Batz, Sociedad Cooperativa Proyecto: Gato articulado elevador Consultor:

David Carter Associates Design Consultants, Reino Unido.

Información de la empresa Nombre de la empresa: Batz, S. Cooperativa. Localización: Igorre. Bizkaia. Productos: Troquelería para el sector del automóvil, troqueles convencionales, transfer y progresivos. Componentes del automóvil. Componentes para línea blanca. Mercados: Firmas del sector automoción en todo el mundo. Fuente: Manual de Gestión de Diseño DZ - Centro de Diseño Industrial ISBN: 84-7752-185-9 El reto Batz, S. Coop. es una empresa que nació en el sector puro de la subcontratación -mecanización bajo plano-, para posteriormente introducirse en el de la automoción como fabricante de troqueles. Este cambio supuso pasar de una visión local del negocio a una internacional, empujados por el carácter multinacional de las firmas del sector. La empresa necesitó buscar complementos para la, aún hoy en día actividad principal, la fabricación de troqueles. En este sentido se produjeron tentativas varias; no obstante las circunstancias quisieron que los gatos elevadores de automóviles se convirtieran en el complemento más importante dentro de la fabricación de Batz, S. Coop. La llegada de multinacionales del automóvil en el Estado español facilitó la concesión de licencias, al amparo del acuerdo de entrada de General Motors España, SA. que exigía un consumo mínimo de proveedores nacionales. Batz se encontró fabricando gatos elevadores bajo licencia. Esta situación, temporalmente aceptable, ofrecía algunos riesgos importantes: 1. La dependencia técnica de las firmas licenciatarias. 2. La posibilidad de que estas empresas se instalaran en el Estado. 3. La falta de poder negociador frente a los socios licenciatanos. Era necesario dar el siguiente paso: la creación de un producto propio que permitiera a Batz, S. Coop. una posición menos débil frente al mercado. La respuesta Corriendo el riesgo de ruptura con sus socios, la empresa Batz, S. Coop. inició la búsqueda de un producto patentable que le permitiera tener voz y voto en el concierto de los proveedores de gatos para automoción. Con un espíritu ambicioso, trató de obtener elementos patentables en el producto, algo realmente difícil ya que este articulo, gato articulado elevador, ha sido estudiado hasta la saciedad. Prácticamente todos los mecanismos, partes y componentes han sido objeto de patentes internacionales. 1

