real. El ambiente natural es más realista que el ambiente de laboratorio, y esto mejora la validez del experimento, pero obstaculiza su control. Además, a menos que se mantengan grupos de control, puede haber una pérdida del mismo si intervienen fuerzas extrañas —por ejemplo, una huelga de trabajadores, un despido masivo, o una reestructuración corporativa. Tal vez la mayor preocupación con los estudios de campo tenga que ver con los sesgos de selección organizacional. No todas las organizaciones permitirán que investigadores externos lleguen y estudien a sus empleados y operaciones. Esto es especialmente cierto en aquellas organizaciones que tienen serios problemas. En consecuencia, puesto que la mayoría de los estudios del CO publicados han sido desarrollados por investigadores externos, el sesgo de selección pudiera influir en que se publicaran estudios desarrollados casi exclusivamente en organizaciones de éxito y con buena administración. Nuestra conclusión general es que de los cuatro diseños de investigación que hemos analizado, el experimento de campo suele proporcionar los resultados más válidos y generalizables, y con excepción de su alto costo, ceden lo menos para conseguir lo más. REVISIONES CUANTITATIVAS AGREGADAS De

haber alguna, ¿qué relación existe entre el sexo del empleado y la tensión ocupacional? Ha habido diversas encuestas individuales de campo y revisiones cualitativas de estas encuestas que han tratado de arrojar luz sobre esta pregunta. Por desgracia, estos estudios han producido resultados contradictorios. Para tratar de conciliar estas contradicciones, los investigadores de Michigan State University identificaron todos los estudios publicados que correlacionaban el sexo y la tensión en contextos relacionados con el trabajo.7 Después de descartar los reportes que tenían información inadecuada, datos no cuantitativos, que no incluían tanto a hombres como a mujeres en su muestra, los investigadores redujeron esta serie a 15 estudios que incluían datos sobre 9 439 individuos. Al utilizar una técnica agregadora llamada meta-análisis, los investigadores pudieron integrar cuantitativamente los estudios y llegar a la conclusión de que no había diferencia en la tensión experimentada entre hombres y mujeres en un ambiente de trabajo. La revisión de sexo-tensión llevada al cabo por los investigadores de Michigan State ilustra el uso del metaanálisis, una forma cuantitativa de análisis bibliográfico que permite que los investigadores precisen la validez de los

resultados de un amplio conjunto de estudios individuales, y luego aplicarles una fórmula para determinar si arrojaron consistentemente resultados similares.8 Si se comprueba que los resultados son consistentes, esto permite que los investigadores concluyan con más seguridad que la validez es generalizable. El meta-análisis es un medio para superar la probable imprecisión de las interpretaciones de las revisiones cualitativas. Además, la técnica permite que los investigadores identifiquen posibles variables moderadoras entre una variable independiente y una variable dependiente. Durante los últimos 10 o 15 años ha crecido la popularidad de este método de investigación. ¿Por qué? Porque parece ofrecer un medio más objetivo para efectuar las revisiones tradicionales de la literatura. Aunque el uso del metaanálisis exige que los investigadores hagan diversos juicios de valor, lo que puede introducir una considerable subjetividad en el proceso, no hay duda de que sus revisiones se han difundido ampliamente en la literatura del CO.

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La ética en la investigación

