FORMACIÓN

El proyecto integral de excelencia en la Atención al Cliente en Aurgi Aurgi es una empresa española cuya misión es ofrecer al automovilista un servicio rápido e integrado dirigido al mantenimiento del vehículo con los máximos cánones de calidad, precio y servicio. Trabaja con la visión de “ser una empresa admirada, orientada al cliente y a la creación de valor, consolidándose como una organización única”. En los últimos años, el mercado al que se dirige ha cambiado sustancialmente. Para adaptar su estructura y el perfil de su capital humano a las nuevas exigencias del mercado ha puesto en marcha un programa de excelencia en la Atención al Cliente que le ha ofrecido muy buenos resultados.

ALFONSO ALONSO, Gerente de Cuentas de ADS (Advance Strategic Consulting)

A

urgi es una empresa de ámbito nacional que ofrece al automovilista un servicio rápido e integrado dirigido al mantenimiento del vehículo con los máximos cánones de calidad, precio y servicio. Cuenta con más de 40 centros en toda España. Cada uno de estos centros es una unidad de negocio donde atienden a sus clientes. En ellos se combinan una gran superficie especializada en el automóvil y los talleres de instalación. De este modo el cliente tiene la posibilidad de adquirir en la sala de

F ICHA Autor:

ALONSO, Alfonso.

Título:

El proyecto integral de excelencia en la Atención al Cliente en Aurgi.

Fuente:

Capital Humano, nº 212, pág. 26, Julio-Agosto, 2007.

TÉCNICA

Resumen: Aurgi es una empresa española consolidada en el sector automovilístico con un servicio rápido basado en la calidad. En 2006 la empresa definió la Atención al Cliente (ATC) como un objetivo estratégico que debía convertirse en elemento diferenciador frente a la competencia al entender que el modelo existente en los años anteriores no se ajustaba a la nueva realidad puesto que el cliente de Aurgi estaba cambiando. Se optó por el modelo ATC Excellence, consistente en un conjunto de actividades interrelacionadas con el fin de ofrecer al cliente lo que necesita, asegurándose una correcta imagen del proveedor e incrementando las posibilidades de compra y fidelización del cliente. Descriptores:

Formación / Atención al Cliente / Calidad.

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venta una amplia gama de productos que se instalan en los talleres ubicados en el mismo centro. Los valores de la empresa responden a su esfuerzo por alcanzar la satisfacción del cliente mediante: Profesionalidad, Eficacia, Innovación, Rapidez, Confianza y Ahorro. Aurgi es una compañía de capital íntegramente español que abrió sus puertas en 1972 con la creación de un almacén de distribución de recambios y accesorios de un solo fabricante. Pocos podrían prever que aquella pequeña tienda, similar a las que entonces surgían al calor de la industria automotriz, se multiplicarían por doce en una década. La reducida escala del negocio de los recambios en España y un mercado aparentemente saturado no dejaban mucho margen de maniobra en los años 70 para nuevas empresas de este tipo. Sin embargo, Aurgi ha logrado convertirse en la primera empresa de distribución en España que, con venta exclusiva a tiendas, está situada en zonas de centros comerciales y polígonos industriales. En 1982 Aurgi abrió su primera tienda de venta al público y tras ella ha llegado 11 más. En 1990, consolidado ya el primer ámbito de su negocio, Aurgi comenzó a plantearse un novedoso proyecto: la creación de una gran superficie especializada en el automóvil con talleres propios. En ese

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Equipo Directivo de Aurgi. De izquierda a derecha: Enrique Arroyo, Gerente de Selección y Formación; Jose Luis Rodriguez, Director de RR.HH; Alfonso Alonso, Socio ADS; Antonio Palazón, Director General; Javier Gutierrez, Director de Explotación y Javier Morales, Socio de ADS.

año se inauguró en la localidad madrileña de Leganes el primer autocentro del automóvil. Daba comienzo una forma inédita de operar en el sector de la venta e instalación de repuestos y accesorios. La combinación de la gran superficie especializada en el automóvil y de talleres de instalación anejos, constituye hoy por hoy una de las señas de identidad más acusadas del modelo de comercialización de Aurgi. De este modo el cliente tiene la posibilidad de adquirir en la sala de venta aceites, filtros, neumáticos, pastillas y discos de freno, baterías, amortiguadores, accesorios, sonido, multimedia, un largo etcétera que supera las 20.000 referencias, que se instalan en los talleres ubicados en el mismo centro, en un breve plazo de tiempo. Este concepto permite al usuario detenerse, examinar, comparar y madurar su decisión de compra apoyado por el asesoramiento de un personal especializado. La estructura formal de Aurgi es la siguiente: • El Jefe de Zona (JZ) como responsable de un área geográfica que abarca varios centros.