La contratación de un gabinete de diseño industrial, David Carter Associates Design Consultants, Reino Unido, para realizar esta tarea supuso el comienzo de una aventura que ha culminado con éxito en cuanto a los logros del proyecto en si mismo y a la nueva posición de Batz, S. Coop. como fabricante de gatos articulados de primer nivel, poseedor de tecnología propia, pudiendo negociar con sus socios en igualdad de condiciones. Lo que es destacable desde la perspectiva actual - Batz, S. Coop. ha variado su «status» respecto a sus socios europeos, de manera que ha disminuido considerablemente su riesgo y fortalecido su posición en el mercado. - El estudio de patentes, llevado por una firma profesional, es destacable como labor de complemento vital al diseño. Por otro lado, esta información coloca y mantiene a la empresa en situación de privilegio para acometer nuevos proyectos. - El nuevo producto presenta cuatro puntos patentables de extraordinaria importancia, superando las soluciones de los socios europeos de la empresa vasca. Además, con ello se consigue una reducción de costos superior al 10%. - Empresa y consultores han demostrado una gran habilidad y persistencia para retomar posiciones, ante la avalancha de patentes y la dificultad de cumplir los objetivos. 1. Antecedentes Batz es una firma que nació como empresa de subcontratación, realizando mecanizaciones bajo plano. Como muchas empresas vascas se creó como una empresa auxiliar con vocación de servir a los mercados locales en una zona geográfica propicia para estas actividades, dada la alta concentración de empresas de transformados metálicos. La firma sufre una primera conversión pasando de ser un taller de subcontratación bajo plano a fabricar troqueles, principalmente para la manipulación de chapa en el sector de electrodomésticos. La búsqueda de un producto propio había producido ya otros fracasos importantes, antes de incorporar la línea de troqueles. Para Batz, S. Coop. se abrió una nueva era cuando, con el mismo producto, penetró en otros mercados, convirtiéndose en proveedor del sector de automoción. La concentración de clientes, el tamaño de los mismos y su carácter de multinacional en la mayoría de los casos, cambió sensiblemente la visión de Batz, hacia una óptica internacional. Sin embargo, la troquelaría como producto base mantenía algunas lagunas en la empresa, especialmente de tipo financiero, ya que el largo período de maduración de los productos hasta su conversión en metálico sometía a la empresa a vaivenes importantes. Por ello decidió iniciar una nueva búsqueda de productos complementarios. Casi de forma casual, dada la circunstancia de la implantación de General Motors España en Zaragoza, surgió la oportunidad de fabricar gatos elevadores bajo licencia ya que los proveedores de la firma en el país de origen necesitaban implantarse en el Estado o encontrar un licenciatario. De esta forma, en el año 1981, Stors, Bilsteín y Batz, S. Coop., constituyen Batz, S.A., para la comercialización de gatos, y Batz, S. Coop. obtiene la licencia de fabricación de los mismos. La unión Volkswagen-Seat permite al grupo introducir, por medio de Batz, S.A., los gatos elevadores en la nueva empresa. En 1986 se fabrican 500.000 elevadores al año. Los componentes suponen el 30% de la facturación, siendo el 80% de estos los gatos elevadores. La situación en 1985 no es mala, pero la dirección de la sociedad se empieza a cuestionar, pasado un tiempo, el papel que la firma puede jugar en el mercado de los componentes de automóvil y, especialmente, con los gatos. El diagnóstico de la situación, en aquellos momentos, refleja una dependencia tecnológica y de mercado de los socios alemanes, muy superiores en 2

capacidad financiera y tecnológica a Batz, S. Coop. Este estado dependiente situaría a la firma vizcaína contra la pared si los socios decidieran recortar la producción o, incluso, instalarse en el mercado español. Aunque se había producido la transferencia completa de tecnología atendiendo a la licencia de fabricación, los diseños de sus socios se encontraban protegidos internacionalmente, de manera que esta transferencia era, en alguna medida, hueca. Por otro lado, la distribución de mercados quedaba decidida por los otros socios, de forma que la respuesta que se podía esperar era que los efectos coyunturales fueran padecidos por Batz, S. Coop. 2. El sector de la automoción Ser proveedores en el sector de la automoción tiene algunas características especiales que conviene considerar. Por ejemplo, la concentración de los clientes les hace poderosos frente a los suministradores. El lanzamiento de un nuevo modelo pone en marcha un procedimiento de homologación para proveedores. En el caso que nos ocupa estos trabajan sobre unas prestaciones básicas del producto, peso, tamaño, carga a levantar, etc., de manera que, cubiertas estas especificaciones, los proveedores compiten para llevarse la mayor cuota de suministro. El producto y su desarrollo queda cedido al cliente, fabricante de automóviles. Sólo una capacidad de diseño propio puede optar a tener una cuota de suministro aceptable. En el caso de Batz, los diseños proceden, en la mayoría de los casos, de los socios alemanes. Si a esto añadimos que muchas homologaciones se realizan en la sede central de las firmas clientes, tenemos a la empresa como simple receptora de pedidos, relegada del proceso de decisión y sin capacidad de iniciativa. La posición de la empresa, similar a la de muchas vascas, era relativamente cómoda, aunque subordinada. Ante los problemas, la cadena se rompería siempre por su eslabón más débil. La respuesta a esta situación podría ser una de estas dos: - Confiar en que no existan problemas. - Búscar la forma de obtener una posición mejor. 3. La emancipación de Batz, S. Coop. La solución a esta circunstancia, de hecho, sólo tenía el camino del producto propio, con dos objetivos alternativos: acudir directamente al mercado en caso de ruptura con los socios o, al menos, tener armas para obtener una situación más igualitaria. Era necesario hacerse un «seguro a todo riesgo» aunque, quizá, el ánimo fuera no utilizarlo. Por otro lado, el producto propio posibilitaría a Batz, S. Coop. el tomar la iniciativa en mercados tradicionalmente cerrados a los otros dos socios, como, por ejemplo, el mercado de constructores de automóviles franceses. La empresa no ignoró las dificultades de acudir sin la compañía de sus importantes socios a un mercado con tantas barreras de entrada, pero era necesario demostrar la mayoría de edad. inicialmente, los licenciatarios amenazaron con la ruptura para comprender, más tarde, que no debían sino aceptar a un «nuevo» socio, un socio que aportaría una capacidad de diseño añadida. 4. «Product champion» «Product champion» es la denominación que, en la literatura de innovación, tienen aquellas personas que dentro de la empresa, llevan una idea a buen término, salvándola de numerosos ataques, indecisiones, olvidos, etc. Un «product champion» es el defensor de una idea en la que cree 3