Los investigadores no siempre tienen tacto o son sinceros con los sujetos cuando realizan sus estudios. Por ejemplo, las personas que responden pueden considerar que las preguntas en las encuestas de campo son perturbadoras o constituyen una invasión a su privacidad. Asimismo, se sabe que investigadores en los estudios de laboratorio han engañado a los participantes sobre el verdadero propósito de su experimento “porque creían que el engaño era necesario para obtener respuestas honradas” .9 Los psicólogos criticaron mucho los “experimentos de aprendizaje” realizados por Stanley Milgram, por consideraciones éticas. Él mintió a los sujetos diciéndoles que su estudio estaba investigando el aprendizaje, cuando de hecho él estaba estudiando la obediencia. La máquina para dar choques era falsa. Incluso el “aprendiz” era cómplice de Milgram, y había sido capacitado para actuar como si estuviera lesionado y con dolor. Las asociaciones profesionales, como la American Psychological Association, la American Sociological Association y la Academy of Management han publicado códigos formales para el comportamiento en las investigaciones. Sin embargo, todavía continúa el debate ético. Por un lado están aquellas personas que sostienen que controles éticos estrictos pueden dañar la validez científica de un experimento y lesionar la investigación futura. Por ejemplo, el engaño frecuentemente es necesario para evitar la contaminación de los resultados. Además, los partidarios de la minimización de los controles éticos han señalado que pocos sujetos han sido notablemente lastimados por los experimentos engañosos. Incluso en el experimento altamente manipulador de Milgram, sólo 1.3% de los sujetos reportó sentimientos negativos acerca de su experiencia. El otro lado de este debate se centra en los derechos de los participantes. Aquellos que favorecen los controles éticos de modo estricto alegan que ningún procedimiento debe ser aflictivo emocional o físicamente para los sujetos y que, como profesionales, los investigadores están obligados a ser completamente honrados con sus sujetos y a proteger la privacidad de ellos a toda costa. Ahora, demos una mirada a una muestra de aspectos éticos relacionados con la investigación. ¿Cree usted que le faltaba ética al experimento de Milgram? ¿Consideraría como falta de ética el que una compañía enviara por correo cuestionarios anónimos a sus empleados para investigar sus intenciones de renunciar a su trabajo actual? ¿Sería diferente su respuesta si la compañía codificara las contestaciones de la encuesta para identificar a aquellos que no respondieron, a fin de enviarles cuestionarios de seguimiento? ¿Sería falta de ética que la administración escondiera una cámara de video en el piso de producción para estudiar los patrones de interacción del grupo (con la idea de utilizar los datos para diseñar equipos de trabajo más eficaces) sin decirles primero a los empleados que serán sujetos de investigación?

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Resumen

El tema del comportamiento organizacional está compuesto por un gran número de teorías que se basan en la investigación. Cuando se han integrado acumulativamente los estudios de investigación, se convierten en teorías; y las teorías se proponen y se les da seguimiento por estudios de investigación diseñados para validarlos. Por tanto, los conceptos que constituyen el CO son sólo válidos tanto como lo sea la investigación que los apoya. Los asuntos y temas que se han presentado en este libro —en su mayor parte— se derivan principalmente de la investigación. Representan el resultado de una recopilación sistemática de información en lugar de ser simples

corazonadas, intuiciones u opiniones. Desde luego, esto no significa que tengamos todas las respuestas para los temas del CO. Muchos de ellos requieren mucho más evidencia que confirme su validez. La posibilidad de generalización de otros está limitada por los métodos de investigación que se utilizaron. Pero se está creando y publicando nueva información a velocidad acelerada. Para mantenerse al día con los últimos resultados, hacemos al lector una cálida exhortación para que revise periódicamente las investigaciones más recientes sobre comportamiento organizacional. Los trabajos más académicos pueden encontrarse en revistas como la Academy of Management Journal, Academy of Management Review, Administrative Science Quarterly, Journal of Applied Psychology, Journal of Management y Leadership Quarterly. Para interpretaciones más prácticas de los resultados de la investigación del CO recomendamos leer Academy of Management Executive, California Management Review, Harvard Business Review, Organizational Dynamics y la Sloan Management Review.