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• El Jefe de Centro (JC), junto con el Jefe de Taller (JT), es responsable de que la tienda y el taller del centro funcionen correctamente. • Los colaboradores (COL), adscritos a ambos colectivos. Por un lado está el personal del taller, cuya figura representativa es el Jefe de Taller, y por otro, el personal de tienda.

1. CAMBIOS EN EL MERCADO, CAMBIOS EN LA EMPRESA En 2006 la Dirección General de la empresa junto con el Comité de Dirección y la Dirección de Recursos Humanos definió la Atención al Cliente (ATC) como un objetivo estratégico que debía convertirse en elemento diferenciador frente a la competencia. Se entendía que el modelo existente en los años anteriores no se ajustaba a la nueva realidad puesto que el cliente de Aurgi estaba cambiando. Hasta ese momento el cliente procedía de “zonas industriales”. Actualmente, el tipo de cliente es también usuario de “centros comerciales”. Por tanto, las formas

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y el tratamiento se ven afectadas tanto en la tienda como en taller por esta nueva realidad y Aurgi debía adaptarse a la nueva tipología de sus clientes. El cambio cultural se tenía que dar como un proceso rápido, medido, adaptado y de gran impacto, sin que por ello se deteriorase el clima laboral. Para “realizar este cambio”, se planteó un “modelo” y no una “teoría”. El modelo elegido se basaba en un patrón de hechos que pueden ser aprendidos y, por tanto, repetidos. Se fundamentaba en los patrones de conducta. La teoría trata de explicar por qué ocurren las cosas, de explicar la causa, no está destinada a recrear los hechos. El modelo seleccionado fue el denominado ATC Excellence. Consiste en el conjunto de actividades interrelacionadas que desarrolla un proveedor de servicios y/o productos con el fin de que el cliente obtenga lo que necesita, se asegure una correcta imagen del proveedor, y se incrementen las posibilidades de compra y fidelización del cliente. Este concepto de Atención al Cliente (ATC) va ligado al concepto de Calidad de Servicio, que consiste en el nivel de exigencia que la empresa marca en el servicio que ofrece al cliente. Con este marco conceptual, más los parámetros e indicadores del Modelo de Brady y Cronin (ver Figura 1), se determinó el proyecto ATC Excellence. Los parámetros de este modelo son tres: • La interacción cliente-empleado (calidad funcional).

• El entorno del servicio. • El resultado del servicio (calidad técnica).

2. LA PUESTA EN MARCHA DEL PROCESO El proyecto comenzó con una reunión entre la consultora que pilotó el proyecto, ADS (Advance Strategic Consulting), y el Área de Formación del Departamento de Recursos Humanos y, posteriormente, otra con el Comité de Dirección con el objetivo de presentar el Proyecto ATC y exponer los objetivos generales y las líneas de actuación a desarrollar para conseguir el resultado esperado. El reto para el Área de Formación y la Dirección de Aurgi, junto con el equipo de ADS consistía en cambiar la actitud del personal en relación a la forma de atender al cliente. Por ese motivo se utilizó el modelo de cambio de Kart Lewin que consiste en el “descongelamiento” de los hábitos de conducta y el “cambio” de hábitos de conducta para concluir con el “recongelamiento” de los hábitos de conducta. 1ª FASE: DESCONGELAMIENTO Se trataba de motivar y actuar sobre el personal de Aurgi de modo que vieran la necesidad de cambiar a través de los cursos de formación (ATC Estratégico para los Jefes de centro y de Taller y ATC Operativo para los colaboradores). En estos cursos es donde se marcaban las pautas a seguir.

