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CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S.

Plan Estratégico Institucional 2015-2020

Marzo 06 de 2015

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JUNTA DIRECTIVA

Miembros Principales

Miembros Suplentes

Carolina Malagón Robayo

Carlos Hernán Hermida Issa

Milton Rengifo Hernández

Rocio Yedid Sanabria Guerra

Ricardo Bonilla Hernández

Nasly Jennifer Ruiz González

José Mauricio Melo Cárdenas

Ximena Tovar Tovar

Francisco Bernate Ochoa

Juan Carlos Gelvez Cáceres

Miembros de Junta Directiva, Participantes Invitados Donny Moscote Aragón Sonia Grosso Puentes Luz Helena Rodriguez

GERENTE GENERAL CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S Alain Franchesco Jiménez Fadul

ASESORA TÉCNICA DE PLANEACIÓN CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S. Maritza Neira Anzola

PROFESIONAL DE PLANEACIÓN CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S. Cristhian Renato Andrade

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EQUIPO ESTRATÉGICO

1. Lilly Esperanza Suarez 2. Wilson Rojas 3. José Freddy Cortes 4. Helbert Sánchez 5. Walter Florez 6. Bernardo Guerrero 7. William López 8. Carlos Núñez 9. Zoraida Gómez 10. María del Socorro Cetina 11. Jorge Alberto Tamayo 12. Sandra Milena Alvis 13. Donny Moscote Aragón 14. Ernesto Fuerte Salas 15. Fanny Rocio Hurtado 16. Martha Rodríguez 17. Federico Rojas 18. Jackeline Miranda 19. Adriana Sánchez 20. Blanca Rojas 21. Manuel Zapata 22. Mario León 23. James Salamanca 24. Catherine Ruiz 25. Angela Aguilar 26. Andrea Romero

27. Fanny Villa 28. Fabio Tabera 29. Adriana Saldarriaga 30. MC Boris López 31. Iván Celedón 32. Camilo Rojas 33. Kelly Miller 34. Yesid Gonzalez 35. César Beltrán 36. Patricia Torres 37. Andrés Vargas 38. Omar Enrique Alejo 39. Raúl Navarro 40. Hugo Prencke 41. Hernán Sánchez 42. Johanna Villamil 43. Sandra Jeaneth Diaz 44. Yulie Adriana Martínez 45. Jenny Paola Cortes 46. Sandra Carolina Duarte 47. Alba Milena Restrepo 48. Luis Eduardo Valencia 49. Luz Helena Rodríguez 50. Claudia Alejandra Sánchez 51. Manuel Ovalle

PARTICIPANTES ASOCIACIÓN DE USUARIOS Nubia Bustos Jorge Romero Enero de 2015

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INDICE PAG PRESENTACIÓN………………………………………………………………………. 08 INTRODUCCIÓN……………………………………………………………………….. 09 ANTECEDENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO……………….…………………… 13 1. MARCO DE REFERENCIA…………………………………..…………………..…15 2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: EVALUACIÓN DEL ENTORNO, FACTORES EXTERNOS (EFE) E INTERNOS (EFI)...………………....................21 2.1. Evaluación de Factores Externos (EFE)………………………………... 22 Ponderación de los Factores…………………………………………...22 Clasificación de los Factores………………………………………….. 23 Resultado………………………………………………………………... 23 Definición de Conceptos Oportunidad y Amenaza………………….. 24 2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)…………...26 2.1.2. Análisis EFE sobre las Amenazas…………………………….. 27 2.1.3. Análisis EFE sobre las Oportunidades………………………... 36 2.2. Evaluación de Factores Internos (EFI)………………………………….. 37 Ponderación de los Factores…………………………………………...37 Clasificación de los Factores………………………………………….. 38 Resultados………………………………………………………………. 38

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PAG Definición de Conceptos Fortalezas y Debilidades…………………. 39 2.2.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)……………. 40 2.2.2. Análisis EFI sobre las Debilidades……………………………. 41 2.2.3. Análisis EFI sobre las Fortalezas……………………………… 57 2.2.4. Análisis de Riesgos……………………………………………... 60 2.2.5. Identificación de Fugas y Contingencias………….................. 62 3. ANALISIS DOFA………………………….…………………………………………. 64 3.1. Análisis Variables DOFA…………………………………………………..64 3.1.1. Apalancamiento……………...………………………………….. 64 3.1.2. Vulnerabilidad……………………………………………………. 65 3.1.3. Restricciones…………………………………………………….. 65 3.1.4. Problemas……………………………………………………...... 66 4. ANÁLISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS………………………………….. 67 4.1. Análisis Sistémico Influencia-Dependencia……………………………. 68 4.2. Análisis de Variables……………………………………………………… 69 5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL…………………………………………………71 5.1. Componentes o ejes del Plan Estratégico………………………………71 5.1.1. Capital Salud Responsable…………………………………….. 71 5.1.2. Capital Salud Sostenible……………………………………….. 71 5.1.3. Capital Salud Competitiva……………………………………… 72 5.2. Mapas estratégicos………………………………………………………...72 Capital Salud Responsable……………………………………………. 72 Capital Salud Sostenible………………………………………………. 73 Capital Salud Competitiva…………………………………………….. 74

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PAG 5.3. Objetivos Estratégicos………….………………………………………… 75 Capital Salud Responsable…………………………………… 75 Capital Salud Sostenible………………………………………. 76 Capital Salud Competitiva…………………………………….. 77 5.4. Tablero Balanceado de Indicadores (TBI)……………………………… 78 5.5. Etapas del Cuadro de Mando Integral…………………………………... 78 5.6. Iniciativas Estratégicas……………………………………………………. 79 6. POSIBLES ESCENARIOS………………………………………………………… 80 7. PLATAFORMA ESTRATÉGICA…………………………………………………… 81 7.1. Misión………………………………………………………………………. 81 7.2. Misión Propuesta (Planeación Estratégica 2015-2020………………... 82 7.3. Visión……………………………………………………………………….. 82 7.4. Visión Propuesta (Planeación Estratégica 2015-2020………………… 82 7.5. Valores Corporativos…………..………………………………………..... 83 8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS…………………………………… 84 9. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN…………………………………………………. 84 10. PLAN DE COMUNICACIÓN Y CAMBIO………………………………………… 85 11. BENEFICIOS ESPERADOS DEL PLAN ESTRATÉGICO……………………. 86 INDICE TABLAS, FIGURAS Y ANEXOS……………………………………………. 87 BIBLIOGRAFIA…………………………………………………………………………..89

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PRESENTACIÓN Capital Salud EPS-S S.A.S ha logrado ser la Entidad Promotora de Salud del Régimen Subsidiado con mayor número de afiliados en Bogotá y en el departamento del Meta lo cual ha permitido fortalecer la responsabilidad de garantizar bajo parámetros de pertinencia, oportunidad, continuidad, accesibilidad y seguridad el derecho de nuestros usuarios al acceso a los servicios de salud eliminando cualquier tipo de barrera que impida el goce efectivo de este derecho fundamental soportado por un trato digno, amable, respetuoso y humanizado. Nuestra razón de ser son nuestros usuarios y sus familias y para fortalecer este compromiso con nuestra ciudadanía, Capital Salud EPS-S ha determinado la formulación del plan estratégico institucional 2015-2020 el cual orientará el camino más acertado que debe emprender y que le permitirá dar garantía a la satisfacción permanente, contribuyendo al mejoramiento de la calidad de vida de nuestros usuarios.

A través de una Capital Salud Responsable, Sostenible y Competitiva se articulará todo el componente de la organización que permita responder tanto a los clientes internos y externos por la calidad, eficiencia y eficacia en el buen manejo de los procesos, desarrollando un sistema de gestión de calidad que genere competitividad empresarial dinámica y de innovación, enfocada al usuario, los procesos y la gestión del riesgo en salud.

Por tal razón, el compromiso de la Secretaria Distrital de Salud y Salud Total EPS como socios de la compañía a través de este plan estratégico, es brindar toda la viabilidad adecuada de la organización para estructurar su sostenibilidad al corto, mediano y largo plazo, permitiendo cumplir con el aseguramiento de toda nuestra población afiliada.

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INTRODUCCIÓN Uno de los desafíos que enfrenta el actual sistema general de seguridad social en salud (SGSSS) está relacionado con la gestión eficiente que tienen que desempeñar los aseguradores capaces de garantizar un sistema viable, cumpliendo con las necesidades y expectativas de la población frente al acceso de los servicios en salud.

Parte del desarrollo sostenible del sistema de salud

obedece al buen manejo de los recursos frente a la prestación de servicios, actividad que lideran las Entidades Promotoras de Salud (EPS) y Entidades Promotoras de Salud del Régimen Subsidiado (EPS-S) las cuales trabajan de forma permanente por el bienestar de sus usuarios a través de la prestación de servicios de excelente calidad.

Sin embargo, las EPS y las EPS-S pueden fracasar frente a las exigencias del sistema si no cuentan con una estructura organizacional fuerte, capaz de enfrentar cualquier riesgo, manteniendo sus niveles de eficiencia y eficacia. De esta manera, la sostenibilidad de la organización va a depender de la planeación desarrollada y de la ejecución de sus procesos encaminados para el sostenimiento futuro, rentable y competitivo.

Todas las organizaciones deben tener un norte, un enfoque que les permita conocer su direccionamiento a partir de las estrategias que desarrollan para cumplir los objetivos. El éxito de una organización se centra en la capacidad de planificar y diseñar las acciones empresariales adecuadas que permitan enfrentarse a futuros retos a través de acciones coordinadas, innovadoras y competitivas. El buen manejo de la organización garantizará al largo plazo rentabilidad sobre la inversión, estabilidad económica-financiera y rentabilidad social, teniendo en cuenta que este debe ser el resultado a partir de las base eficiente y eficaz construida en el presente.

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Por tal razón es importante construir previamente un plan estratégico que tenga la capacidad de sintetizar a nivel económico-financiero, estratégico y organizativo, el posicionamiento actual y futuro de la empresa.

Capital Salud EPS-S frente a la perspectiva de sus socios y las exigencias del sistema de salud colombiano encaminado a la garantía de la accesibilidad a los servicios de salud, ha decidido formular el Plan Estratégico 2015-2020 a través de tres componentes o ejes que estructurarán la organización en aras de permitir a sus usuarios un mejor goce de la calidad de vida que cumpla con todas las expectativas frente a la necesidad en la demanda de los servicios.

Estos componentes serán el eje central que brindará a la organización estabilidad financiera en la administración de los recursos, viabilidad, eliminación de barreras de acceso y mejoramiento del riesgo en salud.

Desde el componente estratégico de la Capital Salud Responsable a través de un Modelo de Atención en Medicina Familiar con Enfoque de Riesgo Integral en Salud, la EPS-S pretende integrar la gestión que desarrolla el ente territorial de acuerdo a las actividades de atención primaria en salud (APS), la atención diferencial y territorios saludable en conjunto con las instituciones prestadoras de servicios (IPS) encargadas de operativizar el modelo propuesto, generando complementariedad e integración.

Estas acciones conjuntas favorecerán a nuestra ciudadanía mejorando su calidad de vida, reduciendo los problemas de accesibilidad y utilización de los servicios en apoyo con acciones coordinadas entre los actores involucrados dentro del sistema en relación con una atención humanizada y digna capaz de reducir la desigualdad e inequidad que afecta a las personas más pobres y vulnerables.

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Para enfrentarse a este importante reto, Capital Salud EPS-S, articulará todos los ejes del modelo de atención en salud y el modelo de contratación de red de prestadores, de tal manera que la prestación de los servicios sea eficiente a nivel aseguramiento y a nivel financiero optando por los más altos estándares de calidad basados en componentes

de pertinencia, oportunidad, continuidad,

accesibilidad y seguridad.

Capital Salud Sostenible, permitirá una gestión financiera basada en viabilidad y sostenibilidad que permitirá alcanzar un equilibrio financiero capaz de responder a las necesidades y expectativas de los usuarios que son nuestra razón de ser.

A partir del desarrollo de un sistema de gestión de calidad exitoso y fortalecido, Capital Salud Competitiva identificará las necesidades y expectativas de los usuarios con un enfoque de gestión por procesos y mejora continua desde el interior de la organización, promoviendo una cultura organizacional que le apunte a la calidad e innovación, traducida en gestión del riesgo integral y humanización de los servicios. Este concepto permitirá a la EPS-S mejorar la calidad de sus operaciones, con el fin de fortalecer la garantía como asegurador en la prestación del servicio de salud.

Este plan estratégico se irá adecuando al entorno, a los cambios internos y externos que se presenten en un futuro, siempre enfocado a beneficiar la población afiliada, cuidando sus intereses, el aseguramiento y la accesibilidad con un propósito firme de garantizar el pleno goce al derecho fundamental a la salud.

Para la entidad lo más importante son sus usuarios y su calidad de vida, más cuando se habla de carencias y necesidades que limitan a las personas por su condición de pobreza y extrema vulnerabilidad.

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Son miles de personas que buscan apoyo y Capital Salud EPS-S no es indiferente a esta problemática social, razón por la cual seguirá trabajando con compromiso, responsabilidad, sensibilización, pasión y amor por aquellos que necesitan de su EPS-S.

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ANTECEDENTES DEL PLAN ESTRATÉGICO El plan estratégico Capital Salud EPS-S 2015-2020 nace a través de la necesidad de orientar a la organización a un mejor futuro, responsable, sostenible y competitivo.

Desde el mes de diciembre de 2014, se inició la estrategia participativa, dinámica y propositiva de estructurar las bases del plan estratégico a través de talleres de trabajo donde se integraron miembros de la junta directiva del socio público y el socio privado, gerencia general, gerencias de sucursales, miembros de la asociación de usuarios y diferentes profesionales de la organización para la formulación. Estas actividades se plantearon a través de talleres con metodología metaplan usada en procesos sociales de alta participación. Posterior a esta dinámica, el área asesora de planeación desarrolló la consolidación de los resultados y se iniciaron las reuniones de análisis estratégico (RAE) por componente estratégico que permitieron estructurar el tablero balanceado de indicadores.

Dentro de estos ejercicios se plantearon diferentes dinámicas encaminadas a identificar la posible visión año 2015-2020, se planteó la problemática para el diagnóstico estratégico a partir de la descripción que realizó cada actor en los procesos que desarrolla en la compañía y se ponderaron las puntuaciones obtenidas de acuerdo a la participación de todos los asistentes.

Posterior a estas reuniones, se realizó la consolidación y análisis de la información obtenida en las mesas de trabajo realizadas en Compensar por parte de la asesora técnica.

