XVII INTERNATIONAL CONFERENCE ON INDUSTRIAL ENGINEERING AND OPERATIONS MANAGEMENT Technological Innovation and Intellectual Property: Production Engineering Challenges in Brazil Consolidation in the World Economic Scenario. Belo Horizonte, Brazil, 04 to 07 October – 2011

BEST PRACTICES EN EL CAMPO DE LA MEJORA CONTINUA EN GRANDES EMPRESAS ARGENTINAS Hector Ricardo Formento (UNGS) [email protected] Franco Javier Chiodi (UNGS) [email protected] Fernando Juan Cusolito (UNGS) [email protected] Lucas Ariel Altube (UNGS) [email protected] Sebastian Pablo Gatti (UNGS) [email protected]

Este trabajo presenta como objetivo analizar algunas de las mejoras prácticas para los proyectos de mejora continua en grandes empresas de Argentina. Para ello, se realiza un estudio exploratorio en Argentina, abarcando la estructura que coobra el Programa de Mejora Continua (PMC), la configuración de los equipos, las herramientas empleadas y el impacto del mismo. Ello permitirá conocer los aspectos distintivos de aquellos Programa de Mejora Continua de mejor desempeño, y elaborar recomendaciones a partir de ellos. Palavras-chaves: mejora continua, ingeniería industrial, grandes empresas, Argentina

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1. Introducción Este trabajo presenta como objetivo analizar algunas de las mejoras prácticas para los proyectos de mejora continua en grandes empresas de Argentina. Para ello, se realiza un estudio exploratorio en Argentina, abarcando la estructura que cobra el Programa de Mejora Continua (PMC), la configuración de los equipos, las herramientas empleadas y el impacto del mismo. Ello permitirá conocer los aspectos distintivos de aquellos Programa de Mejora Continua de mejor desempeño, y elaborar recomendaciones a partir de ellos. 2. Aspectos conceptuales y organizacionales de la Mejora Continua en empresas Diversos autores expresan diferentes conceptos sobre Mejora Continua (MC) (Bessant y Caffyn (1996); ISO (2008); Bhuiyan y Baghel (2005); Marín-García, Pardo Del Val y Bonavía Martín (2000)), se ha tomado la definición integral

de Boer y Gertsen (2003), y la cual

adoptaremos para este trabajo: “…La Mejora Continua es un proceso planificado, organizado y sistemático de cambios incrementales y continuos en las prácticas existentes en toda la compañía, con el propósito de mejorar la performance.” Hoy en día, la mejora continua, se comprende fundamentalmente como uno de los pilares de un sistema de gestión total de la calidad (TQM) (ISO, 2008; Shiba, 1995; Garvin, 1988). Su particularidad es que su aplicación práctica encuentra con frecuencia barreras importantes que dificultan la obtención de resultados y generan desmotivación, frustración y grave riesgo de desarticulación total del proceso sistemático de mejora. 3. Algunos Antecedentes, programas, equipos y herramientas de Mejora Continua Bhuiyan y Baghel (2005) han detectado que los Programa de Mejora Continua han evolucionado desde un foco tradicional en los sistemas productivos y las líneas de producción para reducir desperdicios y mejorar la calidad de producto, a metodologías sistémicas, comprehensivas, con foco en la organización global, desde la alta gerencia hasta los operarios de planta. Más recientemente, grandes empresas y corporaciones están desarrollando sus propias

