Colección Gerencia de Proyectos Gerencia de Proyectos Notas de Clase

Carlos Mario Morales C - 2009

Gerencia de Proyectos NOTAS DE CLASE

UNIDAD DE APRENDIZAJE I ASPECTOS GENERALES Introducción Aunque la ejecución de proyectos ha existido desde tiempos remotos; fue solo hasta después de la segunda mitad del siglo pasado que las técnicas de la administración de proyectos se formalizaron como una disciplina académica. En la primera mitad del siglo pasado, los proyectos eran administrados con métodos y técnicas informales que tenían como base los gráficos Gantt1. En la década de los años 50 del siglo pasado, en paralelo con la carrera espacial entre

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americanos y soviéticos, se desarrollaron en los Estados Unidos dos modelos y CPM3, técnicas que son, hasta la fecha, la base

metodológica utilizada por los profesionales para la gestión de los proyectos. En 1969, se conformó el Project Management Institute (PMI), -Instituto de Gerencia de Proyectos- el cual regula la disciplina de la gerencia de proyectos; bajo la premisa que cualquier proyecto, sin importar su naturaleza, utiliza las mismas bases metodológicas. La metodología PMI empezó a considerar en forma

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Representación gráfica del tiempo basada en barras, útil para controlar el trabajo y registrar el avance de tareas. Program Evaluation and Review Technique, técnica para evaluar y revisar programas, desarrollado por la Marina 3 Critical Path Method, método de ruta crítica, desarrollado por DuPont y Remington Rand, para manejar proyectos de mantenimiento de plantas 2

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matemáticos: PERT2

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integral el concepto del "ciclo del proyecto", incluyendo la necesidad de buscar eficiencias en la fase de ejecución, donde se registraban pérdidas notables de dinero, además de las frustraciones del inversionista al ver como no se recibían oportunamente las obras, se incrementaban los costos o en el peor de los casos se entregaba el producto final con muy baja calidad, lo que obligaba, en muchas ocasiones, a repetir el proyecto. En esta primera unidad se analizan aspectos generales que tienen que ver con asuntos claves relacionados con la gestión de los proyectos, entre otros, se abordaran los siguientes temas: propósito de las notas, lo que es y no es un proyecto, la definición de proyecto, la definición de la gerencia de proyectos; el alcance de la gerencia de proyectos; la relación de esta con otras disciplinas y finalmente las tareas relacionadas con la administración del proyecto.

1. Propósito de las notas El crecimiento y la difusión inusitada de la disciplina de la gerencia de proyectos se fundamentan en la versatilidad de la disciplina y en los beneficios que se pueden obtener de su aplicación. De esta forma, el propósito de estas notas es la de dar a conocer la metodología y los beneficios que se pueden obtener de ella;

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es decir, se busca que el estudiante conozca a profundidad y se familiarice

De esta manera, no se trata solamente de presentar un marco general, sino de señalar la forma específica de aplicar cada uno de los conceptos que la integran a proyectos de diferentes tipos y especialidades. De esta forma, los procedimientos y actividades que se analizan y explican se pueden emplear para manejar cualquier clase de proyecto, independiente de su alcance y características. La gerencia de proyectos contempla el empleo de procedimientos sencillos en situaciones no repetitivas, generalmente delicadas y complejas por comprometer Copyright © 2009 Carlos Mario Morales C

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plenamente con la metodología de la gerencia de proyectos.

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los recursos de las empresas, caracterizadas por tener un costo específico y una fecha de inicio y terminación definida. El trabajo en los proyectos está colmado de conflictos y tensiones; no obstante, si se conocen y se comprende el proceso de la gerencia de proyectos, se pueden aceptar y soportar estos fenómenos como situaciones normales inherente a la ejecución de los proyectos.