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De acuerdo a lo anterior, se estructuró la problemática y se priorizaron las variables que la contenían de acuerdo a las ponderaciones obtenidas, se realizaron análisis internos y externos de la organización, se aplicó un análisis sistémico general el cual permitió obtener un estado situacional que permitió realizar un análisis de variables teniendo en cuenta su influencia y dependencia en una clasificación de variables activas, variables críticas, variables inertes y variables reactivas. Este planteamiento se realizó mediante un ejercicio de ponderación, clasificación, priorización, realización de gráficos, análisis de resultados e interrelaciones de variables, bajo un esquema de ciclo PHVA.

Los dos primeros talleres se realizaron los días 04 y 11 de Diciembre de 2014 en la sede administrativa de Compensar. Posteriormente se definieron las RAE de los tres componentes estratégicos, teniendo en cuenta:

A. RAE Capital Salud Sostenible: 21 de Enero de 2015 involucrando a procesos del área médica, área financiera, operaciones y tecnología, régimen contributivo, modelo, planeación, calidad, gerencia y miembros de Junta Directiva invitados.

B. RAE, Capital Salud Responsable: 22 y 23 de Enero de 2015 involucrando a procesos del área médica, área financiera, operaciones y tecnología, régimen contributivo, modelo, planeación, calidad, gestión humana, comunicaciones, control interno, atención al usuario, planeación gerencia y miembros de Junta Directiva invitados

C. RAE, Capital Salud Competitiva: 26 y 27 de Enero de 2015 involucrando a procesos de operaciones, comunicación, control interno, auditoria médica, planeación, jurídica, calidad, movilidad, planeación, gerencia y miembros de Junta Directiva invitados.

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1. MARCO DE REFERENCIA CAPITAL SALUD EPS-S S.A.S. Capital Salud EPS-S S.A.S., es una Entidad Promotora de Salud del Régimen Subsidiado de carácter mixto con Capital Público y Privado.

En el año 2008 bajo el Gobierno Distrital del señor Alcalde Samuel Moreno Rojas (periodo: 2008-2011), nace la idea de crear una EPS Distrital, quedando plasmada en el Plan de Desarrollo “Bogotá Positiva: Para Vivir Mejor”, enmarcada dentro del Objetivo Estructurante: “Ciudad de Derechos”; En el programa: “Fortalecimiento y provisión de los servicios de Salud”, se establece como meta No. 9: “A 2009 estará creada la EPS Distrital”. (Alcaldía Mayor de Bogotá D.C. (2008). Plan de Desarrollo Económico, social y de obras públicas Bogotá D.C., 2008-2011 “Bogotá positiva: Para vivir mejor”. Bogotá: Alcaldía Mayor de Bogotá D.C.).

El Gobierno de la Ciudad, decide crear la EPS Distrital con el propósito de participar en el aseguramiento del Régimen Subsidiado en Salud en el Distrito Capital y la región Centro-Oriental del País, para garantizar el acceso a los servicios de salud con calidad, oportunidad, suficiencia y disponibilidad; fortaleciendo la atención primaria en salud a través de la red pública, contribuyendo con el desarrollo de Políticas Públicas para eliminar barreras de acceso a la población más pobre y vulnerable y aumentando la cobertura de afiliación al sistema de salud en la búsqueda del aseguramiento universal.

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La Administración Distrital mediante la suscripción de convenios de cooperación interinstitucional con las universidades de La Sabana y El Bosque, aunó esfuerzos para definir el tipo de empresa que se debería crear, seleccionar un eventual socio estratégico que conformaría la EPS-S y adelantar un estudio de mercado con el fin de identificar las potencialidades del proyecto.

A través de encuestas aplicadas en los estratos socioeconómicos más bajos, el estudio concluyó en la necesidad de la creación de la EPS Distrital para la administración directa del aseguramiento en la ciudad, igualmente permitió evidenciar que la mejor alternativa era crear una empresa mixta con capital privado y público, en la cual el Distrito Capital tuviera una mayor participación accionaria convirtiéndose en el socio mayoritario.

El 5 de enero del año 2009, El Honorable Concejo Distrital de Bogotá mediante el Acuerdo 357 de 2009 (Acuerdo 357 del Concejo de Bogotá D.C., 2009 ), en su Artículo primero, autoriza la Constitución de una Entidad Promotora de Salud del Distrito Capital, sujetándose a los siguientes dos (2) parágrafos: “Parágrafo Primero. La participación del Distrito en la EPS Distrital no será inferior al cincuenta y uno por ciento (51%) de su capital, efectivamente suscrito y pagado. Dicha participación mayoritaria será reflejada en sus órganos de dirección” y “Parágrafo Segundo. El socio o socios que participen en la EPS Distrital, deberán estar operando actualmente como EPS en la región Centro Oriente”.

Posteriormente el 18 de Febrero del mismo año, el Alcalde Mayor del Distrito Capital a través de la expedición del Decreto 046 de 2009 (Decreto 046 de la Alcaldía mayor de Bogotá D.C., 2009), reglamentó el Acuerdo Distrital 357 de 2009 para la Creación y Constitución de una Entidad Promotora de Salud del Distrito Capital, bajo los parámetros establecidos en el mencionado Acuerdo e iniciar la consecución del socio o socios que participen en la sociedad de economía mixta que operará como EPS-S.

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El 22 de febrero de 2009, se realizó la publicación en el periódico “El Tiempo” y en la página Web de la Secretaría Distrital de Salud de la convocatoria donde se invitó a las EPS-S del Régimen Subsidiado que operaran en Bogotá y la región centro-oriental interesadas en participar en la elección del socio estratégico para la creación de una EPS Distrital Administradora del Régimen Subsidiado, donde el Distrito Capital tendría una participación del 51% en la Constitución de dicha EPS Distrital.

A la convocatoria para la elección del socio estratégico del Distrito Capital en la creación de la EPS Distrital se presentaron seis (6) EPS-S Administradoras del Régimen Subsidiado y se comenzó con el proceso de selección de la mejor opción; Después de realizadas las evaluaciones a las EPS-S participantes, dónde se valoraron de su componentes administrativo, financiero, técnico, tecnológico y de infraestructura, entre otros, las universidades encargadas del estudio concluyeron que la mejor opción para ser el socio estratégico del Distrito Capital en la creación de la EPS Distrital para la Administración del Régimen Subsidiado era Salud Total EPS-S.

Una vez terminado el proceso de selección y habiéndose definido el socio estratégico para la conformación de la EPS Distrital, el 30 de junio de 2009 el Distrito Capital y Salud Total EPS-S suscribieron el Acuerdo Marco de Voluntades, con el fin de establecer las condiciones y reglas bajo las cuales las dos partes se asocian para que el Distrito Capital cuente con una Entidad Promotora de Salud, en cumplimiento al Plan de Desarrollo “Bogotá Positiva: Para Vivir Mejor”. La EPSS Distrital fue constituida como una SEM (Sociedad de Economía Mixta), organizada como Sociedad por Acciones Simplificada (S.A.S.), modalidad empresarial creada mediante la Ley 1258 de 2008.

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A partir del 01 de Julio de 2009 queda constituida Capital Salud EPS-S S.A.S., con una participación accionaria del 51% del Distrito Capital, quedando de esta manera como socio mayoritario y un 49% de Salud Total EPS-S como socio minoritario.

El 16 de abril de 2010 la Superintendencia de Salud conceptúa favorablemente la escisión del régimen subsidiado de Salud Total EPS S.A., creándose una nueva sociedad llamada Salud Total EPS-S SAS. Entidad habilitada como EPS operadora del régimen subsidiado mediante Resolución Supersalud No. 029 del 7 de enero de 2011.

Mediante la Resolución 1228 del 22 de julio de 2010, la Superintendencia de Salud habilita a Capital Salud para operar como EPS-S del régimen subsidiado con cuenta maestra asignada bajo el código EPS-040.

Posteriormente, la Supersalud mediante la Resolución 1117 de junio 10 de 2011, autoriza la fusión entre Capital Salud EPS-S y la escindida sociedad Salud Total EPS-S S.A.S., dando nueva vida jurídica a la denominada sociedad mixta Capital Salud EPS-S S.A.S. habilitada el 21 de diciembre de 2011 mediante Resolución No. 3869 de 2011 emitida por la Superintendencia Nacional de Salud, con asignación de cuenta maestra bajo el código EPS S34 y con un número inicial de 552.456 usuarios afiliados al régimen subsidiado a través de Capital Salud EPS-S.

En el año 2012, la Alcaldía Mayor de Bogotá en cabeza del señor Alcalde Gustavo Petro Urrego (periodo: 2012-2015), dando continuidad al Plan de Desarrollo “Bogotá Positiva”, crea el Plan de Desarrollo “Bogotá Humana”, orientando las acciones acorde al plan, en especial al índice: Plan territorios saludables y red pública para la vida, dónde contempla la continuidad de la operación de Capital Salud EPS-S, como administradora del Régimen Subsidiado.

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En ese mismo año 2012, se presentó un alto incremento de usuarios asignados a Capital Salud EPS-S, debido a la entrega definitiva de los usuarios que se encontraban afiliados a las EPS-S Colsubsidio, Ecoopsos y Salud Cóndor, las cuales dejaron de operar como administradoras del Régimen Subsidiado en el Distrito, terminando el año 2012 con 871.138 usuarios afiliados a Capital Salud EPS-S.

En el año 2013, se presentó un fenómeno similar al del año anterior y se generó un considerable aumento adicional en la cantidad de usuarios asignados a Capital Salud EPS-S, esta vez debido al cierre y entrega definitiva de los usuarios que se encontraban afiliados a las EPS-S Solsalud y Humana Vivir, las cuales al igual que las dos anteriores terminaron su operación del Régimen Subsidiado en el Distrito, cerrando el año 2013 con 1.043.970 usuarios afiliados a Capital Salud EPS-S.

En la actualidad la EPS-S cuenta con 1.056.504 usuarios afiliados en el Régimen Subsidiado, por ello, tiene dispuesta una infraestructura suficientemente capaz de responder a las necesidades en la atención de los usuarios tanto en la Ciudad de Bogotá como en el Departamento del Meta; En este sentido, Capital Salud EPS-S cuenta en la Ciudad de Bogotá con cuatro (4 ) sedes administrativas para la Dirección General, una (1) sede administrativa para la sucursal Bogotá y veintiún (21) puntos de atención al usuario (PAU) los cuales se encuentran ubicados estratégicamente en las diferentes localidades de la ciudad para la atención de los usuarios en el Distrito Capital.

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En el Departamento del Meta cuenta con una (1) sede administrativa ubicada en la ciudad de Villavicencio y tres (3) puntos de atención al usuario (PAU) distribuidos en las ciudades de Villavicencio, Acacias y Granada, igualmente hace presencia con oficinas de atención en veintidós (22) Municipios del Departamento donde se encuentran ubicados los Representantes Municipales. En cuanto al Recurso Humano, Capital Salud EPS-S en la actualidad cuenta con un total de 769 funcionarios en su planta de personal, de los cuales 651 funcionarios se encuentran ubicados en la ciudad de Bogotá y 118 funcionarios en el Departamento del Meta.

Capital Salud EPS-S S.A.S., nace con la misión fundamental de contribuir en el mejoramiento del nivel de vida de la población más vulnerable del centrooriente Colombiano, para que acceda a los servicios de salud con calidad, oportunidad e integridad; Esto le ha permitido consolidarse como una EPS-S líder en el aseguramiento de servicios de salud.

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2. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO: EVALUACIÓN DEL ENTORNO FACTORES EXTERNOS-EFE E INTERNOS- EFI

Para este análisis se ha tomado como referencia el esquema de evaluación de factores planteados en una metodología de medición de oportunidades y amenazas a nivel externo de la organización y de debilidades y fortalezas a nivel interno mediante una ponderación que permite focalizar los aspectos claves para el análisis general. Esta metodología se estructuró de acuerdo a la gestión desarrollada

por

el

autor

(DAVID.

FRED

R.

2008,

CONCEPTOS

DE

ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA, evaluación externa p. 110 y la evaluación interna p. 159). “Una matriz de evaluación de factores externos (EFE), permite a los estrategas resumir y evaluar información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva” (David, Fred, 2008, p. 110). “Un paso que resume la realización de una auditoría interna de administración estratégica es construir una matriz de evaluación de factores internos (EFI). Esta herramienta para la formulación de la estrategia resume y evalúa las fortalezas y debilidades importantes en las áreas funcionales de una empresa y también constituye una base para identificar y evaluar las relaciones entre ellas” (David, Fred, 2008, p. 158).

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2.1. Evaluación de Factores Externos. (EFE)

Es el instrumento que nos va a permitir identificar las amenazas y oportunidades y la relación de estas variables frente a las actividades que desarrolla la EPS-S de acuerdo a la incidencia de las externalidades. Frente al método aplicado, se desarrolló un listado de factores externos claves clasificados en amenazas y oportunidades a través de una metodología de ponderación y clasificación de los factores.

Ponderación de los Factores.

PESO PONDERADO DEL FACTOR

0.0

1.0

CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR A medida que los valores sean cercanos a 0.0, los factores poco inciden frente a las externalidades que enfrenta la organización. A medida que los valores sean cercanos a 1.0, los factores inciden de manera imporante frente a las externalidades que enfrenta la organización.

Tabla 2.1: Definición peso ponderado del factor (EFE).

La suma de todas las ponderaciones entre oportunidades y amenazas debe ser igual a 1.0.

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Clasificación de los Factores.

CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES A NIVEL AMENAZAS 1 2 CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES A NIVEL OPORTUNIDADES 3 4

CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR Amenaza importante. Amenaza menor. CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR Oportunidad menor. Oportunidad muy importante.

Tabla 2.2: Clasificación de los factores externos.

Frente a la metodología anteriormente mencionada, la organización podría responder a las oportunidades y amenazas de forma exitosa si el resultado del puntaje acumulado con respecto a las puntuaciones ponderadas sea muy cercano a 4. Este resultado evidenciaría un nivel de eficiencia óptimo frente a las externalidades que pudiese enfrentar.

El total de las puntuaciones ponderadas debe ser igual a 4.

La media con respecto a las puntuaciones ponderadas corresponde a 2.

Si el resultado del puntaje acumulado con respecto a las puntuaciones ponderadas es muy cercano a 1, la organización no estaría respondiendo de forma eficiente a las oportunidades y no estaría evitando las amenazas externas.

Resultado.

En la matriz de evaluación de factores externos aplicada para Capital Salud EPS-S se observa un resultado en la puntuación ponderada correspondiente a 2.62 puntos en la cual se estimaron 7 oportunidades (O=7) y 12 amenazas (A=12) de acuerdo a las externalidades que pudiesen influir en la gestión que desarrolla la

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organización. En este caso, la compañía ha logrado mantenerse en un margen medio de acuerdo a los cambios que puedan presentarse por incidencia de externalidades.