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metodologías de Mejora Continua para encajar con sus necesidades específicas, abarcando varias herramientas y técnicas existentes. Bernett y Nentl (2010) en una reciente investigación de estos Programas en EEUU, exponen que muchas empresas se han embarcado en iniciativas de Mejora Continua para mantenerse competitivas, pero no todas están convencidas de la efectividad de los mismos. Los resultados del estudio muestran un alto entusiasmo sobre el impacto de las iniciativas de MC en alcanzar los objetivos estratégicos, otros muestran dudas acerca de la habilidad del programa en lograr significativos resultados en la línea de base u operativa. Scott et al (2009) menciona, a partir de los resultados de la industria alimenticia australiana, que implementar programas estructurados de mejora continua requiere que las organizaciones inviertan recursos monetarios y humanos en entrenamiento, liderazgo, alineación, identificación de los recursos “correctos” y la asignación de los mismos al proyecto, foco en el cliente, recompensas y reconocimientos de los miembros de los equipos, y la comunicación de los éxitos y fracasos. Según los resultados del estudio de campo de Anand et al (2009), señalan que “estas compañías emplean equipos de proyectos interáreas para asegurarse que las mejoras de procesos sean analizadas holísticamente”. Sin embargo, estos autores plantean inquietudes acerca de la naturaleza de corta vida de los equipos, respecto a los desafíos que enfrentan. De la misma forma, estudios previos, Formento et al (2008), muestran que metodológicamente se continúa utilizando el ciclo PDCA y métodos derivados del mismo, en un alto porcentaje de los proyectos de mejora.

4. Metodología La estrategia metodológica empleada en esta investigación es de carácter cualicuantitativo, basada principalmente en la realización de una encuesta a los referentes principales de un grupo de grandes empresas de reconocida trayectoria en la Argentina. El formulario de relevamiento de datos se diseñó con base en el marco teórico del proyecto, compuesto por la

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literatura clásica sobre procesos de mejora y las experiencias prácticas generadas en las empresas líderes en Argentina. Este formulario fue enviado vía correo electrónico a 50 empresas, de las cuales respondieron el 60%. 5.

Resultados obtenidos

5.1.

Características generales de las empresas relevadas Las empresas contactadas para este estudio correspondieron, principalmente, al grupo de

empresas denominadas grandes, de acuerdo a los niveles de facturación de las mismas. Este tamaño de empresas, tanto a nivel local como internacional, son las que primero han implementado sistemas de gestión de la calidad y mejora continua. Rango de facturación ($ arg)

Cantidad

Porcentaje

De 1 a 10 Millones

2

6,70%

Más de 10 y menos de 50 Millones

1

3,30%

Más de 50 hasta 100 Millones

2

6,70%

Más de 100 Millones

25

83,30%

Fuente: Elaboración propia Tabla 1 – Nivel de facturación anual promedio de empresas relevadas.

Del grupo de empresas contactadas se destaca que la totalidad de ellas, implementaron algún sistema de gestión certificable, principalmente en las áreas de calidad, impacto ambiental y seguridad. Estos sistemas se desarrollaron usando como guía y certificando las siguientes normas: ISO 9001, ISO 14001, ISO 18000, TS 16949 u otras más específicas de la actividad.

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Gráfico 1 - Certificaciones obtenidas en empresas relevadas. Fuente: Elaboración propia.

Del total de las empresas relevadas el 40% declararon haber certificado una norma sola en tanto que el 60% restante declaro haber certificado dos o más normas. La tabla 2, a continuación, muestra la cantidad de certificaciones por empresa. Normas certificadas

Cantidad

Porcentaje

Una norma certificada

12

40,0%

Dos normas certificadas

9

30,0%

Tres normas certificadas

6

20,0%

Cuatro normas certificadas

3

10,0%

Fuente: Elaboración propia. Tabla 2 - Normas certificadas.

Otra información explorada resulta el involucramiento de los distintos niveles jerárquicos de las empresas con el Sistema de Gestión de Calidad (SGC). Si bien la alta dirección aparece con un mayor porcentaje de involucración alta que los mandos medios y los niveles operativos, es destacable que más del 50% de los gerentes no tienen involucración alta y que 1 de cada 4 gerentes tiene involucración baja.

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Gráfico 2 - Involucramiento con los SGC en empresas relevadas. Fuente: Elaboración propia.

Sobre este grupo de empresas, un 93,3% declaró poseer un programa formal de Mejora Continua, en principio una participación alta en relación a lo que ocurre con otros grupos de empresas de menor tamaño. Entre aquellos que poseen programas formalizados de Mejora Continua, una mayoría calificaron a los mismos con el carácter de Estructurado, lo cual en principio evidencia el grado de formalidad. Los datos se exponen en la tabla 3:

Programa de mejora

Cantidad

Porcentaje

Informal

2

6,67%

Formal

28

93,33%

continua

Estructurado

Porcentaje

21

75,0%

Fuente: Elaboración propia. Tabla 3 – Tipo y estructura de los Programas de Mejora Continua.