FIGURA 1 > MODELO DE BRADY-CRONIN

FUENTE > ADS, 2007.

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mensaje: “Hay que cambiar la Atención al Cliente para que no se pierdan clientes y ventas”. Este mensaje fue clave para concienciar al personal de Aurgi de que se tenía que producir un cambio en la forma de atender al cliente. En segundo lugar, se hizo una reducción del miedo a cambiar. En este caso, el tratamiento se realizó a través de talleres y sesiones de coaching individual y grupal, en donde se les dotaba de las herramientas estratégicas y operativas, aparte de entrenarles en las habilidades necesarias. 2ª FASE: CAMBIO

Palazón: "Hay que cambiar la atención al cliente para que no se pierdan clientes ni ventas".

Al mismo tiempo se siguió reforzando esta fase a través del manejo de dos clases de ansiedad en los colectivos a los que se les impartió la formación. Por un lado estaba la ansiedad que tiene el individuo-grupo motivada por el “miedo al cambio” y, por otra, la ansiedad que provoca “el miedo a no cambiar”. Según Edgar Schein, para que el cambio cultural sea adecuado hay que dar “seguridad psicológica” canalizando estos dos tipos de ansiedad. Siguiendo esta línea de actuación de cambio cultural en esta primera fase, lo primero que se hizo fue aumentar el miedo a no cambiar. Durante los cursos de formación, se lanzó el

Aurgi constituye un ejemplo tangible de la potencialidad creativa en el ámbito empresarial, en la medida que ha gestado un modelo, una tecnología y un Know-How inéditos y de gran éxito

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Esta fase comenzaba, desde el punto de vista teórico, cuando el personal estaba motivado para cambiar, es decir, cuando estaba listo para asimilar las nuevas pautas de conducta. En este caso, el mecanismo que se usó fue la “internalización” que se debe de hacer cuando las personas se encuentran en una situación en la que se exigen nuevos comportamientos ya que la conducta de afrontamiento induce a tener necesidades nuevas. En Aurgi, esta fase se realizó a través del seguimiento de los Jefes de Centro, éstos debían de cumplimentar y posteriormente enviar las herramientas estratégicas y operativas a los consultores de ADS. También en esta fase, la dirección de Aurgi, como apoyo, realizó un plan de incentivos económicos. 3ª FASE: RECONGELAMIENTO Se entiende como el proceso en el que el comportamiento recién adquirido se convierte en una pauta integrada a la personalidad del individuo o a las relaciones emocionales significativas actuales. Según Schein, si se puede internalizar la conducta mientras se adquiere, “se facilita automáticamente el recongelamiento puesto que se ajusta de manera natural a la personalidad del individuo. Si la aprendió por identificación, se mantendrá en tanto que la relación especial con el modelo original persista, a menos que aparezcan nuevos modelos sustitutos o reciba apoyo social y refuerzo por expresar las nuevas actitudes”. Siguiendo con este razonamiento, lo que importa al recongelar es que el nuevo comportamiento no se extinga con el tiempo. Para evitarlo, el acicate del cambio debe de ser

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capaz de programar los refuerzos de manera eficaz y de acuerdo con el reforzamiento intermitente y el reforzamiento continuo. Con el primero, la extinción es mucho más lenta porque los individuos están condicionados a pasar largos periodos sin refuerzos. Para los Jefes de Centro fueron las acciones de coaching mientras que para el resto de los colaboradores fueron los talleres. En el reforzamiento continuo, que consiste en que los individuos aprenden rápido la nueva conducta –con la paradoja de que si el medio se modifica y cesa el refuerzo, se extingue la conducta relativamente pronto–, se utilizó a los Jefes de Centro para provocar el cambio hacia los colaboradores con los mensajes diarios y la propia medición y aplicación de las herramientas estratégicas y operativas.