2. Lo que es y no es un proyecto Las empresas y organizaciones realizan trabajos; estos pueden ser de dos tipos: operaciones o proyectos, dependiendo de la empresa estos se puedan traslapar. Las operaciones y los proyectos comparten muchas características; por ejemplo: 

Son desarrolladas por personas



Están limitados por recursos escasos



Son planeadas, ejecutadas, y controladas

De otro lado, las operaciones y proyectos difieren en que las primeras son sucesivas y repetitivas mientras que los proyectos son temporales y únicos. Así, un proyecto puede ser definido en términos de sus características; es decir: es

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una tarea temporal desarrollada para crear un producto o servicio único.

Existen diferentes definiciones de lo que es proyecto; en estas notas se asume la definición del PMBOK4: “Esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. De esta forma, los proyectos responden a las siguientes características:  Son actividades dirigidas a alcanzar un resultado específico.  Implican un empeño coordinado de actividades interrelacionadas.  Es temporal, tienen una duración limitada -comienzo y final definidos4

PMBOK -Project Management Body of Knowledge (Libro de estándares para la Gestión de Proyectos)

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3. Definición de proyecto

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 Producto único. -Algo que no ha sido hecho antesCarácter Temporal Temporal quiere decir que los proyectos tienen principio y fin claramente definidos. El fin es alcanzado cuando los objetivos del proyecto se han alcanzado, o cuando estos no pueden ser alcanzados y por lo tanto el proyecto tiene que ser terminado. Temporal no quiere decir de corta duración; muchos proyectos duran varios años; en cualquier caso la duración del proyecto es finita; es decir, los proyectos no son esfuerzos sucesivos. De otro lado, el término temporal no se aplica al producto o servicio generado por el proyecto. Muchos proyectos son desarrollados para crear un resultado duradero; por ejemplo: un proyecto para crear un puente desarrolla un producto que se espera dure por muchos años. Producto Único Los proyectos buscan hacer algo que no se ha hecho antes, por lo tanto, su producto es único. Un producto o un servicio pueden ser únicos aunque la

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categoría a la que pertenezca sea grande. Por ejemplo, muchos miles de edificios

dueño, distinto diseño, diferente locación, y diferentes contratistas, etcétera.- Es decir, la presencia de elementos repetitivos no cambia fundamentalmente la característica de ser único. Resultados Específicos Dentro de un marco de un proceso de planificación, el proyecto permite materializar un plan de desarrollo. Caben en este concepto tanto aquellas acciones en que prevalece la importancia de la inversión fija (industria, carreteras, puertos, etc.), como aquella en que lo fundamental son aspectos de Copyright © 2009 Carlos Mario Morales C

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de apartamentos se pueden construir, pero, en sí cada edificio es único, -distinto

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organización y tecnología (crédito agrícola, centros de extensión e investigación agrícola, campañas sanitarias, investigación de recursos naturales) Coordinación de esfuerzos Los proyectos son desarrollados en todos los niveles de la organización y pueden involucrar una sola persona o varias; pueden requerir pocas horas para ejecutarse o varios años de trabajo; pueden involucrar una o varias unidades de la organización las cuales necesitan actuar coordinadamente como si se tratara de consorcios o sociedades de hecho.

4. Ejemplos de proyecto Entre otros, son ejemplos de proyectos los siguientes: La creación de una nueva unidad productiva



El desarrollar un nuevo producto o servicio.



Realizar una reforma estructural en la organización de una empresa.



Crear o desarrollar un nuevo vehículo de transporte.



Adquirir y/o desarrollar un nuevo sistema de información para la empresa



Realizar la construcción de un almacén, edificio o cualquier otra obra de infraestructura.



Manejar y administrar una campaña electoral



Crear e implementar un nuevo proceso o procedimiento productivo o administrativo en una empresa.

