ATENCIÓN

AL

PÚBLICO

DOCENTE A CARGO: C.P. Adela Mónica Ramírez

Material extractado del Curso “Atención al Público” del Instituto Nacional de la Administración Pública

SECCION 1 Presentación La tarea de Atención al Público es reveladora del tipo de organización frente a la cual nos encontramos, por ella conocemos cuales son sus políticas, sus modos de funcionamiento, sus prioridades y sus proyectos. Por lo tanto, estamos convencidos de que se debe tener una visión del tema que permita analizar:  Cual es la dimensión que adquiere la tarea de Atención al Público en el marco de la organización total y en su vinculación con el contexto, y  Cuales son las limitaciones y posibilidades de dicha tarea en lo referente a optimizar la relación organización-contexto. De esta manera, la siguiente parte del trabajo tiene un doble objetivo: en primer lugar, se propone desarrollar la temática pensando en la organización como un todo, en la que la Tarea de Atención al Público es una parte que afecta la relación organización-contexto. En segundo lugar, intenta estimular la reflexión sobre cómo el sector de Atención al Público se articula con el resto de la organización y sobre la complejidad de esa labor. Por último, remarcamos que: La tarea de Atención al Público, en una organización determinada, no puede ser exitosa a menos que se la conciba dentro de una estrategia global de vinculación de la organización con el contexto, y no como una acción aislada y propia de un solo sector. 1.1 La organización y la Tarea de Atención al Público La atención que las organizaciones brindan a quienes se presentan como usuarios o clientes de sus bienes o servicios se realiza, por lo general, a través de ciertos sectores que las mismas disponen a ese efecto y cuya denominación y cantidad depende del tipo de organización. Cuando ingresamos a una organización determinada, por lo general nos dirigimos a algún “mostrador” para plantear nuestras dudas, quejas, o incluso, para ofrecer algún bien o servicio determinado esperando que alguien responda a nuestras demandas y satisfaga las necesidades planteadas. Podemos decir que las organizaciones existen porque hay un público externo a ellas que reclama sus bienes o servicios. Por tal motivo –sea de forma simple o compleja- se preparan para poder dar respuestas a esos requerimientos externos e incluso para estimularlos, a partir de la creación de los “sectores de Atención al Público”. El área o sector de Atención al Público es sólo una parte de la organización en la cual se encuentra inserta, y existe para cumplir con un papel preestablecido. Entre todas las áreas de la organización se produce algún tipo de articulación y se establecen relaciones de mutua dependencia. En este sentido, podremos encontrar sectores de Atención al Público más o menos articulados con el resto de las áreas, más o menos dependientes de las mismas, todo ello según el tipo de organización que analicemos. Por otro lado, cada parte de la organización o subunidad cumplirá un determinado papel dentro del conjunto, y su importancia variará en relación a la cantidad o calidad de la tarea que realicen sus miembros, y a la cantidad de poder que manejen en un momento determinado. Esto supone que los intentos de cambios en las áreas o sectores de Atención al Público que dejan de lado a aquellos con los cuales se encuentran interrelacionados, corren el riesgo de convertirse en cambios sólo en los papeles y de no mejorar la relación con el usuario. Las organizaciones tienen múltiples puntos de contacto con personas que no forman parte de la misma. En muchas organizaciones coexisten varios sectores de Atención al Público. Esto da cuenta de la variedad de relaciones con el contexto que la organización debe manejar en forma paralela y simultánea. Es decir: las organizaciones se encuentran expuestas a varios tipos de públicos, con intereses diversos (clientes o usuarios, proveedores, competidores, etc.). Se cuestiona entonces que pueda existir un único estilo o modelo de Atención al Público para toda la organización, y se reafirma que se deberán desarrollar diversas formas de acción para responder a una diversidad de públicos. La forma de relacionarse con los diversos públicos difiere en función de las características de los mismos. Las diferencias se observan en los procedimientos que se aplican en cada caso, en el lugar físico en el que se desarrolla cada uno de esos procedimientos, etc. La Atención al Público no sólo supone una actitud pasiva, también supone una actitud activa por parte de la organización respecto de los actores externos a ella. Es decir, no sólo se reacciona ante la acción de los diversos públicos sobre la organización, sino que también se actúa sobre los mismos estimulando sus demandas y necesidades o creando otras nuevas.

Una de las direcciones de la relación organización-contexto es desde afuera hacia la organización, en otros términos, los diversos actores del contexto se acercan a la organización tratando de satisfacer sus necesidades o de cumplir con algún requisito que le fuera impuesto previamente. Pero también ocurre que en las organizaciones se desarrollan actividades que suponen ir a la búsqueda de los usuarios actuales o potenciales. Es decir, la organización no espera que estos actores externos vengan a la organización sino que sale a su encuentro en una actitud que podríamos llamar proactiva. Esto se aleja del mito de que la organización y los sectores de Atención al Público son meros actores pasivos que sólo responden a la acción del público. Este aspecto merece ser considerado como crucial para lograr mejoras en la relación con el público, ya que se está poniendo en juego la capacidad de la organización para relacionarse con el contexto. Esto es así, desde el momento en que atender al público es prestar atención a lo que el público necesita. En este sentido, una organización que quiera brindar una buena atención a su público debe prestar atención a cuales son los reclamos, demandas y necesidades que dicho público tiene, a fin de mejorar su forma de relacionarse y de brindar sus bienes o servicios. Esa actitud, que hemos denominado “proactiva”, implica que la organización investigue y averigüe cuales son dichas necesidades. Lo desarrollado hasta el momento nos introduce en la complejidad de la tarea de Atención al Público. Sin embargo, esa complejidad sólo puede ser entendida y analizada en el marco de la organización. Es necesario comprender la “lógica de funcionamiento” de la organización en su conjunto. Para ello, y desde un tratamiento teórico, nos internaremos en el conocimiento del fenómeno organizacional a partir del análisis de su significado e implicancias. Comenzaremos este desarrollo analizando el concepto de organización. Luego, pondremos el acento en la relación entre la organización y el contexto, punto clave para el análisis de la tarea de Atención al Público, dado que esta se desarrolla en las fronteras de la organización, y, por lo tanto, es mediadora con el contexto, manteniendo estrechas relaciones con el mismo. 1.2 Acerca del concepto de organización Como ya hemos dicho, la Atención al Publico no es una actividad que se desarrolla en el vacío, sino que cobra sentido en el marco de la organización que la contiene y que, por otra parte, la requiere. Es por esta razón que no podemos adentrarnos en la temática de la Atención al Público sin conocer aquello que le otorga sentido y le da origen, es decir, la organización. Para ello recurriremos a una definición que, a nuestro juicio, transmite con claridad su significado y hace explícitos sus componentes más importantes, lo que permite dar cuenta de la complejidad del fenómeno organizacional. A. Schlemenson 1 define a la organización como un: Sistema socio-técnico integrado, deliberadamente constituido para la realización de un proyecto concreto, tendiente a la satisfacción de sus miembros y de una población o audiencia externa que le otorga sentido. Está inserta en un contexto socio-económico y político con el cual guarda relaciones de intercambio y mutua determinación. Esta definición es superadora de la concepción clásica según la cual las organizaciones se reducen a un mero conjunto de funciones y tareas relacionadas entre sí mediante relaciones de autoridad formalmente establecidas. La concepción clásica hace hincapié en una de las facetas de la organización: lo formal, es decir, para a primer plano el “deber ser” de la organización, ocultando lo que efectivamente “es”. En otras palabras, supone que las organizaciones son como máquinas, en las que todas las partes se vinculan entre sí respondiendo a un plan previo, limitándose cada una de esas partes a realizar la tarea indicada, según normas pre-establecidas. Esto dotaría a la organización de coherencia, orden y homogeneidad en su vida cotidiana. Sin embargo, la vida cotidiana de las organizaciones se encarga de demostrar que las mismas no son tan coherentes, ni tan ordenadas, ni tan homogéneas. Presentan niveles de conflictividad y contradicciones permanentes que en muchos casos las conducen a la extinción. Comencemos entonces con el desarrollo de la definición propuesta, con el objetivo de distinguir los diversos elementos que la componen y la relevancia que cada uno de dichos elementos tiene para la organización en su conjunto, para sus miembros en forma individual o grupal y para la sociedad en la cual se encuentra inmersa. Veamos las siguientes ideas contenidas en la definición: 1. La organización como sistema socio-técnico 2. La organización como construcción social 3. La organización y su relación con el contexto. 1. La organización como sistema socio-técnico Esta idea hace referencia a que en las organizaciones existe un conjunto de relaciones de carácter social y otro conjunto de carácter técnico, que se afectan mutuamente y definen un determinado entramado de relaciones que dan a la organización su propia “personalidad”.