3. METODOLOGÍA APLICADA El objetivo del proyecto ATC Excellence era mejorar la Atención al Cliente (ATC). Para ello, en primer lugar se llevó a cabo una labor de consultoría con el objetivo de determinar el nivel de ATC en los centros de Aurgi, tal y como se refleja en la Figura 2. Dicha labor de consultoría consistió en la aplicación de una serie de técnicas de investigación y su posterior análisis. En primer lugar, a través de un estudio de benchmarking se analizó el nivel de ATC en la competencia. En segundo lugar, se llevó a cabo un “mistery shopping” en el que se sondeó el nivel de ATC, esta vez en las propias instalaciones de Aurgi. Para completar y seguir alineados con los objetivos generales que marcó Aurgi, se elaboraron y aplicaron una serie de cuestionarios “ad hoc” en los que se valoraba la percepción de los trabajadores de Aurgi en cuanto a la ATC. La información obtenida en dichos cuestionarios fue validada y completada mediante entrevistas realizadas al personal de Aurgi. La aplicación de los cuestionarios y entrevistas se realizó desde la Gerencia de RRHH y la cúpula directiva, pasando por los jefes de zona, jefes de centro hasta los colaboradores. Tras un minucioso análisis de los datos que puso de manifiesto, tanto los puntos fuertes y débiles como las diferentes necesidades detectadas respecto a la ATC en Aurgi, se efectuó un Plan de Formación y Coaching en la ATC coherente con dichas necesidades y carencias, como se refleja en la Figura 3.

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4. CONEXIÓN ENTRE ATC Y PLAN DE FORMACIÓN El Plan de Formación y Desarrollo de Aurgi consta de tres pilares fundamentales e interconectados que son: los cursos a medida en función del colectivo al que van dirigidos (Curso ATC Estratégico y Curso ATC Operativo), las sesiones de coaching personalizadas en las que se lleva a cabo el seguimiento de cada alumno y los talleres, cuyo objetivo entre otros es poner en común los diferentes avances individuales de cara a interiorizar los conocimientos. Los cursos dan lugar a una serie de herramientas que más adelante se irán desarrollando y perfeccionando. Estas herramientas son, por un lado, el Plan de Acción Individual (PAI), en el que cada participante detalla una serie de comportamientos de sí mismo y analiza cómo mejorarlos y, por otro lado, el Plan Estratégico de Empresa (PEE). En este PEE, los participantes se marcan una serie de objetivos a conseguir a través de una serie de acciones. El seguimiento del PEE se desarrollará en las sesiones de coaching. El coaching es un seguimiento individualizado que se ha implementado ya que cada

FIGURA 1I > CONSULTORÍA DE ATC EN AURGI

FUENTE > ADS, 2007.

FIGURA 1I1 > FORMACIÓN Y COACHING DE ATC EN AURGI

FUENTE > ADS, 2007.

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este modo, no sólo aprenden de sus experiencias, sino también de las de los demás. En relación a las herramientas que se utilizaron hay que diferenciar dos tipos: • Herramientas Estratégicas. • Herramientas Operativas. • HERRAMIENTAS ESTRATÉGICAS Las Herramientas Estratégicas son: el Plan Estratégico de Empresa (PEE), el Informe Estratégico de Empresa (IEE) y el Plan de Acción Individual (PAI), que fueron desarrolladas por los Jefes de Centro de Aurgi.

Rodriguez: "El coaching y el entrenamiento están consiguiendo que el cliente perciba una mejora en la calidad en la atención al cliente".

centro de Aurgi tiene unas necesidades y casuísticas diferentes. Por esta razón había que ofrecer la posibilidad de que cada uno aplicara los conocimientos adquiridos de manera práctica teniendo en cuenta la especificidad de cada centro. En este proyecto, las sesiones de coaching están dirigidas al análisis de los comportamientos en relación con habilidades, conocimiento del producto y tratamiento de quejas y reclamaciones. La herramienta que se desarrolla a lo largo de estas sesiones es el Informe Estratégico de Empresa (IEE). El objetivo de este informe es trabajar los diferentes objetivos marcados en relación con la ATC. En cuanto a los talleres, se desarrollan con la finalidad de darle un carácter más útil y práctico al programa, ya que los participantes exponen sus experiencias de mejora de la ATC en los diferentes centros de Aurgi, tratando de consensuar una serie de buenas prácticas que lleven a lograr los objetivos. De

