Auditoria de la Calidad HERRAMIENTAS DE CALIDAD,

Métodos para análisis y solución de problemas MASP, aplicación en el PAMEC FERNANDO ACOSTA RODRIGUEZ

BIOLOGO UPN MEDICO UN ESPECIALISTA EN AUDITORIA DE SERVICIOS DE SALUD Y CALIDAD UR-U CES MAGISTER EN ADMINISTRACION EN SALUD UR- U CES COORDINADOR ESPECIALIZACION AUDITORIA EN SALUD COORDINADOR MAESTRIA EN CALIDAD COORDINADOR DE EDUCACION CONTINUA Y ASESORIAS FACULTAD DE MEDICINA, UNIVERSIDAD CES

Si usted solamente tiene un martillo, piensa que cada problema es una puntilla

AUDITORIA PARA EL MEJORAMIENTO DE LA CALIDAD HERRAMIENTAS DE AUDITORIA EN LA AUDITORIA SE USAN HERRAMIENTAS E INSTRUMENTOS QUE PERMITAN, MEDIR, RECOLECTAR, COMPARAR E IDENTIFICAR LAS FALLAS O DESVIACIONES Y PLANTEAR MEJORAS

Desde el ciclo de calidad de Walter Shewhart hasta el Benchmarking, son múltiples las herramientas, técnicas y métodos diseñados para la obtención y despliegue de datos para procesos de mejora de la calidad 

SIETE HERRAMIENTAS CLASICAS DE CALIDAD (ISHIKAWA 1986): – – – – – – –

Diagrama de Pareto Diagrama de causa-efecto (espina de pescado) Histogramas Gráficas de Control Diagramas de Dispersión Diagramas de Flujo Gráficas de tendencia



Existen otras herramientas como: – Encuestas – Instrumento de Modo de fallo y efecto

(AMFE o AMEF) – Protocolo de Londres – Método de análisis y solución de problemas (MASP) – Matrices de despliegue de calidad – Árbol de Afinidades – Grupos de Enfoque (Lluvia de Ideas) – Benchmarking

Herramientas de aplicación en el desarrollo del análisis de calidad

Grupos focales o de enfoque: Definición 

Poderosa técnica de recolección de información



Utiliza discusión en grupos pequeños para identificar opiniones sobre un tema particular



Un facilitador orienta la discusión utilizando guía de preguntas abiertas (NO participativo)



Se emplean cuando se requiere lograr profundidad en ciertos análisis, pues la acción recíproca de los participantes hace brotar más ideas.

Grupos focales o de enfoque: Sus fines 

Para identificar requisitos y expectativas de clientes internos y externos



Para solicitar percepciones de desempeño



Para aclarar problemas



Para generar ideas de mejora



Para poner a prueba algunas opciones de cambio

Grupos focales o de enfoque: Procedimiento     

  

Tamaño: aproximadamente 5 personas Tiempo: entre 40 y 60 minutos Facilitador: escucha, pregunta, no interpreta, fomenta comunicación (no participativo) Sitio propicio y tranquilo Explicar de antemano el propósito y las preguntas ( 5W 1H) y envíelas previamente. Al comenzar la reunión vuelva a explicar. Grabación Resumen final descriptivo o de consolidación de informacion no interpretativo Levantar acta de reunión y firmar

Encuestas: Instrumentos que permiten validar una información.

renovar

o

– Son cuestionarios escritos, con preguntas previamente planeadas, con el objetivo de obtener datos cuantificados, cada pregunta tiene una respuesta en el tiempo, que puede ser comparada en otro tiempo posterior con ella misma.

UTILIDAD:  Detectar niveles de satisfacción  Conocer efectos de programas de mejoramiento  Medir brechas entre lo planeado y ejecutado  Reconocer anticipadamente expectativas o reacciones a cambios  Caracterizar directamente a los clientes  Identificar demanda insatisfecha  Medir adherencia y fidelidad al servicio  Otros ¿Cuales?

Criterios de Elaboración: – Identificar la población objeto de la encuesta – Establecer el objetivo de la encuesta – Definir su alcance y si es posible los criterios de inclusión y exclusión. – Definir los criterios o variables a encuestar – Organizar estos criterios por afinidad o similitud – Definir el encabezamiento de la encuesta – Decidir si es un cuestionario dirigido o autoaplicado, esto permitirá optar sobre el tipo de redacción, lenguaje y palabras utilizadas en las preguntas o constructos.