5. La Gerencia de Proyectos Aunque existen múltiples definiciones de gerencia de proyectos 5, la siguiente, extractada del libro la “Gerencia de Proyectos aplicada paso a paso” del profesor

5

“La Gerencia de proyectos es la aplicación de los principios de la administración para planear, organizar, asignar, controlar y dirigir recursos de una organización en pro de un objetivo temporal.” Thomas C Belanger, Successfull Project Management, 1988 “La gerencia de Proyectos es el arte y la ciencia de administrar esfuerzos de corto tiempo, con un inicio y un final definidos, un presupuesto especifico y con unos criterios de desempeño definidos.” James Taylor, A Survival Guide for Project Managers

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

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Humberto Fernández Faccine 6, ilustra de forma clara y sencilla el alcance de la metodología. “La gerencia de proyectos puede entenderse como la aplicación de técnicas y procedimientos modernos en la ejecución de un proyecto de cualquier naturaleza con el fin de lograr los mejores resultados en cuanto al alcance, el tiempo, los costos y la calidad” De esta forma, la gerencia de proyectos es la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas, y técnicas a las actividades de los proyectos de manera que cumplan o excedan los requerimientos y expectativas de las partes interesadas. Cumplir o exceder necesidades y expectativas, implica llegar a un sano equilibrio entre los diferentes intereses de las partes, en cuanto a: alcance, tiempo, costo y calidad. Otros usos de Gerencia de Proyectos El término gerencia de proyectos es también usado para describir un tipo de organización para la administración de operaciones sucesivas. Esta organización, mejor

llamada

administración

por

proyectos,

trata

muchos

aspectos

de

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operaciones sucesivas como proyectos para poder aplicar las técnicas y

la gerencia de proyectos es obviamente crítica para una organización que se administra por proyectos, la discusión de este tipo de organizaciones esta por fuera del alcance de estas notas.

6. El alcance de la Gerencia de Proyectos El conocimiento acerca de la gerencia de proyectos puede ser organizado de muchas maneras; el PMI7 a través del PMBOK, describe las aéreas de 6

FERNANDEZ FACCINE, Humberto. Gerencia de proyectos aplicada paso a paso. INGEPRO PMI- Project Management Institute: Organización sin fines de lucro dedicada a desarrollar la Disciplina de la Gerencia de proyectos (Project Management) en todo el mundo. Su casa central está en Pensilvania - USA y tiene más de 112.000 miembros en 125 países. El PMI 7

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procedimientos de la gerencia de proyectos a ellas. Aunque el entendimiento de

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conocimiento y procesos que deben considerarse al momento de ejecutar un proyecto. De acuerdo al PMBOK, un equipo de proyectos funciona en 9 áreas del conocimiento, con un número de procesos básicos según se describe a continuación:

Administración de Proyectos (Áreas de Conocimiento) Gestión de la Integración 1. 2. 3.

Desarrollo del Plan Ejecución del plan Control de Cambios

Gestión del Alcance 1. 2. 3. 4. 5.

Gestión de Costos 1. 2. 3. 4.

Planeación de recursos Estimación de costos Presupuesto de costos Control de Costos

1. 2. 3.

Planeación de la calidad Aseguramiento de la calidad Control de Calidad

Gestión del Recurso Humano 1. 2. 3.

Gestión del Riesgo 1. 2. 3. 4.

Identificación del riesgo Cuantificación del riesgo Desarrollo de respuesta al riesgo Control de respuesta al riesgo

Definición de actividades Secuencia de actividades Estimación duración actividades Desarrollo de la programación Control de la programación

Planeación Organizacional Adquisición de “Staff” Desarrollo del equipo

Gestión de Contrataciones 1. 2. 3. 4. 5. 6.

Planeación de la procuración Planeación de la solicitación Solicitación Selección de fuentes Administración de contratos Cierre de contratos

Gerencia de la integración; trata los procesos requeridos para asegurar que los diferentes elementos de un proyecto se encuentran apropiadamente coordinados. En general trata el desarrollo del plan, su ejecución y el control de cambios del proyecto.