Frente a las amenazas posibles que se describen en esta matriz, muchas de ellas hacen referencia a un entorno futuro, sin embargo, existen otras que han venido acompañando la gestión que desarrolla la EPS-S frente al entorno que debe afrontar.

A continuación se describe la priorización de la matriz de evaluación de factores externos la cual nos muestra la ponderación alcanzada por cada uno de los procesos evaluados bajo un esquema de oportunidades y amenazas a saber:

Definición de Conceptos Oportunidad y Amenaza.

FACTOR OPORTUNIDAD

AMENAZA

DEFINICIÓN Variable externa que permite a la organización un aprovechamiento frente a las características deseadas. Se refiere a una variable externa que al ser analizada genera afectación de forma directa en la gestión de la organización.

Tabla 2.3: Definición conceptos de oportunidad y amenaza factores externos.

El análisis de las amenazas descritas en la matriz de evaluación de factores externos (EFE) se ha planteado desde un entorno político, social y económico.

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De acuerdo a lo anterior, esto permitirá reconocer situaciones relacionadas al comportamiento normativo, orientaciones y decisiones respecto a lo político, cambios en los costos de salud, el gasto y el presupuesto desde lo económico y afectaciones a nivel social.

Dado este análisis previo, la entidad podrá anticiparse a cualquier tipo de cambio que se presente de acuerdo a los escenarios posibles que se generen desde el ámbito político, social y económico.

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2.1.1. Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE).

¿Por que? Descripción breve

PESO PONDERADO

CLASIFICACIÓN

PUNTUACIONES PONDERADAS

0.09

4

0.36

0.08

4

0.32

0.08

4

0.32

0.07

3

0.21

0.07

4

0.28

0.06

4

0.24

0.05

4

0.2

0.08

1

0.08

0.07

1

0.07

0.07

1

0.07

Perdida de usuarios por concepto movilidad sin A4 opción de recuperación de los mismos. Perdidas periódicas.

0.06

1

0.06

Facturación no controlada por parte de la red de prestadores.

0.06

1

0.06

0.06

1

0.06

0.05

1

0.05

0.05

1

0.05

0.03

2

0.06

A10 Debilidad en la vigilancia y control desde el Estado.

0.03

1

0.03

Liquidación de EPS-S en el pasado, traducido en asignación directa de usuarios frente a la A11 posibilidad de poder garantizar atención de acuerdo a la capacidad de Capital Salud EPS-S.

0.04

1

0.04

0.03

2

0.06

FACTOR

OPORTUNIDADES O1 O2

Postura unificada de los socios para trabajar en conjunto frente al funcionamiento de la EPS-S. Fidelización Movilidad.

de

afiliados

por

concepto

de

Aprovechamiento de la homologación de la UPC al O3 contributivo para el año 2015. Resolución 5668 del 31 de Diciembre de 2014.

O4

La posibilidad de expandir la EPS-S a otros municipios de Colombia.

A través de la aplicabilidad del Decreto 3047 de 2013, operación de movilidad. La cual permitiría optimizar de una forma mas adecuada los recursos asignados para la EPS-S. Aprovechando la visión regional que tiene el gobierno en construir una región administrativa y de planeación especial RAPE

Incorporación de atención primaria en salud y medicina familiar Saneamiento de deudas, mejoramiento del flujo O6 de recursos. Proyecto de Ley No. 077 de 2014. O5

O7

Plan territorial de salud: Bogotá Distrito Capital 2012-2016.

AMENZAS A1 No viabilidad financiera de la EPS-S Capital Salud. Falta de sostenibilidad del sistema de salud A2 colombiano. Presupuesto nacional insuficiente para enfrentar la demanda de servicios de acuerdo al concepto Probabilidad de acceso a un A3 emitido por la Ley estatutaria que define la salud plan ilimitado en demanda de como un derecho fundamental. servicios de salud.

A5

Aumento no controlado de enfermedades Ya que generaría un gasto mas A6 catastróficas de la población afiliada, aumento de que proporcional de los pacientes crónicos. ingresos percibidos. Aumento de los precios de los medicamentos, que A7 excedan la capacidad del Estado de regular los precios. No intervención del gobierno para hacer cumplir A8 estrategias de atención primaria en salud, implementación de programas en salud familiar. Amenazas del cambio climático traducidas en el Por aumento excesivo en las A9 aumento de las enfermedades de tipo respiratorio, temperaturas o excesos de enfermedades infecciosas. lluvia.

A12

Independientemente que la Déficit de la red de prestadores para garantía de la EPS-S no sea el prestador, su prestación de los servicios responsabilidad obedece al aseguramiento. PUNTAJE ACUMULADO

1.0

2.62

Tabla 2.4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE). Fuente: Elaboración propia. (Metodología, Matriz de evaluación de factores externos, Conceptos de administración estratégica FRED R. DAVID, 2008, México, p. 159).

26

2.1.2. Análisis EFE Sobre las Amenazas.

A1. No Viabilidad Financiera de la EPS-S Capital Salud: Entorno Social.

El socio Salud Total EPS ha manifestado su voluntad de liquidar la entidad por ser inviable frente al reto que desarrolla. La pérdida de la entidad significaría para Bogotá un retroceso en los procesos avanzados con respecto a la accesibilidad de los servicios de salud, dejando un centenar de usuarios y sus familias sin posibilidad inmediata de acceder a los servicios teniendo en cuenta que el proceso transitorio de trasladar a los usuarios a una EPS-S receptora, disminuiría las garantías para la accesibilidad.

Adicionalmente, la pérdida del empleo de los colaboradores que han trabajado por muchos años dentro de la organización afectaría de igual manera su calidad de vida y la de sus familias, teniendo en cuenta las condiciones mínimas que ofrece el mercado laboral para reubicarse en nuevos empleos, la dependencia de muchas familias con respecto al salario del colaborador que en muchos de los casos son cabeza de familia con múltiples responsabilidades.

A2. Falta de Sostenibilidad del Sistema de Salud Colombiano: Entorno Económico.

Es importante resaltar que Colombia tiene un compromiso inmenso frente al acceso a los servicios de salud dando garantía a un plan de coberturas eficiente y eficaz. Sin embargo, el riesgo puede presentarse en el control ineficiente del gasto, donde los prestadores, gobierno nacional y local, aseguradores y afiliados caigan en un error de no articulación y falta de realización de acciones conjuntas que permitan controlar de forma eficiente el gasto.

27

Así mismo, debe ser eficiente el control del costo por parte del Estado frente a la posibilidad de un incremento en los precios de nuevas tecnologías y medicamentos. El Estado debe propender el uso de alternativas costo-eficientes antes de generar un gasto más que proporcional que incida en la posibilidad de no contar con provisiones para apalancar otros componentes en la demanda de servicios de salud. Ahora, el ejercicio no es únicamente del Estado como agente que controla el mercado, ya que los análisis de costo deben partir desde los mismos prestadores y aseguradores a partir de las políticas que diseñen al interior de sus organizaciones para dar mejorar el componente del gasto.

Otra incidencia particular en el aumento del gasto, podría darse como consecuencia de la Ley Estatutaria de la reforma a la salud, que garantiza el acceso a la salud como un derecho según lo establece su objeto: “Garantizar el derecho fundamental a la salud” (Ley Estatutaria NO. 1751, 16 de Febrero de 2015 p1).

Es importante definir cuánto le costará el acceso de los servicios de salud a los aseguradores en aras de brindar una atención integral para sus usuarios permitiendo el acceso de todo lo que requieran para alcanzar su recuperación, excluyendo tratamientos experimentales que no tengan beneficios probados o que no estén amparados por la ley, tratamientos garantizados en el exterior y los cosméticos. El Estado debe ser muy vigilante frente al posible crecimiento de acciones de tutelas amparadas en el derecho a la salud que finalmente garanticen el goce efectivo de las exclusiones, muchas de ellas no asociadas a su diagnóstico base.

Si bien es cierto el asegurador no es quien define la idoneidad médica y las decisiones que toman los profesionales en salud sobre los tratamientos de sus pacientes, debe existir mucha vigilancia estatal que permita identificar todo caso de dádivas o prebendas que pudiesen recibir algunos profesionales ajenos a su

28

ética y moral que puedan afectar el gasto de los aseguradores a causa de excesivos derivados de tratamientos sin justificación o pertinencia médica.

A3. Presupuesto Nacional Insuficiente para Enfrentar la Demanda de Servicios: Entorno Económico. Hay que tener presente el concepto de la Ley Estatutaria que define a ‘’la salud como un derecho fundamental”. Esto puede traducirse como una mayor demanda en los servicios, e inclusive con la posibilidad de incluir más tecnologías y mayor cobertura. Esta demanda puede generar un déficit en el presupuesto nacional y puede acarrear grandes retos donde muchos de los prestadores y aseguradores se vean imposibilitados de dar garantía al cumplimiento de la prestación del servicio cuando no exista presupuesto que abarque la continua demanda, excediendo el gasto público en proporciones que ni siquiera medidas fiscales ajustadas permitan equilibrar la sostenibilidad financiera. De esta manera, el Estado debe ser consciente en la forma en que deben administrarse los recursos, reconociendo la asignación de los mismos de forma eficiente a quien realmente lo necesita.

A4. Pérdida de Usuarios por Concepto Movilidad sin Opción de Recuperación: Entorno Económico.

Si bien es cierto las estrategias las debe liderar la EPS-S a nivel interno, el Estado debe proveer acompañamiento en la sensibilización de este procedimiento a través de medios de comunicación u otros mecanismos, para que las personas conozcan a fondo el proceso de movilidad y la garantía que tiene al estar afiliado en una sola entidad que le provee la posibilidad de estar en alguno de los dos regímenes de acuerdo a su condición, sin realizar trámite administrativo alguno para acceder a uno de los dos servicios sin trasladarse de entidad. Si estas acciones no se toman conjuntamente y desde lo interno no se fortalece la

29

posibilidad de fidelizar a los usuarios, la migración de afiliados hacia el régimen contributivo generarían impacto en la base de afiliados del régimen subsidiado. La pérdida de estos usuarios se ve traducida en menores ingresos por concepto de UPC que no alcanzaría a sanear el gasto ejecutado.

Desde el contexto externo es muy importante el acompañamiento y la sensibilización que pueda aportar el Estado en el manejo de esta garantía para los afiliados.

A5. Facturación no Controlada por Parte de la Red de Prestadores: Entorno Económico.

En este aspecto hay una relación factor interno y externo desde el punto de vista de la demanda de servicios de salud reflejada en la red de prestadores como frecuente facturación de servicios. Frente a este concepto, el Estado debe generar políticas de regulación que permitan controlar de alguna manera la facturación por parte de la red de prestadores. Es de aclarar que este control lo debe generar el asegurador mediante la vigilancia y control de su gasto, sin embargo, es necesario el acompañamiento estricto del Estado y el ente territorial cuando el asegurador evidencie facturación excesiva por parte de la red de prestadores traducidas en un lucro para dicha red y no en la necesidad real del usuario de querer demandar un servicio de salud.

A6. Aumento no Controlado de Enfermedades Catastróficas de la Población Afiliada: Entorno Social y Económico.

El Estado más allá de los cambios normativos propuestos debe ser incidente en los programas de detección temprana y protección específica. Debe acompañar permanentemente a todos los actores del sistema de salud, no solamente exigiendo resultados e indicadores de gestión sino también generando

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conciencia social en la manera de prevenir la enfermedad. Casi que de forma obligatoria, debe generar políticas encaminadas al autocuidado enseñando a las personas a adoptar un modelo de prevención y no solo de tratamiento, evitando al máximo enfermedades de alto costo que no le permitan al sistema generar ahorro para inversión en el mejoramiento de la calidad de vida de las personas. Así mismo el Estado debe propender por ser evaluador y exigir la implementación permanente de guías para la atención en alto costo y protocolos que claramente evidencien un tratamiento efectivo traducido en menores costos. Si bien existen estos instrumentos, no se ponen en práctica y en ese sentido el Estado tiene que ser más riguroso en la exigencia al cumplimiento de estas necesidades.

Desde el ámbito interno, la no aplicación efectiva de programas de prevención de la enfermedad, implementación de estructuras de programas crónicos seriamente controlados, la población podría terminar en mayor riesgo de alto costo, siendo mayor el gasto para el tratamiento de la enfermedad.

A7. Aumento de los Precios de los Medicamentos, que Excedan la Capacidad del Estado de Regular los Precios: Entorno Económico.

El Estado debe ser consiente frente a la inclusión de nuevas tecnologías teniendo en cuenta que si no existen análisis costo-beneficio, los precios podrían alterarse. Debe medirse el comportamiento de los precios de los medicamentos a nivel mercado, realizando una comparación permanente entre precios de medicamentos con respecto a otros países y con similares costos proyectados al caso de Colombia.

Un uso irracional de los medicamentos conducirá a un gasto ineficiente, traducido en mayor riesgo.

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A8. No Intervención del Gobierno para Hacer Cumplir Estrategias de Atención Primaria en Salud (APS), Implementación de Programas en Salud Familiar: Entorno Político, Social y Económico.

El Estado lo ha puesto en contexto a través de la Ley 1438 de 2011 desde el artículo 12 hasta el artículo 16, capítulo 3, donde se habla de una implementación de un sistema de atención primaria en salud, en la cual es partícipe la comunidad en desarrollar estrategias de autocuidado, conocer sobre los programas de promoción y prevención de la salud, articular con equipos básicos la forma de cuidar el riesgo en salud del individuo y sus familias.

Los servicios de baja complejidad según lo expone esta ley, deben mejorar su capacidad resolutiva, dando solución inmediata a la demanda de servicios en el nivel básico de atención.

Pese a esta definición, el Estado no ha sido fuerte en exigir el cumplimiento de esta condición que permite generar mayor eficiencia al sistema mediante el manejo de la atención primaria en salud. De esta manera, si este programa no se implementa difícilmente se dará uso adecuado a los recursos asignados y mayor será la demanda de servicios en segundos y terceros niveles de atención, aumentando el gasto.

Ahora, una alternativa eficiente frente a las actividades que realiza la EPS-S consistirá en alinearse a la política distrital en adoptar el plan territorial de salud, Bogotá Distrito Capital año 2012-2016 y alinearse al plan nacional vigente.

Frente a la participación ciudadana la EPS-S debe articular su proceso al plan territorial de salud el cual por ser un modelo basado en atención primaria en salud, contempla un cambio en la participación social, pasando a formas más activas, que permitan permear los procesos de toma de decisiones, análisis de

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situación de salud, elaboración y ejecución de planes de acción individual, familiar y comunitario, promoción de patrones de consumo sano y fomento de estilos de vida saludables; además, autocuidado individual y colectivo, desarrollo de la autonomía, todo ello para lograr aportes concretos al mejoramiento de las condiciones sociales y de vida de los individuos y de la comunidad. (Plan Territorial de salud, 2012-2016, p 37).

