Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.

CAMBIO ORGANIZACIONAL. ¿Qué es el cambio? Es una realidad organizacional. Grandes y pequeñas organizaciones: empresas, colegios, universidades e incluso el ejército se ven obligados a cambiar de manera significativa la forma de hacer las cosas. Cambio organizacional Cualquier alteración del personal, la estructura o la tecnología. FUERZAS DE CAMBIO EXTERNAS Mercado . El gusto y los deseos de los consumidores cambian constantemente.

Leyes y reglamentaciones gubernamentales

INTERNAS La estrategia . Operaciones inadecuadas . Tecnología pasada de moda . Personal apático, entre otros, impulsan y requieren cambios urgentes.

La fuerza laboral

. Facturación electrónica . Ley de prevención . Inclusión financiera Son un impulso frecuente para el cambio.

. Su composición cambia en cuanto a edad, sexo, educación, antecedentes y demás. Rara vez permanece estática a través del tiempo.

La Tecnología

. Requiere capacitación de los empleados, rediseño de cargos y del trabajo en sí mismo.

. No solo plantea cambio en las formas de hacer las cosas, sino que plantea nueva posibilidades de negocio. En la actualidad en la fuerza impulsora de cambio más dinámica y permanente.

Mercado laboral . La oferta laboral, en tipo y cantidad, hace que las empresas deban cambiar sus políticas y prácticas para atraer y retener a los empleados.

Equipamiento nuevo

Las actitudes de los empleados . Insatisfacción laboral: ausentismo, renuncias e incluso huelgas laborales, producen con frecuencia cambios en las políticas y prácticas de gestión del recurso humano.

La economía . Afecta a todas la organizaciones. Las crisis económicas mundiales; la incertidumbre en las tasas de intereses; el tipo de cambio; los déficit presupuestarios, crean condiciones que obligan a las empresas a cambiar.

Todas ellas ocasionan la necesidad del cambio, es decir impulsan a las organizaciones a cambiar. Prof. Walter Del Real. Licenciado en Gerencia y Administración. CJPU 81.703

Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.

RESISTENCIAS AL CAMBIO. ¿Por qué las personas se resisten a cambiar? A menudo se dice que la mayoría de las personas detestan cualquier cambio que no resuene en sus bolsillos. Esta resistencia al cambio está bien estudiada y documentada. En general, los individuos se resisten al cambio por las siguientes razones: 1. INCERTIDUMBRE El cambio reemplaza lo conocido por ambigüedad e incertidumbre. 2. HÁBITOS. Sencillamente todos los días hacemos las cosas por hábitos. Cuando encontramos una “forma” de hacer algo, la aplicamos de manera regular. Al tener que enfrentar al cambio, esa tendencia a actuar siempre igual se convierte en una fuente de resistencia al cambio. 3. TEMOR. Se teme perder prestigio, dinero, autoridad, amistades, conveniencia personal u otros beneficios económicos que se valoran. Cuanto más haya invertido un individuo en el sistema presente, más se resistirá al cambio. 4. CREENCIA DE QUE EL CAMBIO NO BENEFICIA A LA ORGANIZACIÓN. Un empleado que cree que un nuevo procedimiento de trabajo reducirá la calidad de los productos o la productividad puede resistirse al cambio.

EL AGENTE DE CAMBIO. Persona que actúa como catalizador y asume la responsabilidad de la gestión del proceso de cambio. Los cambios organizacionales necesitan un catalizador. Las personas que actúan como catalizadoras y asumen la responsabilidad de la gestión del proceso de cambio se conocen como AGENTES DE CAMBIO. ¿Quiénes pueden ser agentes de cambio? Un GERENTE que inicia y coordina los cambios. Un ESPECIALISTA o CONSULTOR externo cuya destreza sea la implementación del cambio.

Prof. Walter Del Real. Licenciado en Gerencia y Administración. CJPU 81.703

Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.