1

Schlemenson, A. Análisis organizacional y empresa unipersonal. Grupos e Instituciones. Ed. Paidós, 1988

Así, entre las personas que forman parte de una organización determinada, se generan relaciones de cooperación, de solidaridad, de poder, etc., estableciéndose entre ellos, adhesiones, afectos, odios, conflictos, etc. Todas estas relaciones que se construyen a partir de los deseos, creencias, valores e intereses de las personas, constituyen lo que se denomina trama de relaciones sociales de las organizaciones. Pero, por otra parte, las organizaciones tienen un componente de racionalidad que viene dado por el diseño de “los modos en los que se deben hacer las cosas” a partir de una cierta división de las tareas, de uso de una serie de herramientas, del conocimiento disponible para la realización de las mismas, etc. Este componente de racionalidad también hace que las personas se relacionen entre sí, pero ya no sólo por sus ideales, deseos, etc., sino en función de la existencia de esos “modos” y criterios técnicos, previamente establecidos, que indican cuál es la “mejor” manera o la manera “optima” de cumplir con los objetivos establecidos. A este componente de racionalidad que surge de los criterios técnicos que se establecen en la organización lo denominamos sistema técnico. Ver a la organización como sistema socio-técnico permite el reconocimiento de la existencia de un plano social y otro tecnológico. Pero además, esta visión asume que dichos planos no transitan por andariveles distintos y paralelos, sino que ambos se entremezclan, alteran y confunden permanentemente, dando lugar a avances y retrocesos en el accionar cotidiano de las organizaciones y a redefiniciones permanentes de esos planos. En este sentido, es claro que en una organización, todos sus miembros realizan una cierta actividad, previamente diseñada por alguien, y en una forma también previamente diseñada. Existe cierta normativa, leyes o decretos que aprueban estructuras, manuales de procedimientos, normas de trabajo, etc., que prescribe cuales son los cargos que deben existir en una organización, cuales son los objetivos que deben cumplir dichos cargos, y muchas veces, la forma en que deben realizarse las tareas. Pero, las personas que realizan esas tareas no son máquinas ni robots que actúan a partir de un programa que llevan incorporado, sino que son seres humanos que tienen sentimientos, deseos e intereses que los llevan a adoptar ciertos comportamientos o a realizar ciertos actos que no podrían ser explicados técnicamente. Las personas, cuando actúan, no sólo tienen presentes los “modos” en los que deben hacer la tarea, sino también, la manera en la que quieren o pueden hacer la tarea. Todo criterio técnico puede despertar, en las personas que deben aplicarlo, resistencias o adhesiones que harán que ese criterio sea aplicado en forma impecable o distorsionado de tal manera que se convierta en irracional. Dicha reacción no sólo tiene un alcance individual, se extiende a los grupos de trabajo de las organizaciones. 2. La organización como construcción social En segundo lugar, Schlemenson hace referencia a que las organizaciones son entes deliberadamente constituidos, que persiguen el logro de un proyecto determinado. En este punto se reúnen dos elementos esenciales. En primer lugar, aquél que caracteriza a las organizaciones como construcciones sociales y por lo tanto artificiales, es decir, que no surgen porque sí. En segundo lugar, aquél que señala que existe una intencionalidad detrás del surgimiento de toda organización, es decir, se crean para que cumplan con un objetivo determinado. El primer elemento enunciado, las organizaciones como construcciones sociales, sugiere que las mismas no surgen por generación espontánea, sino que, por el contrario, son el resultado de un contexto histórico determinado, de relaciones de poder y de diversos intereses que mueven a las personas que se hallan involucradas. Cada organización tiene una historia y una evolución que la determinan; la forma de ser de cada organización sólo puede ser cabalmente entendida si se explica la forma en que surgió y cómo fue su desarrollo a través del tiempo. Del mismo modo, las distintas partes, sectores o áreas que componen una organización tienen su propia historia y evolución, lo que determina sus particulares características. La otra idea importante es la intencionalidad que se encuentra detrás del surgimiento de toda organización. Es decir, las organizaciones surgen para cumplir una finalidad determinada, ya sea esta consentida por los miembros que la componen, o impuesta por otro organismo superior. Evidentemente, hablar de intencionalidad es hablar de objetivos. De esta idea se desprende un tema de gran complejidad, el de los objetivos organizacionales, sobre el cual nos limitaremos a realizar algunas consideraciones generales. Al hablar de objetivos en las organizaciones podemos estar haciendo referencia a, por lo menos, tres niveles diferentes:  El nivel global, es decir, los objetivos de la organización en su conjunto.  El nivel grupal, es decir, los objetivos que persiguen los diferentes grupos, sectores o áreas que existen en la organización y,  El nivel individual, es decir, los objetivos que persigue cada uno de los miembros de la organización. El tema se complejiza aún más pues, cualquiera sea el nivel en el que analicemos los objetivos, estos pueden ser oficiales (fines establecidos), o responder a los intereses de los individuos o grupos presentes en toda organización (fines reales). De esta manera, aparece en escena la idea de lo formal y lo informal en la organización, en este caso, en relación con los objetivos organizacionales.