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IEE. Es la herramienta en la que se registran una serie de objetivos de ATC considerados como ambiciosos (conseguidos y no conseguidos) así como los medios para su consecución. El objetivo es tener una relación de objetivos de mejora conseguidos y no conseguidos de cara a su exposición en los talleres y la generación de un listado de buenas prácticas en ATC, así como una autovaloración del trabajo llevado a cabo por parte de los implicados. La información contenida en el IEE se estructura entorno a una serie de objetivos conseguidos y no conseguidos y su justificación. Además, aborda las dificultades encontradas en su ejecución, soluciones planteadas y propuestas de mejora. PEE. Es la herramienta en la que los implicados establecen una serie de objetivos de cara a mejorar la ATC en su centro. Estos objetivos se desarrollan a través de acciones que se llevarán a cabo en unas fechas determinadas. El seguimiento del cumplimiento de estas acciones se realiza en las sesiones de coaching. PAI. Es la herramienta destinada a mejorar comportamientos propios y personales de cara a las mejores prácticas de la ATC y CdS (Calidad de Servicio). Se tienen en cuenta como máximo tres comportamientos a mejorar (con una fecha límite por comportamiento), las acciones necesarias a desarrollar para poder realizar los objetivos y, por último, lo que espera conseguir el participante. • HERRAMIENTA OPERATIVAS Las Herramientas Operativas son: la Matriz de Producto y Persona (MPP), la Matriz de Persona y Habilidades (MPH) y el Cuestionario

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El objetivo del proyecto ATC Excellence era mejorar la Atención al Cliente (ATC). Para ello se llevó a cabo una labor de consultoría con el objetivo de determinar el nivel de ATC en los centros de Aurgi de Calidad del Cliente (CCC). Estas herramientas han sido desarrolladas por el equipo de ADS.

para optimizar los recursos y patrones personales. Siguiendo una manera o protocolo exigido por Aurgi. CCC. Es un cuestionario de Calidad del Cliente, en el cual se expone muy brevemente la satisfacción real una vez realizado un trabajo, tanto en tienda como en taller. Se realiza de forma anónima.

5. RESULTADOS OBTENIDOS

MPP. Esta herramienta es clave para el análisis de la situación en la que se encontraban los colaboradores. Con ella se detecta la necesidad o carencia de una persona en relación a las familias de producto que tiene Aurgi en tienda. Además, da una visión al Jefe de Centro de la polivalencia de sus colaboradores.

Una de las partes más complicadas para saber si se había producido un avance en el proyecto era precisamente la medición de los resultados obtenidos. Para tal efecto se utilizaron los siguientes parámetros:

MPH. Para el manejo de la Matriz Persona y Habilidades es fundamental la explicación de la hoja de observación. Esta se explicó durante las sesiones de coaching. En ella, se aclara la forma y las pautas adecuadas a la hora de observar. Con este criterio claro ya se puede avanzar en la MPH que trata de las habilidades en materia de la ATC a mejorar

3. Profesionalidad del personal.

1. Número de Reclamaciones. 2. Número de Tickets (venta de producto).

4. Amabilidad del personal. 5. Rapidez en los encargos de los clientes. La realización del estudio se llevó a cabo a nivel nacional. Se consiguieron los siguientes resultados:

COMENTARIOS DE LOS PARTICIPANTES EN EL PROYECTO ATC EXCELLENCE “Un elemento clave del posicionamiento estratégico de Aurgi es lograr una Atención al Cliente de alto nivel. En un entorno altamente competitivo este enfoque ayuda claramente a marcar una diferencia a nuestro favor”. ANTONIO PALAZÓN, DIRECTOR GENERAL “La pérdida de clientes genera un impacto en la imagen y las ventas de Aurgi, es un error que no nos podemos permitir. Por ello la Atención al Cliente es un elemento clave para captar y fidelizar a los clientes”. JAVIER GUTIÉRREZ, DIRECTOR DE EXPLOTACIÓN “El desarrollo y la aplicación de herramientas de RR.HH. diseñadas ad hoc para implementar el programa ATC Excellence está desarrollando uno de los objetivos estratégicos de la empresa, como es mejorar de forma clara y duradera su posicionamiento en la Atención al Cliente”. JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ, DIRECTOR DE RR.HH. “El coaching y el entrenamiento en habilidades que se están desarrollando en este proyecto están siendo los vectores a través de los cuales se está consiguiendo que el cliente perciba una clara mejora de la calidad en la Atención al Cliente que recibe por parte de nuestros equipos de tienda y taller”.