θ Notas 1J A Byrne Executive Sweat,” Forbes (May 20, 1985), pp.198—200. 2 This discussion is based on material presented in E. Stone, Research Methods in Organizational Behavior (Santa Monica, CA: Goodyear, 1978). 3 B.M. Staw and G.R. Oldham, “Reconsidering Our Dependent Variables: A Critique and Empirical Study,” Academy of Management Journal (December 1978), pp. 539—59; and B.M. Staw, “Organizational Behavior: A Review and Reformulation ot the Field’s Outcome Variables,” in M.R. Rosenzweig and L.W. Porter (eds.), Annual Review of Psychology, Vol. 35 (Palo Alto, CA: Annual Reviews, 1984), pp. 627—66. 4 R.S. Blackburn, “Experimental Design in Organizational Settings,” inJ.W. Lorsch (ed.), Handbook of Organizational Behavior (Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hall, 1987), pp. 127—28. 5 G.G. Alpander, “Supervisory Training Programmes in Major U.S. Corporations,” Journal of Management Development, Vol. 5, No. 5 (1986), pp. 3—22. 6 S. Milgram, Obedience to Authority (New York: Harper & Row, 1974). For a critique of this research, see T. Blass, “Understanding Behavior in the Milgram Obedience Experiment: The Role of Personality, Situations, and Their Interactions,” Journal of Personality and Social Psychology (March 1991), pp. 398—413. 7 j.j. Martocchio and A.M. O’Leary, “Sex Differences in Occupational Stress: A Meta-Analytic Review,” Journal of Applied Psychology (June 1989), pp. 495—50 1. 8 See, for example, R.A. Guzzo, SE. Jackson, and R.A. Katzell, “Meta-Analysis Analysis,” in L.L. Cummings and B.M. Staw (eds.), Research in Organizational Behavior, Vol. 9 (Greenwich, CT: JAL Press, 1987), pp. 407—42; A.L. Beaman, “An Empirical Comparison of Meta-Analytic and Traditional Reviews,” Personality and Social Psychology Bulletin (June 1991), pp. 252—5 7; and G.E. Ledford, Jr. and E.E. Lawler, III, “Research on Employee Participation: Beating a Dead Horse?” Academy of Management Review (October 1994), pp. 633—36. 9 For more on ethical issues in research, see T.L. Beauchamp, R.R. Faden, R.J. Wallace, Jr., and L. Walters (eds.), Ethical Issues in Social Science Research (Baltimore, MD: Johns Hopkins University Press, 1982); and D. Baumrind, “Research Using Intentional Deception,” American Psychologist (February1985), pp. 165—74.

APÉNDICE C CLAVES DE CALIFICACIÓN PARA LOS “EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO” Capítulo 1: ¿Cómo está su calificación en comportamiento ético? Dése un punto por cada respuesta N, 2 puntos por cada respuesta S, 3 puntos por cada respuesta O, y 4 puntos por cada respuesta R. Ahora, sume su calificación. Ésta se ubicará entre 15 y 60 puntos. Puesto que todas las preguntas de este ejercicio se consideran carentes de ética, mientras más baja sea su calificación, más altas son sus normas éticas.

Capítulo 2: ¿Cuál es su I.Q. en la cultura internacional? Las respuestas correctas son: (1) a; (2) b; (3) e (portugués); (4) b; (5) d; (6) a; (7) d; (8) d; (9) b; (10) b. Las calificaciones de ocho respuestas correctas o más indican que usted tiene conocimientos más o menos buenos acerca de las costumbres, prácticas y hechos respecto de diferentes países. Calificaciones de 4 o menos sugieren que debe esforzarse para mejorar su conocimiento de otros pueblos y tierras.

Capítulo 3: ¿Cuánta importancia tiene el éxito para usted? Sume el total de sus puntos. Los autores de este instrumento sugieren lo siguiente para interpretar su calificación: Calificaciones de 10 a 22. Usted tiene una necesidad bastante fuerte de lograr el éxito. Le gusta ganar. Muchas personas en este grupo muestran un gran miedo al fracaso; odian perder y tienen un temor interno de que quizás no tengan éxito. Calificaciones de 23 a 35. Usted tiene una necesidad moderada de éxito. Calificaciones de 36 a 50. Usted tiende a sufrir por el “temor al éxito”. Está temeroso de los posibles resultados negativos asociados con el éxito (en oposición con el fracaso). Quizás usted se sienta indigno del triunfo, o incómodo con una recompensa pública de sus logros.