Cuando hacemos referencia al plano formal en las organizaciones, intentamos dar cuenta de la existencia de una serie de pautas, criterios, acciones, políticas, grupos, etc., que se encuentran previamente diseñados y que son oficial y públicamente reconocidos por quienes conducen la organización. Cuando hacemos referencia a lo informal apuntamos a lo que aparee en la realidad, al margen de lo formal, es decir, a aquellos hechos que se dan en toda organización y que surgen como consecuencia del accionar cotidiano de sus miembros y de las relaciones que naturalmente se establecen entre ellos, y que no están contemplados en ninguna normativa oficial. Ambos planos conviven y se afectan mutuamente y ambos hacen a la organización real. En las organizaciones pertenecientes a la Administración Pública hay un predominio de lo formal. 3. La organización y su relación con el contexto En tercer y último lugar, paradójicamente, vamos a analizar el elemento más importante en el tema de la Atención al Público: la relación organización-contexto. Decimos que es el elemento más importante porque los sectores de Atención al Público se ubican en medio de esa relación, como bisagra articuladora. Al mismo tiempo, esta relación no siempre es armoniosa y distendida, sino, por el contrario, suele contener cierto nivel de conflictividad y tensión. Esto hace que la Tarea de Atención al Público cumpla un papel importante, aunque no exclusivo, a la hora de contribuir tanto al mejoramiento como al agravamiento de esa relación. El contexto de una organización está constituido por todo lo que, estando fuera de la misma, tiene capacidad para influirla y afectarla en su funcionamiento. En este sentido, encontramos que un conjunto de dimensiones y actores contextuales tienen capacidad para influir en las decisiones internas de las organizaciones. A continuación, definiremos una serie de dimensiones contextuales para ver de qué manera afectan a la organización: 1. La dimensión económica: Las condiciones económicas cambiantes constituyen una gran amenaza para algunas organizaciones y ofrecen ciertas oportunidades a otras. 2. La dimensión legal: Las organizaciones deben vivir según leyes, normas, decretos, etc., que afectan o condicionan su funcionamiento. La existencia de normativa que pretende defender a los usuarios hace que la función de Atención al Público se jerarquice, dado que los errores de procedimiento en dicha función pueden acarrear serias consecuencias a la organización. 3. La dimensión política: En el caso del sector público, el proceso político adquiere una gran relevancia, debido a que cualquier decisión de gobierno tiene un impacto directo e inmediato sobre las organizaciones, al ser ellas las que instrumentan dichas decisiones. 4. La dimensión tecnológica: Las organizaciones tienen necesidad de mantener al día la tecnología que utilizan, y todo nuevo desarrollo tecnológico que surge en el contexto hará que aquellas traten de adquirirlo. 5. La dimensión cultural: Las características de una sociedad, en términos de gustos, hábitos, creencias, etc., y los cambios que en estas se producen, tienen un fuerte impacto sobre las organizaciones a la hora de definir la forma de vincularse con el contexto. 6. La dimensión demográfica: Para dar respuestas adecuadas, las organizaciones deberán indagar constantemente las variaciones en el número de personas atendidas, y su distribución por edad y por género. 7. La dimensión ecológica: La atención que se le brinda a esta dimensión aumenta día a día. Después de analizar el contexto a través de sus dimensiones, vamos a enfocar el análisis desde el estudio de los actores que forman parte del contexto. En este sentido se suele hacer referencia a la existencia de actores externos a la organización que tienen capacidad para influir en decisiones que se toman en ella. H. Mintzberg 2 señala que los agentes externos son los que no pertenecen a la organización pero que utilizan sus fuentes de influencia para afectar el comportamiento de los empleados de la misma. Entre los actores externos, Mintzberg señala a los siguientes: 1. Propietarios: Se refiere a aquellas organizaciones cuyos propietarios no trabajan en ellas, es decir, que no forman parte de la gestión, aunque, por supuesto, tienen mucha capacidad para influirla. En el caso de las organizaciones de la Administración Pública, muchas veces el responsable de un organismo determinado se encuentra fuera del mismo, ejerciendo una fuerte influencia sobre este. 2. Asociados: El autor llama asociados a aquéllos que proporcionan recursos a la organización, a sus clientes o usuarios y a sus competidores. Ejercen influencia sobre la organización en la medida en que los insumos que brinden sean esenciales. 3. Asociaciones de empleados: Los sindicatos y asociaciones profesionales gravitan sobre las decisiones de las organizaciones. 4. Diversos públicos: Entre estos actores, el autor destaca a las familias, los líderes de opinión pública, los movimientos conservacionistas etc.

2

Mintzberg, H. El poder en la organización. Ariel Económica. 1992

Ahora bien, cabría preguntarse de qué manera estos actores ejercen su influencia sobre la organización. A los efectos de organizar la exposición, la influencia ejercida por estos actores puede ser clasificada según los siguientes términos: 1. Regular o episódica a. Regular: cuando es ejercida en forma sistemática o rutinaria. b. Episódica: cuando se ejerce en forma extraordinaria. 2. General o Particular a. General: cuando se ejerce sobre todas las organizaciones de un sector. b. Particular: cuando se ejerce sobre una organización en especial. 3. Alejada o Personal a. Alejada: cuando se ejerce en forma mediatizada. b. Personal: cuando se ejerce directamente sobre la organización. 4. Constructiva u Obstructiva a. Constructiva: ejercida para mejorar el funcionamiento de la organización. b. Obstructiva: destinada a trabar u obstaculizar el funcionamiento organizacional. 5. Formal o Informal: a. Formal: si su ejercicio está previamente establecido u oficializado. b. Informal: cuando es producto de la espontaneidad de algunos actores. Algunas características de la relación organización-contexto Las organizaciones están inmersas en un contexto con el cual guardan relaciones de intercambio y mutua determinación. Intercambio: Para poder funcionar, las organizaciones necesitan una serie de “insumos” que serán provistos por el contexto y, como resultado del proceso de producción, brindará algún bien o servicio a los actores del contexto. Mutua Determinación: Las organizaciones surgen de y en un conjunto de condiciones sociales dadas, es decir, en un tiempo y lugar que las determinan. Pero también, como consecuencia de su accionar, logran modificar el contexto. 1.3 La Atención al Público en la relación organización- contexto Estamos en condiciones de establecer cual es el papel que juega y la importancia que adquiere la tarea de Atención al Público en la relación entre la organización y su contexto. Cualquier persona que ingresa a una organización determinada puede observar que en ella existen ciertas áreas o sectores de fácil acceso, en tanto que existen otras que directamente están vedadas a personas ajenas a la misma. Evidentemente, esto nos conduce a pensar que existen algunos sectores organizacionales con mayor grado de exposición al público, y otros con menor grado de exposición. Este hecho genera, tanto en unos como en otros, ciertas consecuencias que a continuación señalamos: 1. Un alto grado de exposición genera en la gente que trabaja en el sector un menor grado de autonomía. 2. El personal que trabaja en el sector se ve tironeado entre las críticas del público y las exigencias que la organización reclama de dicho público. 3. A través del sector Atención al Público se pone en movimiento el conjunto de la organización, que cumple el papel de público interno. 4. Atención al Público es el sector en el que se puede captar mejor el grado de satisfacción de los usuarios. Tiene una sensibilidad especial para detectar la relación con estos, y la manera de mejorarla. 5. Los sectores de Atención al Público constituyen la cara de la organización.

