CÁMARAMEXICANADELAINDUSTRIADELACONSTRUCCIÓN

INSTITUTOTECNOLÓGICODELACONSTRUCCIÓN

"LaIntegracióndelaempresadesdelaplaneacióncomofactorde éxitoparaelcontroldelosproyectosdeconstrucción."

Investigación que paraobtener eltítulo de Ingeniero Constructor Presenta: Tania Peguero Moreno

Estudios con reconocimiento devalidez oficial por la Secretaría de Educación Pública, conforme al acuerdo No.00952359.

México, D.F. Marzo del 2004

AGRADECIMIENTOS Y DEDICATORIA

Sin que el orden de los factores altere el producto, esta tesis esta dedicada a mi Madre, por el valor de ser mamá, amiga y mujer en todo momento, porque me educaste para ser mujer de nopocosanhelos, porquetuviste elvalor deser madre y padre para mi hermano y para míy porque no conforme con ello eres amiga y la mejor, gracias ma' porque deti aprendí elvalor real del esfuerzo y laamistad. A mi abuela porque tu vida siempre llena de amor meenseñó que éste es la base para lograrlo todo, porque supiste ser ejemplo devida hasta en tu muerte, porque nada de lo que soy hubiera sido sin ti y porque esto bueno que soy, es sencillamente tuyo. A mi tía Catalina porque siempre creíste en mí, porque nunca dudaste, mi agradecimiento se reduce a unas sencillas palabritas que sé que tú entenderás muy bien, aquella ocasión solo tenía 8 o9años... "la promesa se hizorealidad". A mi hermano por ser mi amigo, mi confidente y mifamilia, porque yo sé que esto es lo mínimo que podías esperar demí. Ami Papá, ¡porque soy Peguero ymi límiteesel cielo!. A mis amigos, quisiera noolvidar a nadie, quisiera hablarle acada unode ustedes y expresarles como de cada uno de ustedes aprendí a vivir, como cada uno de ustedes forma una parte del rompecabezas de mi corazón; a Betzabé, Jordí, a Carlos por ser mi cómplice, a Tania, Ofelia, Cony, Xenia y todos aquellos que le handado valor a mivida con suamistad. Con especial cariño a quien arregla siempre mi motor para echarlo a andar, gracias por ayudarme a cerrar este ciclo y compartirlo conmigo, para ti mi amor, contodo micariño Cristian. Atodos mis maestros con especial cariño a Irmaya Enrique por ser ejemplo de la buena enseñanza y principalmente, a Dios porque sin Él nada pero con Éltodo, absolutamente todo.

I

RESUMEN DE LA INVESTIGACIÓN 62 hojas

Este documento describe y explica los términos y conceptos clave y proporciona una visión general del conjunto de conocimientos propios de la administración de proyectos profesionalizados aplicados al control de los proyectos de construcción de tal manera que llevándose a la práctica se puedan responder a las siguientes preguntas:

¿Qué es un proyecto?, ¿Cómo se controla un proyecto?, ¿Qué aspectos de un proyecto se controlan?, ¿Qué papel juega cada participante del proyecto?, ¿Qué es ungerente de proyectos ycual essu papel enel control de obra?

Incluye además, una referencia básica paracualquiera, interesado enelcontrol de proyectos de construcción por medio de lametodología de dirección de proyectos, esto incluye acualquier participante de un proyecto de obra y un lenguaje común, procesos estandarizados de control a través de la participación de todos los integrantes del proyecto, una metodología adaptable a una organización tipo y la opción a la mejora continua para lograr que un proyecto se lleve a buen término desde el proceso propio desu inicio.

II

índice Temático: 1. Introducción 1.1.

Objetivo general yespecífico

1.2.

Hipótesis

1.3.

Breve descripción delaspartes

1.4.

Metodología utilizada

1.5.

Utilidaddelatesis

1 2 2 3 4

2. Áreas de Conocimiento de ladirección de proyectos

5

2.1.

¿Qué es unproyectodeobra?

8

2.2.

Partes que integran un proyecto deconstrucción

8

2.3.

Fases de un proyecto deobra yciclo devida

10

2.4.

Estructura de una organización dirigida por proyectos deobra

15

2.5.

Los participantes de un proyecto de obrayelgerente deproyecto

3. Metodología para elcontrol deproyectos deconstrucción

16 24

3.1.

Alcance de unproyecto deobra

24

3.2.

Control decambios al proyecto

43

3.3.

Dirección deplazos en laobra

46

3.4.

Dirección decostos delproyecto

49

4. El papelfundamental de la dirección de integración deproyectos 5. Conclusiones yrecomendaciones

56 58

I.

Bibliografía

60

II.

Anexos

61

III

^ 4 El Presupuesto definitivo se trabajará una vez que se tenga el proyecto ejecutivo muy avanzado, manejando como principales entregables la construcción de la nave y la remodelación del edificio de oficinas.