– Objetividad de los constructos o preguntas – No inducir las repuesta calificando desde la pregunta el atributo – Imparcialidad y equilibrio de las escalas de selección – Preguntas cerradas con varias opciones de respuesta – Una sola Variable o Condición evaluada por pregunta

–Respuestas preferiblemente valorizables o escalables –Opciones de respuesta, preferiblemente impares y obligatoriamente excluyentes –Indagar sobre variables, cualidades o calidades medibles –Interesante para el encuestado

Hojas o formularios de Verificación: Definición 

Tiene formato de tabla



Permite registrar datos, conteo (frecuencia) de un evento en períodos específicos y permite registrar estos hechos en forma lógica, simple y concisa, según vayan ocurriendo, para luego totalizarlos, extraer patrones, analizarlos y/o sacar conclusiones

Hojas o formularios de Verificación: Definición 

Formulario diseñado para facilitar el registro de datos en la medida que suceden los hechos o eventos. Los hay de FRECUENCIAS y de TENDENCIAS



HV DE FRECUENCIAS: Formato para registro de datos tomados en un solo momento HV DE TENDENCIAS: Formato para registro de datos tomados en diferentes momentos y que permite hacer una comparación del comportamiento del mismo evento en el tiempo



Hojas o Formularios de Verificación: Utilidad 

Para desarrollar análisis y discusión sobre el desempeño de un servicio: su frecuencia, sus tendencias



Para buscar causas de su ocurrencia



Para medir resultados de una solución



Para hacer monitoreo progresivo sobre un proceso determinado

Hojas o formularios de Verificación: Otros fines 

Proporciona registros históricos, que ayudan a percibir los cambios en el tiempo



Facilita el inicio de pensamiento estadístico



Ayuda a traducir las opiniones en hechos y datos



Se puede usar para confirmar las normas y los estándares establecidos.

– – – – –

Número de quejas por servicio Consumo de elementos e insumos Personal ausente del servicio Fallos en proceso de facturación Fallos en proceso de alimentación

La información así recolectada, permitirá buscar causas de los problemas, definir áreas de mas alta o menor ocurrencia y hacer recomendaciones de mejoramiento y seguimiento a estas.

EJEMPLO A:

Hoja de verificación para llevar la cuenta de las razones por las cuales se rechazan las facturas FRECUENCIAS FEBRERO

RAZON PACIENTE CONSULTA EXTERNA

ILEGIBLE PERSONA INADECUADA INFORMACION INCOMPLETA CARGO NO REEMBOLSABLE TOTALES

PACIENTE HOSPITALIZADO

SALA DE URGENCIAS

TOTAL

Ejemplo B:

HOJA DE VERIFICACIÓN (Tendencias) Hoja de verificación para seguimiento de quejas, según tipo INCIDENCIA DE LAS QUEJAS

TIPO DE QUEJA Lun Mar Miér Jue Vier Lun Mar Miér Jue Vier Lun Mar Miér Jue Vier EQUIVOCACION EN LA FACTURA

RETRASO EN LA COMIDA PERSONAL DESCORTES EQUIPO DESCOMPUESTO TOTALES

EJERCICIO 

Elaborar formulario de verificación que pueda ser aplicado en cualquier periodo del año y/o en un solo periodo. Desarrolle uno de aplicación diaria o de consolidación y uno para registro en diferentes periodos; tenga en cuenta los siguientes elementos como resultado de investigación inicial: – IPS: Salud Colombia, año 2015 – Servicios evaluados: Imagenología, Laboratorio

Clínico y Laboratorio de Patología

– Problema identificado: Demora en entrega de resultados – Posibles causas: No existencia de Reactivos, Demora en la Lectura de resultados, Baja Disponibilidad de Profesional Especialista, Ausencia Frecuente de Responsable, Fallas en los Equipos, Falta de Papelería.

Herramientas de estadística básica de uso en auditoria 

Histogramas o diagrama de frecuencia



Gráfico de tendencias



Gráfico de control



Gráfico de Pareto

Histograma: Gráfica de barras que







muestra claramente datos (frecuencias). Es una representación gráfica de una variable en forma de barras. la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados Barras de igual anchura y distinta altura porque refleja el número de veces, detalle o frecuencia del evento. Frecuencia en el eje (Y), eventos o variables en el eje (X), sin espacios entre las barras; el espacio representa frecuencia (0). Confronta intervalos de clase en línea horizontal y frecuencias en la vertical.

CONSULTAS POR EDAD

50 40 30

< 20 21-40 > 41

20 10 0 1er trim.

EJERCICIO 

Elaborar informe utilizando gráficos de histograma; que incluya Identificación, Referenciación y Análisis de los gráficos; el informe debe contemplar los gráficos (Histogramas) que se obtiene (n) de la siguiente información:

–

–

–

Para el año 2014, la IPS Colombia, reportó causas de ingreso Hospitalario de un total de 2.600 atenciones, los siguientes resultados: Apendicitis 3%, Politraumatismo 12%, Otras causas sin especificar 25%, Atención de parto 27%, Infección respiratoria Aguda 19%, Enfermedad Diarreica Aguda 12% y Patología de Piel y Tejidos blandos 2%. Para el grupo de IRA, se encontró la siguiente distribución: 160 casos en menores de 1 año, 225 casos entre 1 – 5 años; 56 casos para el grupo de 6 – 14 años; 0 casos en 15 – 25 años; 18 casos entre 26 – 44 años; 0 casos entre 45 – 59 años y 35 casos en mayores de 60 años. Se determinó que en el grupo de 1 – 5 años con IRA, el 24% cursó con otitis media, el 16% con faringitis, el 34% con amigdalitis, el 16 % con sinusitis y el 10% sin otros síntomas.