SECCION 2 Presentación En esta sección nos centraremos en el análisis de la comunicación en las organizaciones, en general, y en el sector de Atención al Público, en particular. Mediante los procesos de comunicación, la organización –en nuestro caso la Administración Pública:  Adquiere una dinámica propia,  Establece relaciones internas y externas,  Produce acuerdos necesarios para que todos los miembros participen de los objetivos institucionales y  Logra que estos cuenten con la información necesaria para desempeñar exitosamente sus tareas. 2.1 El concepto de comunicación: distintos modelos Es posible enunciar decenas de definiciones y perspectivas de análisis alrededor del fenómeno humano de la comunicación. La metáfora del tubo Una de las fuentes más importantes para el estudio de la comunicación la suministró la obra de Shannon y Weaver, Mathematical Theory of Comunication (1949). Este trabajo visualiza la comunicación como transmisión de mensajes. El modelo básico presenta a la comunicación como un proceso lineal. Partiendo de una fuente de información, el transmisor envía una señal que es recibida por un receptor, el cual le asigna un destino. En el proceso que va desde la transmisión a la recepción se generan interferencias que perturban el mensaje. El análisis comunicacional, entonces, tendría como uno de sus objetivos importantes estudiar aquellas condiciones y factores que producen tales perturbaciones a fin de eliminarlas. Los Elementos del proceso de comunicación EL EMISOR (comunicador o fuente), es el sujeto que produce y transmite mensajes con el propósito de comunicarse. EL MENSAJE constituido por ideas organizadas en un conjunto sistemático de símbolos que el emisor selecciona. EL CÓDIGO es el conjunto de símbolos que se estructuran de determinada manera y cuyo significado es compartido. EL RECEPTOR (destinatario o perceptor): Es la persona o conjunto de personas que reciben el mensaje. EL CANAL es el medio o vehículo a través del cual se transmite el mensaje. EL CONTEXO es la situación, tiempo y lugar en el que se desarrolla la comunicación LOS RUIDOS son las distorsiones que se producen en el proceso comunicativo LOS FILTROS son barreras que interfieren intencionalmente el proceso de comunicación LA RETROALIMENTACIÓN Es la condición necesaria para la interactividad del proceso comunicativo, siempre y cuando se reciba una respuesta (actitud, conducta...) sea deseada o no. Una definición distinta de comunicación La Ontología del Lenguaje es una tesis desarrollada por Fernando Flores recogida por Rafael Echeverría, en su libro "Ontología del Lenguaje" que trata de explicar al ser humano como un ser intrínsecamente lingüístico. Los postulados básicos de la Ontología del Lenguaje son: Los seres humanos somos seres lingüísticos. El lenguaje es sobre otras cosas lo que hace de los seres humanos el tipo particular de seres que somos. Somos seres que vivimos en el lenguaje. Somos seres sociales. No hay lugar fuera del lenguaje desde el cual podamos observar nuestra existencia. El lenguaje es generativo. El lenguaje no sólo nos permite hablar "sobre" las cosas: hace que ellas sucedan. Por lo tanto, el lenguaje es acción, es generativo: crea realidades. El filósofo norteamericano John R. Searle sostuvo que, sin importar el idioma que hablemos, siempre ejecutamos el mismo número restringido de actos lingüísticos: los seres humanos, al hablar, hacemos declaraciones, afirmaciones, promesas, pedidos, ofertas. Estas acciones son universales. No sólo actuamos de acuerdo a cómo somos también somos de acuerdo a cómo actuamos. La acción genera ser. Uno deviene de acuerdo a lo que hace. Los seres humanos se crean a sí mismos en el lenguaje y a través de él. Al decir lo que decimos, al decirlo de un modo y no de otro, o no diciendo cosa alguna, abrimos o cerramos posibilidades para nosotros mismos y, muchas veces, para otros. Cuando hablamos modelamos el futuro. A partir de lo que dijimos o se nos dijo, a partir de lo que callamos, a partir de lo que escuchamos o no escuchamos de otros, nuestra

realidad futura se moldea en un sentido o en otro. Pero además de intervenir en la creación de futuro, los seres humanos modelamos nuestra identidad y la del mundo que vivimos a través del lenguaje. Bajo la perspectiva ontológica, la comunicación es una coordinación de acciones en el lenguaje, donde toma forma la coordinación humana y el lenguaje se convierte en una herramienta para “crear el futuro”. Los Actos de Habla: Afirmaciones: Cuando es la palabra la que describe al mundo, estamos hablando de afirmaciones. Podemos sostener entonces que en este caso la palabra se adecua al mundo, describe algo que existe. Declaraciones: Cuando decimos que la palabra modifica al mundo entonces hablaremos de declaraciones. Este acto es de fundamental importancia en el diseño de futuro. A modo de ejemplo, citaremos algunas declaraciones fundamentales en la vida que con el sólo hecho de mencionarlas darán una idea de su condición generadora de nuevas realidades. Citaremos sólo dos. La declaración de aceptación: El Sí: Cuando decimos si, aceptamos un compromiso. Pocas cosas como esta declaración afecta tan directamente la identidad de la persona. La declaración del NO: Este acto también está estrechamente ligado con nuestra identidad. ¿Cuántas veces decimos si cuando en realidad nuestro deseo es decir no? El respeto hacia nosotros mismos y el que nos tengan los demás dependerá de nuestra responsabilidad al momento de efectuar estas declaraciones. Juicios: Equivalen a las opiniones. Nuestros juicios hablan del observador que somos, no son ni verdaderos ni falsos (como si lo son las afirmaciones). Pedidos, ofertas, promesas: Por último citaremos a estos tres actos lingüísticos que son los que nos permiten coordinar acciones con los otros. Todos ellos tienen implícito un compromiso. En ellos siempre intervienen al menos dos personas, mientras que las afirmaciones y declaraciones pueden efectuarse dentro del ámbito de la conversación con uno mismo. Por todo lo expresado, muy lejos estamos de la tradicional concepción del lenguaje en cuanto a su condición de pasivo y descriptivo. Sustituimos dicha interpretación descriptiva por la de lenguaje generativo. Creamos el mundo con nuestras narrativas, nuestras interpretaciones y nuestras distinciones. Coordinamos acciones con los otros a través del lenguaje. Bajo la perspectiva ontológica, la comunicación es una coordinación de acciones en el lenguaje, donde toma forma la coordinación humana y el lenguaje se convierte en una herramienta para “crear el futuro”. Esta coordinación de acciones se da en un “trasfondo de escucha”, esto es un conjunto de acuerdos ya definidos, como los símbolos, que permiten una comunicación más fluida obviando ciertos tipos de conversaciones (lo obvio) y permite interpretar eficazmente metas, procesos, juicios, etc. El elemento más importante de esta coordinación lo constituyen Las Conversaciones, y la organización es visualizada por este modelo como una Red Conversacional. 2.2 La comunicación en la administración pública. Planos de vinculación Tomando como punto de referencia a la persona del agente o empleado público, podemos encontrar diferentes planos o niveles de vinculación o comunicación dentro del Sistema Administrativo. Veamos el siguiente gráfico: En este gráfico observamos el mapa de La comunicación en la las vinculaciones o interacciones que el agente, integrante de una organización Administración Pública debería tener en cuenta. Plano de comunicación e interacción Intrainstitucional intrainstitucional: Aquí se ubican las (público interno) relaciones que el agente tiene dentro de la dependencia administrativa a la que pertenece. Son las comunicaciones, tanto horizontales como verticales, que desarrolla en su organismo de pertenencia. Entre pares, superiores y subalternos. A estos destinatarios los denominamos PUBLICO INTERNO. Plano de comunicación e interacción interinstitucional: Son las relaciones Con la Sociedad Interinstitucional (público externo) (otras dependencias) mantenidas en forma constante con otras dependencias o instituciones de la Administración Pública o con instituciones sociales relacionadas con su función o con el tipo de servicio que ofrece el organismo. Plano de comunicación e interacción con la sociedad: Es la relación comunicacional que, por excelencia, conecta con la idea de “servicio para afuera”. Con el usuario o contribuyente, esto es: PUBLICO EXTERNO.