8

Gerencia del alcance; trata los procesos requeridos para asegurar que el proyecto incluye todo trabajo requerido para completar el proyecto de manera

fue fundado en 1969 y desde ese entonces se han incorporando más y más miembros de distintos países, con el único fin de difundir el uso de la disciplina.

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

Planeación de las comunicaciones Distribución de la información Reportes del desempeño Cierre administrativo

1. 2. 3. 4. 5.

Gestión de la Calidad

Gestión de las Comunicaciones 1. 2. 3. 4.

Iniciación Planeación del alcance Definición del alcance Verificación del alcance Control de Cambios al alcance

Gestión del Tiempo

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exitosa. Incluye: el planeamiento, definición, creación, verificación y control de la estructura desagregada del trabajo (WBS8). 

Gerencia del tiempo; trata los procesos requeridos para asegurar que el proyecto sea terminado a tiempo. Comprende la definición, secuencia y estimación de la duración de las actividades, desarrollo del programa de trabajo y el control de la ejecución de las actividades de acuerdo al cronograma.



Gerencia del costo; trata los procesos requeridos para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto aprobado. Consiste en la planificación de recursos, estimación, presupuesto y control de costos.



Gerencia de la calidad; trata los procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisface las necesidades previstas; es decir, para las cuales es desarrollado. Incluye: la planeación y aseguramiento y control de la calidad.



Gerencia del recurso humano; trata los procesos requeridos para hacer uso eficiente de las personas responsables de la ejecución del proyecto. Incluye: la planeación organizacional, adquisición del staff, y constitución y desarrollo del equipo de proyecto.



9

Gerencia de comunicaciones; trata los procesos requeridos para asegurar la

del proyecto. Incluye: la planeación de la comunicación, distribución de la información, almacenamiento, reportes de desempeño, y el documento de cierre administrativo del proyecto. 

Gerencia del riesgo; trata los procesos concernientes con la identificación, análisis, y respuesta al riesgo del proyecto. Incluye: la identificación del riesgo, cuantificación del riesgo, desarrollo de la respuesta al riesgo, y el control de la respuesta al riesgo.

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WBS: Work Breakdown Structure (En español EDT: Estructura desagregada del trabajo)

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generación apropiada y a tiempo de las comunicaciones internas y externas

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

Gerencia de contrataciones; trata los procesos requeridos para adquirir bienes y servicios requeridos para la ejecución del proyecto, sean ellos internos o externos. Consiste en la planeación de solicitudes y compras, selección de proveedores, administración de contratos, y cierre de contratos.

De otra parte, el PMBOK establece que un proyecto se logra con la integración de los procesos de gerencia. La guía utiliza una variación del Ciclo de Deming para el mejoramiento continuo en cinco etapas, las que son correspondientes con el ciclo de vida del proyecto.

Inicio

Planeación

Control

Ejecución

Cierre

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7. Ciclo de vida del proyecto La asociación de los procesos de gerencia con el desarrollo del proyecto a través de su ciclo de vida; es decir, desde la determinación de estudiar una solución a una problemática u oportunidad, pasando por la decisión de realizar y ejecutar el proyecto, hasta la entrega del producto, permite desarrollar una metodología, compuesta de procedimientos y documentos, que aplicada a la gerencia de los proyectos contribuye a lograr la ejecución exitosa de las iniciativas.

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PMBOK - Los cinco procesos de la Gerencia de Proyectos

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La siguiente gráfica, adaptada de la que presenta el profesor López en su escrito: “Una Metodología básica para la gerencia de proyectos”9, ilustra la relación entre los procesos, documentos y procedimientos y el ciclo de vida del proyecto; seguidamente se da una breve explicación de cada una de las fases y procesos.