Capítulo 4: Cuestionario sobre el estilo de toma de decisiones Marque cada una de sus respuestas en las siguientes escalas. Luego utilice la columna con el valor de los puntos para llegar a su calificación. Por ejemplo, si usted contestó a a la primera pregunta, usted marcaría la en la columna de sentimientos. Esta respuesta recibe cero puntos cuando usted suma la columna del valor de los puntos. Debajo de las escalas se indican las instrucciones para clasificar sus calificaciones.

Sensación 2b __ 4a __ 5a __ 6b __

Valor en puntos 1 1 1 1

Intuición 2a __ 4b __ 5b __ 6a __

Valor en puntos 2 1 1 O

Pensa- Valor en miento puntos lb __ 1 3b __ 2 7b __ 1 8a __ O

Senti- Valor en miento puntos la __ O 3a __ 1 7a __ 1 8b __ 1

9b __ 12a __ 15a __ 16b __

2 1 1 2

Máximo valor en puntos

(10)

9a __ 12b __ lSb __ 16a __

2 O 1 O

lOb __ lía __ 13b __ 14b __

(7)

2 2 1 O

lOa __ lib __ 13a __ 14a __

(9)

1 1 1 1

(7)

Escriba intuición si su calificación de intuición es igual o mayor que su calificación de sensación. Escriba sensación si su calificación de sensación es mayor que la calificación de intuición. Escriba sentimiento si su calificación de sentimiento es mayor que su calificación de pensamiento. Escriba pensamiento si su calificación de pensamiento es mayor que su calificación de sentimiento. Una alta calificación en intuición indica que usted ve al mundo de manera integrada. Tiende a ser creativo. Una alta calificación en sensación indica que usted es realista y ve al mundo en términos de hechos. Una alta calificación en sentimiento significa que usted toma decisiones basadas en corazonadas. Una alta calificación en pensamiento indica un planteamiento muy lógico y analítico en la toma de decisiones.

Capítulo 5: ¿Qué es lo que usted valora? Transfiera el número de cada una de las 16 partidas a la columna apropiada. Luego sume los dos números en cada columna. Profesional Financiero Familiar Social 1. ___ 2. ___ 3. ___ 4.__ 10. ___ 11. ___ 12.__ 9. ___ Total ________ ________ ________ _________ Comunidad Espiritual Físico Intelectual 5. ___ 6. ___ 7. ___ 8.__ 13. ___ 14. ___ 15. ___ 16. __ ________ ________ ________ _________ Total Mientras mayor sea el total en cualquier dimensión de valores, mayor es la importancia que usted le da a ese conjunto de valores. Mientras más cercanos estén entre silos números en todas las ocho dimensiones, mejor equilibrado está usted.

Capítulo 6: ¿Qué lo motiva a usted? Para determinar sus necesidades dominantes —y lo que lo motiva—, coloque el número 1 al 5 que representa su calificación para cada declaración junto al número de la misma. Logros Poder Afiliación 1. ___ 2. ___ 3. ___ 4. ___ S. ___ 6. ___ 7. ___ 8. ___ 9. ___ 10. ___ 11. ___ 12. ___ 13. ___ 14. ___ 15. ___ Total: _____ _____ ______ Sume el total de cada columna. La suma de los números en cada columna estarán entre los 5 y los 25 puntos. La columna con la calificación más alta le indica cuál es su necesidad dominante.

Capítulo 7: ¿Cuánta es su sensibilidad ante la equidad? Sume los puntos que asignó a las siguientes preguntas: 1B, 2A, 3B, 4A y 5B. Su total estará entre cero y 50. Los investigadores han identificado tres grupos sensibles a la justicia. Se les clasifica y se les define a continuación:

• • •

Benevolentes: los individuos que prefieren que sus proporciones resultados/ insumos sean menos que los de otros comparables. Sensibles a la equidad: individuos que prefieren que sus proporciones resultados/insumos sean iguales. Con derecho: individuos que prefieren que sus proporciones resultados/insumos excedan los de otros comparables.