Desde el enfoque de la Gestión de los programas de mejora, se observa que la misma no se encuentra siempre dentro de áreas convencionales (Producción, Calidad o Recursos Humanos), sino que se destaca la aparición de áreas especiales dedicadas específicamente a tareas relacionadas con la gestión de la calidad y la mejora continua, reportando al máximo nivel operativo. Esta forma de organización, que difiere de las estructuras clásicas, muestra cómo ha ido evolucionando la importancia asignada a este tipo de tareas. El concepto aplicado aquí es

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tener un pequeño grupo de recursos humanos de alta calificación dedicados completamente a tareas de mejora. Se observa una tendencia, que continuará profundizándose a medida que los resultados acompañen la gestión de estas áreas.

Normas certificadas

Cantidad

Porcentaje

Áreas especiales (*)

14

52,0%

Calidad

7

26,0%

Producción

4

15,0%

Otros

2

7,0%

Fuente: Elaboración propia. Tabla 4 - Área que coordina los Programas de Mejora Continua en empresas relevadas.

El alcance del programa de mejora continua en estas empresas muestra como resultado que un 100% de los casos las áreas productivas se ven alcanzadas por el programa, siguiéndoles, en número de aplicaciones, las áreas de soporte, las administrativas y finalmente las comerciales.

Alcance del PMC

Cantidad

Porcentaje

Áreas productivas

28

100,0%

Áreas de soporte

21

75,0%

Áreas administrativas

15

53,6%

Áreas comerciales

12

42,9%

Fuente: Elaboración propia. Tabla 5- Alcance de los Programas de Mejora Continua empresas relevadas.

Por otra parte, la antigüedad promedio de los programas de mejora continua evaluados en esta investigación es de 9 años. En un 46% de los casos la antigüedad del programa supera los 10 años y en un 7% los 20 años. Esto confirma que estamos evaluando a un conjunto de empresas pioneras del tema en Argentina. Del total de las empresas que afirmaron haber implementado un Programa de Mejora Continua, sólo el 17% declaró haber discontinuado el mismo.

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5.2.

Formas de organización y metodologías implementadas en los programas de mejora Otro de los objetivos de esta investigación es conocer las formas de organización de los

programas de Mejora Continua, e identificar cuáles son las herramientas y metodologías más habituales. En este sentido, a pesar de que el 93.3% de las empresas declara poseer un programa formal de MC, sólo un 80% posee un método establecido de trabajo en equipo, lo cual indicaría en algunas empresas una falta de formalización en la modalidad de trabajo. Por otra parte, el origen de los temas abordados es muy amplio, destacándose las desviaciones en los indicadores y las propuestas de la dirección como temas más tratados. Luego, aparece un segundo grupo compuesto por reclamos de clientes y sugerencias del personal. Las sugerencias del personal corresponden a una categoría de problemas, posiblemente de menor entidad, pero importantes para lograr involucración y sentido de pertenencia. ORIGEN DE LOS TEMAS ABORDADOS Desviaciones de los indicadores Propuestas de la dirección Reclamos de clientes Sugerencias del personal Encuestas Otros Fuente: Elaboración propia.

Cantidad 24 23 17 16 9 6

Porcentaje % 80,0% 76,7% 56,7% 53,3% 30,0% 20,0%

Tabla 6 - Origen de los temas abordados.