Los

montos de los entregables se definirán con la aprobación del presupuesto definitivo. El presupuesto global secomponede:

CONSTRUCCIÓN DE NAVE

DEMOLICIONES

71,770.10

EXCAVACIÓNY TERRACERÍAS

89,569.65

RELLENOS EN CONTENCIÓN

156,320.86

PILAS DE CIMENTACIÓN

479849.00

30

CIMENTACIÓN Y FIRME DE PLANTA BAJA

542,212.68

MURO DE CONTENCIÓN

355,411.35

CISTERNA

29,089.11

COLUMNAS METÁLICAS

719340.71

TRABES METÁLICAS ME77ANINE 1

366,322.50

TRABES METÁLICAS MF77ANINE 2

174,149.96

LOSACERO MEZZANINE 1

71,593.71

LOSACERO MEZZANINE 2

18,784.83

ESCALERA METÁLICA

47,023.50

ESTRUCTURA TECHUMBRE

168,754.00

CUBIERTA LÁMINA

262,005.11

REGISTROS SANITARIOS Y DRENAJE

15,587.89

MUROS DE JARDINERAS

34,988.02 267,705.46

PAVIMENTOS JARDINERÍA

31,489.06

MURO FACHADA SUR (BLOCK)

83,945.25

MURO SILLAR

174,898.37

MUROS DE BLOCKY TABIQUE

432,834.77

CAPA DECOMPRESIÓN MEZZANINE 1

81,175.86

CAPA DE COMPRESIÓN MEZZANINE 2

19,082.02

CERÁMICOS Y MÁRMOL

21,810.99

TABLAROCA Y PLAFÓN

97,783.77

PINTURAS Y PASTAS EN NAVE

72,312.11

PINTURA EN ESTRUCTURA METÁLICA ACABADO EN PISO DE GIMNASIO

122,388.43 8,199.57 38,841.88

PINTURA EPOXICA EN PISOS HIDROSANITARIA

104,538.48

MUEBLES DE BAÑO

29,735.29

GRÚA VIAJERA

307,360.15

HERRERÍA Y PUERTAS

288,745.89 249,671.43

31

ALUMINIO Y VIDRIO ALUCOBOND EN FACHADA

46,683.00

LIMPIEZAS

25,758.75

SUBTOTAL OBRA CIVIL

6,107,724.61

REMODELACION DE OFICINAS

8,781.50

DESMONTAJE Y DESMANTELAMIENTOS REPARACIÓN DEMUROS EXISTENTES EN OFICINAS IMPERMEABILIZACIÓN EN OFICINAS

12,942.12 41,253.00

TABLAROCA Y PLAFÓN EN OFICINAS

54,795.21

PASTAS Y PINTURAS EN OFICINAS

42,251.89

ALUMINIO Y CRISTAL EN OFICINAS

10,818.17

REPARACIÓN Y MANTENIMIENTO A MARMOL

78,426.13

ALFOMBRA EN OFICINAS LIMPIEZAS SUBTOTAL REMODELACIÓN DE OFICINAS

TOTAL COSTO DE EDIFICACIÓN

33,640.29 12,364.20 296,272.51 6,403,997.12 1,069,244.10

GASTOS DE CAMPO 15.32%C. DIRECTO

640,399.71

HONORARIOS 9.8% C. DIRECTO

8,113,640.94

TOTAL EDIFICACIÓN

Se establece que las desviaciones en costo no serán mayores al 3% para que los objetivos planteados respecto al control de costos se consideren cumplidos.

Para esto se llevará un control con la

metodología de Valor Devengado durante todo el proyecto y tomando como referencia la Línea Base del proyecto ysus actualizaciones.

32

> Los mínimos de calidad, serán los marcados en el proyecto ejecutivo y sus especificaciones. Además se pretende que no se presenten retrabajos o arreglo de elementos, para no ver afectado el tiempo de ejecución ni el costo marcado en presupuesto.

Se pretende que los retrabajos no

representen más del 2% del costo directo y que los cambios al proyecto no sean mayores al 3% del costo directo, para que se tenga un buen manejo en este rubro.

> Los criterios de aceptación se darán basándose en lasespecificaciones del proyecto, y se manejarán actas de entrega parcial y total, de acuerdo a entregables, al nivel de WBS que se establezca, cumpliendo también con los estándares de calidad del cliente, que deben estar establecidos desde las especificaciones del proyecto ejecutivo. Todo esto en concordancia con el programa de obra, para terminar en la fecha establecida. Para cada entregable, se deberá contar con la aprobación, además de la Inmobiliaria, del usuariofinal por parte delcliente.

• Riesgos Principales.

> Que noseconsolide el negocio, mediante lafirma del contrato. Que se extienda el tiempo de negociación, acortando demasiado el de construcción. Que el tiempo para la subcontratación de las partidas de trabajos de largotiempo deentrega sean muy limitados. Que no sedesarrolle completamente el proyecto dediseño, provocando cambios posteriores eneltranscurso de laobra. Que no se contemplen todos los elementos para una buena presupuestación. Que no se tengan a tiempo las licencias y permisos para la construcción.

33

Que los procesos constructivos sean muy complicados de acuerdo a proyecto. Que no sedefinan completa yoportunamente todos los insumes. Que nosetenga el personal obrero adecuado para laconstrucción. Que nose establezca correctamente el manejo deobra digna ysegura. Que no se cuente con la liquidez requerida para el avance deobra. Quese presenten condiciones climáticas inapropiadas para laejecución de laobra. Que sedeterioren las relaciones con el cliente yel usuario final.

> Loseventos principales de riesgoson:

• En Tiempo: Que el periodo de negociación se extienda demasiado y esto genere que el periodo de construcción se vea afectado. También se pueden generar atrasos debido a puntos no contemplados en el proyecto que generen cambios y atrasos al programa. Que se tuviera que retrabajar algunos elementos por no cumplir con la calidad esperada produciendo atrasos. Condiciones climatológicas que afecten el desarrollo de la construcción. Procesos constructivos demasiado complicados que no se hayan valorado correctamente al hacer el programa.

• En Costo: Se pueden omitir algunos conceptos al momento de presupuestar o una mala cotización de insumes, que generen un incremento al costo total de construcción. Puede haber modificaciones alproyecto porfalta de interpretación de loqueel usuario requiereoque solicite cambios a loque seestableció. Unaalzaexcesiva en los precios de los insumes, respecto a lo que se cotizó. Retrabajo en algunos elementos que generen sobrecosto. Falta de liquidez que impida amarrar contratos oportunamente.