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ENRIQUE ARROYO, GERENTE SELECCIÓN Y FORMACIÓN “La puesta en escena de esta formación a sido realmente beneficiosa para todo nuestro equipo y la mía propia y nos a servido para utilizarla como una herramienta mas dentro de nuestras estrategias de venta, de planificación de personal, de trabajo diario, y nos a llevado también a la intensificación de las formulas de cortesía […] en general el contenido del curso como el trabajo realizado en el coaching, ha sido de un nivel bastante bueno […] y ajustado a nuestras necesidades internas”. Jefe de centro de la zona de Madrid. “Este proyecto ayuda fundamentalmente a conocer, entender y de este modo saber actuar con las diferentes tipologías de clientes que te puedes encontrar, utilizando como base, la educación, llevarlo a tú terreno consiguiendo de este modo una atención a nivel personal que a cualquiera le gustaría tener como cliente, solo así conseguimos nuestro objetivo, la fidelización”. Jefe de centro de la zona de Andalucía. La formación sobre ATC Excellence me ha aportado herramientas de desarrollo para poder efectuar mejor mi trabajo día a día […] aparte […] encontré la formación del proyecto enriquecedora en todos sus aspectos, tanto por el material impartido como por la forma de transmitírnoslo”. Jefe de centro de la zona de Cataluña.

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Alonso y Morales: "La amabilidad del personal ha aumentado en más de un 50 por ciento".

1. Disminución del número de hojas de reclamaciones en más de un 30 por ciento. Además se recuperaron clientes con experiencias negativas anteriores. Esta recuperación se ha consiguió a través del seguimiento telefónico de los mismos. 2. La devolución de los tickets ha disminuido en casi un 40 por ciento, lo que significa que tanto la venta como la atención prestada ha sido mucho mejor puesto que no se devuelven los productos que se han comprado. 3. El número de tickets ha aumentado un 5 por ciento, lo que significa que han aumentado las visitas de los clientes. 4. La profesionalidad del personal ha aumentado el 25 por ciento, sobre todo por la polivalencia que ha desarrollado el personal de tienda. Es decir, el personal está capacitado para poder vender cualquier tipo de producto. 5. La amabilidad del personal ha aumentado en un 50 por ciento. Estos datos obtenidos han sido generados a través de dos tipos de encuestas:

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• Encuestas telefónicas: Desde el call center de Atención al Cliente. • Encuestas en el Centro: A los clientes específicos de cada centro se les daba un cuestionario a rellenar para comprobar la opinión que les merecía el trato llevado a cabo por el personal de Aurgi. Además se contó con la supervisión por parte de la dirección en relación a los productos vendidos (tickets) y a las hojas de reclamaciones.

VALORES Nuestros valores responden a una demanda cada vez más exigente, día a día nos esforzamos para ofrecer a nuestros clientes: Profesionalidad, Eficacia, Innovación, Rapidez, Confianza y Ahorro. Para conseguir estos valores, en Aurgi ha sido fundamental la consolidación del equipo humano, esforzándonos todos por un objetivo común, la satisfacción de nuestro cliente. Dispone de un excepcional posicionamiento comercial. Este hecho, junto al crecimiento en ventas, ha posibilitado la enorme expansión

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de la empresa. Aurgi cerró el ejercicio 2006 con una plantilla que superó los 900 empleados y el número de clientes los 3.500.000. Aurgi ofrece, en resumen, producto, servicio, calidad, precio,… una oferta múltiple y diversa para el automóvil, un universo que ya forma parte íntima de nuestra cultura y nuestro quehacer cotidiano. Aurgi es una empresa española, desde sus orígenes hasta nuestros días. Aurgi consti-

tuye un ejemplo tangible de la potencialidad creativa en el ámbito empresarial, en la medida que ha gestado un modelo, una tecnología y un Know-How inéditos y de gran éxito. Del mismo modo Aurgi se encuentra consecuentemente ubicada en la más avanzada cultura empresarial, en tanto que concibe la empresa como un conjunto complejo, dinámico e interrelacionado, integrado por los clientes, el factor humano y el capital. \

LA IRRESISTIBLE ASCENSIÓN DE AURGI Misión Ofrecer al automovilista un servicio rápido e integrado dirigido al mantenimiento del vehículo con los máximos cánones de calidad, precio y servicio

Aurgi se amplía, instalándose en un polígono industrial. De esta manera se convierte en la primera Empresa de distribución en España, que con venta exclusiva a tiendas, está situada en un polígono.