En cuanto al liderazgo e inicio de los proyectos de mejora, en el 97% de los casos, donde existe un programa formal de mejora continua, se visualiza que la aprobación de los proyectos pasa por la gerencia. No obstante, en el 54% de estas empresas la supervisión tiene ingerencia en el tema y existe un 18% de casos donde participan los empleados a través de diversos esquemas (programas de sugerencias, TPM, árbol de pérdidas). Entrando en los aspectos metodológicos, y teniendo en cuenta que la asignación de roles en los equipos es relevante para los programas de mejora continua, se observa que de la muestra en estudio, de las empresas que implementan PMC, el 85.7% de las mismas utilizan diferentes

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roles en los equipos. Esto muestra que los programas de mejora están orientados a usar racionalmente la organización de las tareas y están coordinando el seguimiento de todas las actividades y recursos que están poniendo en juego para realizar la actividad. Ahora, se observa que la existencia de líderes se da en una gran mayoría de las empresas de la muestra (76.7%), así como también la de facilitadores (66.7%). Se entiende a estos dos roles como claves para impulsar y gestionar equipos, que llevan adelante proyectos y acciones de mejora continua. En muchos casos los facilitadores están dentro de los grupos o áreas especiales que coordinan el PMC. Un dato sumamente interesante es que en el 40% de los casos, con roles diferenciados, se utiliza la figura de sponsor o mentor. Otros roles, como los de secretario, tienen una bajísima presencia en las estructuras de equipos evaluados en esta muestra. ROLES EN EL EQUIPO Líder Facilitador Sponsor / mentor Secretario Otros Fuente: Elaboración propia.

Cantidad 23 20 12 4 6

Porcentaje % 76,7% 66,7% 40,0% 13,3% 20,0%

Tabla 7 - Tipos de roles en el equipo.

Además y complementariamente a los roles existentes en estos procesos de mejora continua, interesa identificar quienes, dentro de la estructura formal, son asignados para desempeñar los mismos. El Gráfico 2 muestra el número de casos donde la alta gerencia, los mandos medios, la supervisión, los empleados y el comité de mejora asumen las diferentes funciones o roles.

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23

24

24

22

20

19

19 Alta Gerencia

14

14

Mandos Medios

13

12

Supervisión

10 7

8

7 3

4

3 1

FACILITADORES

LÍDERES

8

7

Comité (*)

4 2

MIEMBROS DE LOS EQUIPOS

Empleados

2

1 APROBACIONES

APERTURA Y CIERRE PROYEC.

Gráfico 3 - Niveles de la organización y estructura del Programa de Mejora Continua en empresas relevadas. Fuente: Elaboración propia.

Si tenemos en cuenta que son 28 las empresas con programas formalizados, es posible concluir que los facilitadores internos son principalmente mandos medios (71%) y supervisores (50%). El rol de líder es también desarrollado, principalmente, por estos dos niveles: mandos medios (82%) y supervisores (78%). Los miembros de los equipos están distribuidos, principalmente, entre las funciones de: empleados (86%), supervisores (68%) y mandos medios (50%). Todos estos porcentajes se refieren a la cantidad de empresas donde estos niveles participan de los equipos de mejora continua. Como era esperable las aprobaciones de las acciones recomendadas por los equipos están mayoritariamente en los niveles de alta gerencia (86%) y mandos medios (46%). Finalmente la apertura y cierre de los trabajos está, principalmente, en manos de la alta gerencia (68%) y los mandos medios (43%). Otro aspecto abordado en este estudio es el uso de metodologías y herramientas en los proyectos de mejora continua. En este sentido, la totalidad de los 28 casos, con programa formalizado, afirman que utilizan una metodología y herramientas para la resolución de problemas. En la tabla 8 se muestra el uso expresado por los encuestados de los métodos y herramientas más conocidas. Los porcentajes están referidos, en este caso, al total de la muestra y se evidencia que continúa siendo masivo el uso de “herramientas básicas”.

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Herramientas HERRAMIENTAS BÁSICAS 5S KAIZEN 7 NUEVAS HERRAMIENTAS BENCHMARKING AMFE TPM 8 PASOS 6 SIGMA CEP QFD Fuente: Elaboración propia.

Cantidad 24 17 13 12 12 10 9 9 7 5 3

Porcentaje % 80% 57% 43% 40% 40% 33% 30% 30% 23% 17% 10%

Tabla 8- Herramientas utilizadas por las empresas relevadas.

5.3.