Así mismo, la EPS-S debe responder a la estrategia de atención primaria en salud según lo define el plan territorial de salud de Bogotá, el cual comprende la organización compleja de respuestas sociales en salud, articuladas y coordinadas para responder efectivamente a las necesidades de la población. Así mismo incluye acciones sanitarias dirigidas a la población que habita el Distrito Capital, desarrolladas por todos los actores comprometidos y responsables de transformar las condiciones de salud y sus determinantes, de forma armónica con el conjunto de instrumentos políticos, normativos, institucionales, programáticos, técnicos y financieros que garantizan la dimensión prestacional y programática del derecho a la salud. (Plan Territorial de salud, 2012-2016, p 36).

El modelo de salud para el Distrito en su operación, articula las acciones individuales y colectivas que ofrecen a la población los planes de beneficios; es decir, en lo individual retoma las acciones de detección temprana, protección específica y atención de enfermedades de interés en salud pública del Plan Obligatorio de Salud, así como las de diagnóstico, tratamiento y rehabilitación. Por otra parte, articula las acciones del Plan de Intervenciones Colectivas (PIC). (Plan Territorial de salud, 2012-2016, p 36).

A9. Amenazas del Cambio Climático: Entorno Económico y Social.

La EPS-S puede afrontar mayor demanda en servicios relacionados con la recuperación de enfermedades de tipo infeccioso, virosis,

33

esto a causa del

acelerado cambio climático, bien sea por aumento de las temperaturas, aumento de las lluvias u otro tipo de cambio que genera la mayor producción de enfermedades. Esto puede representar un gasto adicional pese a las políticas que pueda adoptar tanto el Estado como la EPS-S en la manera de enseñar a la población a prevenirlas. Un ejemplo claro en la actualidad está relacionado con el virus del chicunguña que ya afecta a gran parte de la población colombiana y que deja secuelas con el trascurrir del tiempo. En este factor, el Estado no fue suficientemente fuerte para generar la prevención del virus y el asegurador debe afrontar el riesgo en mayor demanda de servicios y posibles complicaciones en el tratamiento.

A10. Debilidad en la Vigilancia y Control desde el Estado: Entorno Político y Económico.

El Estado debe ser más contundente en la vigilancia y control. Esto permitirá regular la gestión que desarrollan los actores del sistema de salud en aras de garantizar servicios de acuerdo a la disponibilidad eficiente de recursos.

A11. Liquidación de EPS-S en el pasado, Traducido en Asignación Directa de Usuarios para la EPS-S Capital Salud: Entorno Económico y Social.

Esta ha sido una de las situaciones más complejas que ha tenido que afrontar la EPS-S en los últimos tres años. Frente a este contexto, muchos usuarios fueron asignados a la EPS-S Capital Salud por liquidación de otras entidades o por finalización de contrato con el ente como es el caso de Humana Vivir, Solsalud, Salud Cóndor, Colsubsidio. De esta manera, la EPS-S Capital Salud ha tenido algunas dificultades frente al aseguramiento, ya que debía transformar su infraestructura a nivel físico, tecnológico y de recurso humano para asumir los nuevos retos.

34

Esta inversión y la carga de diagnóstico de los usuarios, han llevado a una mayor generación de riesgo en el costo médico y administrativo. De acuerdo a lo anterior, este tipo de situación ha generado algunas de las deficiencias que se generan hoy al interior de la entidad, acompañada de los cambios en el direccionamiento de acuerdo a la gestión que quiere desarrollar cada uno de los socios.

A12. Déficit de la Red de Prestadores para Garantía de la Prestación de los Servicios: Entorno Social.

Este es un contexto permanente, no hay suficiente acompañamiento por parte del ente distrital para garantizar que los servicios por nivel de complejidad se presten en el nivel que corresponde, respetando criterios de oportunidad, eficiencia, accesibilidad. Al no realizarse un control riguroso del contexto de referencia y contrarreferencia, la red de prestadores empieza a ser obsoleta para dar continuidad a la prestación de los servicios. Adicional, de presentarse una alta demanda de servicios por cambios en las coberturas del plan obligatorio de salud también podría generar imposibilidad a la red de prestadores para garantizar servicios oportunos y de forma continua. Este factor es influyente ya que los usuarios asumen al asegurador como el responsable de las dificultades que puedan presentarse en la accesibilidad a los servicios de salud.

35

2.1.3. Análisis Sobre las Oportunidades.

La postura unificada de los socios en pro del buen funcionamiento de la EPS-S Capital Salud permitirá trabajar conjuntamente en las acciones de mejoramiento continuo, fortaleciendo la gestión del riesgo y la garantía de la rentabilidad social y empresarial. Las acciones conjuntas permitirán la correcta toma de decisiones, el mejoramiento en la calidad de la prestación de los servicios y la entera satisfacción de los usuarios.

Así mismo, garantizando estrategias de fidelización permanente dirigida a nuestros usuarios generará mayor confianza en quienes ya se encuentran afiliados y permitirá un mayor número de afiliados por la estabilidad de quienes ya se encuentran dentro de la EPS-S. Por esta razón, los afiliados deben ser los aliados estratégicos de la EPS-S y nuestra razón de ser, su entera satisfacción. La fidelización garantizará el éxito de la organización.

El aprovechamiento de la homologación de la UPC al Régimen Subsidiado podría generar un sostenimiento financiero sustancial a la organización siempre y cuando haya una correcta gestión en la administración de los recursos, garantizando monitorización y control permanente al gasto, efectividad en la ejecución del costo médico, mejoras en los sistemas de contratación, auditoria rigurosa y constante control de la enfermedad.

Frente a la incorporación de la EPS-S en la RAPE (Región Administrativa de Planeación Especial), permitirá a la entidad crecer en el aseguramiento en salud en las regiones de Cundinamarca, Boyacá y Tolima, teniendo en cuenta que Capital Salud EPS-S hace presencia en Bogotá como región especial y en el departamento del Meta, los cuales también hace parte de la composición de esta región administrativa. El propósito de la RAPE es garantizar sustentabilidad ecosistémica y manejo de riesgo; infraestructuras de transporte, de logística y de

36

servicios públicos; competitividad y proyección internacional; soberanía y seguridad alimentaria, gobernanza y buen gobierno. Incorporarse a esta estructura de región garantizará

accesibilidad a los servicios de salud a la población

habitante de estas regiones, generando incentivos de desarrollo y así mismo mejor posicionamiento en el sector y crecimiento de la organización a nivel nacional.

2.2. Evaluación de Factores Internos (EFI).

De acuerdo a los procesos desarrollados dentro de las áreas funcionales de una organización, se plantea una evaluación de factores internos para la EPS-S Capital Salud la cual nos va a permitir identificar las debilidades y fortalezas y la relación de estas variables frente a las actividades que se desarrollan al interior de la EPS-S. Esta evaluación permitirá aplicar todas las acciones de mejora necesarias para la compañía, garantizando ser más eficientes y eficaces en la gestión de resultados.

Frente al método aplicado, se desarrolló un listado de factores internos claves clasificados en fortalezas y debilidades a través de una metodología de ponderación y clasificación de factores.

Ponderación de los Factores.

PESO PONDERADO DEL FACTOR 0.0

1.0

CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR A medida que se acerca a valores 0.0 los factores poco inciden en el desempeño organizacional. A medida que se acerca a valores 1.0, hay mayor influencia hacia los factores que inciden en el desempeño organizacional.

Tabla 2.5: Definición peso ponderado del factor (EFI).

37

La suma de todas las ponderaciones entre fortalezas y debilidades debe ser igual a 1.0.

Clasificación de los Factores.

CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES A NIVEL DEBILIDADES 1 2 CLASIFICACIÓN DE LOS FACTORES A NIVEL FORTALEZAS 3 4

CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR Debilidad importante. Debilidad menor. CARACTERIZACIÓN DEL FACTOR Fortaleza menor. Fortaleza muy importante.

Tabla 2.6: Clasificación de los factores internos.

El peso ponderado describe la relevancia de cada factor que incide en el desempeño de la organización mientras que la clasificación estima la importancia de dichos factores. Las puntuaciones ponderadas son el resultado de multiplicar el peso ponderado con la clasificación.

El total de las puntuaciones ponderadas debe ser igual a 4.

La media con respecto a las puntuaciones ponderadas corresponde a 2.

Si

la puntuación se encuentra por debajo de 2 puntos, el indicador

evidencia que la organización es débil en el manejo de sus procesos. Si él resultado es superior a 2 siendo cercano a 4, correspondería a una organización internamente fuerte.

Resultados.

En los resultados obtenidos a través de la matriz de evaluación de factores internos para Capital Salud EPS-S, el total de la puntuación ponderada

38

corresponde a 2.05 puntos, estimando 6 fortalezas (F=6) y 10 debilidades (D=10) a nivel factores influyentes dentro de la organización.

De esta manera, la puntuación total obtenida se encuentra sobre la media que corresponde a 2 puntos, dando una calificación débil frente a la ejecución de los procesos internos.

Es de aclarar que el resultado se encuentra por encima de la media, sin embargo no es suficiente para identificar una organización fuerte en los procesos que desarrolla internamente.

Es por esta razón que el presente Plan Estratégico 2015-2020 busca apuntar a estrategias que fortalecen las capacidades internas para viabilizar y desarrollar la institución procurando la continuidad de una entidad que es necesaria para nuestra población especial de usuarios.

Definición de Conceptos Fortalezas y Debilidades.

FACTOR FORTALEZAS

DEBILIDADES

DEFINICIÓN El factor analizado reúne todas las características deseadas por la organización o los aspectos positivos que la fortalecen. Es un factor analizado a nivel interno de procesos, que al analizarse no reúne todas las características deseadas por la organización.

Tabla 2.7: Definición conceptos de fortalezas y debilidades factores internos.

39

2.2.1. Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI).

¿Por que? Descripción breve

FACTOR

PESO PONDERADO

CLASIFICACIÓN

PUNTUACIONES PONDERADAS

0.08

4

0.32

0.07

4

0.28

0.07

4

0.28

Promoción y prevención de la salud, vigilancia y control.

0.07

4

0.28

Mayor accesibilidad a la población para gestión de trámites administrativos.

0.06

4

0.24

0.04

3

0.12

0.08

1

0.08

0.07

1

0.07

0.06

1

0.06

0.06 0.06 0.06

1 1 1

0.06 0.06 0.06

0.06

1

0.06

0.04 0.04

1 1

0.04 0.04

0.04

1

0.04

FORTALEZAS Gestión fiananciera que permite generar recursos F1 para la sostenibilidad a la red prestadora del distrito. Experiencia a partir de los procesos desarrollados y F2 conocimiento en la normativa por parte de algunos colaboradores de la compania. Sensibilidad de los equipos de trabajo frente a la F3 gestión de resultados en cuanto a la garantía de la prestación de los servicios. Área de salud pública en permanente vigilancia y acompañamiento a la ciudadanía, fortalecida por F4 coordinaciones que focalizan la población con mayor riesgo de la enfermedad. Puntos de atención al usuario ubicados estratégicamente en las localidades de mayor F5 vulnerabilidad para el caso de la población del Régimen Subsidiado. (Fortalecimiento en la eliminación de barreras de acceso). Plataforma virtual la cual puede ser utilizada para F6 propósitos de mayor transaccionalidad para los usuarios de la EPS-S. DEBILIDADES Debil modelo de atención en salud en su D1 resolutividad. D2 Gobierno corporativo con concentración débil. D3 No hay direccionamiento estratégico.

Los colaboradores no tienen definido un norte que permita generar sentido de pertenencia a la compañía.

D4 Débil sistema de información y tecnología. D5 Modelo de contratación débil. D6 Pobre desarrollo humano. D7 Debilidad de la gestión financiera.

Ausencia de eficiencia en la administración de los recursos, producto de falla en la articulación con otros procesos de la compañía.

D8 Baja cultura organizacional. D9 Débil gestión de la calidad.

D10 Regular atención al usuario.

Carente de trato humano y digno. Ausencia de criterios de medición en la gestión realizada. Falta de análisis y gestión de resolutividad por parte del equipo de línea de frente. PUNTAJE ACUMULADO

1.0

2.05

Tabla 2.8: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI). Fuente: Elaboración propia. (Metodología, Matriz de evaluación de factores internos, Conceptos de administración estratégica FRED R. DAVID, 2008, México, p. 110).

40

2.2.2. Análisis EFI sobre las Debilidades.

D1. Débil Modelo de Atención en Salud en su Resolutividad.

Frente a los aspectos a mejorar de acuerdo a las debilidades evidenciadas obedecen en primer lugar a dar claridad sobre un modelo de atención en salud que identifique mejor la gestión que desarrolla la EPS-S articulado con la misión y visión de la compañía. De acuerdo a lo anterior, debe existir un modelo que involucre las necesidades del contexto social, partiendo de un mínimo estudio sobre las condiciones de vida de las personas y la manera en que la EPS-S puede proteger la salud de todos los afiliados generando políticas iniciales en inversión de protección de la salud para desarrollar incentivos que permitan controlar el riesgo de la enfermedad. El modelo en salud debe tener un componente de articulación EPS-S, Ente Territorial, IPS, usuarios y sus familias. Así mismo, debe involucrar variables de estilos de vida saludables en relación con las personas, el entorno, el medio ambiente a través de políticas de protección permanente dirigida a la población. Las actividades del modelo en salud deben estar enfocadas a través de una visión costo-beneficio con evaluación permanente a nivel financiero que permitan reconocer de forma precisa variables que afectan la gestión del costo médico, traducidas en optimizar el riesgo de la enfermedad a partir del programa que se adopte como modelo de atención que claramente debe estar lineado con políticas de salud pública en programas de detección temprana y protección específica. El modelo debe estar centrado a través de la atención en medicina familiar con enfoque de riesgo integral en salud, garantizando así mismo un trato digno y humanizado a la población que demanda los servicios.

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Otras Variables Críticas que Requieren de Evaluación y Mejoramiento Continuo en el Modelo de Atención en Salud.  Ausencia entre articulación PIC – POS.  No determinación de riesgos en salud.

Modelo a Nivel Autorización de Servicios y Medición.

Se debe actualizar la herramienta buscador de servicios que identifique únicamente los servicios codificados por categorías según la resolución 5521 de 2013. También podría unificarse el CUPS en relación con la red de prestadores para que sea el mismo servicio autorizado a través de un único manual tarifario. Esto obedece a dejar visible los códigos Área, Concepto y Descripción (ACD), que realmente deben estar codificados en el sistema autorizador.