firmemente. Esta figura «informal» juega un papel decisivo en las innovaciones de éxito según muchos estudios, de manera que es ilusorio pensar que un proyecto, por bueno que sea, tenga fuerza por si mismo. Además de un fuerte impulso de la dirección, necesita de apoyo constante. Un proyecto de tanto riesgo es lógico que creara algunas indecisiones importantes entre los propios miembros de la empresa. El riesgo venía desde la posibilidad de no alcanzar sus ambiciosos objetivos y del riesgo de ruptura de acuerdos con los socios alemanes que, además, provocaría la pérdida de importantes cuotas de mercado. Como en todo proyecto innovador, las primeras fases son decisivas, siendo fundamental encontrar apoyos para las ideas; sobre todo, es esencial mantenerlas en los momentos de mayor dificultad. Volviendo la vista atrás, es importante recordar las ocasiones en las que fue muy cuestionado: - Las primeras propuestas conculcaban, un tanto ingenuamente, muchos puntos patentados por otros fabricantes de elevadores. - La reducción de costos solicitada no quedaba demostrada en los planteamientos iniciales, según los responsables de la empresa. - Se debieron hacer esfuerzos adicionales de mucha importancia para el estudio de patentes. - La posibilidad de ruptura con los socios produjo en los responsables indecisiones importantes. Este proyecto sólo pudo salir adelante por la unión de varios factores: 1. El decidido apoyo de la dirección. 2. La existencia de un «product champion» al frente del proyecto. 3. El apoyo de DZ-Centro de Diseño Industrial. 5. El proyecto Los objetivos quedan reflejados en el pliego de condiciones que Batz, S. Coop. presenta a D.C.A. Design Consultants, que resumidos son: -

Obtener un diseño patentable. Reducir costos en un mínimo de un 10% con respecto a los fabricados por Batz. Facilidad de manejo. Dimensiones reducidas. Diseño en las líneas de fabricación de los empresarios de automóviles.

Los objetivos son, sin duda, ambiciosos. Se puede decir que haberse mantenido en ellos ha supuesto un esfuerzo altamente recompensado. 5.1. Los primeros conceptos Durante este estadio, D.C.A. realizó las siguientes actividades: - Evaluación de los requerimientos del proyecto y conversaciones extensas con los miembros de la empresa. - Consideraciones del mercado y campo de aplicación. - Observaciones sobre los materiales apropiados y método de fabricación. - Estudio sobre forma, detalles, acabados y colores. - Evaluación de los productos competidores según la empresa incluidos los diseños alemanes. - Investigación de los productos y procesos de la empresa. - Búsqueda de tres posibles alternativas de trabajo. - Preparación de dibujos que ilustrasen los principios y conclusiones de este estadio 1 por parte 4