GRAFICO DE BARRAS QUE ES? Es un gráfico que se utiliza para comparar la diferencia existente entre elementos independientes en términos de las cantidades numéricas que los representan (Frecuencias). PARA QUE SIRVE?  Para representar los datos de forma que la situación general se entienda fácilmente.  Ayuda al usuario a identificar tendencias, pautas y otras características.  Para revelar hechos ocultos y relaciones que no se reconocen previamente.

GRAFICA DE BARRAS Cancelación de Cirugías 60 50

Porcentaje

40 30 20 10 0 Causa de Problema Falta de anestesiólogo

Falta de ropa

Falta de sangre

Otros

No disponibilidad de sala

GRAFICO SECUENCIAL (tendencia o Control) ¿QUE ES? Es un gráfico que indica el comportamiento o los cambios en el tiempo, de las variables de un proceso. – Simple (Representa un solo evento) – Compuesto (Grafica y Compara dos o mas eventos) ¿PARA QUE SIRVE? Sirve para observar de manera sencilla el comportamiento de un indicador, su tendencia con relación a puntos observados durante un período de tiempo específico. TIPOS DE COMPORTAMIENTOS: Ascendente, Descendente,

Neutra y Errática

GRAFICA SECUENCIAL SIMPLE Grado de insatisfacción de los usuarios de un servicio 100%

Mejora

Porcentajes

80%

60%

Media

40%

20%

0

1

2

3

4

5

6

7

Meses

8

9

10

11

12

GRAFICA SECUENCIAL SIMPLE

80 70 60 50

Nivel de satisfac cion

40 30 20 10

Jl

ay M

M z

E n

0

GRAFICA SECUENCIAL COMPUESTO 100%

Porcentajes

80%

n=60

60% n=30

40%

20% n=30

0

1

2

3

4

5

6

7

Meses

8

9

10

11

12

EJERCICIO 

Elaborar gráfico de tendencias compuesto y analizarlo, identificar y referenciar fuente, según los siguientes datos, seleccionar un tipo de queja y comparar frente al total de datos, realice gráfico comparativo y hacer análisis básico : –

La IPS Colombia para el año 2008 en todos los servicios, ha evaluado la tipología de las quejas de sus usuarios, encontrando los siguientes datos: mes

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

Mala atención

5

12

3

16

24

30

Inoportunidad

7

23

2

14

21

17

Medicamentos Incompletos

14

4

18

21

45

5

Cancelación cita

2

16

9

13

15

1

TOTAL

28

55

32

64

105

53

Tipo

GRAFICO DE PARETO QUE ES? Gráfica de franjas verticales que representa en forma ordenada el grado de importancia que tienen los diferentes factores en un determinado problema, tomando en consideración la frecuencia con que ocurre cada uno de ellos. Su nombre se debe a Wilfredo Pareto que centraba su atención en el concepto de los POCOS VITALES contra los MUCHOS TRIVIALES. Los primeros se refieren a aquellos pocos factores que representan la parte más grande o el porcentaje más alto de un total, mientras que los segundos son aquellos numerosos factores que representan la pequeña parte restante.

Gráficos de Pareto: la regla del 80/20 

El 20% de la población capta el 80% de las riquezas



El 80% de las quejas es atribuible al 20% de las causas



El 80% de las admisiones inadecuadas es realizado por el 20% de los médicos

Gráficos de Pareto: la regla del 80/20 

Explica gráficamente el principio del 80/20, al separar los datos de acuerdo con su significado o su impacto relativo



Es una gráfica de columnas verticales que revela la importancia relativa de los problemas o de las causas. Es un histograma de porcentajes acumulativos

Gráficos de Pareto: la regla del 80/20: Usos 

Se utiliza para priorización de variables CUANTIFICADAS



Para concentrar atención en lo poco pero esencial de los problemas



Para decidir cuál problema debe proseguir en su solución



Para identificar las causas más influyentes



Para mostrar cambios en el desempeño a lo largo del tiempo

Metodología: – Elaborar hoja o tabla de datos; teniendo en cuenta, valor absoluto, valor absoluto acumulado, valor relativo y valor relativo acumulado – Organizar en la tabla de datos, información en forma descendente (mayor a menor) – Escalar eje (Y1) frecuencia absoluta acumulada y eje (Y2) frecuencia relativa acumulada. – Dividir el eje (X) entre el número de eventos o fenómenos evaluados o tipo de problema – Eje vertical Izquierdo (Y1) graficar Frecuencia absoluta de los datos – Eje vertical derecho (Y2), frecuencia relativa acumulada (Cada barra se suma y el % se diagrama encima de cada barra; tendencia acumulativa)

Ejemplo: Elaborar un grafico de Pareto, teniendo en cuenta la siguiente información: En la IPS Salud, se encuentra que en el servicio de Imagenología se han dado demoras en la entrega de resultados; al hacer una revisión del problema se encuentra que las casusas principales asociadas a estos retrasos son: Falta de reactivos 5, no disponibilidad de papelería 3, mala toma de las imágenes 15, equivocación en tipo de imagen ordenada 6, por reactivos vencidos 4, no lectura de resultados 2, No disponibilidad de técnico 1, mala preparación del paciente 18, otros 2