SECCION 3 Presentación Si pensamos que el agente que atiende al público es una suerte de nexo o punto de contacto, podemos considerar qu todo agente que se ocupe de dicha tarea debe estar capacitado o habilitado para desarrollarla de manera operativa, eficiente y eficaz. El agente “atendedor de publico” es clave en cuanto a la imagen organizacional, por cuanto es la “cara visible” de una institución u organismo determinado. Es por eso que pensamos –trascendiendo las históricas desvalorizaciones que ha sufrido la funciónque paulatinamente, y en respuesta a la creciente competitividad del sector servicios, la Atención al Público tiende a transformarse en una actividad en creciente profesionalización. 3.1 Profesionalizar la tarea de Atención al Público Profesionalizar una tarea implica: •

Asumir un COMPROMISO – con la tarea – con la organización

•

Desarrollar ACTITUDES – Creativas – Flexibles – Reflexivas

•

Adquirir CONOCIMIENTOS específicos

El trabajo profesional de Atención al Público implica conocimientos sobre: • Comunicación • Relaciones interpersonales • Recursos para manejar situaciones • Todo lo relativo al SERVICIO que brinda La Atención al Público implica posicionarse ante el público desde un lugar diferenciado, dado que: EL PUBLICO Expresa lo que necesita como puede Tiene necesidades, en relación con la Administración Pública, que son un aspecto más de su vida Espera información, respuestas, soluciones.

EL AGENTE Cuenta con herramientas para ordenar, precisar y satisfacer la demanda Está al servicio del público. Es su trabajo

Es el poseedor de las respuestas. Es el que tiene poder de manejar la relación que se establece con el público.

En un intento por profesionalizar la tarea, nos posicionales en los roles del AGENTE, y del PUBLICO/USUARIO, y vemos algunas características de éstos. Podríamos decir que existe un cierto estado de necesidad o una serie de expectativas en cada uno de estos personajes, anteriores al momento de relacionarse. En relación al concepto de “trasfondo de escucha” que antes desarrollamos, podemos pensar tanto al usuario como al agente, como personas o individuos que tienen desde su propia historia, una vida, una situación social, cultural, emociones y pasiones. En síntesis: cada uno de ellos tiene un estilo de ser, y estos estilos pueden ser muy variados. Pero, centrándonos en la demanda o requerimiento que se produce en el momento del encuentro en un Servicio de Atención al Público, nos animamos a decir que hay necesidades o expectativas básicas a considerar, dado que éstas determinarán el encuadre o contrato que establezcamos. Firch Lloyd plantea al respecto: Hay tres tipos básicos de expresiones a oír del público o usuario… A. Harán declaraciones, B. Pondrán objeciones, o bien C. Harán preguntas.

De la misma manera, hay tres cosas que pueden suceder si usted, como agente de atención y orientación al público, no escucha con atención: 1. Escuchará solamente lo que quiera escuchar 2. Escuchará solamente lo que espera escuchar 3. Usted no notará la diferencia entre una declaración, una objeción o una pregunta. 3.2 La entrevista de atención al público y el asesoramiento no coercitivo En la comunicación oral “cara a cara” que establecemos en nuestra tarea, observamos una serie de aspectos sobre los cuales no siempre reflexionamos. Tomaremos algunas ideas de Angel Castro, extraídas de su obra “Relaciones humanas”, para aclarar este punto. Con el ánimo de fantasear o jugar un poco con la imagen de esta acción cotidiana podríamos decir que se trata de entrevistas que se parecen a un proyectil teledirigido que sigue un curso previsto con antelación: una vez lanzado, puede observarse cómo progresa. Esta observación permitirá corregir su curso, es decir, existen posibilidades para una observación y un control. La comunicación “cara a cara” ofrece la oportunidad de “girar el timón”, corregir los ángulos de velocidad para continuar el rumbo. En toda comunicación es necesario que los interlocutores se formulen algunas preguntas:  ¿Es nuestro objetivo transmitir/impartir informaciones o directivas?  ¿Es nuestro objetivo motivas, influir, persuadir, cambiar actitudes y comportamientos?  ¿Es nuestro objetivo conferir, consultar, producir un intercambio de conocimientos, evaluar y orientar? ¿Nos interesa la participación en forma de contribución? La comunicación oral “cara a cara” supone, por lo general, ventajas importantes ya que brinda la oportunidad de maximizar la eficiencia. Recordemos algunas cosas que lo permiten:  La comunicación no verbal como complemento  Simultaneidad de expresión y recepción, velocidad.  Intimidad, presencia. Angel Castro nos sugiere también que tengamos en cuenta para establecer una conversación exitosa, las siguientes recomendaciones: 1. Sinceridad, franqueza 2. Cordialidad, cortesía 3. Escuchar activamente, con atención 4. No interrumpir bruscamente 5. Mantenerse en el tema 6. Emplear palabras accesibles, no utilizar expresiones demasiado técnicas para dirigirse a personas no especializadas 7. Evitar la impertinencia 8. Atender permanentemente qué pasa con nuestro cuerpo 9. Tener en mente todas las preguntas importantes hasta obtener los objetivos deseados 10. No monopolizar la conversación 11. Estar alerta ante posibles errores 12. Cerrar la conversación diplomáticamente. La entrevista en sí Las entrevistas de Atención al Público que realizamos cotidianamente deberían constituirse en una herramienta importante y segura para nuestro desempeño. Pensemos que ellas son una técnica básica para: 1. Obtener información de hechos objetivos 2. intercambiar ideas 3. observar al usuario 4. asesorar, informar, orientar 5. conocer opiniones, actitudes y sentimientos La entrevista en el servicio de Atención al Público es una conversación dirigida, entre dos personas, para la obtención de determinada información. El agente de la organización es quien conduce el proceso, que tiene por objeto la correcta realización de una gestión. Debe respetar algunas recomendaciones, a saber: 1. Guardar reserva de las informaciones obtenidas 2. Establecer relaciones cordiales 3. Ayudar al entrevistado a sentirse cómodo y dispuesto a manifestar sus opiniones 4. Permitir al entrevistado relatar su situación y después ayudarlo a complementarla 5. Ser sincero y franco antes que sutil y astuto 6. Evitar el papel de amonestador, de “dictar cátedra”

7. 8. 9. 10. 11. 12.

Utilizar un lenguaje sencillo y comprensible Interpretar las respuestas obtenidas Disponer del tiempo necesario y aprovecharlo Mantener el control de la entrevista Obtener la totalidad de los hechos Durante la entrevista, atenerse a la posibilidad de obtener informaciones adecuadas y adicionales

Todas estas sugerencias responden a un modelo ideal. Dentro de este modelo ideal podemos establecer un proceso de comunicación con un tiempo determinado y con fases apropiadas, de acuerdo con los momentos que se producen en la misma entrevista. 3.3 Hacia un estilo de atención al usuario ¿Atender o despachar? Un elemento que indica eficiencia es en qué medida los procesos de trabajo internos apoyan la tarea de contacto con el público. Este indicador es básico para medir la eficiencia global del organismo. Ninguna sonrisa, escucha o consuelo puede suplantar una gestión integral del trámite. En efecto, si en algún lugar se pierden archivos, se demoran respuestas, se olvidan reclamos, el sector de Atención al Público queda condenado a convertirse en la mejilla sobre la que los usuarios descargarán su disconformidad. Analicemos dos estilos o modelos contrapuestos de contacto con el público. Los denominaremos, por razones prácticas, Modelo Despacho y (versus) Modelo Atención. DESPACHAR • Tramitar • Diligenciar • Finiquitar • Liquidar • Abreviar • Acelerar • Apresurar

ATENDER • Escuchar • Oír • Observar • Fijarse • Considerar • Estudiar • Contemplar

MODELO “ATENCION” • Escucha efectiva • Respeto al usuario • Plano de igualdad • Poder sobre el trámite

MODELO “DESPACHO” • Estricto cumplimiento de la normativa • Cumplir rápidamente con el trabajo • Plano de superioridad • Poder sobre el usuario