de D.C.A. En una primera reunión se presentaron cuatro informes: 1. Estudio preliminar acerca del Gato Batz para el Opel Corsa, que se tomó como referencia. 2. Investigación sobre productos existentes. 3. Test de estructura del producto de Batz. 4. Investigación de patentes de 1967 a 1987 sobre el principio del gato en Y. Se presentaron las primeras propuestas. En ellas se recogieron principios e ideas, tres de las cuales estaban basadas en la forma “Y’. Los estudios indicaron que el principio en ‘Y’ era el más económico y su estructura, suficientemente sólida. Una cuarta propuesta se basó en un nuevo principio. En base al estudio de patentes realizada por J.A. Kemp et Co. se encuentra que las propuestas y principios infringen, en mayor o menor medida, algunas licencias. De aquí se dedujo que el principio nuevo, “Y” invertida, era la dirección más prometedora. Propuestas, basadas en el principio de la “Y”, conculcaban un número importante de patentes. La restante ofrecía costes superiores en un 50%. La empresa y el consultor se enfrentaban a una muralla de patentes, sin apenas resquicio. Sin embargo, en un sentido positivo, se había recopilado una información sustancial y se conocía exactamente, dónde actuar en el producto para cumplir el primer objetivo: un producto patentable. 5.2. Nueva orientación A la vista del estudio de patentes, se presentaron dos propuestas finales: - Alternativa 1. El gato elevador siguiendo el principio “Y”. - Alternativa 2. El gato elevador que sigue el principio de la “Y” invertida. La firma J.A. Kemp et Co encuentra concluyente que existan puntos patentables aunque no incide en las que ya existen. De las dos alternativas se obtienen principios intercambiables, como la mordaza giratoria, el pie basculante, etc. D.C.A. achaca a la madurez del producto una aparente falta de innovación en las propuestas ya que un diseño había llegado a ser dominante a lo largo del tiempo. Sin embargo Batz, presionó para un estudio más detallado de los costes, con ánimo de cumplir este objetivo. 5.3. Análisis de valor Los objetivos de este análisis se centran en la reducción de costes para obtener un producto comercialmente viable. Con esta idea en mente se tomaron los conceptos investigados en la fase anterior. El programa de trabajo se estableció como sigue: 1. Desarrollo de un concepto que reuniera las ventajas halladas en las dos últimas propuestas. 2. Análisis detallado de los componentes y sus métodos de fabricación, materiales y proceso de montaje. Comparación con los costes de Batz. 5

3. Costes estimados del diseño revisado. 4. Preparación de los planos iniciales que ilustraran los principios constructivos del nuevo diseño. 5. Establecimiento de la patentabilidad del producto. 6. Preparación de un informe final. Las propuestas de diseño fueron consideradas frente a los objetivos de costo, los principios revisados y las partes analizadas, resultando la propuesta 1, como la más patentable y la económicamente más viable. Vamos a conocer cómo se llegó a esta decisión. Aparece una nueva propuesta bajo el principio del «pasador doble». Esta idea contiene algunas características patentables: -

Principio del «doble roscado»; izquierdas y derechas simultáneamente. Nueva forma del pie basculante. Un pestaña en el pie que previene el ruido cuando el gato está plegado. La incorporación de un tope en el pie del gato, que evita el deslizamiento en el momento inicial de la elevación.

Teniendo como base el principio del doble roscado para levantar y bajar el gato, se analizaron las propuestas anteriores (1 y 2) bajo los siguientes criterios: - Cuanto más pequeño sea el gato, necesitará menos material. Los fabricantes de automóviles también desean un gato ligero y de dimensiones reducidas. - El husillo no debe sobresalir excesivamente. - Cuando el gato se está utilizando, la manivela debe dejar espacio suficiente desde el suelo. - El gato plegado debe presentar un aspecto compacto, ordenado, fácil de desplegar y cómodo en su «almacenaje». La configuración en “Y” -alternativa 1- presenta las mayores ventajas en el estudio comparativo: 1. Ofrece la posibilidad de fabricar un producto compacto, más barato y atractivo para los fabricantes de automóviles. 2. La “Y” invertida no ofrece ninguna ventaja mecánica o de uso sobre la alternativa 1. 3. Es posible apelar a más elementos patentables en la alternativa 1, en contradicción a lo que se pensaba al finalizar la primera fase. 5.4. Aspectos de fabricación La mayoría de los componentes de la propuesta al ser aceros prensados no necesitan una gran inversión en moldes de inyección y no contienen gran cantidad de material. Las razones que acompañan a esta decisión son: - Este material ofrece el mejor «ratio» de fuerza y cantidad de material. - El coste de los moldes de inyección es muy elevado. - El prensado es una tecnología suficientemente dominada por Batz, S. Coop. Las piezas básicas son muy similares a las existentes en los gatos anteriores fabricados por Batz, de manera que los costes y criterios de producción son semejantes. El nuevo pie es también acero prensado, descansa sobre el principio del pivote y ofrece, además, ventajas de coste y de material que no podrían ser conseguidas con la inyección. El componente más importante es el «husillo», que ahora cuenta con siete componentes, en lugar 6