CICLO DE VIDA O PROCESO DE GERENCIAMIENTO DE UN PROYECTO

Preinversión

Fase 1

Conceptual

Operación

Inversión Fase 2

Fase 3

Fase 4

Fase 5

Planeamiento

Implementación y Control

Terminación

Operación

Documentos y Procedimientos Principales Inicio

Planeamiento

Implementación

Control

Terminación

Operación

Estudio de factibilidad y planeamiento Conceptual

Plan de Gerenciamiento del proyecto

Ejecución del proyecto

Control durante la ejecución del proyecto

Cierre del proyecto

Operación del proyecto

 Factibilidad  Aprobación  Estatuto del proyecto (Project Charter)  Enunciación del alcance

 Requerimientos  WBS  Presupuesto Definitivo  Cronograma  Riesgos  Calidad  Comunicaciones  Recursos Humanos  Control de Cambios  Criterios de Aceptación  Métodos de evaluación y Control



   

“Kickoff” Completar “work packages” Desarrollo del equipo Aseguramiento de la calidad Comunicaciones Gerenciamiento de Riesgos (Lista de los 10 riesgos mayores) Documentación

Control del avance Revisiones Control de Cambios (Registro de control) Control de los riesgos Aplicación de estrategias Re-evaluación de riesgos Control de Calidad Documentación

 Aceptación del cliente (Grado de satisfacción)  Performance individual  “Postmortem”  Documentación final

 Evaluación ExPost

Adaptado de la gráfica presentada en “Una metodología básica para la dirección de proyectos de Alberto López

9

LOPEZ Alberto, Una metodología básica para la dirección de proyectos. Primeras Jornadas Argentinas de Project Management. Buenos Aires

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   

11

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Proceso de inicio En esta fase la metodología comienza con la identificación, formulación y evaluación del proyecto; es decir, el estudio de factibilidad10. Allí, como se puede recordar se realizan estudios de mercado, técnicos, organizacionales, de riesgo, económicos y financieros que apoyan la decisión de continuar, aplazar o descartar la iniciativa de inversión. Si la decisión de ejecución es positiva, se requiere comprometer recursos humanos y materiales para las siguientes fases; inicialmente para la planeación de la ejecución. La aprobación es dada por una autoridad de la organización a través de un documento denominado el Estatuto del Proyecto o Project Charter. El Project Charter debe hacer referencia a: La necesidad u oportunidad que dio origen al proyecto



La descripción del producto que se espera obtener a través de él



El responsable o responsables de ejecutar el proyecto



La autorización para el gerente de proyecto y el equipo; así como, el alcance de sus responsabilidades



Restricciones presupuestales y de tiempo



Otros asuntos, particulares de cada proyecto como: objetivos, factores críticos, plazos, condicionantes, entre otros asuntos.

El Projet Charter puede ser complementado por otros documentos, como: “El Enunciado del alcance del proyecto” o el Documento de Requerimientos del Proyecto (DRP), a través del cual se describen: nivel de riesgo, criterios de éxito y/o aceptación, medidas de costo, tiempo, alcance y calidad, niveles de comunicación, entre otros asuntos.

10

Véase: Formulación y evaluación de proyectos –Notas de Clase de Carlos Mario Morales C

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

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La información del Project Charter y demás documentos complementarios sirve de base para iniciar con la planeación de proyecto. Es importante aclarar que dicha información no permanece constante y puede ir cambiando con forme se avanza con el proceso de planeación. Proceso de Planeación En la planeación se consolidan los requerimientos funcionales descritos en el Project Charter y/o DRP; a partir de estos requerimientos afinados se determinan los requerimientos técnicos (alcance del proyecto) que son los que finalmente se reflejan en la Estructura Desagregada del Trabajo. (EDT11) La Estructura Desglosada del Trabajo La estructura desagregada del EDT es la división del proyecto entre las partes que lo componen de manera lógica y sistemática con el fin de establecer paquetes de trabajo que permitan un manejo más fácil y efectivo del mismo; estos paquetes ahora pueden ser asignados a organizaciones o individuos, definiendo así su responsabilidad en la ejecución de las tareas. Los paquetes de trabajo dan



¿Qué hay que hacer?