Entre el área de red y contratación y el área de modelo debe existir unificación de conceptos permanentes que permitan identificar cambios generados en la red para que en tiempo real se actualice el sistema autorizador lo cual generaría minimización en el margen de error por generación de autorizaciones no adecuadas de acuerdo a los servicios que se garantizan. Para esto, es necesario fortalecer ambos equipos de trabajo en capacidad de recurso humano para dar trámite efectivo a esta gestión.

Seguimiento y control.

Es necesario definir con claridad la responsabilidad de los validadores en segunda instancia y de pertinencia (POOL) frente a la gestión que desarrollan en el análisis de las autorizaciones radicadas, la incidencia en el costo médico y todas las herramientas de control y seguimiento que existan para la correcta

42

ejecución del proceso. De acuerdo a lo anterior, este proceso debe estar documentado dando claridad en la gestión que se debe realizar.

Debe eliminarse múltiples procedimientos para gestión de autorización en segunda instancia, generando un camino simple, eficaz y eficiente sin dejar a un lado el análisis y el control del costo.

La monitorización del costo debe ser más rigurosa. Deben generarse alarmas continuas direccionadas a los equipos de trabajo que les permita periódicamente tomar decisiones frente a la demanda recurrente de servicios. La existencia de un sistema unificado que permita integrar la información, podrá generar análisis precisos y hallazgos como:

Frecuencias de uso mensual de la consulta médica especializada que permita analizar comportamientos de años anteriores, por edad y por sexo.

Principales demandadas

grupos

diagnóstico

de

las

consultas

especializadas

mensualmente que permita analizar comportamientos de años

anteriores, por edad y por sexo.

Frecuencias de uso por atención inicial de urgencias, por edad y por sexo.

Principales grupos diagnóstico de la atención inicial de urgencias, por edad y por sexo.

La misma gestión debe aplicarse para los servicios de hospitalización, servicios quirúrgicos, servicios de alto costo, atención de medicina domiciliaria, medicamentos, entre otros.

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Si bien es cierto las herramientas que generan esta información existen y los líderes de proceso lo manejan, debe existir un monitoreo permanentemente a los resultados obtenidos para tomar acciones correctivas una vez se evidencian las desviaciones. De acuerdo a los resultados, deben concertarse comités de análisis permanente en costo médico donde se integren otras variables relacionadas con número de usuarios e ingresos. La información debe tener análisis estadísticos, financiero, tendencias, análisis conceptuales, que permita reconocer de forma unificada e integrada las múltiples fuentes de información mediante un cuadro de mando exclusivo de análisis en costo médico. Monitorización del costo.

D2. Gobierno Corporativo con Concentración Débil.

Desde el año 2011 se da inicio al funcionamiento de la EPS-S Capital Salud en la que son socios el distrito con un 51% y Salud Total EPS con la participación de un 49%. Esta relación permitió dar apertura a la EPS-S de carácter mixto.

Los socios son los encargados de determinar el camino más propicio para que la organización ejecute de forma adecuada sus proyectos. Sin embargo, las posturas de cada uno de ellos han generado incertidumbre y falta de claridad hacia donde debe enfocarse la organización.

Las variables que enfocan una puntuación baja con respecto al factor gobierno corporativo obedecen a:  La no continuidad de la parte administrativa y direccionamientos de la empresa.  Conflicto de intereses entre los socios.  Cambio frecuente de la normativa en el Sistema General de Seguridad Social en Salud.

44

 Voluntad social.

D3. No hay Direccionamiento Estratégico.

Es la tercera variable con mayor incidencia la cual influye de forma directa para que los procesos internos no funcionen de forma adecuada.

Es importante que todo colaborador de la EPS-S tenga sentido de pertenencia a partir del reconocimiento de un plan estratégico que permita entender el direccionamiento de la compañía, reconociendo los valores corporativos, la adherencia a una política de calidad y el entendimiento de una visión y misión claramente identificada con la razón de ser de la organización.

Dentro del componente estratégico debe existir un mapa de procesos donde se reconozca la articulación de los procesos desarrollados. Los procesos deben estar identificados con un flujograma o ruta crítica. Así mismo, debe diferenciarse entre macroproceso, proceso, subproceso, procedimiento, teniendo en cuenta que los componentes del actual mapa no diferencia este tipo de estructura. Dentro del análisis que debe realizarse en el mapa de procesos, algunos no hacen parte del macroproceso al que pertenecen, para esto, debe realizarse un estudio del esquema que contiene cada proceso con el fin de ubicarlo en la gestión que realmente le compete.

En el mapa de procesos a nivel direccionamiento, debe evidenciar el catálogo de procesos. Así mismo, debe analizarse el proceso documentado a nivel gerencia toda la contextualización relacionada con la administración del riesgo, teniendo en cuenta que el proceso documentado no hace referencia a la realidad de la gestión que desarrolla la EPS-S.

45

Frente al mapa de procesos debe realizarse un análisis riguroso sobre toda la documentación que contiene, que permita alinearlos a la gestión y los nuevos procesos que por norma debe desarrollar la compañía. Debe existir gestión y liderazgo que permita enfocar las estrategias y las metas establecidas por la organización para alcanzar los ideales propuestos. El control, la gestión del riesgo y el mejoramiento continuo de la calidad hacen parte de un correcto enfoque en el direccionamiento estratégico lo cual le permitirá a la organización la toma de decisiones asertivas frente a la gestión que realiza. Para esta actividad, es necesario definir metas dirigidas a través de indicadores que permitan hacer evaluación de desempeño por procesos.

Otras

Variables

Críticas

que

Requieren de

Evaluación en el

Mejoramiento Continuo del Direccionamiento Estratégico:  Ausencia de dirección clara, concertada y dinámica.  Pobre identidad de la EPS-S Capital Salud.  Ausencia de metas y estrategias y objetivos.  Ausencia de prevención, orden y control.  No hay políticas unificadas en la alta dirección.  No hay definición de gestión de riesgos organizacionales.  No hay suficientes convenios intersectoriales e institucionales.  Decisiones sin basarse en hechos y datos.

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D4. Débil Sistema de Información y Tecnología.

Para que los sistemas de información funcionen de forma adecuada, deben eliminarse en la EPS-S trámites administrativos innecesarios que permitan a los encargados del proceso dar respuesta oportuna a requerimientos de la compañía. Debe existir unificación de sistemas de información teniendo en cuenta que las áreas manejan diferentes fuentes que no permiten trabajar de forma unificada, haciendo más eficiente el sistema de reportes y análisis de la información.

Sistemas Integrados de Información Herramienta Datawerhouse.

Esta herramienta debe permitir de forma eficaz la integración de múltiples variables que incidan en la toma de decisiones a partir de un análisis conjunto. El resultado de esta información debe ser simplificada. Desde el área de tecnología se debe conocer a fondo el manejo integral de la herramienta lo cual permitirá realizar desarrollos más eficientes de acuerdo a las necesidades normativas y de la organización para dar respuesta a criterios serios en el análisis.

Herramienta Sistema Autorizador.

Debe integrar los sistemas de autorización en una sola herramienta de forma simple y controlada, incluyendo todas las validaciones y parámetros de exigibilidad para realizar el proceso de forma adecuada sin que se generen desviaciones traducidas en un margen de error.

Faltan componentes de apoyo a través de las TICS que permita optimizar todo tipo de recursos, permitiendo mayor eficiencia en la accesibilidad de los servicios para los usuarios.

47

Otras Variables Críticas Evidenciadas Para Alcanzar el Mejoramiento Continuo en los Sistemas de Información y Tecnología:  No hay entrega oportuna de la información.  Ausencia de información detallada y confiable.  Deficiencia en la actualización e implementación de herramientas tecnológicas adecuadas para el óptimo desempeño y falta de desarrollo.  No contar con una plataforma tecnológica confiable.  Fallas en la oportunidad de respuesta por tercerización del soporte técnico.  Falta de documentación del proceso administración de infraestructura y soporte.  Falta de resolutividad a nivel de solicitud de desarrollo tecnológico que implique alternativas de costo-beneficio eficientes.

D5. Modelo de Contratación Débil.

Referente al modelo de contratación se evidencian las siguientes debilidades:  Ausencia de resolutividad de los prestadores.  Carencia de compromiso en el resultado de salud de las IPS.  Red prestadora con bajos estándares de calidad frente a la capacidad instalada.  Débil prestación de los servicios.  Débil auditoria.

Falta de acompañamiento por parte de la Secretaria Distrital de Salud (SDS), en el seguimiento al cumplimiento de la contratación que se establece con la red de prestadores.

48

Se requiere actualizar los sistemas de información cuando se presenten novedades. Así mismo, ajustar a través de auditorías rigurosas el cumplimiento a los contratos por parte de la red de prestadores.

El proceso de referencia y contrarreferencia dentro de la red pública debe ser monitoreado permanente. Los servicios están siendo demandados únicamente desde los segundos y terceros niveles de complejidad y no hay aprovechamiento de la red primaria de atención.

Falta de exigencias más rigurosas para que los servicios contratados por capitación realmente se ajusten a la contratación establecida sin que haya evasivas en la no garantía de los mismos.

Débil articulación entre los hallazgos evidenciados desde el proceso de red y contratación en relación con la auditoría de la calidad. Todo hallazgo debe ser notificado de forma permanente a las personas que lideran el proceso de auditoría de la calidad con el fin de hacer más exigible el cumplimiento de las obligaciones de la red pública frente a la garantía a la accesibilidad.

Falta de mayor incidencia en las sanciones por no prestación de servicios, requiriendo ajustes a nivel contractual con los prestadores, en acompañamiento con el área jurídica.

Falta de una herramienta que permita visualizar de forma sistematizada la contratación a nivel paquetes de cirugías. Esto permitirá mayor control y análisis al momento de generar autorizaciones frente al contenido de los paquetes negociados.

49

D6. Pobre Desarrollo Humano.

El componente de gestión humana debe estar acorde al dimensionamiento de la organización, donde involucre procesos de bienestar, capacitación, formación y desarrollo, análisis de clima organizacional y aplicación de estrategias de mejoramiento continuo acompañado de un proceso de gestión del desempeño.

Otras

Variables

Críticas

que

Requieren de

Evaluación en el

Mejoramiento Continuo en los Procesos de Gestión Humana:  No hay suficiente capital humano.  Desigualdad en las condiciones laborales del cliente interno.  No hay manual de funciones.  Rotación de personal alta.  Ausencia de políticas de desarrollo humano y bienestar.

Un factor importante en el desarrollo del talento humano obedece a diseñar un plan de capacitación anual que tenga los componentes permanentes en el tiempo con respecto a inducción institucional, curso de ingreso, inducción en puesto de trabajo, entrenamiento, capacitación, formación y desarrollo. Deben actualizarse todas las matrices de capacitación por área de acuerdo al direccionamiento

estratégico

que

sirvan

de

instrumento

guía

para

el

acompañamiento de nuevos colaboradores, apoyados de un programa de formación de formadores que permita identificar líderes que fortalezcan la formación y el conocimiento de los demás integrantes del equipo.

Así mismo, al no existir un programa de formación y desarrollo (plan carrera), no se genera adherencia y pertenencia por parte de los colaboradores frente al proceso que desempeñan.

50

A través de un plan carrera fortalecido por caracterización de competencias permite a los colaboradores ser más eficientes en su rol. La falta de existencia de una herramienta tipo E-Learning, no ha permitido fortalecer el proceso de formación. Utilizando las TICS como estrategia de apoyo para el desarrollo de un plan de entrenamiento continuo se daría garantía a este tipo de estrategia.

La ausencia de medición de los resultados obtenidos en un programa de capacitación no le permite a la organización una articulación continua con el proceso de gestión del desempeño que desarrolle fortalecimiento en las competencias de los colaboradores.

Es necesario fortalecer el programa de salud y seguridad en el trabajo que permita hacer una focalización en un panorama de riesgos realizando actividades permanentes articuladas con el programa anual de capacitación al interior de la compañía.

D7. Debilidad de la Gestión Financiera.

Referente a la gestión financiera se evidencian las siguientes acciones de mejora:  Monitorización y acompañamiento al modelo de contratación el cual afecta el balance financiero de forma negativa.  Recursos económicos insuficientes.  Se requiere mayor gestión en la consecución y aplicación de recursos.  Ausencia de eficiencia en la administración de los recursos.  Mayor planeación del gasto.  Ausencia de análisis de factibilidad para la ejecución del gasto.

51

 Ausencia de un presupuesto sustentado con análisis de variables de acuerdo a los estados financieros, presupuestos anteriores, análisis de gasto, comportamiento de mercado, distribución de los recursos, entre otras.  Necesidad de diseñar un plan de compras anual aprobado por el área financiera.  Acompañamiento a las áreas en la generación de un presupuesto a través de un manual de construcción del mismo que permita ser más efectivo el análisis de los actores que desarrollan esta gestión. Posterior a esta actividad, siempre debe desarrollarse un comité de presupuesto.  Creación

de

techos

presupuestales

a

nivel

contratación

en

acompañamiento con el área financiera.  Debe existir un cuadro de mando puntual que permita evidenciar indicadores de control, seguimiento, análisis del gasto.  Mayor vigilancia y control en la ejecución del gasto versus ingresos.  Realización de comités de cartera.  Mayor eficiencia en la monitorización del gasto que permita ajustar políticas encaminadas a garantizar un nivel de solvencia financiero estable. Para esto, es importante hacer una revisión a la normativa, Decreto 2702 del 23 de Diciembre de 2014, entendiendo el margen de solvencia cómo los fondos mínimos que permiten a la entidad dar estabilidad a su actividad aseguradora (Melgarejo Armada, 2004, p.13).  Debe existir un programa actualizado que permita tener pleno control de los activos fijos, registros contables que midan claramente los estados de depreciación comparados con la fecha de compra, evidenciando los valores en libros a medida que transcurre el tiempo.

52

D8. Muy Baja Cultura Organizacional.

Referente a la cultura organizacional es necesario ajustar los siguientes componentes:  Cohesión de equipos de trabajo.  Ausencia de la comunicación.  Débil articulación entre áreas.  Ausencia de cultura de autocontrol.  Ausencia de sentido de pertenencia con la entidad.  Carencia de adherencia a los procesos de la compañía.

La falta de conocimiento de los procesos y la forma en que se articulan no permite que la gestión que desarrollan los colaboradores sea eficiente, ya que no reconoce el alcance de los mismos y la forma en como impactan cuando se desarrollan de forma ineficiente. Debe existir transversalidad entre procesos.

D9. Débil Gestión de Calidad.

Referente a la gestión de calidad es necesario ajustar los siguientes componentes:  Desconocimiento de los procesos al interior de la compañía.  Control es mínimo al interior de los procesos y sin seguimiento.  Ausencia del ciclo PHVA de mejora continua.  Debilidad en la actualización de procesos.  Carencia en la actualización de los indicadores de calidad.  Debilidad en el despliegue de la planeación en diferentes procesos.