34

• En Calidad y Desempeño: Que no estén bien definidos los estándares de calidad requeridos por el cliente en el proyecto ejecutivo. Falta de personal obrero calificado para laconstrucción. Realizar trabajos que no cumplan con la calidad esperada, teniendo que retrabajarlos o rehacerlos completamente.

Que no se administre correctamente la

construcción. No contar con los insumes adecuados para lograr la calidad especificada. Perder laoportunidad decontinuar trabajando con el cliente ycon el usuario por un mal manejo ycalidad deconstrucción.

• Organización y Procedimientos.

> Organigrama deobra.

> Roles, Responsabilidades y Nivel deAutoridad. • Superintendente. Tiene la responsabilidad de llevar a buen término la obra, coordinando todos los trabajos para su correcta y oportuna ejecución, es la principal autoridad de la Constructora en laobray

35

es la línea de enlace para la coordinación de los trabajos con la Inmobiliaria.

Es responsable de cuidar el programa y el

presupuesto de la obra y de informar del estado de la misma al Gerente de Construcción y a la Inmobiliaria. Debe seguir todas las políticas y procedimientos establecidos en la empresa, los lineamientos establecidos de obra digna y segura, y los que se generen específicamente para estaobra.

• Técnico Administrativo.

.

Será el responsable de llevar todos los controles de obra establecidos por medio de la metodología PMI,incluyendo: o Control de costos con base en el método del Earned Value Enkontrol. o Control del Tiempo, actualizando el programa de ejecución en MsProject o Control de Alcances.

Conociendo el proyecto y registrando las

modificaciones ysus impactos al proyecto .

Conocer e implementar el sistema Enkontrol en Compras, Inventarios, Control de Costos.

• Preparar los documentos de cobranza de obra y conciliarios con el representante delcliente. .

Establecer un control de la situación financiera del proyecto, en coordinación conel Ing.de Control de Proyectos de Dirección.

.

Realizar lasfunciones de Residente deObra. • Administrativo Contable. Es responsable de llevar toda la contabilidad de la obra. Realizar las altas y bajas ante las distintas dependencias. Realizar los reportes de gastos y control de remesas, de acuerdo a la codificación de cuentas establecida en coordinación con Inmobiliaria.

Elaboración y pago de nóminas y los impuestos

36

derivados del pago de la mano de obra, IMSS, SUA, ISR. Presentar los avances degastos efectuados ydel manejo contable del almacén y pagos a proveedores y subcontratistas. Le reporta al Superintendente y es responsable de atender los asuntos contables que coordina la Gerencia Administrativa de Oficinas Centrales.

• Topógrafo. Es el encargado de realizar todos los trazos de la nueva construcción, revisando el plano topográfico de proyecto y dando niveles ytrazos para laejecución de laconstrucción,deacuerdo al procedimiento constructivo a seguir.

Puede, de acuerdo al

tamaño de laobra ser de mediotempo ocompartido conotraobra. Lereporta al Residente o Superintendente.

•

Almacenista. Es el encargado de todo el manejo del almacén, en cuanto a recepción de materiales, entrega a obra, manejos de existencia y reportes de inventarios; Registrando en el Sistema Enkontrol, siguiendo los procedimientos manejados en la empresa y de acuerdo a la codificación de WBS establecida para el control de obra y catálogo general de insumes (SIEGO).

Le reporta al

Administrativo Contable y tiene una relación indirecta con el Administrativo Técnico en el registro y validación de los cargos a costo.

> Procedimientos de autorización. • Para Fondos: Se manejarán en dos formas: una a través de un fondo revolvente entregado por el cliente a la constructora, cuyo valor se determinará al momento de lafirma del contrato, estefondo servirá para

37

realizar los gastos de caja chica y pago de nómina, principalmente; Internamente para el manejo de estos gastos seprocederá deacuerdo a las políticas de requisición defondos de la Constructora. Los demás pagos se realizarán directamente por El Cliente, a través dereportes degastosautorizados porelSuperintendente y por el Gerente del Proyecto de Inmobiliaria, conelvisto bueno del Sponsor de Inmobiliaria, paraemitir loscheques correspondientes a Proveedores y Subcontratistas.

• Para Cambios:

Las modificaciones al proyecto se controlarán por

medio delformato de Solicitud de Cambio, debiendo ser autorizadas por el Sponsor, el Gerente del Proyecto y el Superintendente. Se llevará además una Bitácora de Cambios donde se registre el impacto que tienen estos cambios, tanto en costo como en tiempo. Una vez que los cambios y el impacto de estos se aprueban, se deberá modificar la Línea Base del Proyecto, mediante el formato de Cambio del Plan del Provecto, para un adecuado control y sólo entonces se procederá a ejecutar lostrabajos solicitados.

• Para Aceptación: Se entregará a la Constructora el Proyecto Ejecutivo Completo, incluyendo Especificaciones, ésta lo revisará y en caso de estar de acuerdo sefirmara laActade Entrega correspondiente, encaso de alguna inconformidad se informará por escrito a la Inmobiliaria para realizar una revisión final del Proyecto y el alcance de los trabajos a ejecutar, aceptando la constructora su responsabilidad de acuerdo al alcance de lostrabajos. Para la recepción de los trabajos, se harán actas de entrega parcial y final, mediante elformato correspondiente y de acuerdo a los entregables manejados en la construcción, siendo entregados por el superintendente y aceptados por el cliente y el usuario.

38

> La comunicación será directa entre los involucrados, presentando adicionalmente reportes de gastos semanales, revisiones al programa de avance quincenalmente, informes mensuales de obra y reporte final de proyecto. Se presenta tabla de comunicación ydistribución de información.