Consideraciones sobre la calidad del servicio En principio la Calidad del Servicio se puede definir tanto desde una perspectiva individual como desde una colectiva. En el tipo de servicio que presta la organización se ponen en juego tanto el desempeño personal como la coordinación de las tareas conjuntas. Un perfil individual, un perfil colectivo: La modalidad caracterizada como “Atención” supone saber escuchar pero a la vez, saber resolver. El jefe cumple un rol central en cuanto: a. Es responsable de la distribución de tareas al interior del sector b. Es responsable de la distribución de saberes c. Es responsable de generar una dinámica comprometida, participativa, que tome en cuenta la opinión de los miembros del equipo de trabajo, en la fase de diagnóstico, elaboración de estrategias, implementación y evaluación. Este cometido es imposible sin la voluntad de los miembros del equipo de trabajo. Veamos qué características son necesarias, deseables o recomendables en un empleado de Atención al Público. Hacia un estilo propio de atención al usuario Es nuestra intención que Usted, después de todas las observaciones que hicimos anteriormente, infiera que es imposible elaborar una “receta” de Atención al Público. Existen distintos estilos o modelos apropiados en distintos momentos, pero no “un modelo” a aplicar en toda situación y en todo contexto institucional. Todo este trabajo, por más prescriptivo que parezca en algunas partes, se reduce a pensar en estrategias posibles para una adecuación a circunstancias diversas.

Creemos que toda entrevista de Atención al Público usuario tiene un tiempo, un proceso que transita, unos factores que intervienen y unas condiciones a cumplir, para un servicio óptimo, centradas en “el hacer o el actuar” de los implicados en ella. Nos parece importante considerar nuestra tarea como algo dinámico, cambiante más allá de la rutina organizacional, con una serie de imprevistos y desafíos cotidianos que la convierten en un permanente aprendizaje. Estos desafíos son los que permiten que nuestro servicio se recicle en pos del cambio y de la excelencia. La Atención al Público es una rutina o estructura de acciones o estrategias contenidas dentro de una lógica institucional, pero con un margen de creatividad y básicamente de libertad. Lo que le proponemos es un “mapa” o modelo de la entrevista de Atención al Público que, como todo mapa, resultará insuficiente. Pero Usted podrá complementarlo, adaptarlo o mejorarlo.

Percepción Clima Tempo

A

Desarrollo

C ierre

Necesidad

Despedida

Solución

Logros

Interacción Profunda

Apertura a nuevas interacciones

B

C

Este modelo que ensayamos nos permite centrarnos en los momentos clave de la entrevista. En la mejor de las circunstancias, nuestra entrevista de atención al usuario debe tener una evolución progresiva y lógica, tal como la curva lo indica. Es por esto que hablamos de una “dirección del clima”, representada por la sucesión de flechas. En una situación normal, hay tres momentos q tener en cuenta en la entrevista: A. Espacio y tiempo de iniciar la relación o interacción usuario-funcionario: Será momento de percibir o detectar la demanda o necesidad del interlocutor que puedo (o no) satisfacer. Es el momento de “imprimir” un clima determinado o deseado que será necesario sostener durante toda la entrevista. En este momento seguramente estableceremos un “tempo” o un ritmo de la entrevista, de acuerdo con la necesidad o requerimiento. Es el momento el que estableceremos un “comportamiento social” adecuado. B. Espacio y tiempo de desarrollo de la relación o interacción usuario-funcionario: intentaremos desarrollar el motivo o necesidad que provoca la entrevista de atención al usuario. Con una escucha activa y argumentos basados principalmente en un discurso informativo, intentaremos dar respuesta a lo que se demanda. Esta es, por cierto, la fase de interacción más profunda y de mayor compromiso. Aquí surgirá el nudo de la cuestión de la demanda y también se visualizará un producto de la interacción. Seguramente será el momento más largo de la entrevista. C. Espacio y tiempo de cierre de la relación o interacción usuario-funcionario: nos aplicaremos a producir un desenlace del encuentro. Así como nos resulta clave el momento A de encuentro, también ese momento es relevante en relación con toda la entrevista. Este será el momento de reforzar todo lo considerado en el espacio anterior, integrando, sintetizando o resumiendo la información. También servirá de evaluación, verificación de la satisfacción de la necesidad inicial del usuario. Esta fase servirá para facilitar próximas interacciones con el usuario. Ahora bien, en este modelo de atención al usuario que le acabamos de proponer, Usted puede observar un tiempo, un proceso gradual y unos momentos bien definidos. En la curva están dadas todas las circunstancias y condiciones para que la entrevista sea exitosa, considerando un memento de tranquilidad, sin estrés, sin ningún problema del exterior que produzca “ruidos” en la comunicación… Pero no siempre, por no decir casi nunca, los modelos son completos o aplicables a toda situación, éstos simplemente nos ofrecen una guía a aplicar, pero teniendo en cuenta el sentido común y la adaptación a una determinada situación. De nada serviría prescribir recetas o fórmulas “para actuar mejor”, si no tenemos como condición o actitud básica el “tomar conciencia” sobre la situación en la que nos toca operar y tomar la decisión, a fin de utilizar la estrategia más apropiada. ¿Quién es el usuario? ¿Quién es el público?

Usuarios somos todos, porque, aunque nos posicionemos para analizar estos temas como Agentes o Funcionarios de la Administración Pública, también somos usuarios o beneficiaros de otros servicios que brinda el Estado. Podemos decir que el usuario es: Un ciudadano y Un contribuyente que tiene:  La obligación de contribuir al financiamiento del Estado efectuando el pago de los impuestos y aportes exigidos.  El derecho legítimo de recibir de la Administración Pública una presentación eficiente de los servicios.  El derecho a recibir una atención correcta en los términos señalados, que facilite su gestión y que le otorgue o INFORMACIÓN: Segura y Oportuna o EXPRESADA EN TÉRMINOS: Precisos, Concretos y Entendibles o OTORGADA CON: Rapidez y Exactitud. El cumplimiento de todo ello contribuye a acrecentar o crear en el usuario credibilidad en la Administración Pública. Podemos decir también, que este usuario o público generalmente llega:  Desorientado, Desconcertado y Temeroso  Con diferentes estados psicológicos y anímicos  Con diferentes reacciones, modos o estilos personales, modos de autodefensa, etc.  Con diferentes características socioculturales. ¿Cuál será entonces la tarea del Agente o Funcionario de Atención al Público? Tratar de revertir o cambiar esa actitud de desconcierto, de desorientación, etc. Si no puede hacerlo, al menos debe informarse acerca de qué puede hacer con esa realidad.  Contribuir a mejorar la imagen que el usuario tiene de la Administración Pública.  Buscar que: o La demora se reduzca o La mala atención vaya desapareciendo o La información incompleta o no totalmente correcta se convierta en información veraz y confiable o El peregrinaje interminable y muchas veces inútil y complicado sea sustituido por un camino fácil y sencillo. o Nos sintamos seguros y estimulados en el cumplimiento de la tarea, contando con elementos informativos de apoyo a una labor que debe ser considerada de gran valor en el complejo engranaje de la Administración Pública. En síntesis: Mejorar gradualmente la relación usuario-administración pública, facilitando los contactos humanos y las gestiones a realizar, haciéndolos más simples, con el menor costo posible (de tiempo, esfuerzo y dinero, sin disminuir su eficiencia. 