EJEMPLO DE UNA HOJA DE DATOS DEFECTO QUIMICA HEMATOLOGIA PARASITOLOGIA UROANALISIS MICROBIOLOGIA CITOLOGIAS OTROS TOTAL

VALOR CANTIDAD VALOR DE DEFECTOS ACUMULADO RELATIVO

VALOR R. ACUMULADO

EJEMPLO DE UNA HOJA DE DATOS DEFECTO

TOTAL CANTIDAD % SOBRE DE DEFECTOS ACUMULADO EL TOTAL

% ACUMULADO

QUIMICA

104

104

52

52

HEMATOLOGIA

42

146

21

73

PARASITOLOGIA

20

166

10

83

UROANALISIS

10

176

5

88

MICROBIOLOGIA 6

182

3

91

CITOLOGIAS

4

186

2

93

OTROS

14

200

7

100

TOTAL

200

-

100

-

PORCENTAJE ACUMULADO

CANTIDAD DE DEFECTOS

TOTAL PORCENTAJE

CANTIDAD DE DEFECTOS 160

120

80

40

0 80

60

40 20

0

PORCENTAJE ACUMULADO

200

100%

CANTIDAD DE DEFECTOS 160

120

80

40

0 80

60

40 20

0

PORCENTAJE ACUMULADO

200

100%

CANTIDAD DE DEFECTOS 160

120

80

40

0 80

60

40 20

0

PORCENTAJE ACUMULADO

200

100%

GRAFICO DE PARETO GLOBAL DE DEFECTOS

. . . . . .

100%

200 160

120 80 40 0

.

80 60 40 20 0

PORCENTAJE ACUMULADO

CANTIDAD DE DEFECTOS

PERIODO: ENERO-MARZO/91 TOTAL EVALUADO: 5000 EVENTOS

EJERCICIO Elaborar gráfico de Pareto para los siguientes hallazgos: Calificación de los pacientes sobre la calidad del servicio de enfermería, los resultados por ítem, periodo enero-febrero de 2015, corresponden a calificación regular/malo; fueron: 

Prontitud de respuesta al timbre 30, Comunicación sobre lo que pueden esperar los pacientes 25, Prontitud en la entrega de medicamentos 10, Respuesta a quejas 5; Cortesía 9, Amabilidad 7; Actitud hacia la visita 8; Preocupación por la comodidad del paciente 3; Atención a la limpieza del paciente 5.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ¿QUE ES? Es un diagrama que muestra la relación sistemática entre un resultado fijo y sus causas. Fue desarrollada por el Profesor Kaoru Ishikawa para representar la relación entre "el efecto" y todas las posibilidades de "causa" que puedan contribuír para este efecto.

DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO ¿PARA QUE SIRVE? La práctica de construir el diagrama de causa y efecto es un proceso educacional. Este se vuelve una guía para discusión. Las causas son buscadas activamente (y de manera sinérgica) y debidamente registradas y jerarquizadas. El diagrama muestra el grado de conocimiento (desarrollo tecnológico) del grupo. Al terminar el montaje del diagrama el grupo conocerá todos los aspectos del problema, sabrá lo que se hará, y habrá consenso. Los proyectos resultantes pasarán a pertenecer a todos.





 

 

Llamado también diagrama de Ishikawa o espina de pescado, sirve para: Formulación de problemas y sus causas principales Plantear el Problema Lluvia de ideas para posibles causas, personas que conozcan el problema Agrupar por afinidad en categorías Clasificar si corresponden a Proceso, Recursos, Insumos, Métodos, Estructura, Resultados.

METODO, MATERIA PRIMA, MANO DE OBRA, MEDIDA, MEDIO AMBIENTE, MAQUINARIA.

MATERIALES

MAQUINARIA

METODO

Problema

MANO DE OBRA

MEDIO AMBIENTE

MEDIDA

RECOMENDACION EN LA CONSTRUCCION DEL DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO TECNICA "5 POR QUE"

1. Exprese la característica o el problema de la manera más concreta posible: ACCIDENTES DE TRANSITO

a) Por qué ocurren

Accidentes de tránsito?

b) Por qué ocurren

Accidentes de tránsito los lunes?

c) Por qué ocurren

Accidentes de tránsito los lunes en la esquina de la calle 100 con cra 15?

d) Por qué ocurren

Atropellos los lunes en la esquina de la calle 100 con carrera 15?

e) Por qué ocurren

Atropellos fatales los lunes en la esquina de la calle 100 con carrera 15? ATROPELLOS FATALES LOS LUNES EN LA ESQUINA DE LA CALLE 100 CON CARRERA 15?

2. Identificada la característica o el problema, deben reunirse todas las personas que puedan contribuir a la identificación de las causas.