En cambios importantes, es común que la organización contrate a consultores externos para proporcionar consejo y ayuda. Como son externos, pueden ofrecer una perspectiva objetiva que los gerentes internos quizá no tengan. Sin embargo, los consultores externos constituyen en general una desventaja porque tienen una comprensión extremadamente limitada de la historia, la cultura, los procedimientos operativos y el personal de la organización. Los consultores externos también tienden a iniciar un cambio más drástico que los gerentes internos porque no tienen que vivir con las repercusiones después de que el cambio organizacional es implementado. En contraste, los gerentes internos que actúan como agentes de cambio pueden ser más considerados, y quizás excesivamente cautelosos, porque deben vivir con las consecuencias de sus decisiones.

ESTRUCTURA

El cambio de la estructura incluye cualquier modificación de las relaciones de autoridad, los mecanismos de coordinación, el diseño del trabajo y otras variables estructurales. Por ejemplo, se podrían combinar las responsabilidades departamentales, eliminar niveles organizacionales o aumentar el tramo de control para que la organización sea más plana y menos burocrática. O se podría implementar la descentralización para que la toma de decisiones sea más rápida. Incluso el recorte de personal implica cambios en la estructura.

TECNOLOGÍA

El cambio de la tecnología abarca las modificaciones en la forma de desempeñar el trabajo o los métodos y el equipo que se utilizan. Los estudios más antiguos de administración (Taylor y los Gilbreth) realizaban esfuerzos encaminados al cambio tecnológico. Recuerde, la administración científica trataba de implementar cambios que aumentaran la eficiencia de la producción basándose en estudios de tiempos y movimientos. En la actualidad, los cambios tecnológicos implican la introducción de equipos, herramientas o métodos nuevos.

PERSONAS

TIPOS DE CAMBIO. Los cambios en la organización se pueden agrupar en tres categorías.

El cambio en las personas refiere a los cambios de actitudes, expectativas, percepciones y comportamiento de los empleados. Desarrollo organizacional (DO) Técnicas o programas para cambiar a las personas, así como a la naturaleza y la calidad de las relaciones laborales interpersonales.

Prof. Walter Del Real. Licenciado en Gerencia y Administración. CJPU 81.703

Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.

Coerción

Manipular y Controlar

Facilitar y apoyar

Involucrar

Educar y comunicar

¿CÓMO REDUCIR LAS RESISTENCIAS AL CAMBIO? . Comuníquese con los empleados para ayudarlos a ver la lógica del cambio. . Eduque a los empleados mediante debates mano a mano, reuniones de grupos o informes. . Adecue la comunicación, si la fuente de resistencia es una comunicación deficiente o la información errónea. . Genere confianza y credibilidad entre las partes. . Permita participar en la decisión a los que se oponen al cambio. . Suponga que los empleados tienen destrezas para hacer contribuciones significativas. La participación puede reducir la resistencia, obtener el compromiso de ver el éxito del cambio y aumentar la calidad de la decisión de cambio.

. Proporcione apoyo: consejería o terapia a los empleados, capacitación en nuevas destrezas o licencias cortas con goce de sueldo. . Facilite el tiempo necesario, a pesar del costo.

. Manipule. Consiste en intentos encubiertos para influir. Por ejemplo: cambiar o distorsionar los hechos, retener información perjudicial o crear falsos rumores. . Controle. Puede ser una forma de manipulación y participación. . Busque formas fáciles de ganar el apoyo de los empleados que se resisten al cambio. Puede fracasar rotundamente si los empleados a quienes van dirigidas estas acciones sienten que han sido engañados.

. Intimide. Use amenazas directas o la fuerza. Es una forma fácil de obtener apoyo, aunque puede resultar ilegal. Incluso la coerción legal se puede percibir como intimidación.

Prof. Walter Del Real. Licenciado en Gerencia y Administración. CJPU 81.703

Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.

ESTRATEGIAS DE CAMBIO. PARTICIPATIVA

COERCITIVA

Cambio participativo es aquél cuyo proceso se desarrolla con una activa participación del personal involucrado, quienes interactúan en forma permanente con el agente de cambio. Su mayor ventaja es que el cambio logrado tiende a ser de larga duración porque las personas están altamente comprometidas con él. Su mayor desventaja es que es lento, por tanto requiere mucho tiempo.