53

 Ausencia de un tablero de mando de indicadores unificado que permita evidenciar la gestión realizada por los procesos de forma actualizada y veraz.

D10. Regular Atención al Usuario.

La ausencia de un sistema de información tipo digiturno de acuerdo a las estructura de un punto de atención al usuario, evidencian la falta de orden dentro de la gestión que se desarrolla en estos lugares. La carencia de un sistema de llamado eficiente genera malestar entre los usuarios, causando riesgo psicosocial en los equipos de trabajo.

Tras la ausencia de esta herramienta, no existe medición de la productividad de los equipos de trabajo, medición en tiempos de atención, tiempos de espera, tiempos muertos, orden en llamado de turno, orden en las salas. Dicha herramienta también debe proporcionar evaluaciones de niveles de satisfacción al momento de la atención que permita ser más eficientes a los equipos de trabajo. Producto de la falta de una herramienta eficaz en el proceso de atención, se generan filas permanentes, inconformidades por los usuarios y tiempos de espera prolongados.

Otra razón importante para evaluar, obedece a la carencia en el desarrollo de un programa de formación en humanización del servicio que permita a los colaboradores tener una cultura de sensibilización sobre la gestión que desarrollan dentro de la organización, permitiéndole a los usuarios encontrarse con momentos de verdad satisfactorios y un trato digno y humanizado en el proceso.

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Se requiere de una medición estricta en la gestión del desempeño que en articulación con gestión humana y dirección nacional de servicio al cliente, permitan monitorear y realizar planes de mejora frente a los hallazgos evidenciados.

Debe existir mayor sensibilización por parte del equipo de línea de frente de acuerdo a los procesos que desarrollan y la forma en que impactan a través de la gestión realizada que les permita minimizar el margen de error, garantizando direccionamientos eficientes.

Falta de implementación de programas de bienestar que generen reconocimiento al equipo de servicio al cliente.

No existen canales de comunicación eficientes que vayan más allá de un programa de capacitación. Se requiere de multiplicación de información permanente que permita a los equipos de trabajo ser más organizados con respecto a la información que manejan. La implementación de programas de formación de formadores permitirá garantizar mayor eficiencia en el uso de la información y el conocimiento.

Falta de desarrollo de estrategias que permita ser más eficiente la multiplicación de información en deberes y derechos como promoción y prevención de la salud.

Deben ajustarse los perfiles del equipo de servicio al cliente desde el momento de la contratación. De acuerdo a lo anterior, debe evaluarse previamente a los nuevos ingresos y hacer análisis exhaustivos frente a la idoneidad de la persona para desempeñar el rol.

55

Debe existir mayor organización de tipo administrativo al interior de los puntos de atención al usuario.

Atención al usuario debe contar con un tablero de mando que permita monitorear permanentemente niveles de satisfacción, demanda insatisfecha, promesa del servicio y otras variables en la atención.

Debe implementarse en conjunto con gestión humana el proceso de implicados el cual previamente debe ser actualizado y ajustado por la dirección nacional de servicio al cliente.

Otras

Variables

Críticas

que

Requieren de

Evaluación en el

Mejoramiento Continuo en los Procesos de Servicio al Cliente:  Desconocimiento del usuario sobre la problemática en salud.  Barreas en los PAU (Punto de atención al usuario) con capacidad para atención usuarios.  Ausencia de farmacias dentro de los puntos de atención al usuario PAU.  Simplificar el sistema para atención al usuario.  Escasa educación al usuario.  Debe implementarse programas de capacitación continua dirigida a la asociación

de

usuarios en

deberes

y derechos,

promoviendo

la

multiplicación de la información en la comunidad.  Falta de medición eficiente en el proceso de peticiones, quejas y reclamos (PQR) y de resolutividad en los tiempo establecidos por norma.  Se requiere de fortalecimiento de un modelo en atención al usuario que describa claramente las fases de la atención, reconocimiento de los momentos de verdad.

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Otras Observaciones: Auditoría Médica.

La auditoría médica debe extenderse al I, II y III nivel de complejidad a través de planes de acción con metas establecidas para garantizar un enfoque adecuado a la concurrencia que debe realizarse. Las acciones de mejora deben proyectarse en conjunto con la red de prestadores para evitar fugas de recursos, siendo objetivos en el análisis de ambas partes. A mayor eficiencia en el proceso de auditoría mayor control a las fugas no justificadas. Así mismo, la auditoria concurrente debe interactuar y articular sus procesos de forma permanente con los equipos de red y contratación, modelo, auditoria de la calidad, gerencia sucursal, dirección médica, mediante la realización de comités de trabajo donde se analicen variables de tipo cualitativo y cuantitativo apuntando al mejoramiento continuo. Frente a esta labor, es necesario incrementar el número de auditores concurrentes, teniendo como base el crecimiento de afiliados y la demanda de servicios en salud.

2.2.3. Análisis EFI sobre las Fortalezas.

Sin embargo, no podríamos olvidarnos del recurso más importante de la compañía, sus colaboradores. Los equipos de trabajo necesitan de mayor acompañamiento desde las directivas, para esto es importante el enfoque y direccionamiento de la gerencia general que permita fortalecer las necesidades de los equipos de trabajo. Al hacer el hallazgo de las debilidades, evidenciamos que algunas de ellas se pueden suplir con mayor recurso humano, mejores tecnologías de la información adaptadas a la verdadera necesidad del proceso.

Las competencias de los colaboradores derivadas de su experiencia en otras instituciones de salud pueden fortalecer el redireccionamiento de la compañía a través de los aportes en conocimiento normativo, tecnicismo de los procesos y reconocimiento de toda la gestión desarrollada por la EPS-S.

57

Los equipos de trabajo son sensibles a su empresa, independientemente de las múltiples transformaciones que ha tenido por cambio en las administraciones y direccionamientos, el recurso humano se fortalece, le apasiona lo que hace y siente

la

necesidad

de

querer

llevar

la

empresa

a

rumbo

prospero

independientemente de la ausencia de un proceso estratégico fortalecido frente al direccionamiento real que debe adoptar la compañía.

Desde el área de Salud Pública se han identificado una serie de riesgos importantes que deben ser articulados a través de las políticas de Estado y trabajo conjunto con la Secretaria Distrital de Salud de Bogotá para hallar todos los determinantes del mejoramiento de la calidad de vida de las personas y la eliminación del riesgo de la enfermedad a través de prácticas contundentes de actividades de detección temprana y protección específica, vigilancia y control. De acuerdo al análisis juicioso realizado por el área de salud pública en el año 2014 a través de la caracterización poblacional con los modelos determinantes sociales en salud, se llega a la conclusión que ‘’en el 2014 la primera causa de muerte en los mayores de 60 años corresponde a las enfermedades del sistema circulatorio seguida de las demás causas (crónicas, metabólicas, entre otras), y las neoplasias; esto coincide con el aumento de los índices de vejez y envejecimiento, y sugiere un reto para la EPSS Capital Salud en la prevención y limitación del daño de las enfermedades crónicas, garantizando una atención integral y sin barreras de acceso a la población sana evitando así enfermar por estos eventos o que la enfermedad crónica avance y se complique.

Aunque la mortalidad por causas externas se ubica en el cuarto lugar de frecuencia, la carga de la mortalidad medida en Años de Vida Potencialmente Perdidos (AVPP) pone de manifiesto a las causas externa como primera causa de mortalidad prematura y expone su mayor incidencia en hombres jóvenes revelando el peso que genera la violencia en el capital y bienestar social.

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La mortalidad materna, neonatal, infantil y en la niñez, han tendido al aumento, sin embargo, estas muertes son evitables, innecesarias y consideradas injustas. Se proyecta que manteniendo las variables constantes, para 2020 su comportamiento desciendan siempre y cuando exista una captación temprana y oportuna a los programas de protección específica y detección temprana para esta población y que las guías de atención sean efectuadas según la norma por parte de la red prestadora especialmente en el primer nivel de atención.

Variables como la ubicación geográfica, la etnia y la pobreza, han demostrado ser determinantes de estas muertes, por lo tanto su intervención debe estar enfocada al mejoramiento de las condiciones sociales que generan brechas de desigualdad, por lo que se requiere una intervención y articulación de todos los actores sociales.

El análisis de la morbilidad atendida muestra resultados congruentes con los hallazgos en el análisis de mortalidad, alrededor del 50% de las atenciones se da por enfermedades trasmisibles e infecciosas, y estas aparecen como primera causa de atención en menores de 5 y mayores de 60 años; cobra relevancia entonces, mencionar la importancia de la prevención de la cronicidad a través del fomento de la del lavado de manos, el uso de tapabocas, la adherencia a tratamientos, la permanencia en los controles, la actividad física constante, y el abandono de hábitos como el tabaquismo y el consumo de alcohol, el apoyo para eliminar los hacinamientos y reforzar el conocimiento de signos y síntomas de gravedad para ser atendidos oportunamente y disminuir de esta manera la cronicidad, efectos secundarios o la discapacidad y la muerte.

La enfermedad Hemofílica afecta en su mayoría a hombres. La prevalencia es más alta en los hombres que en las mujeres y muestra que es la patología que mayores costos generó durante los años 2012 y 2013 en la EPSS.

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En general los efectos de salud afectan de forma más profunda a las personas con mayores limitaciones o en desventajas sociales y económicas, creando brechas de desigualdad entre los grupos poblacionales, y evidenciando la necesidad de intervención de un Estado que vele por la justicia, la igualdad y el bienestar social.

La disparidad en los cortes de información de las fuentes de datos existentes (RIPS) especialmente en los casos de mortalidad, limita la producción de análisis más oportunos y profundos; sin embargo, con los insumos disponibles y gracias al empeño de la EPSS Capital Salud en el mejoramiento de las fuentes de información, cada vez se podrán obtener resultados más robustos que evidencien la problemática sanitaria de la EPSS Capital Salud, de manera oportuna. “(Martinez Patricia, coordinación nacional de salud pública Capital Salud EPS-S, p. 69-70).

Este tipo de análisis le permitirán a la compañía ser más rigurosa en los determinantes de la prevención de la enfermedad, sin embargo, se requiere de una caracterización de la población más robusta en apoyo con las herramientas que pueda ofrecer el Estado y la Secretaria Distrital de Salud, con el fin de trabajar anticipadamente en el mejoramiento continuo del riesgo de enfermedad de la población.

2.2.4. Análisis de riesgos:

Todos los aspectos relacionados en el análisis de factores internos se articulan en relación con otras variables a través de una identificación de riesgos la cual evidencia una serie de fugas, teniendo en cuenta la gestión del gasto en:

A. Contratación. B. Recobros.

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C. Gasto en Medicamentos. D. Modelo débil en salud. E. Proceso Auditoría Médica. F. Proceso de Autorizaciones. G. Gestión Pertinencia Médica. H. Gestión Tutelas. I. Red de Servicios.

ESTANCIA PROLONGADAS

Imagen 2.9: Elaboración propia. Mapa de Fugas, Capital Salud EPS-S, Febrero 2015.

61

2.2.5. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia.

Tabla 2.10: Elaboración propia. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia, Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.

Tabla 2.11: Elaboración propia. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia, Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.

62

Tabla 2.12: Elaboración propia. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia, Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.

Tabla 2.13: Elaboración propia. Identificación de Fugas y Planes de Contingencia, Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.

63

3. ANÁLISIS DE DEBILIDADES, OPORTUNIDADES, FORTALEZAS Y AMENAZAS –D.O.F.A. Resume los aspectos clave a partir del análisis del entorno de una actividad organizacional (análisis externo) y de la capacidad estratégica de una organización, (análisis interno). Es una herramienta analítica que permite cruzar las variables de debilidad, oportunidad, fortalezas y amenazas.

Del resultado de estas interacciones se obtendrá un apalancamiento, unas restricciones, problemas y vulnerabilidades en el diagnóstico.

3.1. Análisis Variables DOFA.

3.1.1. Apalancamiento.

I. Apalancamiento financiero positivo en la ejecución del plan piloto establecido a partir de la igualación de la prima pura, Resolución 5968 de 2014 de la UPC, potencializando la fortaleza en habilidades y conocimiento técnico de los colaboradores de la organización.

64

II. Fidelización de la población sujeta de la movilidad en virtud de la implementación del Régimen Contributivo, Decreto 3047 de 2013, ajustando los procesos internos del Régimen Subsidiado como fortaleza para la implementación del Régimen Contributivo.

III. La vinculación de la EPS-S con el interés de sus socios privado y público a la plataforma de cooperación RAPE (Región administrativa y de planificación especial conformada por las regiones Bogotá, Cundinamarca, Boyacá, Meta y Tolima. La RAPE busca implementar un modelo caracterizado por la inclusión social, en alineamiento estratégico con el balance social de la organización.

3.1.2. Vulnerabilidad.

I. Aunque existe una gestión financiera de la EPS-S que garantiza los recursos para la sostenibilidad de la red pública, los sistemas de auditoria y garantía para mantener altos estándares de calidad de la red de prestadores son débiles.

II. Pese a existir sistemas virtuales para mayor transaccionalidad para los usuarios, internamente los sistemas de información no están siendo utilizados adecuadamente.

3.1.3. Restricciones.

I. La ley 1122 de 2007 define a las EPS-S como aseguradoras, por lo tanto deberían garantizar la ejecución del POS bajo márgenes de solvencia positivos, sin embargo, la no suficiencia de la UPC a nivel general y la alta demanda de servicios de salud se constituye como la amenaza al SGSSS y a las EPS-S dentro del sistema de aseguramiento.

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II. Bajo volumen de recobros efectivos mes y la alta glosa de los mismos, frente a la oportunidad de mejoramiento del flujo de recursos para la EPS-S proveniente de diferentes ajustes normativos.

3.1.4. Problemas.

I. Insostenibilidad financiera y deficiencia en los flujos de recursos oportunos del sistema proveniente de los recobros frente a una débil gestión interna de los recobros.

II. Complejidad del sistema de autorizaciones y debilidad en la parametrización controlada lo que genera un alto volumen de autorización por Registro siendo el último recurso para utilizar.

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4. ANALISIS DE VARIABLES ESTRATÉGICAS. A partir de los resultados obtenidos en los talleres realizados en el mes de diciembre de 2014 en el cual participaron miembros de la junta directiva, gerencia general, colaboradores Capital Salud EPS-S y asociación de usuarios se definieron las variables más relevantes las cuales se agruparon y categorizaron dando como resultado el siguiente cuadro de variables priorizadas:

PRIORIZACIÓN VARIABLES SOBRE LA PROBLEMATICA CAPITAL SALUD EPS-S H Debil modelo de atención en salud en su resolutividad. J Gobierno corporativo con concentración débil. B No hay direccionamiento estratégico. D Débil sistema de información y tecnología. I Modelo de contratación débil. G Pobre desarrollo humano. C Debilidad de la gestión financiera. E Baja cultura organizacional. F Débil gestión de la calidad. A Regular atención al usuario.