3.4 Características distintivas de los usuarios que llegan a nuestras oficinas. Cómo reconocer sus comportamientos y actitudes Cada usuario con el que nos relacionamos en nuestro trabajo es diferente. Es una persona única y, por lo tanto, nuestros contactos serán diferentes, adecuados necesariamente a la persona y a las necesidades que ésta presente. Esta labor “artesanal” consiste en aprender a reconocer esas diferencias y ajustar el comportamiento a ellas, con el objeto de una mejor atención. Reproducimos a continuación algunas características o actitudes de los usuarios que, por cierto, no agotan todos los casos ni todas las características definidas ni las formas de trato definitivas. Sólo constituyen un aporte, no tipifican desde el prejuicio o rótulo, no son cerradas ni excluyentes una de otra. Podremos encontrar combinaciones. Sólo recordamos una cosa… QUIEN CONDUCE U ORIENTA ESTA SITUACIÓN O INTERACCIÓN ES EL AGENTE DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA. 1.- La actitud resuelta: Una persona con una actitud resuelta rápidamente demuestra autoridad y exige acción. Cuando usted tiene contacto con un usuario resuelto, es importante ser pasivo al principio y escuchar con atención, vale todo lo que se diga. Una vez que entienda lo que se necesita, usted debe ser específico y directo. Normalmente no necesitará hacerle muchas preguntas a un usuario resuelto, porque él le dirá claramente lo que quiere. Las preguntas cerradas le permitirán manejar la situación. A los usuarios resueltos les interesan los resultados “inmediatos”. Cuando vienen y hacen una petición esperan una respuesta rápida. Al tratar con un usuario resuelto, Usted tal vez necesite elevar su nivel de firmeza simplemente para manejar la conversación. A veces es difícil desarrollar una relación agradable cuando quien viene es una persona resuelta, porque puede no estar muy interesada en intercambiar cortesías. Es importante no tomarse muy a pecho esta “falta de cordialidad”.

¿Cómo podemos responder al usuario con una actitud resuelta?: 1. Sea pasivo y escuche hasta que entienda el problema o la petición. 2. Sea amigable, pero específico y directo en sus declaraciones. 3. Use preguntas cerradas para manejar la conversación. 4. Si su voz es muy suave levántela ligeramente. 5. No se moleste si le cuesta trabajo establecer cordialidad. Un servicio de respuestas pertinentes satisfará al público resuelto. 2.- La actitud insegura o tímida: Una persona con una actitud insegura o tímida por lo general no puede o no sabe formular su pregunta con claridad, apenas habla. Parece desconocer el tema sobre el que debe consultar por un trámite o gestión. Generalmente no se anima a preguntar ni a pedir que le repitan si no ha entendido algo. Es seguro que Usted tendrá que “prestarle palabras” para “armar” su demanda. Por lo general evidencian temor o se muestran nerviosos, lo cual pone a prueba su capacidad de “escucha activa”. Deberá crear el clima necesario para brindarle posibilidad de expresarse. ¿Cómo podemos responder al usuario con una actitud insegura o tímida?: 1. Haga el mayor esfuerzo por entenderlo. Escúchelo activamente y con todo su cuerpo. 2. Formúlele preguntas sencillas para ver si entendió la información que le ha brindado. 3. Asegúrese de que ha entendido correctamente evitando actitudes críticas o de superioridad. 4. Tranquilícelo. Ayude y estimule su expresión. 5. Inspírele seguridad y confianza. 3.- La actitud pasiva: Es relativamente fácil manejar y dar servicios a los usuarios con actitudes pasivas. La experiencia les ha enseñado que no necesitan presionar ni quejarse. Ellos saben que recibirán el servicio necesario. En muchos contactos, un usuario puede cambiar de agresivo resuelto a pasivo. Cuando esto sucede puede ser señal de que el usuario está satisfecho con el servicio que está recibiendo. Haga un monitoreo de sus conversaciones en el servicio para determinar qué tan seguido sucede esto. Muchos usuarios no quieren asumir una actitud agresiva para obtener un buen servicio. Ellos simplemente quieren un servicio “sin complicaciones”. ¿Cómo podemos responder al usuario con una actitud pasiva?: 1. Piense que no agrede ni exige, pero ello no es obstáculo para que usted se ponga agresivo o irritado. 2. Trate de estimular el interés mostrándole su amabilidad y remarcando la utilidad del trámite. 3. No se impaciente por la pasividad, desinterés o inercia que pueda tener el usuario. 4. Mantenga una actitud cortés y agradable. 4.- La actitud agresiva o irritada: Manejar a un usuario con una actitud agresiva o irritada es difícil. Sin embargo, si se hace correctamente puede ser provechoso. Este tipo de actitudes son muy frecuentes. Pareciera que este usuario siente placer con la discusión, su actitud regular es la de ataque. Los profesionales del servicio de Atención al Público, muchas veces manejan a las personas agresivas de tal manera que los vuelven realmente amigables. Cuando tenga contacto con un usuario irritado, disuelva su queja. Esto se logra proporcionando comprensión y simpatía, no alegando. ¿Cómo podemos responder al usuario con una actitud agresiva o irritada?: 1. Simpatice y proporcione información 2. No entre en discusión con el usuario, esté de acuerdo con él si tiene razón. 3. No responda a su agresividad con más agresividad. Prometa tomar medidas correctivas y luego hágalo. 4. Avise al usuario de sus acciones. Sea cortés, para que el buen trato le haga notar su “estar fuera de tono”. 5. Otorgue garantías, mostrando seguridad en su accionar. 6. No se ponga excesivamente susceptible pensando “Esto me lo hace a mí”. 5.- La actitud exagerada: Este tipo de actitudes son frecuentes en nuestros servicios y nos ofrecen un fuerte desafío porque frecuentemente nos “enganchamos” sin darnos cuenta. En líneas generales, estos usuarios necesitan ser el centro de atención, hablan fuerte y agrandan todo al punto de desvirtuar los hechos. También les encanta polemizar y –si recortamos el esquema del modelo propuesto- vienen por lo general “arriba”, un tanto acelerados, estresados y exagerando el clima y la actitud. ¿Cómo podemos responder a un usuario con actitud exagerada? 1. Trate de “bajarlo a la realidad” con palabras suaves y vocablos que denoten tranquilidad. 2. No polemice, no se enganche en su discurso de “agrandar más las cosas”.