Es aquella en el que los cambios se imponen sin consultar a quienes deberán ponerlos en práctica. Por lo general, esta alternativa, genera resistencias significativas contra el cambio. Resulta conveniente cuando el proceso de cambio se desarrolla en grupos o individuos que tienen baja disposición para asumir responsabilidades. Su mayor ventaja es la velocidad con que se realiza el cambio, aunque el mismo tiende a ser volátil, siendo ésta, su principal desventaja.

Prof. Walter Del Real. Licenciado en Gerencia y Administración. CJPU 81.703

Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.

PROCESO DE CAMBIO. Es posible usar dos metáforas diferentes para describir el proceso de cambio. Metáfora de las aguas tranquilas. Ve a la organización como un gran barco que cruza un mar tranquilo. El capitán y la tripulación del barco saben exactamente hacia dónde van porque han hecho el viaje en muchas ocasiones. Los cambios se presentan en la forma de una tormenta ocasional, una breve distracción en un viaje que de otro modo sería tranquilo y previsible. Según Kurt Lewim, el cambio exitoso se da en tres etapas pudiéndose planificar y requiere DESCONGELAR el STATUS QUO, CAMBIAR a una nueva situación y volver a CONGELAR para hacer que el cambio perdure.

El STATUS QUO, es considerado como un estado de equilibrio. Para romper ese equilibrio, es necesario DESCONGELAR. Esto puede verse como la preparación para el cambio necesario. Se logra aumentando las fuerzas impulsoras, que son las fuerzas que dirigen el cambio y alejan el comportamiento del STATUS QUO, disminuyendo las fuerzas restrictivas, que son las fuerzas que resisten el cambio e impulsan el comportamiento hace el STATUS QUO. Una vez que la situación se ha DESCONGELADO, se puede CAMBIAR. Sin embargo, simplemente introducir el cambio no garantiza que éste permanezca. Es necesario volver a CONGELAR la nueva situación para que se pueda mantener con el paso del tiempo. A menos que este último paso se lleve a cabo, existe una fuerte posibilidad de que el cambio sea de corta duración, ya que los empleados pueden volver al estado de equilibrio anterior, es decir, la forma antigua de hacer las cosas. El objetivo de volver a CONGELAR es estabilizar la nueva situación reforzando los nuevos comportamientos. Prof. Walter Del Real. Licenciado en Gerencia y Administración. CJPU 81.703

Administración de Trabajo. 2do AÑO. CTT. Prevencionista.

Metáfora de los rápidos en aguas turbulentas. Ve a la organización como una pequeña balsa que navega por un río caudaloso, con rápidos incesantes de aguas turbulentas. En la balsa viaja media docena de personas que nunca han trabajado juntas, que desconocen completamente el río, que no están seguras de su destino final y que, por si fuera poco, viajan de noche. Aquí el cambio, es una condición esperada y natural, y la gestión del cambio es un proceso continuo. Esta visión se corresponde con los ambientes inciertos y dinámicos actuales, en un mundo que es dominado cada vez más por la información, las ideas y el conocimiento. Para lograr el éxito en este tipo de ambiente, la organización tendrá que ser increíblemente flexible y tener capacidad de responder rápidamente a las condiciones cambiantes. Las organizaciones demasiadas estructuradas, “lentas” para responder o incómodas con los cambios no sobrevivirán. Aquí no existe la estabilidad y la capacidad de predicción de la metáfora de las aguas tranquilas. Las alteraciones de STATUS QUO no son ocasionales ni temporales, ni son seguidas por un regreso a las aguas tranquilas. Muchas organizaciones nunca salen de los rápidos incesantes, sino enfrentan cambios constantes, rayando en el caos.

Fuentes: ADMINISTRACIÓN. Stephen P. ROBBINS y Mary COULTER. Octava edición. Prentice Hall. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Séptima edición. Stephen P. ROBBINS. Prentice Hall.

Recopilación con fines didácticos: Prof. Walter Del Real. Prof. Walter Del Real. Licenciado en Gerencia y Administración. CJPU 81.703