Tabla 4.1.: Elaboración Propia. Priorización Variables Problemáticas, Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.

El análisis sistémico refleja la dependencia o influencia de una variable, esto con el propósito de establecer la pasividad o actividad de las variables y su posición en la formulación de estrategias y objetivos en el plan estratégico.

De acuerdo al ejercicio de análisis participativo se realizó un análisis sistémico de actividad, pasividad e intervención directa mediante la matriz de interrelación de variables determinando por cada variable su dependencia sobre la pasividad y su influencia sobre la actividad, ver figura. Desde la oficina asesora de planeación se realizó un análisis sistémico de acuerdo a los puntos obtenidos en la votación con el fin de obtener el total de las variables activas y el total de las variables pasivas.

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A través de un gráfico de funciones, se determinó por cada variable su dependencia sobre la pasividad y su influencia sobre la actividad.

4.1. Análisis Sistémico Influencia-Dependencia.

A A B C D E F G H I Total pasivo Producto Dependencia/ Pasividad Infuencia/ Actividad

B 0

C 2 3

D 0 3 3

E 0 3 0 1

F 0 3 3 3 3

G 0 3 3 2 3 3

H 0 3 0 3 3 3 1

I 0 3 3 3 3 3 1 3

0 3 3 3 3 3 3 3 21 42

1 3 3 3 1 3 3 17 357

3 3 3 3 3 3 23 368

0 3 3 3 3 18 378

3 3 1 1 12 252

3 3 3 21 504

1 1 16 288

3 16 320

19 380

21

17

23

18

12

21

16

16

19

2

21

16

21

21

24

18

20

20

Total activo Intervención directa 2 SI 21 SI 16 SI 21 SI 21 SI 24 SI 18 SI 20 SI 20 SI

Variables A.Regular atencion al usuario. B. No hay direccionamiento estratégico. C. Debilidad de la gestión financiera. D.Debil sistemas de informacion y tecnología. E.Muy baja cultura organizacional. F. Debil gestion de calidad. G. Pobre desarrollo humano. H. Debil modelo de atención en salud. I. Modelo de contratacion debil.

Figura 4.2: Elaboración propia, Análisis Sistémico Influencia-Dependencia Capital Salud EPS-S Febrero de 2015.

Este resultado permitió ordenar cada problemática de acuerdo a su nivel de riesgo de tal manera que pudiesen clasificarse en cuatro tipos de variables: variables activas, variables inertes, variables críticas y variables reactivas. En los análisis sistémicos realizados se utilizó una gráfica de funciones donde el eje Y corresponde al total activo de influencia y el eje X al total pasivo de dependencia para determinar su distribución y el comportamiento dentro de cada variable.

68

4.2. Análisis de Variables:

Y 25 Total Activo 24 Influencia 23 22 21 20 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1

F

E

B H

D I

G C Variables activas Variables inertes

Variables críticas Variables reactivas

A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27

X Total Pasivo Dependencia

Gráfico 4.3: Elaboración propia. Análisis sistémico, curva de clasificación de variables, Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.

A. Variables Activas (E, B, H y G): Mueven mucho al sistema pero ellas mismas no son movidas, son recomendables para sentar en ellas estrategias.

B. Variables Críticas (D, I, C, F): Son muy influyentes, pero ellas en sí mismas se dejan influir, son vulnerables, se deben montar sobre ellas no solo estrategias sino varios objetivos, deben ser vigiladas.

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C. Variables Reactivas (A): Por si solas no influyen en el plan, más bien el resto de las variables influyen en ella, son efecto más que causa, sobre estas variables se deben montar indicadores de seguimiento.

D. Variables Inertes: Son indiferentes, no influyen en el sistema, cualquier trabajo en estas variables no produce efecto, son convenientes para pruebas piloto.

Finalmente se realiza una interrelación de variables que en conjunto con los ejercicios desarrollados anteriormente y el análisis de la metodología planteada, darán el planteamiento y direccionamiento de los tres ejes estratégicos propuestos:

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5. CUADRO DE MANDO INTEGRAL. Contiene los datos, metas indicadores, índices que permitan el reporte de resultados.

Está conformado por Datawerhouse (Bodega de Datos), alarmas (verde, amarilla, roja), módulo de alimentación de datos y módulo de reporte. Su estructura está basada en las relaciones de causa-efecto descritas en el Mapa Estratégico (FORERO ESTRADA JAIRO 2011 P. 25).

5.1. Componentes o Ejes del Plan Estratégico.

5.1.1. Capital Salud Responsable.

Su objetivo obedece a responder tanto a los clientes externos como a los clientes internos por sus requisitos de valor que garanticen la calidad, eficiencia y eficacia en todos los procesos de la organización.

5.1.2. Capital Salud Sostenible.

Pretende viabilizar la empresa para estructurar su sostenibilidad a corto, mediano y largo plazo en aras de ofrecer el mejoramiento continuo en los procesos de aseguramiento a la población de usuarios.

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5.1.3. Capital Salud Competitiva.

Su objetivo es desarrollar un sistema de gestión de la calidad que genere competitividad empresarial dinámica y de innovación enfocada en el usuario, los procesos y la gestión del riesgo en salud.

5.2 Mapas Estratégicos.

CAPITAL SALUD RESPONSABLE:

Requisito de valor

CAPITAL SALUD RESPONSABLE USUARIOS SOCIOS Modelo de Aseguramiento Integral en salud Gobierno Corporativo HUMANIZACIÓN Atributos SOGC SATISFACCIÓN Balance Social Sostenible

COLABORADORES Gestión Humana RECONOCIMIENTO BIENESTAR

Movilidad

Perspectiva de clientes

Satisfacción al usuario y servicio al cliente

Modelode Atención en Medicina Familiar con Enfoque de Riesgo Integral en Salud

Rentabilidad social Escucha efectivade la voz del cliente

Modelo de contratación de la red de prestadores

Perspectiva de procesos

Atenciónal usuario

Direccionamiento estratégico

Perspectiva de riesgos

Gestión clínica y seguridad del paciente

Gestión de riesgo estratégico

Fortalecimiento APS y modelo de aseguramiento

Estudios técnicos de economíade la salud e innovación en servicio

Humanización y servicio al cliente

Figura 5.1: Mapa Estratégico Capital Salud Responsable.

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Gobierno corporativo

Continuidad laboral

Estructura orgánico funcional óptima

Gestión del aseguramiento

Perspectiva financiera

Perspectiva de aprendizaje e innovación

Desarrollo humano integral

Seguridad y Salud en el trabajo

Bienestar e incentivos

Desempeño laboral

Plan de capacitación formación y entrenamiento

Estudios técnicos

CAPITAL SALUD SOSTENIBLE: CAPITAL SALUD SOSTENIBLE GESTIÓN FINANCIERA SOCIOS VIABILIDAD- SOSTENIBILIDAD

Requisito de valor

EQUILIBRIO FINANCIERO

Perspectiva de clientes

SANEAMIENTO CONTABLE

Perspectiva financiera

Perspectiva de procesos

Perspectiva de riesgos

Perspectiva de aprendizaje e innovación

Sistema de información financiera

Gestión de recobros

Riesgo Normativo y Jurídico

Gestión de contratación

Gestión de presupuesto

Gestión del costo médico

Riesgo financiero

Normas NIFF

Figura 5.2: Mapa Estratégico Capital Salud Sostenible .

73

SOSTENIBLIDAD FINANCIERA

Gestión integral del riesgo

Estudios técnicos de economía de la salud e innovación en servicio

Gestión de las autorizaciónes

CAPITAL SALUD COMPETITIVA: CAPITAL SALUD COMPETITIVA GESTIÓN DE LA CALIDAD USUARIOS-EMPRESA HUMANIZACIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE- COMPETITIVIDAD

Requisito de valor

GARANTIA DE CALIDAD DE LA RED DE PRESTADORES

Perspectiva de clientes

SISTEMAS DE OPERACIONES

Perspectiva financiera

Perspectiva de procesos

COMUNICACIONES

PROGRAMA DE HUMANIZACIÓN Y SERVICIO AL CLIENTE

Perspectiva de riesgos

RIESGO REPUTACIONAL

Perspectiva de aprendizaje e innovación

CULTURA ORGANIZACIONAL HACIA LA CALIDAD

Figura 5.3: Mapa Estratégico Capital Salud Competitiva.

74

COMPETITIVIDAD

SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN

SISTEMAS INFORMACIÓN OPERATIVOS

GESTIÓN POR PROCESOS Y MEJORA CONTINUA

RIESGO OPERACIONAL

PROYECTOS O PLANES DE INNOVACIÓN

5.3. Objetivos Estratégicos: Capital Salud Responsable. Perspectiva

Estrategias C1R. SATISFACCION AL SERVICIO AL CLIENTE

Objetivos USUARIO

Y

C1R. Garantizar la efectiva satisfacción al usuario.

C2R. MODELO DE ATENCIÓN EN C2R. Socializar, implementar y evaluar el Modelo de MEDICINA FAMILIAR CON ENFOQUE DE Atención en Medicina Familiar con Enfoque de Riesgo RIESGO INTEGRAL EN SALUD Integral en Salud. C3.1R. Diseñar y gestionar el modelo de atención al C3R. ESCUCHA EFECTIVA DE LA VOZ usuario y servicio al cliente. DEL CLIENTE C3.2R. Conocer la expectativas de nuestros usuarios. C4R. Estructurar e Implementar el Régimen Contributivo para la movilidad. (DECRETO 3047 DE 2013, RES 2635 DE JUNIO 2014).

C4R. MOVILIDAD Perspectiva Clientes

de

C5.1R. Fidelizar la población actual en los niveles I y II del SISBEN en Bogotá y Meta garantizando su aseguramiento en salud.

C5R. RENTABILIDAD SOCIAL

C5.2R. Ampliar la cobertura del aseguramiento en la Región.

C6R. DESARROLLO INTEGRAL

HUMANO C6R. Diseñar, implementar y evaluar un plan desarrollo humano integral para la organización.

de

C7R. Implementar la contratación directa enfocada a la continuidad y desarrollo humano de los colaboradores.

C7R. CONTINUIDAD LABORAL

F1R. Diseñar, implementar y evaluar un Modelo de F1R. MODELO DE CONTRATACIÓN DE contratación de la red de prestadores y proveedores de LA RED DE PRESTADORES carácter mixto (capita, paquetes y/o eventos).

Perspectiva Financiera

F2R. GESTION DEL ASEGURAMIENTO

F2R. Depurar las de bases de datos de duplicados, fallecidos y reportados por el consorcio SAYP Fosyga y la UGPP.(Unidad de Gestión Pensional y Parafiscales)

P1R. ATENCIÓN AL USUARIO

P1R. Aplicar la metodología de mejoramiento continuo en el proceso de atención al usuario.

P2R. DIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO

P2R. Diseñar, implementar y evaluar el plan estratégico de la organización.

P3R. SEGURIDAD TRABAJO

P3R. Formalizar e implementar un Sistema de gestión en seguridad y salud en el trabajo Decreto 1443 de 2014.

Perspectiva de Procesos Internos Y

SALUD

EN

EL

P4R. Implementar y evaluar el Plan Anual de Bienestar e incentivos.

P4R. BIENESTAR E INCENTIVOS

R1R. Mejorar la prestación del servicio y las condiciones de salud de la población afiliada enfocada en la gestión del riesgo.

Perspectiva Riesgos

R1R. GESTION CLINICA Y SEGURIDAD DEL PACIENTE R1.1R.Optimizar el Modelo de Gestión Clínica para la evaluación, seguimiento y control del Proceso de Prestación de Servicios de Salud. de

R2R. GESTION ESTRATEGICO

DEL

RIESGO R2R. Lograr el cumplimiento de los objetivos estratégico definidos.

R3R. DESEMPEÑO LABORAL

A1R. FORTALECIMIENTO APS MODELO DE ASEGURAMIENTO

A2R. ESTUDIOS TECNICOS ECONOMIA DE LA SALUD INNOVACION EN SERVICIO Perspectiva Aprendizaje Innovación

R3R. Medir el desempeño laboral.

Y

A1R. Diseñar, implementar y evaluar un Plan de capacitación en . Atención Primaria en Salud -APS y modelo de aseguramiento.

DE A2R. Diseñar estudios técnicos de economía de la E salud e innovación.

A3R. Diseñar, implementar y evaluar un Plan de e A3R. HUMANIZACION Y SERVICIO AL capacitación, formación y entrenamiento alineado con CLIENTE el Plan Estratégico. A4R. GOBIERNO CORPORATIVO

A4R. Socializar e implementar el Código de Ética y Buen Gobierno aprobado.

A5R. Definir, implementar y evaluar el Plan de A5R. PLAN DE CAPACITACION, Capacitación, formación y entrenamiento de Capital FORMACION Y ENTRENAMIENTO Salud anual. A6R.

ESTUDIOS TECNICOS

A6R. Diseñar estudios organizacional.

técnicos

para mejoramiento

Tabla 5.4: Elaboración propia. Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.

75

Capital Salud Sostenible.

Perspectiva

Perspectiva Clientes

Perspectiva Financiera

Estrategias

Objetivos

C1S. EQUILIBRIO FINANCIERO

C1S. Llegar al equilibro financiero por la operación, logrando un margen de solvencia positivo.

F1S. SANEAMIENTO CONTABLE

F1S. Diseñar un plan anual de saneamiento contable.

F2S. SOSTENIBLIDAD FINANCIERA

F2S. Lograr la viabilidad financiera bajo el marco normativa para la sostenibilidad de la EPS-S.

F3S. GESTIÓN DE PRESUPUESTO

F3S. Proyectar mensual.

el

presupuesto

anual

con seguimiento

P1S. SISTEMA DE INFORMACION P1S. Optimizar y actualizar la capacidad e infraestructura del FINANCIERA sistema de información financiera.

P2S. Gestionar y garantizar los recobros a favor a Capital Salud EPS-S .

P2S. GESTION DE RECOBROS Perspectiva de Procesos Internos

Perspectiva de Riesgos

P3S. GESTION DE CONTRATACIÓN

P3S. Diseñar y gestionar el modelo de contratación efectivo para la EPS.

P4S. COSTO MEDICO

P4S. Reducir el costo médico.

P5S. GESTION DE AUTORIZACIONES

P5S. Analizar y mejorar el proceso de autorizaciones en la compañía.