Impacto de los Programas de Mejora Continua en las organizaciones El impacto de la implementación de este tipo de programas es una variable clave para

establecer la revisión y/o fortalecimiento del mismo. La tabla 9 muestra un número relativamente bajo de empresas que consideren al programa como muy efectivo, aunque si se suman las dos primeras categorías alcanzarían un valor del 70%. Efectividad Efectivos

Cantidad 13

Porcentaje % 43%

Muy efectivos

8

27%

Regulares

5

17%

Ns/nc

4

13%

Fuente: Elaboración propia. Tabla 9 - Evaluación del resultado de los equipos de mejora en la empresa.

La tabla 10 es el punto de referencia para ahondar el estudio de las empresas que han calificado tener un resultado altamente efectivo de sus PMC. Un análisis en profundidad de este subconjunto muestra una serie de rasgos distintivos:

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Característica Antigüedad

Grupo muy efectivo (27% de la muestra) Mínimo 5 años

¿Programa discontinuado?

Nunca

Existencia de cambios importantes

100%

Alcance a todas las áreas

100%

Método de trabajo en equipo

100%

Metodología de resolución de problemas

100%

Temas desde la gerencia

100%

Gtes. en apertura y cierre de proyectos

100%

Gtes. y Mandos medios como facilitadores

87%

Mandos medios como líderes

100%

Grupos interdisciplinarios

100%

Participación de áreas de apoyo

87%

Uso de Herramientas básicas

100%

Uso de AMFE

75%

Uso de 7 nuevas herramientas

63%

Aplicación de 5S

63%

Uso de Benchmarking

63%

Utilización de control estadístico

50%

Aplicación de 6 Sigma ó

50%

Aplicación de TPM

50%

Existencia de Facilitadores

100%

Rol de líder en los equipos

100%

Personas por grupo (promedio) Duración de proyectos (promedio) Medición de la participación

5,6 7,6 meses 100%

Participación del personal (promedio)

53% del personal

Integrantes de más de 1 equipo (promedio)

34% del personal

Participación de la alta dirección en eventos Fuente: Elaboración propia

87%

Tabla 10 - Estudio de las empresas que han calificado tener un resultado muy efectivo.

6. Conclusiones El grupo de empresas sujetas a la investigación está mayoritariamente por encima de los 100 millones de pesos de facturación anual y todos han incursionado en la certificación de algún sistema de gestión de Calidad. Una de las primeras conclusiones que aparecen en el trabajo es

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que las empresas que aplican Programas de Mejora, tienen sistemas de Calidad certificados internacionalmente, incluso la mayoría de las empresas con sistemas de calidad integrados de varias normas, y esto parece ser una condición necesaria pero no suficiente para garantizar una mejora continua muy efectiva. Un aspecto significativo que se desprende de esta investigación es el relativamente bajo nivel de involucramiento que se observa en los distintos niveles organizacionales. Si observamos en nuestro estudio los datos obtenidos, se desprende que menos del 50% de los gerentes tienen un involucramiento alto y casi un 25% tiene involucramiento bajo. Probablemente como consecuencia de esto los niveles de involucramiento alto de los mandos medios y el personal operativo llegan solo a 35% y 12% respectivamente. Otra conclusión relevante es que el 70% de las empresas encuestadas manifiesta tener una estructura de soporte para el programa y 50% de las mismas un área de coordinación que no es convencional. Nos referimos a que la coordinación se encuentra en el ámbito de un sector creado especialmente para dar soporte a este tema. Su existencia muestra una señal muy positiva sobre la asignación de recursos clave (facilitación interna), para el sostenimiento de una estrategia de mejora continua. Desde lo metodológico, es posible remarcar que se trabaja con un método específico de trabajo en equipo en el 80% de los casos y en más de un 90% se menciona el uso de herramientas para la resolución de problemas. Asimismo, las empresas con programas formalizados tienen mayoritariamente líderes y facilitadores en sus equipos de mejora, siendo éstos pertenecientes a los mandos medios y gerenciales en forma mayoritaria. También se observa un 40% de casos con el rol de mentor o sponsor. Estas configuraciones tienden a darle mayor sustentabilidad al funcionamiento de los equipos. También se observa que las aperturas y cierres de los proyectos, como así también las aprobaciones, están en manos de la alta gerencia. En cuanto a áreas involucradas, los equipos son mayoritariamente interdisciplinarios, dando esto una gran ventaja para poder solucionar problemas múltiples desde diversos enfoques.