3. Muéstrese amablemente firme, dando la impresión de seguridad y eficacia. 4. Trate de bajar su ansiedad con una actitud tranquila y pacífica. 5. Hágalo partícipe del éxito de la gestión. 6.- La actitud desorientada: Más allá de que los usuarios puedan estar a veces desorientados por alguna causa generada por la institución, este tipo de actitud la observamos con frecuencia en algunas personas que la presentan como una característica propia. Se distraen con facilidad mientras se les habla y, por lo tanto, se confunden y tienden a tergiversar la información. Nos ponen en situación de tomarles examen para ver si entendieron bien lo que les informamos. A veces pensamos en el público joven como proclive a la distracción o desorientación, pero esta actitud no es patrimonio sólo de los jóvenes. ¿Cómo podemos responder a un usuario con actitud desorientada o distraída? 1. Mantenga la atención del usuario con preguntas para establecer cual es su necesidad. 2. Utilice recursos de comunicación no verbal (ademanes, mirada, movimientos, señales) para mantener activa la atención del usuario sobre usted y lo que le informa. 3. Verifique si comprendió la información y, si fuera preciso, désela por escrito. 4. Asesórelo en forma escueta, sin abundar en detalles que puedan dar lugar a malas interpretaciones. 7.- La actitud conversadora/verborrágica: Hay muchos usuarios con este tipo de actitud. La necesidad de ser escuchados y de escucharse, lo lleva a hablar sin parar, mezclando todo tipo de temas con el tópico de la entrevista. Cualquier pretexto es bueno para hablar, aunque no tenga nada que ver con el propósito de su visita. Reclama total atención y en ocasiones es “pegajoso”, pareciera que busca hacer “psicoterapia” con nosotros. Muchas veces nos sentimos tentados de seguir escuchándolo porque nos identificamos con algo que nos dice, con su problema personal, o porque no queremos defraudarlo en su necesidad de ser escuchado. Se impone aquí una necesidad de discriminar (en el mejor de los sentidos) para centrarse en el objetivo de la entrevista. ¿Cómo podemos responder al usuario con actitud conversadora? 1. Trate de ser amable pero muy concreto. 2. Llévelo al centro de la cuestión, al objetivo de la entrevista, lo antes posible. 3. Mantenga esta iniciativa, evitando que se desvíe del tema. 4. No deje de ser atento y amable, pero trate de ser selectivo con lo que debe escuchar. 5. Establezca rápidamente la solución, sin dejar márgenes para otro tipo de conversación. 8.- La actitud prepotente o pretenciosa: Estas actitudes también son muy frecuentes y quizás sean las que generan más rechazo, indefensión y bronca. Por lo general, se dan en usuarios que creen que son las únicas personas importantes. Se sienten muy superiores al resto y no les interesa nada que se refiera a los demás. Es probable que los escuchemos decir por ejemplo: “Usted sabe quien soy yo????” o “Yo soy amigo de…”. Esta actitud coincide muchas veces con personas que presentan actitudes desafiantes, desvalorizantes o amenazantes con el agente de atención, haciéndole sentir que es un sirviente. Es por esto que nos ofrecen una suerte de provocación para reaccionar. Ponen a prueba nuestra capacidad de controlar nuestra actitud. ¿Cómo podemos responder al usuario con actitud prepotente? 1. Demuestre seriedad y atención, mantenga distancia. 2. Dispense un trato amable pero sin ceremonias, piense que usted es una persona tan importante como él. No sea servil o complaciente. 3. Si es necesario, transmita un mensaje que lo ponga en su lugar. Sin ser agresivo sea convincente. 4. Sea eficiente, no dude, no se asuste con amenazas o provocaciones y finalice el trámite con rapidez. 9.- La actitud impaciente: En estos tiempos hay mucha gente con actitudes impacientes, que lo quieren todo “para ayer”. Estos usuarios parecen estar siempre apurados y ansiosos. No saben esperar ni respetar normas o turnos. A veces son una perfecta mezcla de exageración, prepotencia y agresión. Por lo general, al no percibir su propia ansiedad y aceleración, culpan a todos de lentitud y pueden llegar a perder el control. También son un reto a nuestra capacidad de autocontrol. ¿Cómo podemos responder al usuario con actitud impaciente? 1. Tome las riendas de la situación, no se deje contagiar de su impaciencia. 2. Demuéstrele que valora su tiempo, pero que también usted tiene los suyos y que el apuro puede generar errores. 3. Si es necesario, apártelo del resto del público, para que no contagie su nerviosismo.

4. Atiéndalo con rapidez, pero no precipite ni saltee los procesos correctos. 10.- La actitud quejosa: Estas personas tienen por lo general una “queja favorita”. Al instante de haberle prestado atención descubrimos que su mecanismo es solamente “la queja sólo por la queja misma”. En algunos casos su queja es legítima, pero desde su estilo, la presenta redimensionada, magnificada. Muchas veces acude viviendo un estado emocional especial que lo lleva a mostrarse quejoso. Tiene muchas dificultades para discriminar entre todos los problemas que lo aquejan y los trae todos juntos obligándonos a la tarea de “separar” y distinguir entre queja y demanda real. ¿Cómo podemos responder al usuario con actitud quejosa? 1. Escúchelo con la debida atención (como en todos los casos) pero esté alerta para interrumpirlo en el momento oportuno. 2. Piense que tiene que descubrir detrás de la queja indiscriminada una necesidad o demanda real y específica. 3. “No se enganche” pensando que usted puede atender y responder a todas las quejas. Hay ocasiones en que puede decir “no sé” o “no puedo” o “no corresponde”. 4. En el momento justo de haber interrumpido la queja, centre su pregunta o requerimiento en lo específico de su tarea y demuestre que lo que usted le ofrece le sirve al usuario. 5. Puntualice con amabilidad y firmeza que el procedimiento administrativo que le preocupa debe cumplirse según lo establecido. ¿Profundizamos más sobre las características de los usuarios? Con el propósito de aportar otros elementos que permitan una mejor atención, entre otras cosas, la edad cronológica, el grado de instrucción y las características culturales de la persona a quien debemos orientar y o informar. Merece una mención especial la atención de las condiciones físicas y emocionales de la persona. Es por esto que proponemos una especial consideración con los siguientes usuarios: EL USUARIO MAYOR DE EDAD Existen organismos que tienen como usuarios a personas, en su mayoría, de edad avanzada. Tal condición determina características biológicas y psicológicas especiales, a tener en cuenta en nuestra tarea: Problemas de desplazamiento, dificultades de audición, limitaciones de la visión, lentitud en los movimientos, estado físico disminuido. Presentamos algunas consideraciones para facilitarle las cosas al usuario de mayor edad: • Detectar sus limitaciones • Preguntar si desea ayuda • Hablar en forma pausada • Oraciones breves • Repetir conceptos importantes • Material impreso • Levantarse para ayudarlo EL USUARIO DISCAPACITADO La Legislación Argentina define Discapacidad en términos de: “toda persona que padezca una alteración funcional permanente o prolongada, física o mental, que en relación con su edad y medio social implique desventajas considerables para su integración familiar, social, educacional o laboral” (ley N°22.431, Art. 2°) En el contexto de la Administración Pública Nacional, la persona con discapacidad puede ser usuaria o miembro agente del sector público. Definiremos algunas características a tener en cuenta en nuestra tarea de Atención al Público. Soy una persona que usa muletas o bastones Si quiere ayudarme: – Pregúnteme si necesito ayuda – Acompáñeme a mi ritmo – Cuide que no me atropellen – Mis muletas siempre deben estar cerca Soy una persona con deficiencia mental Si quiere ayudarme: – Deseo que me acepte como soy – Soy una persona como usted – Respéteme, no me tema, no se burle

– Trate de ser paciente – No hable de mí como si yo no entendiera – Hágame participar Soy una persona con deficiencia mental Si quiere ayudarme: – Deseo que me acepte como soy – Soy una persona como usted – Respéteme, no me tema, no se burle – Trate de ser paciente – No hable de mí como si yo no entendiera – Hágame participar Soy una persona que usa silla de ruedas Si quiere ayudarme: – Pregúnteme si necesito ayuda – Deje que le explique qué hacer – Evite los movimientos bruscos – Tome la silla por las agarraderas – Para hablarme póngase delante y siéntese – Si me deja en un lugar, frene la silla. Soy una persona que se comunica por señas y/o lectura labial, etc. Si quiere ayudarme: – Hábleme de frente, lentamente, articulando – Haga gestos simples, utilice mímica – Escriba si no le comprendo – En grupo, hable también para mi – Sea paciente y NO GRITE Soy una persona que usa bastón para guiarse cuando camina Si quiere ayudarme: – Pregúnteme si necesito ayuda, especialmente para cruzar la calle – Deje que yo tome su brazo, no me empuje – No se moleste si rechazo su ofrecimiento

Respeto es el reconocimiento del valor inherente y los derechos innatos de los individuos y de la sociedad.