Con base en datos obtenidos de más de 3 500 personas que respondieron, los investigadores han encontrado que las calificaciones inferiores a 29 se clasifican como con derecho; los que están entre,~9 y 32 son sensibles a la equidad; y los que tienen calificaciones arriba de 32 son benevolentes. ¿Qué significa todo esto? En primer lugar, no todos los individuos son sensibles a la equidad. En segundo lugar, las predicciones según la teoría de la equidad son más precisas con individuos en el grupo de sensibles a la equidad. Y en tercero, los benevolentes realmente prefieren menores proporciones de resultados/insumos y tienden a suministrar niveles más altos de insumos que los sensibles a la equidad o los que están con derecho.

Capítulo 8: ¿Se siente usted atraído hacia el grupo? Sume sus calificaciones para las preguntas 4, 6, 7, 8, 9, 10, 14, 17, 19 y 20. Obtenga una calificación corregida restando de 10 la calificación de cada una de las preguntas restantes. Por ejemplo, si usted marcó 3 para la pregunta 1, obtendría una calificación corregida de 7 (10 — 3). Sume las calificaciones corregidas al total obtenido de las 10 preguntas que se calificaron directamente. Mientras más alta sea su calificación, más positivos son sus sentimientos acerca del grupo.

Capítulo 9: ¿Me ven las otras personas como digno de confianza? Sume su calificación total para las siete afirmaciones. Lo siguiente proporciona un criterio general para interpretar su calificación. 57-70 puntos se le conceptúa como muy confiable 21-56 puntos = se le conceptúa como moderadamente confiable 7-20 puntos = se le conceptúa como poco confiable

Capítulo 10: Autoinventario de escuchar Las respuestas correctas a las 15 preguntas, con base en la teoría de escuchar, son las siguientes: (1) No; (2) No; (3) No; (4) Sí; (5) No; (6) No; (7) No; (8) No; (9) No; (10) No; (11) No; (12) Sí; (13) Sí; (14) No; (15) Sí. Para determinar su calificación sume el número de respuestas incorrectas, multiplíquelo por 7, y reste ese total de 105. Si tuvo una calificación entre 91 y 105, usted tiene buenos hábitos para escuchar. Las calificaciones de 77 a 90 sugieren que tiene que mejorar bastante. Las calificaciones por debajo de 76 indican que usted no domina la habilidad de saber escuchar y que necesita trabajar duro para mejorarla.

Capítulo 11: ¿Cuál es su calificación CMP? Su calificación en la escala CMP es una medición de su estilo de liderazgo. Más específicamente, indica su motivación o meta principal en un ambiente de trabajo. Para determinar su calificación CMP, sume los puntos (1 al 8) para cada una de las 16 preguntas. Si su calificación es de 64 o más, usted es una persona con un alto CMP o con una orientación a las relaciones. Si su calificación es de 57 o inferior, usted es una persona con un bajo CMP o con una orientación hacia la tarea. Si su calificación está entre 58 y 63, tendrá que determinar usted mismo a qué categoría pertenece. De acuerdo con Fiedler, saber su calificación CMP le puede permitir encontrar un buen acoplamiento situacional y, por tanto, le ayudará a ser un líder más eficaz.

Capítulo 12: ¿Hasta qué punto es usted político? De acuerdo con el autor de este instrumento, un político organizacional completo contestará “cierto” a las 10 preguntas. Los políticos organizacionales con normas éticas fundamentales contestarán “falso” a las preguntas 5 y 6, que tratan de las mentiras deliberadas y comportamiento no caritativo. Los individuos que consideran que la manipulación, una revelación incompleta y el comportamiento para beneficio propio son inaceptables, contestarán “falso” a todas o a casi todas las preguntas.