EFECTO

EFECTO

EFECTO

SALUD

EDUCACION

ALIMENTACION

Universidad Supermercado

Médico

Colegio Farmacia

Inglés

Mercado Panadería

Dentista

Gimnasia Hospital

Gasolina

Vestuario Hobby

TRANSPORTE

Imp. Predial Club

Transporte

Taxi

Gasolina

OTROS GASTOS

GASTO FAMILIAR

Alquiler/Cuota Casa/Apto

Carro

Mantenimiento Casa\Apto Conservación/Compra Electrodomésticos Impuesto de Renta Moto

Bus escolar

Carnicería

Metro

Restaurante

Teléfono

Agua

Fin de semana Gas

Empleada

Luz

Cinema/Teatro

Administración

SERVICIOS

PASATIEMPOS

EJEMPLO DE DIAGRAMA CAUSA-EFECTO

EJERCICIO Ips Colombia, segundo semestre año 2014, Institución de mediana complejidad, atributo analizado: Oportunidad del Triage en el servicio de urgencias; Calidad observada de 40 minutos promedio, a expensas del Triage, Calidad esperada 10 minutos promedio. El informe de auditoria muestra que: se cuenta con 3 médicos de consulta de urgencias y un profesional de enfermería para Triage, se identifica un incumplimiento parcial del estándar de recurso humano según el SUH al no demostrar las competencias de los médicos en urgencias; existen seis consultorios en el servicio, de los cuales 2 tienen incumplimiento total en el estándar de dotación y mantenimiento, los demás estándares del SUH se cumplen, Se identifica además que la IPS tiene manuales de procesos y guías de práctica clínica implementados y operando adecuadamente. La IPS está ubicada en una zona industrial de la ciudad y rodeada por vías de acceso de alto trafico automotor y velocidad lo genera demanda de consulta por accidentalidad; su población objeto es básicamente infantil, madres cabeza de familia y adultos mayores. Geográficamente es la única IPS en la zona y a 50 kms. a la redonda, la población del área de influencia es principalmente urbana.; el proceso de Triage es manual y al momento de la visita se encuentra carencia de insumos de papelería en el consultorio de Triage. La IPS desarrolla indicadores periódicamente, específicamente los PACOS. Realizar con base en este informe un análisis de causalidad aplicando la herramienta espina de pescado o diagrama de Ishikawa 

Matriz de decisión y/o de priorización 

 



Es una herramienta de evaluación que ayuda a comparar variables no cuantificadas frente a unos factores de ponderación y escoger racionalmente de acuerdo a su importancia. Sirve para seleccionar las mejores opciones Permite ver gráficamente el nivel de consenso o de desacuerdos Permite cuantificar por importancia, variables o eventos que han sido cualificados

Matriz de decisión y/o de priorización: método para elaborarla 

 





Seleccione criterios (Factores de ponderación) para evaluar alternativas, se denomina factores críticos de éxito Decida el peso relativo de cada criterio (opcional) Haga lista de alternativas (variables) que se van a confrontar o valorar Haga que cada persona valore (Cuantifique) independientemente cada Variable (Grupos Focales) Totalizar y definir prioridad de acuerdo al puntaje cuantificado

Matriz de decisión y/o de priorización: su utilidad y empleo 

SE PUEDE UTILIZAR PARA PRIORIZAR Variables no Cuantificadas como: – Entre alternativas de problemas – Entre alternativas de causas – Entre alternativas de contramedidas y /o soluciones (Acciones de Bloqueo) – Entre alternativas de pasos de implementación

MATRIZ DE PRIORIZACION Ejemplo Factores críticos de éxito Procesos problema

Gestion Corporativa

Sistema de Inform ación

1

2

Cliente interno

3

Cliente externo

4

Gestion Financiera

Prioridad Multiplique 1*2*3* 4*5

5

Total

Acceso

Registro e ingreso

Evaluación inicial de necesidades Planeación del cuidado

Ejecución del tratamiento

Evaluación del tratamiento

Salida y seguimiento

Califique de 1 a 5 cada evento frente a cada factor, siendo 5 muy alto impacto y 1 muy bajo impacto

Ejemplo de matriz de priorización Otro ejemplo Criterios Listado de problemas

Total

Riesgo

Volumen

Costo

Alto Riego: Situación a la que se expone el usuario y/o los clientes internos Alto Volumen: Posible impacto económico de no realizar la mejora Alto costo: Alcance del mejoramiento y cobertura

Categoría

EJERCICIO Realizar con base en informe de análisis de causalidad, priorización aplicando la herramienta de matriz de priorización por factores críticos de éxito. Definir cuales causas abordar de forma prioritaria y platear acciones correctivas que permitan bloquear estas causas.

HERRAMIENTA 5W1H, PLANES DE MEJORAMIENTO QUE

QUIEN

COMO

DONDE

CUANDO PORQUE

E1

C1

E2

C2

E3

C3

SEGUIM IENTO

EJERCICIO PLAN DE

MEJORAMIENTO 

Con base en los resultados anteriores del análisis de causalidad y la matriz de priorización para la cual se definieron acciones correctivas, levantar plan de mejoramiento en la matriz 5W 1H, tener presente que primero se deben agrupar en lo posible las causas identificadas y haber establecido estrategias o acciones de bloqueo de estas causas.

Otras HERRAMIENTAS DE CALODAD 



Instrumento AGREE: utilizado para evaluar, la calidad técnica en el diseño de Guías de Práctica Clínica BENCHMARKING: Es la técnica aplicada para

encontrar y determinar los mejores estándares disponibles para cada una de las características de los productos y procesos rediseñados con base en la experiencia histórica de la organización o el desempeño de las mejores organizaciones en su clase.