¿Quién es el responsable?



¿Cómo o con que recursos se hará?



¿Cuándo hay que entregarlo?



¿Cuánto costara?



Entre otros.

El EDT es un documento fundamental para el proyecto ya define el alcance del mismo y es la base para realizar el programa de ejecución del proyecto, presupuesto, flujo de caja y la identificación preliminar de los riesgos 11

En Inglés WBS: Work Breakdown Structure

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respuesta a preguntas como:

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Programa de ejecución A través de las tareas de la EDT, sus dependencias, recursos y restricciones y una relación lógica entre ellas se logra realizar el Programa de Ejecución o programa de trabajo. De él se logra determinar la duración total de ejecución del proyecto. Presupuesto El presupuesto se obtiene de sumar todos los costos de las tareas de la EDT. Combinando este con el programa de ejecución se obtiene el flujo de caja del proyecto. Plan de Riesgos Definido el alcance y determinado el tiempo y costo del proyecto, se está en condiciones de realizar el proceso de gerenciamiento de riesgos del mismo. Para esto se inicia con la identificación, seguidamente estos se cuantifican y priorizan y finalmente se termina con las estrategias de respuesta a dichos riesgos. Otros documentos Es necesario realizar otros documentos para completar la planeación total del

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proyecto, estos se describen a continuación.

continua del proyecto y del producto de este. Se deben dar pautas claras de la forma como se realizaran los procesos de Aseguramiento y Control de la Calidad. En especial, se deben definir las auditorias y revisiones que se realizaran a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Plan de Comunicaciones; este es otro documento necesario para la ejecución del proyecto. El nivel de detalle y tamaño del mismo varía dependiendo el tamaño del proyecto; fundamentalmente se debe establecer: ¿Qué comunicar?, ¿A quién?, ¿Cómo? y ¿Cuándo? Copyright © 2009 Carlos Mario Morales C

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Plan de calidad: en él se define la forma como se efectuará el control y la mejora

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Plan de Recursos Humanos: en este documento se debe definir la organización para la ejecución (organigrama), conteniendo: relación de dependencias y jerarquías, cargos, roles y responsabilidades de cada uno de los componentes del equipo responsable de la ejecución. En lo posible se deberán nombrar las cabezas responsables del equipo. Los tres últimos documentos que se deben preparar en la fase de planeación tienen que ver con las fases de implementación y cierre del proyecto. Control de Cambios; este documento apunto a establecer un procedimiento que permita evaluar, aprobar e implementar los cambios que se suceden durante la ejecución del proyecto. El procedimiento de manera general debe establecer que los cambios se deben solicitar por escrito, deben ser evaluados por un comité (cliente, gerente proyecto y otros) el cual deberá evaluar el impacto de los cambios en cuanto a tiempo, costo, alcance, riesgos, y demás, y debe decidir sobre su implementación; finalmente que se debe registrar el resultado cualquiera este sea. Control de Avance; este documento define el procedimiento para realizar el

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control del avance del proyecto. El control se logra comparando los estándares

en la ejecución del proyecto (performance); es decir analizando los desvíos (plan - real = variación); además se debe establecer la forma de proceder para la toma de medidas correctivas cuando sea necesario. Aceptación final del proyecto; en este último documento se establecen los criterios de aceptación del entregable final del proyecto; en realidad este documento es parte del alcance del proyecto y está relacionado con tareas definidas en la EDT. Aprobación Copyright © 2009 Carlos Mario Morales C

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previamente establecidos (tiempos, costos y alcance) y los resultados obtenidos