de los nueve que poseía anteriormente. Para montarlo sólo son necesarias dos operaciones y éstas corresponden a la manilla. El resto puede montarse manualmente con utillajes muy sencillos. El tiempo de ensamblaje queda reducido a la mitad (30 segundos contra los 60 actuales). Si, además, se considera este montaje como el momento critico, se reducen los costes globales del proceso. En el estudio de costos, comparándolo con el gato elevador que Batz fabrica para el Opel Corsa, se aprecia una reducción general del 12,8%. La alternativa 2 no ofrecía posibilidades de reducción de costos pero aparecía como una solución compatible con los requerimientos básicos. Por otro lado, la tendencia de los constructores de automóviles es desplazar el posicionamiento del elevador al centro del vehículo. Esto es debido a que, por razones estéticas y de seguridad, el nervio de apoyo se desplaza hacia al centro. De esta manera la solución denominada “Y” invertida presenta nuevas prestaciones sin aumento del coste. Esta respuesta alcanza más realce cuando se compara con otra propuesta de los socios de la empresa, denominada “Y” doble, que cumple los requerimientos pero con un incremento de costos del 30% y un aumento de peso notable. 5.5. Los resultados Hay varios factores que explican los excelentes resultados obtenidos por Batz, S. Coop. en este proyecto. No existe uno sólo, sino que estos son la suma de varios: 1. Objetivos ambiciosos pero realistas y, sobre todo, perfectamente definidos. Es evidente que el proyecto pudo ser evaluado en distintas fases enfrentando objetivos y resultados, pudiéndose diagnosticar la situación y los avances conseguidos. 2. La información fue una buena base, hasta convertirse en un elemento fundamental del proyecto. 3. El proyecto tuvo una responsabilidad definida dentro de la empresa lo que produjo efectos beneficiosos en dos frentes fundamentales: el control y la animación del mismo. Los resultados pueden ser calificados como excepcionales por los responsables de la firma. Estos, plasmados a nivel de producto, quedan resumidos en los siguientes: a. Hay cuatro posibilidades de aplicación de patente internacional: 1. Pie pivote. 2. Doble rosca. 3. Sistema de anclaje del gato en posición de reposo. 4. Apoyo del gato a la superficie del vehículo. b. La mejora de las prestaciones. El punto 2 permite un uso más eficiente. El 40% de rosca «a la izquierda», el 40% «a la dcha.», 20% restante sin rosca, junto con el paso a una rosca menor, permiten que con cada rotación manual, la elevación se duplique, reduciendo el esfuerzo. De igual modo, el descenso del vehículo se realiza en menos tiempo. El cierre del elevador en posición de reposo evita el ruido cuando el vehículo está en movimiento y, además, funciona como antideslizante en posición de uso. El punto 4 permite un ajuste adaptable a una amplia gama de vehículos. c. La reducción de costes. Las piezas quedan, en general, simplificadas, permitiendo una reducción del tiempo de fabricación de las mismas. El análisis por elementos finitos descubre una seguridad sobredimensionada en los puntos críticos respecto a tensiones y efectos de «palanca», lo que permite pasar de una medida de chapa de 3,5 mm a 2,5 mm con el consiguiente ahorro en costes, por reducción del precio de los materiales, la disminución del tiempo de fabricación y por el uso de la maquinaria convencional. 7