Capítulo 13: ¿Cuál es su intención principal en el manejo de conflictos? Para determinar su intención principal en el manejo de conflictos, coloque el número 1 al 5 que representa su calificación para cada declaración junto al número para la misma. Luego sume las columnas. CompeColabaComplaArreglo con titiva radora Evasiva ciente concesiones 4. ___ 6. ___ 3.__ 2. ___ 1. ___ 5. ___ 9. ___ 10. ___ 11.__ 8. ___ 7. ___ 12. ___ 15. ___ 14._____ 13. ___ Totales _____ __ _____ __ _____ __ _____ __ _____ __ Su intención primordial en el manejo de conflictos es la categoría con el total más elevado. Su segunda intención es la categoría que tenga el segundo total más alto.

Capítulo 14: Prueba de orientación burocrática Dése un punto para cada declaración que usted respondió en la dirección burocrática: 1. Muy de acuerdo 11. Muy de acuerdo 2. Muy de acuerdo 12. Muy en desacuerdo 3. Muy en desacuerdo 13. Muy en desacuerdo 4. Muy de acuerdo 14. Muy de acuerdo 5. Muy en desacuerdo 15. Muy en desacuerdo 6. Muy en desacuerdo 16. Muy de acuerdo 7. Muy de acuerdo 17. Muy en desacuerdo 8. Muy de acuerdo 18. Muy de acuerdo 9. Muy en desacuerdo 19. Muy de acuerdo 10. Muy de .acuerdo 20. Muy en desacuerdo Una calificación muy alta (15 o más) sugiere que a usted le gustaría trabajar en una burocracia. Una calificación muy baja (5 o menos) sugiere que usted estaría frustrado si trabajara en una burocracia, especialmente si ésta es grande.

Capítulo 15: ¿Cuál es su personalidad de tensión? Sume su calificación de las 20 preguntas. Los autores de esta prueba proporcionan el siguiente análisis de su resultado: 20-29. Usted es su mejor aliado, con un alto grado de control, autoestima e identidad. 30-49. Usted tiene un sentido saludable de control sobre su vida, pero ocasionalmente una autoplática negativa lo hace sentirse ansioso en situaciones tensas. 50-69. Frecuentemente sus opciones están nubladas y se siente atrapado a causa de frecuentes autopláticas negativas. 70-80. La vida se ha convertido en una crisis y una lucha permanente.

Capitulo 16: Prueba de evaluación de carrera Este instrumento es una versión ampliada de las cinco anclas de carrera de Schein. Sume las anclas de servicio, identidad y diversidad. Califique sus respuestas al escribir el número que corresponde a las mismas. (MA = 4, A = 3, D = 2 y MD = 1) para cada pregunta en el espacio junto al número de la pregunta. 1 _____ 2 ______ 3 ______ 4 ______ 5 ______ 6_____ 7 __ 8 __ 9 __ 10 __ 11 __ 12 __ 13 ___ 14 ___ 15 ___ 16 ___ 17 ___ 18 ___ 19 ___ 20 ___ 21 ___ 22 ___ 23 ___ 24 ___ 25 ___ 26 ___ 27 ___ 28 ___ 29 ___ 30 ___ 31 ___ 32 ___ 33 ___ 34 ___ 35 ___ 36 ___ 37 __ 38 ___ 39 ___ 40 ___ 41 ___ 42 ___ 43 ___ 44 ___ Ahora obtenga las calificaciones de subescala al sumar sus calificaciones en las preguntas indicadas y luego divida entre el número de las preguntas en la escala, como se muestra: Competencia técnica números 1, 2, 27, 35, 38, 41 ÷ 6 = ___ Autonomía números 3, 18, 23, 36, 39, 40 ÷ 6 = ______ Servicio números 4, 21, 37, 42, 43, 44 ÷ 6 = ______ Identidad números 7, 13, 20, 22, 26 ÷ 5 = ______ Variedad números 5, 12, 14, 24, 31, 32 ÷ 6 = ______ Competencia administrativa números 6, 10, 11, 15, 25, 30 ÷6 = ____ Seguridad números 8, 16, 17, 28, 33 ÷ 5 = ____ Creatividad números 9, 19, 29, 34 ÷4 = ______ Brevemente, las ocho anclas de la carrera significan lo siguiente:

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Competencia técnica. Usted organiza su carrera alrededor del desafío del trabajo actual que está realizando. Autonomía. Usted valora la libertad e independencia. Servicio. Usted se preocupa por ayudar a otras personas o trabajar en una causa importante. Identidad. Usted se preocupa del estatus, prestigio y títulos en su trabajo. Diversidad. Usted busca una variedad sin fin de retos nuevos y diferentes. Competencia administrativa. A usted le gusta resolver problemas y desea dirigir y controlar a otras personas. Seguridad. Usted desea estabilidad y seguridad en su carrera. Creatividad. Usted tiene una fuerte necesidad de crear algo que sea propio.

Mientras más elevada sea su calificación en cualquier anda determinada, mayor es su énfasis. Usted funcionará mejor cuando su puesto se ajuste con su anda de carrera. La falta de ajuste entre el anda y un puesto puede hacer que usted deje la organización o sufra una tensión excesiva. Pregúntese ahora: ¿en qué anda recibí la calificación más alta? ¿Qué puesto se ajusta mejor con esta anda? Usted puede utilizar su análisis para ayudarle a seleccionar el puesto y la carrera correcta para usted.

Capítulo 17: ¿Qué clase de cultura organizacional se ajusta mejor a usted? Para las preguntas 5 y 6, califíquese como sigue: Muy de acuerdo = + 2 De acuerdo = +1 No sé =0 En desacuerdo = - 1 Muy en desacuerdo = - 2

Para las preguntas 1, 2, 3, 4 y 7, invierta la calificación (muy de acuerdo = —2, y así sucesivamente). Sume su total. Su calificación estará entre + 14 y —14. ¿Qué significa su calificación? Mientras más alta sea su calificación (positiva) más cómodo estará usted en una cultura formal, mecánica, orientada a las reglas y estructurada. Esto se asocia frecuentemente con las grandes corporaciones y dependencias gubernamentales. Las calificaciones negativas indican una preferencia por las culturas informales, humanistas, flexibles e innovadoras, que suelen encontrar-se con más frecuencia en unidades de investigación, agencias de publicidad, compañías de alta tecnología y pequeños negocios.

Capítulo 18: Prueba de tolerancia para administrar en un mundo turbulento Califíquese 4 puntos por cada A, 3 por cada B, 2 por cada C, 1 por cada D y O por cada E. Sume el total, divida entre 24 y redondee a un punto decimal. Aunque los resultados no tienen la intención de ser más que sugerencias, mientras más elevada sea su calificación, más cómodo parece estar usted con el cambio. El autor de la prueba sugiere analizar las calificaciones como si fueran promedios de calificaciones de cursos universitarios. De esta manera, un promedio de 4.0 es una A, un 2.0 es una C y las calificaciones por debajo de 1.0 no acreditan. Al usar respuestas de casi 500 estudiantes en maestrías de administración de negocios y administradores jóvenes, se encontró que la variación de calificaciones es estrecha —entre 1.0 y 2.2—. La calificación promedio estuvo entre 1.5 y 1.6, ¡equivalente a una calificación de D+/C—! Si estas calificaciones se generalizan al universo de trabajo, es claro que la gente no es muy tolerante con la clase de cambios que origina un ambiente turbulento. Sin embargo, esta muestra se hizo hace ya casi un decenio. Debemos esperar que las calificaciones promedio de hoy en día sean más altas, en la medida en que las personas se acostumbran a vivir en un ambiente dinámico.