• Definición del alcance

La definición del alcance involucra subdividir los entregables más importantes en entregables menores, componentes más manejables enorden para:

• Mejorar la precisión del costo,tiempo yrecursos. • Definir una línea base para la medición ycontrol del desempeño. • Facilitar claros asignamientos de responsabilidad.

Cuando existe una pobre definición del alcance, los costos finales del proyecto pueden esperarse elevados debido a los cambios inevitables que afectan el ritmo del proyecto y causan retrabajo, incrementan el tiempo del proyecto y disminuyen la productividad yel ánimo de lafuerza detrabajo.

El alcance es definido através de la Estructura de División deltrabajo (EDT) esto es: • Una agrupación orientada por entregas de los elementos del proyecto que organiza ydefine elalcance total del proyecto. • Cada nivel descendente representa un incremento en ladefinición detallada de uncomponente del proyecto. • Los componentes del proyecto pueden ser productos o servicios. • Organiza, define ymuestra el proyecto • Provee niveles descendentes que representan la definición detallada de los objetivos. • Relaciona elementos detrabajo entre ellos ycon el producto final.

39

Seclasifica a manera de organigrama en lasiguienteforma:

NIVEL

DESCRIPCIÓN

1.

Programa Total

2.

Proyecto

3.

Sub-Proyecto

4.

Tarea

5.

Paquete de trabajo

6.

Nivel de esfuerzo

Sedebetomar encuentaque:

• Unentregable enel último nivel de laestructura dedivisión detrabajo (WBS) • Un paquete detrabajo puede ser dividido en más actividades.

LaWBS es la base para:

- Poder establecer las responsabilidades de asignaciones para cada entregable - Poder definir losestimados decostos y presupuestos - Poder desarrollar planeación - Poder describir el programa o calendario total como la suma de entregables subdivididos - Que la estructura organizacional pueda ajustarse de la mejor manera a los entregables. - Coordinar que los objetivos estén ligados a losrecursos de lacompañía deuna manera lógica.

40

- Aclarar el árbol deespecificaciones y losconceptos del contrato - Estructurar propuestas de los contratistas de acuerdo con la EDT de tal manera que simplifique la selección de los mismos. - Facilitar el informe del estado del avance y el análisis de los problemas (sistema de control de tiempo/costo), seguimiento del tiempo, costo y desempeño.

Beneficios de laEDT:

• Previene laomisión de entregables • Gana elcompromiso del personal del proyecto • Permite el desarrollo de un plan de proyecto básico. • Asegura lavisibilidad de los entregables • Reduce el riesgo

41

Acontinuación presento unejemplo de Estructura de División delTrabajo del mismo proyecto de construcción real:

CENTRO TECUCO

««TOSDE MMÓILPASV.

~

GastosdeObra

-

Cenatrueaones

MMODELACIOHK

EsjKdfitoi

OFOTKS

Príümirtaresy

Estr mítálit!y

Tenaítiiai

Cubiirti

Coiumnafl meúiicas

AlbaüieráyPnos I

ÍESbadoí

— MuroFaehaii!Sur

|—ISirtUriasy

Cerámitoty

Hidrosanilaria

Matrnol

Canaliíationes

Provisiomles

Limpiezasin Itevi |Acallados i

flegiaros

Pilasde einiíntación

A n n EsteriorM

Eipeiíalidsdis

Dísmontajiy

Dienají

Instalackans I Equipimiínto I

IsWaiccay

íire

Plafones

AcondidoíMilo

Limpiezasen Ofuaias

|

Equipoüedficimj

Sei«icios

MurodeSillar Enasaeioncsy

Cimentatíáiy

TirracerliS

Firms¡teF.a,

fachadaNorte Trabesmetálicas

Murasde

MezzaniK i

Jarriñeras

Plafonesy

— Muebles debaiio I

RaiKuySeguiosI Reparationde

TiUartí»

Muras - Herreríayhiertss

MurosTabiquey RclleiwsenMuros

Murosüe

Contención

conlención

i P«somlTMn«»|

Bod!

«uminioyCristal 1

Trabísmítalicas

— Invetmeabiliacióii I

Slurnmioylridnol

mejsnine! ^--CistHnjObríCwS

- PasuayP i m m ! I

Ptisoml

Capacompresión

PiírturaEstr,

teparaaínite

Menanine1

Metálica

Marmol FaldónenFachada

Losan» Mezzsnins 1 Capacompresión

-jMomtñj

— Pisodeanmas»

Personalüe MtinwiiimSITIO

Menanlne? Lósatelo Menanme!

PinturaEpoxlcaen

«thcutodí Senicio

EssaletaNetifica

Eaüutturs Techumhre

42

1

KdmMiíliatm |

• Verificación del Alcance

Es el proceso de formalizar la aceptación del alcance del proyecto de obra por parte de losparticipantes del proyecto. - Requiere la revisión de la obra y los resultados del trabajo para asegurar que todosfueron completados correcta y satisfactoriamente. Esteseejecuta através deactas de Entregas parciales y/o totales del proyecto de obra.

3.2 Control de cambios del alcance

Elcontrol decambios del alcance del proyecto deobra sirve para:

• Influenciar losfactores que crean los loscambios dealcance para asegurar que los cambios sean benéficos. • Determinar que uncambio dealcance ha ocurrido. • Administrar loscambios actuales cuando ocurran, si esquesuceden.