Visión Nuestra visión es Ser una empresa admirada, orientada al cliente y a la creación de valor, consolidándonos como organización única.

Es en 1982 cuando Aurgi abre su primera tienda de venta al público y tras ella llegaron 11 más. En 1990 Aurgi comenzó a plantearse un novedoso proyecto: la creación de una gran superficie especializada en el automóvil con talleres propios. Es en este año cuando se inauguró en la localidad madrileña de Leganes el primer autocentro del automóvil. Un acontecimiento, que para Aurgi supuso una forma inédita de operar en el sector de la venta e instalación de repuestos y accesorios.

Valores Nuestros valores responden a una demanda cada vez más exigente, día a día nos esforzamos para ofrecer a nuestros clientes: Profesionalidad, Eficacia, Innovación, Rapidez, Confianza y Ahorro. Para conseguir estos valores, en Aurgi ha sido fundamental la consolidación del equipo humano, esforzándonos todos por un objetivo común, la satisfacción de nuestro cliente. Aurgi hoy El objetivo de los nuevos accionistas es continuar con la expansión de Aurgi dentro de su línea actual de negocio, relanzando y potenciando al máximo su posicionamiento en el mercado, su fuerte imagen de marca y su red actual de puntos de ventas. Con la llegada del nuevo año 2006 se ha incorporado como Director General Antonio Palazón. Antonio Palazón que durante el ejercicio 2005 asumió la responsabilidad de la Dirección de Explotación. Tiene 41 años, Ingeniero Agrónomo y con Master en Economía y Dirección de Empresas por IESE, ha desarrollado su carrera profesional en empresas como Continente, Carrefour, NH Hoteles y Champion.

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Un modelo inédito La combinación de la gran superficie especializada en el automóvil y de talleres de instalación anejos, constituye hoy por hoy una de las señas de identidad más acusadas del modelo de comercialización de Aurgi. De este modo el cliente tiene la posibilidad de adquirir en la sala de venta aceites, filtros, neumáticos, pastillas y discos de freno, baterías, amortiguadores, accesorios, sonido, multimedia, un largo etcétera... que se instalan en los talleres ubicados en el mismo hipermercado, en un plazo record de tiempo, siendo este uno de los mayores baluartes de la compañía. Este concepto permite al usuario detenerse, examinar, comparar y madurar su decisión de compra apoyado por el asesoramiento de un personal especializado.

Orígenes Aurgi, la antigua denominación en hispano-romano de Jaén, fue el rótulo con que se abrió en 1972 el primer establecimiento de la empresa: un almacén de distribución con un solo fabricante. Pocos podrían prever que aquella pequeña tienda, similar a las que entonces surgían al calor de la industria automotriz, se multiplicarían por doce en una década.

Junto a su diversificada oferta de productos y la rapidez y calidad de sus servicios, Aurgi dispone de unos precios altamente ventajosos. Porque, en último término y tal como se corresponde con mercados de amplio consumo, uno de los secretos de competitividad estriba en ganar muchos pocos. Asimismo, este modelo permite a Aurgi operar con gran flexibilidad frente a la competencia integrada casi exclusivamente por empresas de distribución, excesivamente lastradas por la burocracia en el proceso de toma de decisiones.

Los orígenes y la trayectoria de Aurgi no han sido fáciles. La reducida escala del negocio de los recambios en España y un mercado aparentemente saturado, no dejaban resquicio en los años 70 para nuevas empresas. Sin embargo, afrontando éstas y otras dificultades, en 1975

La facilidad de Aurgi para competir en el terreno de los precios, no está en contradicción con la calidad de la oferta. Entre un 15 y un 20 por ciento de sus artículos proceden de la Unión Europea y de Extremo Oriente, el resto se fabrican en España.

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