METODOLOGIA DE ANALISIS Y SOLUCION DE PROBLEMAS MASP HERRAMIENTA DE CALIDAD

METODOLOGIA PAMEC 

Los insumos obligatorios para desarrollar un Programa de Auditoria para el Mejoramiento de la calidad son: – Indicadores (Estructura, Proceso, Resultado) – Procesos: Los procesos deben estar caracterizados, socializados e implementados; recordar que se parte del principio del autocontrol

ABC del PAMEC (A) Medir: a través de indicadores; en PAMEC los indicadores mínimos requeridos y obligatorios son los PACOS. (B) Comparar: Calidad Observada Vs. Calidad Esperada identificar desviaciones o brechas de calidad (problema de calidad) (C) Analizar: causas de problema e identificar estrategias de bloqueo levantar planes de mejoramiento (ver secuencia)

¿QUÉ ES UN PROBLEMA? Un problema es el resultado indeseable de un proceso. No conformidad con el estándar o la meta. Defectuosidad. Variabilidad. Complicaciones y No logros terapéuticos etc. Por consiguiente, como el indicador de gestión mide el resultado de un proceso podemos decir que " problema es un indicador de gestión con el cual no estamos satisfechos.”

METODO DE SOLUCION DE PROBLEMAS PHVA

FLUJOGRAMA

FASE

Identificación del problema

1

V

N

Definir claramente el problema y reconocer su importancia. Investigar las características específicas del problema con una visión amplia y desde varios puntos de vista. Descubrir las causas fundamentales.

2

Observación

3

Análisis

4

Plan de acción

Concebir un plan para bloquear las causas fundamentales.

5

Acción

Bloquear las causas fundamentales.

6

Verificación

Verificar si el bloqueo fue efectivo.

P

H

OBJETIVO

(Fué efectivo el bloqueo?)

?

7 A 8

S

Estandarización Conclusión

Prevenir la reaparición del problema. Recapitular todo el proceso de solución del problema para el trabajo futuro.

RUTA CRITICA Autoevaluación

Aprendizaje Organizacional

Evaluación del mejoramiento

Ejecución del Plan de Acción

Selección de Procesos a Mejorar

• Aplicación de las fichas técnicas de los indicadores. •Establecimiento de la brecha entre el resultado esperado y el observado

Plan de Acción para Procesos Seleccionados

Priorización de procesos

Definición de la calidad esperada

Medición inicial del desempeño de los procesos

CICLO GERENCIAL PHVA

P (PLAN)

A (ACT)

DEFINIR

ACTUAR CORRECTIVAMENTE

VERIFICAR LOS RESULTADOS DE LA TAREA EJECUTADA V (VERIFICAR)

LAS METAS

DEFINIR LOS METODOS

QUE PERMITIRAN ALCANZAR LAS METAS PROPUESTAS EDUCAR Y ENTRENAR EJECUTAR LA TAREA (RECOGER LOS DATOS) H (HACER)

PREMISA Si no puede MEDIR lo que hace, no puede CONTROLARLO Si no puede CONTROLARLO, no puede DIRIGIRLO Si no puede DIRIGIRLO, no puede MEJORARLO Las medidas son el punto donde comienza el MEJORAMIENTO porque permiten conocer cuales son las METAS. COMO MEDIR?

HERRAMIENTAS Para la • RECOLECCIÓN DE DATOS • INICIATIVAS DE MEJORA

PROCESO 1 - IDENTIFICACION DEL PROBLEMA FLUJO

1

TAREAS SELECCIONE EL PROBLEMA

HISTORIA DEL PROBLEMA

HERRAMIENTAS EMPLEADAS · Directrices generales en el área de trabajo (calidad, costo, atención, moral, seguridad). · Gráficos Fotografías

2

Utilice siempre datos históricos.

OBSERVACIONES · Un problema es el resultado no deseado de un trabajo (asegúrese de que el problema escogido es el más importante basado en hechos y datos). Por ejemplo: Pérdida en producción por paro de equipos, atraso en los pagos, porcentaje de piezas defectuosas, etc. · Cuál es la frecuencia del problema? · Cómo ocurre?

PROCESO 2 - OBSERVACION FLUJO

1

TAREAS DESCUBRIMIENTO DE LAS CARACTERISTICAS DEL PROBLEMA A TRAVES DE LA RECOPILACION DE DATOS. (Recomendación importante: Cuanto más tiempo usted gaste aquí será más fácil resolver el problema. No omita esta parte!)