43

Estese analiza con el siguiente procedimiento:

INICIO

BlTACOFÍA:D£ 'CAMBIOS AUTORíZADOS ACTUALÍZACIÍ

LÍNEA SAS;

gJStUCKJHOEiOS TRABAJOS

INFORMACIÓN A OTRAS ÁREAS

44

íNFQSMAGiOiS! A •'OTRASÁREAS

A continuación presento un formato sugerido de solicitud de cambio y/o trabajo adicional:

SOLICITUD DE O B R A PARA CAMBIO Y/O T R A B A J O ADICIONAL INFORMACIÓN GENERAL Fecha

No. proyecto

1INM-01-00-04

Solicitud No. |

Cliente;

Coordinadora:

Contratista:

Coordinador:

Superintendente:

Gerente:

|Contrato No. |

Descripción del Cambio ylo Trabajo Adicional: Solicitado por:

Q Alta

Prioridad:

Q Media

ü

CAUSA DELCAMBIO Y/O TRABAJO ADICIONAL Q Requisito reglamentario Q Necesidad del negocio a Omisión de requerimientos • Condición de campo Q Omisión /Error de diseño • Otro 1 IMPACTO DEL CAMBIO Y/O TRABAJO ADICIONAL

Descripción /Comentarios

Analista Responsable

Tiempo: Costo: Otros: Absorbe el costo: Fecha de Inicio Recomendada: Fecha deTerminación Estimada: Anexos:

Presupuesto D

p.U's D

Ejecución Q

Q Aprobado

Generadores D

Pianos D

Croquis D

Especificaciones D

Rechazado

Programas D

Otros: 1 IMPACTO TOTALA LA FECHA Costo Concepto

Tiempo

CONST

INMOB

CLIENTE

1 Contrato Original Cambios Previamente Autorizados En Proceso de Autorización Esta Solicitud Total 1 Comentarios: AUTORIZACIONES

Organización y Puesto

Nombre

Constructora Cliente

45

Fecha y firma

TOTAL

3.3 Dirección de Plazosenla Obra

Este es propiamente la administración de tiempos del proyecto y significa incluir los procesos requeridos para asegurar laterminación del proyecto.

• Definición de actividades

Significa identificar y documentar las actividades específicas que deben ser realizadas para producir losdiferentes entregables definidos en la EDT.

• Secuencia de actividades

Significa identificar y documentar las dependencias entre actividades, es decir realizar una reddel proyecto.

• Estimación de la duración de las actividades

Significa estimar ocalcular el número deperiodos detrabajoque serán requeridos para completar lasactividades identificadas.

Para ello es posible auxiliarse de los archivos de proyectos anteriores, estos son una fuente muy útil que consiste en la utilización de experiencias pasadas para la estimación de duración de actividades nuevas; además existen bases de datos comerciales o pueden desarrollarse dentro de la propia constructora o si se prefiere se puede utilizar el propio conocimiento del equipo para tratar de obtener información previa acerca de laduración real con base enactividades similares.

46

• Desarrollo del programa o calendario

Significa analizar las secuencias de actividades, duración de actividades y requerimientos de recursos para crear el programa ocalendario del proyecto.

Para cada uno de los puntos anteriores existen algunas técnicas de redes, a continuación mencionaremos algunas deutilidad:

- Método dediagrama deflechas - Lasflechas representan actividades - Están conectadas en los nodosy muestran dependencias - También referida como actividades - en- flechas - Utiliza solamente dependencias término- inicio - Puede utilizar actividades ficticias.

- Método dediagramas de precedencias - Segenera por nodos que representan actividades - Lasflechas conectan actividades ymuestran dependencias - También referido como actividades - en- nodos - Utiliza cuatro tipo de dependencias: término - inicio, término - término; inicio- inicio y inicio- término. - Ruta crítica del proyecto Es lasecuencia de actividades con mayor duración del proyecto Determina lafecha mástemprana en lacual puede determinarse el proyecto

- Técnicas de programación o calendarización - Gráficos de eventos - Gráficos de Gantt o barras - Calendarización de redes

47

- Estadística básica para el control detiempo, controlderiesgos en laruta critica y lacalendarización engeneral.

• Reducción de tiempos

Este sirve para cumplir con las fechas límites, para llevarla a cabo existen dos métodos: 1. Fast - Tracking: Es modificar la relación lógica de las actividades adelantando su inicio, osea, traslapándolas. Ventajas S Menor tiempo de ejecución del proyecto S Se incrementa la rentabilidad del proyecto al iniciar antessuoperación o producción Desventajas s Se necesita una mayor coordinación y supervisión al tener más actividades simultáneas S Posible incremento de costo J Se incrementa el RIESGO entodos los aspectos del proyecto de obra 2. Compresión de redes: Es reducir el tiempo de las actividades comprimiéndolas. Pasos a seguir: S Elegir las actividades que estén en la ruta crítica s Obtener pendiente decosto de las actividades s Iniciar la compresión de las actividades con menor pendiente de costo (aquella que mecueste menos) •/ Continuar hasta llegar al límite detiempo requerido s Si se comprimen todas las actividades hasta su mínimo tiempo, se obtiene el punto critico del proyecto S Revisar encada compresión, la posibilidad deque surja otra ruta crítica

48

• Programación de Recursos

Estos se deben programar de acuerdo con la disponibilidad y las limitaciones de cada uno de los insumes propios del proyecto de obra, se pueden distribuir por actividades de proyecto y se nivelan para resolver conflictos de recursos o sobreasignación de los mismos o en el caso en el que se quiera optimizar el perfil dedistribución de recursos (histograma original).

• Control de Programa

Significa controlar cambios enel programa ocalendario del proyecto para:

•s Influenciar los factores que crean los cambios del programa para asegurar que loscambios sean benéficos •s Determinar que uncambio de programa a ocurrido S Administrar los cambios actuales cuando ocurran,si esquesuceden.