La utilización de diversas materiales plásticos en algunos componentes reforzados contribuye a esta reducción. d. El incremento en la cuota de participación de mercado. Los poderosos socios de Batz, S. Coop., después de unas complicadas negociaciones, otorgan la «mayoría de edad» a la empresa, de forma que los acuerdos de producción de todo tipo de elevadores pasan de 400.000 a 700.000 unidades/año. Los acuerdos incluyen la posibilidad de que Batz, S. Coop. presente directamente sus productos a los distintos fabricantes de automóviles. Por su parte, los socios, Bilstein y Storz, utilizarán los puntos patentables de los productos de Batz, S. Coop. Se pasa de una situación de pago de «royalties» por licencia de fabricación a una utilización conjunta de todas las patentes. 6. Los beneficios indirectos Es curioso cómo estos beneficios son enfatizados por los responsables de la empresa adquiriendo tanta relevancia o más que los beneficios directos. 6.1. Conocer el producto Este es un punto relevante para muchos industriales vascos inmersos en sectores de subcontratación. La posición de Batz, S. Coop. con respecto a este producto era similar a la de otros muchos fabricantes que trabajan bajo pedido, licencia, especificación. Aparentemente no es posible diseñar el producto; sólo resta la posibilidad de producirlo eficazmente, a bajo coste y cumpliendo una garantía de calidad, para competir en el mercado. Si no se domina el producto en toda su extensión, desde su concepto a los principios de diseño, la única alternativa es la reducción de costes de producción y, muchas veces, la erosión del margen industrial. Este caso ilustra lo que queremos decir por «conocer» un producto, invirtiendo en la adquisición de «know-how» para obtener una posición de especialista del producto, por encima de alguien que, lo sabe meramente fabricar. La primera hace que suministrador y empresa colaboren en el diseño de nuevos productos; la segunda deja a la empresa en una situación débil, en la que se imita a ceder su proceso productivo. La adquisición de información, a través de una exhaustiva investigación de patentes en los países más industrializados, permitió a la empresa la obtención de un conocimiento profundo del producto, la definición precisa de las partes y de los principios mecánicos con posibilidad de acción. El proceso de desarrollo de este nuevo elevador ha dejado a la empresa «muy preparada» en palabras de sus dirigentes. Y, además, ha operado un cambio en la actitud de sus directivos. El desarrollo del producto ha supuesto un proceso no sólo de creación de un producto físico mejor, sino de aprendizaje del producto en si mismo. En otras palabras, no sólo se tiene un producto más competitivo, se posee una tecnología sobre el mismo y sus procesos de fabricación. Batz, S. Coop. ha hecho frente a la competencia agresiva que ha llegado de otros mercados, asiáticos y sudafricano principalmente, y existen esperanzas muy fundadas de participar, como suministradores al 100%, en algunos nuevos modelos que los fabricantes de automóviles están preparando. El cambio de actitud se concreta en una dinámica constante que lleva a la empresa a pensar permanentemente en nuevos productos y en la sistemática para su desarrollo. Esta metodización del proceso de desarrollo pasa por un conocimiento exhaustivo de cualquier idea de producto que surja, de manera que la contratación de diseñadores industriales, en los que la empresa piensa seguir confiando, se produzca en estas condiciones. 8

Así lo expresan gráficamente los directivos de Batz: «Si la empresa no conoce realmente su producto, el 80% del trabajo del diseñador es papel», confirmando así lo importante que es la orientación que la empresa debe dar al diseñador. Para quien quiera verlo así, los importantes esfuerzos económicos, los riesgos e incertidumbres que se asumieron, quedarán concentrados en un producto y, tal vez, deduzcan que no valió la pena. En Batz, S. Coop. se ve el nuevo producto como el símbolo del enorme paso que la empresa dio en su política de producto: poseer un producto propio.

Fuente Manual de Gestión de Diseño DZ - Centro de Diseño Industrial ISBN: 84-7752-185-9

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