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Por otra parte, si observamos los instrumentos diagnósticos utilizados encontramos que las herramientas básicas siguen siendo las más aplicadas (80% de los casos), seguidas por 5S, 7 nuevas herramientas, benchmarking y AMFE, entre otras menos mencionadas. Este resultado es concordante con investigaciones previas sobre el tema (Formento, 2008), que muestran la misma tendencia. Ya intentando dar respuesta a la pregunta de investigación formulada inicialmente, se observa que el impacto sobre los resultados es considerado efectivo o muy efectivo por el 70% de las empresas de la muestra. Sin embargo, es posible inferir que para alcanzar mayoritariamente el estándar de “muy efectivo” hay un largo camino por delante. Habiendo analizada diferentes aspectos clave en aquellos empresas que han señalado a su PMC como “muy efectivo”, se proponen aquí una serie de recomendaciones para alcanzar este nivel de desempeño: a) Es necesario un comité o gerencia o ámbito de reflexión al máximo nivel para hacer seguimiento y ajustar permanentemente el proceso de mejora continua. Es necesario aplicar análisis sistemático (PDCA), al propio proceso de mejora. b) Extender el programa a todas las áreas de la empresa, incluso las comerciales, para que se transforme en una nueva manera de trabajar y resolver problemas. c) Incrementar el involucramiento de altos directivos y su nivel de compromiso expresado en el mediano y largo plazo es fundamental. d) Capacitar en el uso de las metodologías. Las mismas deben ser muy bien conocidas por los expertos internos y la gerencia y mandos medios, para que luego puedan ellos mismos bajarlas al resto de la organización y exigir su uso. e) Profundizar el desarrollo de áreas específicas con facilitadores internos de tiempo completo que administren el programa y hagan de nexo con la dirección. f) Medir los costos evitados y en función de ello perfeccionar los programas de reconocimiento para generar mayor involucramiento, participación y compromiso en todos los niveles.

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7. Bibliografía ANAND G, WARD P.T. TATIKONDA M. V., SCHILLING D. A., Dynamic capabilities through continuous improvement infrastructure. Journal of Operations Management n. 27 pp. 444–461, 2009. BERNETT, R. & NENTL, N., Opinions and Expectations About Continuous Improvement Programs. Journal for Quality and Participation, Vol. 32, No. 4, January 2010, pp. 35-38. BHUIYAN N. &, BAGHEL A., An overview of continuous improvement: from the past to the Present. Management Decision, Vol. 43 No. 5, pp. 761-771, 2005. CAFFIN, S. & BESSANT, J. (1996). Capability-based model for continuos improvement. Proceedings of 3ra International Conference of teh EUROMA. London. FORMENTO H., BRAIDOT N., CHIODI F., Equipos de mejora continua. Conceptos básicos y metodología para la mejora de procesos. 1er Ed., UNGS, 2008. GARVIN D.A., Managing Quality, The strategic and competitive edge. The Free Press, New York, 1988. INTERNATIONAL STANDARD ORGANIZATION, ISO 9001:2008 Sistemas de gestión de la calidad – Requisitos, ISO TC/176, Ginebra, Suiza. MARÍN-GARCÍA, PARDO DEL VAL Y BONAVÍA MARTÍN, la mejora continua como innovación incremental. El caso de una empresa industrial española, Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, España, 2000. SCOTT B. S., WILCOCK A. E., KANETKAR V., A survey of structured continuous improvement programs in the Canadian food sector. Food Control n. 20, pp 209–217, 2009. BOER H. & GERTSEN F., From continuous improvement to continuous innovation: a retro perspective. International Journal of Technology Management, Vol. 26, No 8, pp. 805 – 827, 2003. SHIBA S., TQM: desarrollos avanzados, Productivity Press, Portland, EEUU, 2005.

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