3.4 Dirección de Costos del Proyecto

La Dirección de Costos del Proyecto no es más que la administración del costo, este incluye losprocesos requeridos paraasegurar queel proyecto será terminado dentro del presupuesto aprobado.

• Planeación de recursos

Es determinar que los recursos (mano de obra, equipo y herramienta, materiales) y que las cantidades de cada uno deberán usarse para desarrollar las actividades del proyecto.

49

• Estimación de Costos

Desarrollar una aproximación (estimado) delcostode losrecursos necesarios para complementar lasactividades del proyecto.

Existe un proceso lógico para generar estos números: •S Estimados análogos S Modelos paramétricos s Modelos Definitivos V Integración de costos. Lo que comúnmente conocemos como Integración de precios unitarios

• Distribución de costos

Es la distribución del estimado de costo total a los elementos de trabajo individuales para establecer la línea base del costo para las mediciones de desempeño del proyecto.

Esta se genera mediante ungráfico llamado "Línea Base"quees ladistribución de los costos a lo largo del tiempo, este se genera en forma de una "S" porque al principio los costos no son tan fuertes como al centro, durante su ejecución y nuevamente alfinal setorna mástendida.

50

LíneaBase

•Alcance (WBS)

/\

l\

•Tiempo (Programa) •Costo 1 (Estimadoy Distribución)

$ $ $ 1 1 $ $ $ 1 1 $ $ $ 1 1 $ $1

TIEMPO

A continuación presento un ejemplo del proyecto de construcción real y sus resultados eneste gráfico:

Línea BasedelProyecto"CentroTécnico"

51

Gráfico deComportamiento del Proyecto 7,000,000.00

CP: 5,852,025.22 VD: 5,852,025.22 CR: 5,826,926.25

6,403,997.31

6,000,000.00

5,000,000.00

4,000,000.00

i o 3,000,000.00 IV1

to

2,000,000.00

1,000,000.00 -

« w

^ •

in

g

g

£

1.0 Comportamientoexcepcional I < 1.0Comportamientopobre

A continuación presento una aplicación de control del costo y tiempo a cada uno de los entregables de unproyecto de obra real:

54

Centro Técnico

REPORTE No. 24 PERIODODELREPORTE Fecha Inicial 23-Jul-01 Fecha final 05-Ene-02

RESUMEN DE VALOR DEVENGADO

A c u m u l a d o Terminología PMI

Frente Pérfida Terminología Marhnos

1

I

01 HERRAMIENTA MENOR 01-001 CONCEPTOS FUERADEALCANCE 01-003 HERRAMIENTAMENOR 01-004 EXTRASPORPETICIÓNDELCLIENTE 02 PRELIMINARESYTERRACERIAS 02-002 DEMOLICIONES 02-004 EXCAVACIONESYTERRACERIAS 02-008 RELLENOSENMUROSDECONTENCIÓN 04 CIMENTACIÓN 04-001 PILASDECIMENTACIÓN 04-002 CIMENTACIÓNYFIRMEDEPLANTABAJA 04-004 MUROSDECONTENCIÓN 04-006 CISTERNA OBRACIVIL 0« ESTRUCTURAMETÁLICAENCUBIERTA 06-002 COLUMNASMETÁLICAS 06-004 TRABESMETÁLICASMEZANINE1 06-006 TRABESMETÁLICASMEZANINE2 06-008 LOSACEROMEZANINE1 06-010 LOSACEROMEZANINE2 06-012 ESCALERAMETÁLICA 06-014 ESTRUCTURATECHUMBRE 06-016 CUBIERTA DELAMINA 07 AREASEXTERIORES 07-002 REGISTROSSANITARIOSYDRENAJE 07-004 GUARNICIÓNDEJARDINERÍA 07-006 PAVIMENTOS 07-008 JARDINERÍA 07-010 MONUMENTOAPEDROINFANTE 08 ALBAÑII-ERIAYPISOS 08-002 MUROFACHADASUR 08-004 MURODESILLAR FACHADA NORTE 08-008 MURODETABIQUEYBLOCK 08-010 CAPACOMPRESIÓNMEZANINE1 08-012 CAPACOMPRESIÓNMEZANINE2 10 ACABADOS 10-002 CERÁMICOSYMARMOL 10-004 PLAFONESYTABLAROCA 10-006 PINTURAYPASTAS 10-008 PINTURAESTRUCTURA METÁLICA 10-010 PISODEGIMNACIO 10-012 PINTURA EPOXICA ENPISO 12 INSTALACIONES 12-002 HIDROSANITARIA CANALIZACIONES 12-004 MUEBLESDEBAÑO 12-006 ELÉCTRICA »4 ESPECIALIDADES 14-004 GRÚAVIAJERA 14-006 HERRERÍAYPUERTAS 14-010 ALUMINIOYVIDRIO 14-012 FALDÓNENFACHADA 16 LIMPIEZAENNAVE 16-002 LIMPIEZA ENNAVE 22 ADECUACIONES 22-002 DESMONTAJEYDESMANTELAMIENTO 22-004 REPARACIÓNDEMUROS 22-006 IMPERMEABILIZACION 22-008 REMODELACIONCOMEDOR EMPLEADOS 22-012 TRABAJOSINMOBILIARIA 24 ACABADOS 24-002 TABLAROCA YPLAFONES 24-004 PASTASYPINTURAS 24-006 ALUMINIOYCRISTAL 24-008 REPARACIÓNDEMARMOL 24-010 ALFOMBRA 28 INSTALACIONES 26-002 AIREACONDICIONADO 26-004 ELÉCTRICO 30 LIMPIEZAENOFICINAS 30-002 LIMPIEZA ENOFICINAS

PV CostoPresup.Trab.Progr Costo Progr.