HERRAMIENTAS EMPLEADAS

OBSERVACIONES

· Observe los problemas desde varios puntos de vista (estratificación) a. Tiempo - Los resultados son diferentes en la mañana, en la tarde, en la noche, los · ESTRATIFICAlunes, festivos, etc.? CION b. Lugar - Los resultados son distintos en partes diferentes de una pieza (defectos · LISTA DE en la tapa, en la base, en los bordes)? En VERIFICACION diferentes lugares (accidentes en las esquinas, en medio de la calle, en los (Recolección de andenes), etc? datos 5W 1H) c. Tipo - Son diferentes los resultados dependiendo del producto, materia prima, · GRAFICO DE de material utilizado? PARETO d. Síntoma - Son diferentes los resultados si los defectos son huecos o porosidades, si · PRIORICE el ausentismo es intencional o por incapacidad médica, si el paso es por un Escoja los temas motor quemado o una falla mecánica, más importantes etc.? y devuélvase. e. Individuo - Qué grupo? Qué operador ? · ANALISIS DE PARETO

PROCESO 3- ANALISIS FLUJO

1

TAREAS

HERRAMIENTAS EMPLEADAS

DEFINICIONES · Tormenta de ideas y DE LAS diagramas de causa y CAUSAS efecto. INFLUYENTES · Pregunta: Por qué ocurrió el problema?

F

OBSERVACIONES · Formación de un grupo de trabajo: involucre todas las personas que puedan contribuir en la identificación de las causas. Las reuniones deben ser participativas. · Diagrama de causa y efecto: Apunte el mayor número posible de causas, establezca la relación de causa y efecto entre las causas planteadas. Construya el diagrama de causa y efecto colocando las causas más generales en las espinas mayores y causas secundarias, terciaria, etc, en las ramificaciones menores.

PROCESO 3- ANALISIS FLUJO

2

HERRAMIENTAS EMPLEADAS

TAREAS

ESCOGENCIA · Identificación del diagrama de causa DE LAS y efecto. CAUSAS MAS FACTIBLES (HIPOTESIS) A C

O B E

D

OBSERVACIONES

· Causas más probables: Las causas señaladas en la tarea anterior deben ser reducidas por eliminación de las causas menos probables basadas en datos enumerados en el proceso de observación. Aproveche también las sugerencias basadas en la experiencia del grupo y de los F superiores jerárquicos. Con base en las informaciones reunidas en la observación priorice las causas más factibles. · Tenga cuidado con los efectos “cruzados”: problemas que resultan de 2 o más factores simultáneos. Mayor atención en estos casos.

PROCESO 4 - PLAN DE ACCION

FLUJO

1

TAREAS

HERRAMIENTAS EMPLEADAS

ELABORACION · Discusión con DE LA el grupo ESTRATEGIA involucrado. DE ACCION

OBSERVACIONES · Asegúrese de que las acciones serán tomadas sobre las causas fundamentales y no sobre sus efectos. · Asegúrese que las acciones propuestas no produzcan efectos colaterales. Si ocurren, adopte acciones contra ellas. · Proponga diferentes soluciones, analice la eficacia y el costo de cada una, Si el bloqueo es técnicamente alcanzable

PROCESO 4 - PLAN DE ACCION FLUJO

2

TAREAS

ELABORACION DEL PLAN DE ACCION PARA EL BLOQUEO Y REVISION DEL CRONOGRAMA Y PRESUPUESTO FINAL.

HERRAMIENTAS EMPLEADAS

OBSERVACIONES

· Discusión con el · Defina QUE se hará grupo involucrado. (“WHAT”) · “5W 1H”. · Defina CUANDO se hará Cronograma. (“WHEN”) Costos. · Defina QUIEN lo hará (“WHO”) · Defina DONDE se hará Quén? Cómo? TareaQuién Qué (“WHERE”) Dónde? Porqué? Medir Jorge piñón Cuándo? Qué? · Establezca POR QUE se hará Limpiar Raúl piso (“WHY”) Cambiar Jaime eje RenovarCarlos método · Detalle o delegue los pormenores de COMO se hará (“HOW”) · Determine la meta a ser alcanzada y cuantifique ($, toneladas, defectos, etc:). · Determine los ítems de control y verificación de los diferentes niveles involucrados.

PROCESO 5 – ACCION (Ejecución) · Asegúrese de cuáles son las acciones que necesitan de la activa cooperación

1

• Divulgación del ENTRENAMIENTO plan a todos. • Reuniones participativas. • Técnicas de entrenamiento. ·

de todos. Preste especial atención a estas acciones. Especifique claramente las tareas y las

razones que las originaron. · Asegúrese de que todos entienden y están de acuerdo con las medidas propuestas.

EJECUCION DE 2

LA ACCION.

· Plan y cronograma.

· Durante la ejecución, verifique físicamente en el lugar donde se están efectuando las acciones. · Todas las acciones y los resultados, buenos o malos, deben ser registrados

con la fecha en que fueron tomados.

PROCESO 6 - VERIFICACION FLUJO

HERRAMIENTAS EMPLEADAS · Pareto, cartas de control, histogramas.

TAREAS COMPARACION

1

DE LOS RESULTADOS.

antes

después

antes

$

después

o

A

o

B B

C DE

2

LISTA DE LOS EFECTOS SECUNDARIOS

C

A

D E

o o

o o o

o

LSC LC o

o

o

LIC

o o

OBSERVACIONES · Se deben utilizar los datos recopilados antes y después del bloqueo para verificar la efectividad de la acción y el grado de reducción de los resultados no deseados. · Los formatos utilizados en la comparación deben ser los mismos antes y después de la acción. · Convierta y compare los efectos, también en términos monetarios. · Toda alteración del sistema puede provocar efectos secundarios positivos o negativos.