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Los documentos EDT, programa de trabajo, presupuesto, flujo de caja, el control de cambios, control de avance y los planes de riesgos, calidad y recursos humanos deberán ser aprobados por el dueño o patrocinador del proyecto; en algunos casos pueden llegar a transformarse en parte del contrato o del documento de entendimiento del proyecto. Proceso de Ejecución La fase se inicia con la primera reunión del equipo del proyecto (“Kickoff”); aquí se termina por definir los roles y responsabilidades; además se definen las pautas de comportamiento y la forma como fluirán las comunicaciones en el equipo. En el inicio del trabajo se terminan de completar los “work packages” a nivel de detalle, con el fin de facilitar su control y verificar su cumplimiento. Adicionalmente, a nivel de recursos humanos, se da inicio a los procesos de capacitación y entrenamiento. Otra tarea importante que se debe realizar en esta etapa es la conformación de comités para aseguramiento de calidad, control de cambios, control de avance y cualquier otro que sea necesario para el desarrollo exitoso del proyecto.

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Proceso de Control de los procedimientos formulados en la

planeación, el control de cambios y control de avance. En ambos casos dependiendo de la magnitud del proyecto se debería contar con responsable, encargado de

cada

uno de estos asuntos; lo anterior

considerando la

trascendencia que se ejecute exitosamente el proyecto. Durante esta fase también se realizan las revisiones y auditorias programadas, las cuales tienen como objetivo verificar que el proyecto se está realizando de acuerdo a lo planeado; en caso de desvíos se deben proponer las acciones correctivas correspondientes. Copyright © 2009 Carlos Mario Morales C

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Durante esta fase se aplican algunos

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Los informes ejecutivos sobre el desarrollo del proyecto se basan en los resultados obtenidos en esta fase; en ellos usualmente se utilizan diagramas de Gantt donde se indica el avance de las macroactividades, cuadros de se indica la evolución del flujo de caja comparando lo presupuestado con lo efectivamente ejecutado. En general se puede decir que existen tres tipos de reporte: 

El estado del avance del periodo que va desde la última revisión hasta la fecha



El estado de avance del proyecto desde el comienzo hasta la fecha



Las expectativas de avance considerando el resultado total del proyecto

En esta fase también se realiza el proceso de control de calidad, a través del cual se

verifica

el

cumplimiento

de

los

estándares

de

calidad

previamente

establecidos; además define las estrategias para eliminar las causas de resultados insatisfactorios. El gerenciamiento de riesgos es llevado a cabo, implementado las estrategias preestablecidas para hacer frente a los riesgos que se materializan, identificando nuevos riesgos y revaluando continuamente los riesgos vigentes.

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Proceso de Cierre

La tiene que ver con la aceptación del producto final por parte del cliente (acta de entrega a satisfacción) paso previo para la facturación final y el cierre administrativo del proyecto. De otro lado, la unidad ejecutora debe realizar una evaluación cuantitativa y cualitativa del trabajo realizado; los beneficios y experiencias que le ha dejado la ejecución del proyecto. 

Equipo experimentado listo para realizar eficazmente proyectos similares

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En esta fase los esfuerzos se deben orientar en dos direcciones:

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

Gente con nuevas aptitudes adquiridas durante la ejecución del mismo



Lecciones aprendidas basadas en el análisis de la documentación actualizada del proyecto

Un tema importante es el de la documentación, tanto la que se entrega al cliente como la que permanece en la empresa proveedora. Debemos asegurar que la documentación existente corresponde y contiene la última versión del producto o servicio entregado y está completa.

8. Relación con otras disciplinas Aunque mucho del conocimiento requerido para la gerencia de proyectos es único, el trabajo de gestión está relacionado con otras disciplinas, como la administración y el conocimiento propio de área de conocimiento del proyecto mismo.

Conocimientos y prácticas de la Administración.

Conocimientos y prácticas del área de aplicación del proyecto.

Relaciones de la gerencia de proyectos con otras disciplinas

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Áreas de Conocimientos y prácticas normalmente aceptadas en la gerencia de Proyectos

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El PMBOK traslapa muchas actividades de la administración con las necesidades de la gerencia de proyectos.