R1S. GESTIÓN DE JURÍDICO Y NORMATIVO

R1S. Identificar y gestionar el riesgo jurídico y normativo.

R2S. GESTIÓN RIESGO

INTEGRAL

A2S. GESTIÓN FINANCIERO

DEL R2S. Diseñar, implementar, evaluar el gestión de riesgos para la EPS-S.

sistema integral de

A1S. Formular el plan de capacitación que incluya temas estratégicos de gestión financiera como son las normas NIFF.

A1S. NORMAS NIFF Perspectiva Aprendizaje e Innovación

RIESGO

DEL

RIESGO A2S. Definir el plan de capacitación que incluya temas estratégicos de gestión del riesgo financiero.

A3S. ESTUDIOS TECNICOS DE ECONOMIA DE LA SALUD E A3S. Diseñar e implementar planes o proyectos de innovación. INNOVACIÓN EN SERVICIO.

Tabla 5.5: Elaboración propia. Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.

76

Capital Salud Competitiva.

Perspectiva

Estrategias

Objetivos

C1C. GARANTIA DE CALIDAD DE LA C1C. Garantizar la calidad de la prestación del RED DE PRESTADORES servicio en la red de prestadores.

Perspectiva Clientes

C2C. COMPETITIVIDAD

Perspectiva Financiera

C2C. Mejorar los indicadores de desempeño de la EPS-S. F1C. Mejorar los tiempos de operatividad e integralidad de la información para agilizar los procesos de la EPS-S.

F1C. SISTEMAS DE OPERACIONES

P1C. Asesorar, planear e implementar estrategias de comunicación internas y externas para posicionamiento y trabajo en equipo.

P1C. COMUNICACIONES

P2C. PROGRAMA DE HUMANIZACIÓN Y P2C. Diseñar el programa de humanización de SERVICIO AL CLIENTE servicio al cliente. P3C. Implementar el Sistema Integrado de Gestión (SOGCS, SST, GESTIÓN AMBIIENTAL, ISO, SISTEMA BASADO EN P3C. SITEMA INTEGRADO DE GESTION RIESGOS) en todos los procesos de la Perspectiva de organización, para crear cultura de Procesos Internos mejoramiento organizacional.

P4C. SISTEMAS OPERATIVOS

DE

P5C. GESTIÓN POR MEJORA CONTINUA

INFORMACIÓN

PROCESOS

Y

P4.1C. Actualizar, adquirir, implementar y evaluar los sistemas de información operativos. P4.2C. Integrar los sistemas de información operativos. P5.1C. Mantener actualizada la documentación del Sistema de Gestión de Calidad de la compañía. P5.2C. Aplicar la metodología de mejoramiento continuo en todos los procesos de la compañía.

Perspectiva Riesgos

Perspectiva Aprendizaje Innovación

de

R1C. RIESGO REPUTACIONAL R2C. RIESGO OPERACIONAL

R1C. Identificar, mitigar o eliminar riesgos reputacionales de opinión del cliente externo. R2C. Identificar, mitigar o eliminar riesgos operacionales

A1C. CULTURA ORGANIZACIONAL A1C. Mejorar la cultura organizacional hacia la HACIA LA CALIDAD calidad e A2C. PROYECTOS INNOVACIÓN

O

PLANES

DE A2C. Formular planes o proyectos innovación para implementación

de

Tabla 5.6: Elaboración propia. Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S, Febrero de 2015.

77

5.4. Tablero Balanceado de Indicadores TBI:

Es una herramienta eficaz para la medición del desempeño, valoración de la organización y alineación operativa. (Weinstein, 2009).

Es un sistema de gestión estratégico que:  Incrementa la capacidad de reacción de una organización.  Facilita la integración de todos los sistemas de una empresa en un solo sistema de gestión integrado (SGI). (Jairo Forero 2011).

- Ver ANEXO 1 TBI CAPITAL SALUD RESPONSABLE. - Ver ANEXO 2 TBI CAPITAL SALUD SOSTENIBLE. - Ver ANEXO 3 TBI CAPITAL SALUD COMPETITIVA.

5.5. Etapas del Cuadro de Mando Integral

Figura 5.7: Etapas del Cuadro de Mando Integral.

78

5.6. Iniciativas Estratégicas.

Las iniciativas estratégicas pueden ser planes, proyectos y programas que son necesarios para lograr las metas. Una meta puede tener una o más iniciativas estratégicas. (Forero Estrada Jairo p. 26).

- Ver ANEXO 4 MAPA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD RESPONSABLE. - Ver ANEXO 5 MAPA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD SOSTENIBLE. - Ver ANEXO 6 MAPA DE INICIATIVAS ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD COMPETITIVA.

79

6. POSIBLES ESCENARIOS. I. Continuidad con la nueva administración en la ejecución efectiva y eficiente del plan estratégico de gestión, considerando nuevos recursos para la operación.

II. Intervención con fines de liquidación o de administración delegada. A. Intervención forzosa administrativa para liquidar por parte de la Superintendencia Nacional en Salud, la cual consiste en dar extinción a la figura jurídica y que se lleva a cabo mediante un acto administrativo en el que se ordena la toma de posesión de la entidad, hasta la terminación de la existencia legal. B. Intervención forzosa administrativa para administrar, proceso ordenado por la Superintendencia Nacional de Salud a una entidad vigilada, el cual tiene por objeto el salvamento de la entidad, si es posible colocarla en condiciones de desarrollar adecuadamente su objeto social, o establecer si la entidad debe ser objeto de liquidación.

80

7. PLATAFORMA ESTRATEGICA. En la sociedad del siglo XXI impera la planificación; prácticamente la totalidad de los aspectos de nuestras vidas están planificados. Planificamos nuestro futuro cuando somos jóvenes, planificamos nuestra carrera profesional, planificamos la educación de nuestros hijos antes de que nazcan, etc. En la vida personal como en el mundo de los negocios cualquier ausencia de planificación puede conducirse irremediablemente al caos y al fracaso (Martínez y Milla p. 7, 2005).

Así mismo, Capital Salud EPS-S en aras de alcanzar sus objetivos y metas planteadas, pone en marcha la elaboración y el desarrollo de distintos planes operativos partiendo del principio de la planeación, lo cual le permitirá a la organización alcanzar nuevos retos y mayor éxito frente al cambio propuesto, alcanzando mayores niveles de efectividad y eficiencia que garantizarán mayor competitividad, mejor margen de solvencia, rentabilidad y sostenibilidad frente a cualquier tipo de impacto que pueda generar riesgo.

7.1. Misión.

Definir la misión es hablar del proyecto o modelo que pretende adoptar la organización haciendo énfasis en la “dirección que habrá de tomar la organización en el futuro” (David Fred R. p. 11, 2008).

81

7.2. Misión Propuesta (Planeación Estratégica 2015-2020).

Somos una Empresa Promotora de Salud que garantiza el acceso a los servicios de salud como derecho fundamental, contribuyendo a mejorar las condiciones de vida de la población afiliada. Nuestros colaboradores y proveedores están comprometidos con el mejoramiento continuo de los procesos, la calidad, la innovación y el desarrollo competitivo, sostenible y responsable de la organización aportando al progreso de la región y del país.

7.3. Visión. Es el punto de comienzo para articular la jerarquía de metas de una empresa y se define como la declaración que determina a donde se quiere llegar en el futuro. Una visión puede o no puede tener éxito, depende de si el resto sucede según la estrategia de la empresa. (Martínez y Milla p. 21, 2005). 7.4. Visión Propuesta (Planeación Estratégica 2015-2020). En el año 2020 CAPITAL SALUD EPS-S será la aseguradora elegida y reconocida por los colombianos por garantizar la calidad, el acceso oportuno y la humanización en la prestación de servicios a través de un Modelo de Atención en Medicina Familiar con Enfoque de Riesgo Integral en Salud y Seguridad del Paciente. .

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7.5. Valores Corporativos. Aprobados en el Código de Ética y Buen Gobierno por Junta Directiva, 30 de septiembre de 2014:

Están relacionados con el propósito de la empresa y con el eje de conducta a seguir. Los valores corporativos deben estar interiorizados en todo el personal de la compañía para el cumplimiento de sus objetivos. En Capital Salud nuestros valores están dentro del Código de Ética y Bien Gobierno aprobados por Junta Directiva. 1. Respeto: Valorar a los demás, acatando su autoridad, considerando su dignidad para facilitar el logro de objetivos corporativos. 2. Responsabilidad: Ser conscientes de nuestra obligación con la vida de las personas, asumiendo éticamente nuestros actos en lo que hacemos y decimos para cumplir de manera eficiente, eficaz y efectiva con nuestros deberes. 3. Ética: Ser responsables y coherentes con nuestras actuaciones y decisiones, de manera que éstas vayan acorde a los principios básicos que rigen la sociedad; evitando a toda costa y rechazando cualquier actuación que vaya en contra de la compañía, de nuestros usuarios y/o de alguno de nuestros colaboradores. 4. Solidaridad: Apoyar y colaborar a nuestros compañeros o superiores cuando éstos lo necesiten, sin necesidad de ninguna solicitud expresa, cumpliendo con el sentido de humanidad y trabajo en equipo. Todo enfocado al logro de los objetivos corporativos.

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5. Actitud de servicio: Orientar nuestros esfuerzos a entender y atender las necesidades y expectativas de nuestros clientes externos e internos de manera amable y oportuna. 6. Lealtad: Compromiso de actuar con rectitud, prudencia y sentido de pertenencia; defendiendo los intereses de nuestros usuarios que son nuestra razón de ser.

7. Honestidad: Hacer nuestra labor de manera correcta, justa y sincera, aplicando los principios del respeto por el otro y la buena fe, que deben regir nuestro actuar y más aun siendo trabajadores del sector de la salud.

8. IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS. El despliegue de plan estratégico se hará a través de planes operativos por unidad funcional.

9. SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN. El seguimiento y evaluación se realizará mensualmente a través del resultado de indicadores e informes trimestrales de gestión.

1. Seguimiento mensual a través de Planes Operativos Anuales por Unidad Funcional: Actividad a realizarse en acompañamiento con el equipo de planeación y calidad a través del acompañamiento en la formulación y seguimiento a objetivos, metas e indicadores operativos.

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Estarán visibles en un cuadro de mando integral que estará actualizado en la intranet. Mediante los comités de calidad realizados en las sucursales, comités de gerencia de forma mensual se estará exigiendo el cumplimiento al diligenciamiento de la información y gestión de resultados.

2. Reuniones RAE y presentación de informe trimestral: Estas reuniones se realizarán periódicamente con los jefes de proceso, se verificará el correcto diligenciamiento de indicadores de gestión y planes de mejora frente a un eventual no cumplimiento a las metas establecidas.

Estas reuniones en conjunto con los seguimientos mensuales, permitirá establecer la monitorización permanente en la gestión del riesgo mitigando las brechas más importantes en términos del impacto de resultados negativos que afecten la correcta operatividad de la entidad y su gestión de resultados.

10. PLAN DE COMUNICACIÓN Y CAMBIO. Es el lubricante y articulador de toda estrategia.

El proceso se definirá en primera instancia a través de un plan estructurado de divulgación de información para las sucursales de Bogotá y Meta.

La divulgación se realizará a través del video institucional que permita visualizar el plan estratégico. Así mismo, se realizará una presentación formal donde se dé a conocer toda la estrategia construida. Se realizará a través de imágenes en el protector de pantallas de los funcionarios, manuales, afiches, presentaciones.

85

De acuerdo a lo anterior, esta primera etapa propende generar sensibilización, vivencia y pertenencia sobre el plan estratégico.

Posteriormente,

se

realizarán

las

actividades

de

capacitación

y

entrenamiento focalizadas a dar a conocer el fondo de la planeación estratégica y las líneas de trabajo que deben adoptarse durante el periodo 2015-2020, de tal manera que exista claridad en el manejo de indicadores, construcción de los mismos, análisis.

11. BENEFICIOS ESPERADOS DEL PLAN ESTRATÉGICO. 1. Direccionamiento y mejoramiento integral de la compañía.

2. Gerencia basada en resultados.

3. Claridad en la comunicación para el cliente interno y externo en las estrategias de la organización a corto, mediano y largo plazo.

4. Estrategias encaminadas a la satisfacción y el cumplimiento de estándares de calidad para los usuarios.

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INDICE TABLAS, FIGURAS Y ANEXOS

PAG Tabla 2.1: Definición peso ponderado del factor (EFE)……………………. 22 Tabla 2.2: Clasificación de los factores externos…………………………… 23 Tabla 2.3: Definición conceptos de oportunidad y amenaza factores externos……………………………………………………. 24 Tabla 2.4: Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)…………….. 26 Tabla 2.5: Definición peso ponderado del factor (EFI)…………………….. 37 Tabla 2.6: Clasificación de los factores internos……………………………. 38 Tabla 2.7: Definición conceptos de fortalezas y debilidades factores internos………………………………………………….. 39 Tabla 2.8: Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)………………. 40 Imagen 2.9: Mapa de Fugas Capital Salud EPS-S………………………… 61 Tabla 2.10: Identificación de Fugas y Planes de Contingencia…………… 62 Tabla 2.11: Identificación de Fugas y Planes de Contingencia…………… 62 Tabla 2.12: Identificación de Fugas y Planes de Contingencia…………… 63 Tabla 2.13: Identificación de Fugas y Planes de Contingencia…………… 63 Tabla 4.1: Priorización Variables Problemáticas…………………………… 67 Figura 4.2: Análisis Sistémico Influencia-Dependencia…………………… 68 Gráfico 4.3: Análisis sistémico, curva de clasificación de variables………69 Figura 5.1: Mapa Estratégico Capital Salud Responsable………………... 72 Figura 5.2: Mapa Estratégico Capital Salud Sostenible…………………… 73 Figura 5.3: Mapa Estratégico Capital Salud Competitiva………………… 74

87

PAG Tabla 5.4: Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S Responsable…... 75 Tabla 5.5: Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S Sostenible……… 76 Tabla 5.6: Objetivos Estratégicos Capital Salud EPS-S Competitiva……. 77 Figura 5.7: Etapas del Tablero Balanceado de Indicadores (TBI)……….. 78 ANEXOS: ANEXO 1 TBI CAPITAL SALUD RESPONSABLE…………………………. 91 ANEXO 2 TBI CAPITAL SALUD SOSTENIBLE……………………………. 92 ANEXO 3 TBI CAPITAL SALUD COMPETITIVA…………………………… 93 ANEXO 4 INICIATIVA ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD RESPONSABLE………………………………………….. 94 ANEXO 5 INICIATIVA ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD SOSTENIBLE……………………………………………… 95 ANEXO 6 INICIATIVA ESTRATÉGICA CAPITAL SALUD COMPETITIVA……………………………………………. 96

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BIBLIOGRAFÍA

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EPS-S

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