a

a

1

CV

EV AC SV Costo Presup Trab. Costo Actual delvanadon Trab Elecutados I Prosrama Ejecutados Avance CostoReal VP

3,03306 0

3,03305 0

F e c h a

f»n Variación

Costos VC

4,44069 19,549.11 0

SPI CPI en Desempeño Desempeño en enPrograma Costo IDC IDP

(1,407.64) (19,549.11)

1.00 m

0.68 as

70,88191 104,569.65 165,07086

70,881.91 104,569.66 165,07086

64,73402 101,700.82 131,72609

479,849.00 619,18812 371,30156 29,089.11

479,849.00 619,188.12 371.301.56 29,08911

461,176.38 637,903.61 335,262.70 15,809.66

719,340.73 366,322 49 174,149.98 71,593.70 18,78483 28,21410 168,75402 262,00513

719.34073 386,32249 174,149.98 71,593.70 18,78483 28,21410 168,764.02 262.00513

679,51648 269,64224 227,90097 113,904.31 19,08840 28,20000 133,363.97 249,65181

33,601.39 26,060.53 147,238.01

33,60139 25,06063 147,238.01

4,080.74

4,08074

14,49068 8,646.96 145,669.24 0 3,716.16

96,778.78 158,37254 420,731.55 81,175.86 19,08202

96,778.78 158,372.54 420,731.55 81,175.86 19,08202

103,624.65 341,911.37 431,50262 100,94540 21,03720

2,726.38 68,44865 32,540.45 116,04612

2,72638 68,44865 32,64045 116,045.12

6,046.73 89,003.91 27,18378 147,417.31 0 0

(0.01) (0.00) (0.01) 0.00

96,17540

96,17640 0

93,93633 0 39,018.77

0.00

000

. (000) 000 (0.00)

6,147.89 2,868.83 33,34477

100 100 1.00

109 1.03 1.25

18,67262 (18,71539) 36,038.86 13,279.66

1.00 1.00 1.00 1.00

104 097 1.11 184

39,82425 106,68025 (53,750.99) (42,310.61) (303 57) 1410 35,400.05 12,35332

1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00

1.06 1.41 0.76 0.63 0.98 1.00 1.27 1.05

19,11071 16,413.68 1,568.77

1.00 1.00 1.00

232 290 1.01

(6.845.87) (183,538.83) (10,771.07) (19,769.54) (1,966.18)

1.00 1.00 1.00 1.00 100

0.93 046 0.98 0.80 091

(3,319.36) (20,655.26) 5,366.67 (32,372.19)

1.00 1.00 1.00 100

046 0.77 1.20 078

2,239.07

1.00

1.02

364 68

(0.00) 000

33

(39,018.77)

se

270,47693 168,810.25 166,218.05

270,47693 158,81026 166,218.06

261,26326 87,409.70 139,043.24 0

0.00 (0.00) (0.00)

9,21368 71,40055 27,174.81

100 1.00 100 se

1.04 1.82 120 se

23,182.88

23,18288

40,18436

(001)

(17,00149)

1.00

0 58

8,781.50 13,942.11 48,649.13

8,781 50 13,942.11 48,649.13

11,133.64 5,38731 43,26413 0 0

(2,352.14) 8,554.80 6,385.00

1.00 1.00 1.00

0.79 2.59 1.12

54,795.21 70,03256 10,81817 61,98498

54,795.21 70,032.56 10,818.17 61,98498

52,18519 63,832.59 16,08676 23,710.63 0

2,61002 6,199.97 (4,26859) 38,27436

1.00 1.00 1.00 1.00

1.06 1 10 0.72 2.61

(8,710.84)

se

(0.01)

se

0 8,71084 11,12782

(0.00) 5.852,026.22

55

5,826,928.25

(6,87564)

• Causas de problemas enelcontrol de costos

V Estimaciones deficientes S Presiones del mercado en las decisiones S Crecimiento del alcance S Falta decontrol por parte del cliente S Sistema decontrol decosto débil s Complejidad del proyecto

• Elproceso de control

1. Establecer indicadores de desempeño 2. Determinar estándares de desempeño 3. Medir el desempeño 4. Análisis de desviaciones 5. Tomar acciones correctivas 4. EL PAPEL FUNDAMENTAL DE LA DIRECCIÓN DE INTEGRACIÓN DE PROYECTOS La Administración de la Integración del proyecto incluye todos los procesos requeridos para garantizar la adecuada coordinación de los diversos elementos del proyecto.

Involucra losdiferentes intercambios requeridos entre objetivos yalternativas para alcanzar y/o exceder las expectativas y necesidades de los participantes del proyecto.

56

• Desarrollo del Plan de Proyecto

Significa tomar los resultados de otros procesos de planeación y ponerlos en un documento consistente y coherente.

•PROCESOS DE PLANEACIÓN PROCESOS PRINCIPALES I 5.2 PlaneacióndelAlcance

•

5.3 Definicióndelalcance

6.4 Desarrollo del oroarama

6.2 Secuencia de Actividades

NT

[

6.1 Definición de Actividades

l\

Planeación de Recursos

INICIACIÓN

PROCESOS FACÍ 8.1 Planeación de la calidad

9.1 Planeación de la Oraanización

a. TMTFr:pArinM i

nnc-rn

][

7.3 Presupuestos

6.3 Duración de Actividades

7.2 Estimado de costos

4.1 Desarrollo del plan del Provecto

ADORESO DE SOPORTE 10.1 Planeación de la comunicaciones

H

11.1 identificación Del Riesao

H

11.2 Cualificación Del Riesao

12.1 Plan del Procuramiento

9.2 Implementación del Staff

ic Al r-Aiur'C o r*Ai TrtArt

10. COMUNICACIONES

Zf

H

H

11.3 Desarrollo de respuesta al Riesao

12.2 Pian de Cotizaciones

5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

a) Resultados obtenidos de la Investigación

Con base en los elementos presentados del proyecto real que se tomó como ejemplo sedeterminan lossiguientes resultados:

Si se establece un plan de proyecto donde se determinen claramente el costo planeado, los alcances, los tiempos de ejecución y sus secuencias y se controlan los costos reales y el avance físico de acuerdo a estas delimitaciones planeadas se pueden obtener resultados positivos de costo y tiempo con índices superiores al 1.00 tanto en costo como en tiempo, siendo la razón de este resultado la elaboración de unadecuado plan de proyecto quefue elfundamento para:

S Guiar la ejecución del proyecto; es decir, de acuerdo a un programa bien delimitado y sus secuencias con todas las actividades incluidas se pueden dirigir proyectos con estricto apego atiempos deejecución. s Documentar las suposiciones de la planeación; esto significa que con el proceso propio de la ejecución se van también documentando en reportes con periodos de tiempo delimitados y tanto parcial como de manera total los resultados detodo loque seplaneo, estosignifica que nosepuede controlar lo que nose planea. s Documentar las decisiones de planeación de las alternativas seleccionadas; dado que todo proyecto sufre cambios, estos siempre que estén documentados, formarán parte de la planeación y su replanteamiento durante la ejecución cuantas veces sea necesario, esto significa que siempre existirán diversas alternativas que proporcionan distintos resultados, cada una de ellas se deben analizar y se deben documentar para la mejor toma de decisiones y para hacer que un cambio siempre sea benéfico al proyecto y no en pro de la perdida ya sea de costo odetiempo.

58

s Facilitar la comunicación entre los participantes. Si esta claramente definido el proyecto a través de una Estructura de División de los Trabajos también se pueden asignar responsabilidades a cada entregable, de esta misma manera se definen claramente los procesos decomunicación. S Proveer una línea base para mediciones de avance y control. Esta es el resultado del esfuerzo de planear, siendo así como se define el control de tiempo y sus costos con el avance físico del proyecto de esta manera los tres elementos no pueden estar desligados uno del otro y si uno de estos elementos se mueve, unoo ambos elementos que restan semoverán.

• Un buen plan de proyecto debe por lotanto de incluir al menos:

S Acta del proyecto S Resumen de trabajo de acuerdo a la estructura de las diferentes áreas de conocimiento de laadministración de proyectos. S Unbuen enunciado del alcance s Estimado de costos,fechas de inicio y responsabilidades asignadas al nivel de EDT enque seejercerá elcontrol. S Línea(s) basede desempeño de costo ytiempo s Principales hitos yfechas objetivo s Staff requerido s Riesgos principales S Otros planes secundarios de las áreas de conocimiento V Asuntos ydecisiones pendientes

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b) Recomendaciones

Para el presente trabajo es innumerable la cantidad de elementos que se pueden sugerir para ampliar el tema, a continuación menciono algunos de los que consideré los más relevantes: 1. Este concepto debe estar dirigido a todo proyecto que se desarrolle en cualquier empresa constructora. 2. El concepto planteado en esta tesis no queda limitado por temas complementarios como la planeación y el control de los riesgos llevados a niveles estadísticos, muy por el contrario, lo considero un complemento de ésta. 3. Cada uno de los conceptos establecidos en esta tesis puede complementarse con un manual de procedimientos de Administración de Proyectos que puede ser sometido a una certificación de calidad ISO:9000.

I.

BIBLIOGRAFÍA

• "Project Management, a systems Approach to Planning, Scheduling & Controlling"; Kerzner Harold, PhD; 7a.edición;ed.Wiley, E.U. 2001 • "Guide to the Project Management Body of Knowledge, A (PMBOK® Guide), hardcover, 2000 Edition; ed. Project Management Institute, E.U.2001 • Datos estadísticos de unproyecto deconstrucción real "Centro Técnico".

60

II.

ANEXOS

s Glosario de Términos

Dirección de Proyectos: Es la aplicación de conocimientos, aptitudes, herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto, encaminados a satisfacer o colmar las necesidades y expectativas de una organización mediante un proyecto. Satisfacer o colmar las necesidades u expectativas de una organización incluye equilibrar sus demandas entre: Alcance, plazos, costo ycalidad. Distintas necesidades yexpectativas de lasdiferentes entidades involucradas en el proyecto. Necesidades identificadas yexpectativas sin identificar.

Proyecto: Un esfuerzo temporal llevado a cabo para crear un producto o servicio único para alcanzar unobjetivo bajo restricciones decosto ytiempo

Entregable: Es un componente del proyecto que es asignable en responsabilidad y medible, tangible y verificable en costo y tiempo; es el último nivel de la Estructura de División deTrabajo.

Costo: Es el que se ha incurrido al realizar el trabajo durante un período de tiempo dado, este se puede medir através de las salidas dealmacén. Alcance: Es ladescripción del total detrabajos a realizar enel proyecto.

Presupuesto: Es la valoración del probable resultado cuantitativo. Generalmente seaplica a los costos yduraciones del proyecto. Avance: Es el monto o la cantidad presupuestada para los trabajos completados, aveces es entendido como "valor devengado"

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Metodología: Modo de decir o hacer con orden una cosa. Modo de obrar o proceder. Orden, regla, norma, procedimiento, sistema. Control de Obra: Esel proceso decomparar la realización real de un proyecto de obra con la planificada, analizando las variaciones existentes entre ambas, evaluando las posibles alternativas ytomando lasacciones correctivas apropiadas según se necesiten.

62