La Administración General, comprende planear,

organizar, la consecución de recursos humanos, ejecutar, y controlar las operaciones de una empresa en funcionamiento continuo. La administración general también incluye disciplinas de soporte tales como: Programación de computadoras, abogacía, estadística y teorías de probabilidad, logística, y administración de personal. El PMBOK traslapa la administración general en muchas áreas — comportamiento organizacional, proyecciones financieras, y técnicas de planeación sólo para nombrar algunas pocas. La sección 2.4 provee una discusión más detallada de la administración general. Las áreas de aplicación son categorías de proyectos que tienen elementos comunes significativos en tales proyectos pero que no son requeridos o presentes en todos los proyectos. Las áreas de aplicación usualmente están definidas en términos de: 

Elementos técnicos, tales como, desarrollo de software, drogas farmacéuticas, o ingeniería de construcción.



Elementos de la administración, tales como, contratos con el gobierno o

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desarrollo de nuevos productos. Grupos de industria, tales como los de automóviles, químicos o de servicios financieros. El apéndice E incluye una discusión más detallada de las áreas de aplicación de los proyectos. Tareas Relacionadas Ciertos tipos de eventos están ligados de manera muy cercana a los proyectos. Estos desarrollos relacionados se describen a continuación:

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

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Programas. Un programa es un grupo de proyectos administrado de una manera coordinada de tal manera que se obtienen beneficios que no se pueden obtener al administrar los proyectos individualmente [2]. Muchos programas incluyen también elementos de operaciones sucesivas. Por ejemplo: 

El “programa de avión XYZ” incluye tanto el proyecto o proyectos de diseño y desarrollo del avión como la manufactura y soporte del avión en el campo de pruebas.



Muchas firmas electrónicas tienen “administradores de programa” que son responsables tanto por la entrega de productos individuales (proyectos) y de la coordinación de múltiples entregas sobre un período de tiempo (una operación en desarrollo).



Los programas también involucran una serie de desarrollo cíclicos o repetitivos, por ejemplo:



Las compañías de servicios públicos muchas veces hablan de “un programa de construcción” que es una operación sucesiva y regular que involucra muchos proyectos.



Muchas organizaciones sin ánimo de lucro tienen un “programa de captación

20

de fondos” que es un esfuerzo continúo para obtener apoyo financiero que

funciones de beneficencia o remates. 

Publicar un periódico o una revista es también un programa — el periódico en si es un esfuerzo continuo, pero cada edición es en si un proyecto.

En

algunas

áreas

de

aplicación,

la

administración

de

programas

y

la

administración de proyectos se tratan como sinónimos; en otras, la administración de proyectos es un subproyecto del programa de administración. Ocasionalmente, la administración de programas es considerada como un subproyecto de la administración de proyectos. Esta diversidad de definiciones hace que sea Copyright © 2009 Carlos Mario Morales C

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muchas veces involucra una serie de proyectos discretos tales como

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imperativa que cualquier discusión de la administración de programas versus administración de proyectos sea precedida por un acuerdo claro y consistente de la definición de cada término. Subproyectos. Los proyectos frecuentemente están divididos en componentes más manejables o subproyectos los subproyectos son muchas veces contratados con una entidad externa o con otra unidad funcional de la organización ejecutora. Ejemplos de subproyectos pueden incluir: 

Una fase de proyecto (las fases del proyecto se describen en la Sección 2.1).



La instalación de la plomería o electricidad en un proyecto de construcción.



Pruebas automatizadas de programas de computadora en un proyecto de desarrollo de software.



Manufactura de alto volumen para dar soporte a las pruebas clínicas de una nueva droga en un proyecto de desarrollo e investigación farmaceútica.

Sin embargo, desde la perspectiva de una organización ejecutora un subproyecto es muchas veces pensado más como un servicio que un producto, y este servicio es único. Por lo tanto los subproyectos serán referidos típicamente como

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proyectos y serán administrados como tal.

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