PROCESO 6 - VERIFICACION HERRAMIENTAS FLUJO TAREAS EMPLEADAS VERIFICACION · Gráfico secuencial

3

o

FUE EFECTIVO EL BLOQUEO?

NO

? SI

o

o

* E

2

o

o

o

% DEFECTOS

DE LA CONTINUIDAD O NO DEL PROBLEMA.

OBSERVACIONES

F

M

A

M

J

*

o

J

o

o

o

o

o

A

S

O

N

D

· Pregunta: Realmente la causa fundamental fue encontrada y bloqueada?

· Cuando el resultado de la acción no es lo esperado, asegúrese que todas las acciones planeadas fueron implantadas de acuerdo con el plan. · Cuando los efectos no deseados continúan ocurriendo, aún después de ejecutada la acción de bloqueo, significa que hubo falla en la solución planteada. · Utilice las informaciones recopiladas en las tareas anteriores para tomar una decisión. · Si la solución fué errónea, volver al PROCESO 2 (OBSERVACION).

PROCESO 7- ESTANDARIZACION FLUJO

1

TAREAS

HERRAMIENTAS EMPLEADAS

OBSERVACIONES

en procedimiento  Explique ELABORACIO  Establezca el nuevo procedimiento operacional operacional “el qué”, “quién”, O ALTERACION N “cuándo”, “dónde”, “cómo” y r evise el antiguo por las o DE primordialmente “por qué”, para 5W 1H. las actividades que efectivamente ESTANDAR. L deben ser incluidas o cambiadas en los estándares ya existentes.  Verifique si las instrucciones, determinaciones y procedimientos implantados en el PROCESO 5 deben sufrir alteraciones antes de ser estandarizados, basado en los resultados obtenidos en el PROCESO 6. Utilice la creatividad para  garantizar que los problemas no reaparezcan.  Incorpore el estándar, de manera que el trabajo pueda ser realizado sin errores.

PROCESO 7 - ESTANDARIZACION FLUJ O

TAREAS

HERRAMIENTAS EMPLEADAS Comunicados, circulares, reuniones, etc.

OBSERVACIONES  Evite posibles confusiones: establezca la

2

COMUNICACION

3

 Reuniones y charlas.  Asegúrese que los nuevos estándares o EDUCACION Y las modificaciones en los existentes ENTRENAMIENTO  Manuales de entrenamiento.  Entrenamiento en el trabajo.

fecha del inicio del nuevo sistema, cuáles áreas serán afectadas, para que la aplicación del estándar ocurra en todos los lugares necesarios al mismo tiempo y para todos los involucrados.

sean informados a todos los involucrados.  No límite la comunicación solamente a documentos. Es necesario explicar la razón del cambio y presentar con claridad los aspectos más importantes y lo que se modificó.  Asegúrese que los funcionarios son

aptos para ejecutar el procedimiento operacional estándar.

Comience el entrenamiento en el mismo lugar de trabajo. Suministre documentos en el lugar y la forma que sea necesario

PROCESO 7 - ESTANDARIZACION FLUJ O 4

TAREAS ACOMPAÑAMI ENTO DE LA UTILIZACION DEL ESTANDAR

HERRAMIENTAS

OBSERVACIONES

 Sistema de verificación del  Evite que un problema cumplimiento del estándar. resuelto aparezca nuevamente debido a la alteración en el cumplimiento de los estándares.

C

A P V H

 Estableciendo un sistema de verificación periódico.  Delegando el gerenciamiento por etapas.  El supervisor debe acompañar periódicamente a su grupo para comprobar el cumplimiento de los procedimientos operacionales estándar.

PROCESO 8-CONCLUSION FLUJ O 1

2

TAREAS

HERRAMIENTAS

RELACION DE LOS · Análisis de los resultados. PROBLEMAS REMANENTES. · Demostraciones gráficas.

PLANEACION DE · Aplicación del Método de COMO ATACAR LOS Solución de Problemas a los PROBLEMAS problemas más importantes. REMANENTES.

OBSERVACIONES Buscar · la perfección, por un tiempo largo, puede ser improductivo. La situación ideal casi nunca existe, · por lo tanto, delimite las actividades cuando el límite de tiempo original sea alcanzado. Relacione el qué y cuándo no se ha · realizado. Así ·mismo, muestre los resultados por encima de lo esperado, ya que son indicadores importantes para aumentar la eficiencia en los trabajos futuros. Revalúe los ítems pendientes, · organizándolos para una aplicación futura del método de Solución de Problemas. Si existieran problemas ligados a la · forma en que se trató la solución de problemas, esto podría transformarse en tema para proyectos futuros.

EJERCICIO FINAL 

Para el desarrollado de esta ejercicio, se debe haber visto la teoría sobre indicadores, de tal forma que se pueda cumplir con un ciclo integral de PAMEC aplicado a un proceso

MIL GRACIAS POR SU ATENCION

Las pruebas del conocimiento, calibran mi entendimiento FERNANDO ACOSTA RODRIGUEZ MD