CAPÍTULO 1 ASPECTOS GENERALES DEL HOSPITAL PRIVADO

1.1

HISTORIA RELEVANTE DEL HOSPITAL

Al finalizar los años cuarenta para atender a los pacientes existían solamente casas de salud, las que eran locales acondicionados por los médicos en sus propias residencias y ubicadas regularmente en el corazón de la ciudad de Guatemala de esa época. Por aquel entonces no existía lo que podría llamarse un centro de atención médico organizado; sólo la casa de salud del Hospital General San Juan de Dios, la cual no satisfacía completamente las necesidades de los pacientes y de los médicos que acudían a ella. Este fue el panorama que encontró un grupo de jóvenes médicos al regresar a Guatemala luego de concluir sus estudios de especialización en varias ramas de la medicina en prestigiosas instituciones médicas de los Estados Unidos. La historia comienza como muchos proyectos, con el espíritu de aventura que en ocasiones sólo la juventud puede proporcionar. Así doctores como Gerardo Alvarado Rubio, Cardiólogo, egresado del Mount Sinaí de Nueva York; Francisco Bauer Paiz, Ginecólogo y Obstetra del Hospital de la Clínica Mayo, Minessota; Jose Fajardo, Medicina interna del Hospital Jefferson de Filadelfia; Rodolfo Herrera Llerandi, especializado en Cirugía Toráxica, Hospital de Massachussetts, Boston; Antonio Medrano Nájera, Urólogo también graduado en Boston y Bernardo del Valle Samayoa con especialización en Oncología del Memorial Hospital de Nueva York; dispusieron aunar sus esfuerzos para crear el primer hospital privado en Guatemala. Entonces un 10 de octubre de 1948, abrieron el hospital, ofreciendo a un considerable número de pacientes de la ciudad y del interior de la República la posibilidad de contar con una atención médica privada, eficiente, actualizada y de la que se esperaba un servicio personalizado. El Centro Médico comenzó a funcionar en las Conchas, zona 10; contaba con 6 habitaciones sencillas, 2 dobles y 2 de aislamiento; además sala de operaciones, rayos X y laboratorio. En agosto de 1968 abre formalmente sus puertas el más importante complejo hospitalario privado en donde actualmente se encuentra. De 1972 a 1974 por la afluencia de pacientes se ven en la necesidad de ampliar sus instalaciones y se construyó una unidad de cuidados intensivos, laboratorio clínico y 24 camas más para pacientes.

1

En resumen se puede decir que desde que este Hospital Privado fue fundado, ha procurado mejorar los servicios médicos en el país, implementando nuevas técnicas, equipos y dando cabida a numerosos profesionales que con su especialidad, velan por la salud de los guatemaltecos. Todo esto hace que la institución se coloque en un excelente lugar a nivel centroamericano, razones que impulsan a los actuales directivos a seguir adelante en busca de nuevos horizontes, a capacitar y desarrollar al elemento humano que ha sido y seguirá siendo fundamental en el desarrollo del hospital. 1.2

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

El hospital esta integrado por 30 departamentos que se encuentran divididos en dos áreas: área administrativa y área médica. El total de los empleados se puede ver en el Anexo 1. 1.2.1 Dirección Financiera. Coordina el trabajo de los departamentos del Hospital en todos sus aspectos para poder administrar los recursos financieros que le son destinados. Realiza un informe mensual al Consejo de Administración, sobre las necesidades del Hospital, los estados financieros, las inquietudes de mejora y los avances en el mercado. 1.2.2 Dirección médica. Supervisa y controla las actividades de los departamentos que están involucrados en la recuperación del paciente (Enfermería, Dietética, Sala de operaciones, etc.) Este departamento es también el que coordina las actividades de actualización para el personal en cuanto a aparatos, procedimientos y técnicas que permitan la pronta recuperación del paciente. Presenta un informe al Consejo de Administración sobre los aspectos médicos del Hospital. 1.2.3 Caja. Este departamento se encarga de recabar los datos generales de los pacientes que ingresan por las diferentes áreas del Hospital. El departamento de Caja realiza el cálculo y cobro de los medicamentos, suministros y servicios médicos que le fueron proporcionados al paciente durante su estadía en el Hospital. 1.2.4 Emergencia. Ofrece la atención necesaria para salvar la vida en casos críticos, ocurridos estos por un accidente o trastornos en su organismo. El departamento cuenta con personal capacitado y los aparatos médicos para prestar la mejor atención.

2

1.2.5 Hospital de Día. Unidad del Hospital en la que se llevan a cabo procedimientos electivos que no ameritan hospitalización del paciente. Es este departamento se realizan procedimientos como: Biopsias, curaciones, endoscopias, cistoscopia, entre otros. 1.2.6 Enfermería. Este departamento cuenta con personal que posee una actitud de servicio que muestra al paciente y a sus familiares. Este personal está capacitado en la atención al paciente, al recién nacido, en la administración de medicamentos, manejo de equipo especializado, entre otros. 1.2.7 Intensivo. Este departamento cuenta con los requerimientos internacionales de salud y personal capacitado para el manejo de pacientes en estado crítico. Mantiene supervisión continua en el manejo de medicamentos especiales y equipo sofisticado que garantiza la recuperación del paciente. 1.2.8 Rayos x. Este departamento se especializa en prestar servicios internos y externos, como: Ultrasonido, píelo grama, rayos X, ecocardiograma, tomografía axial, entre otros; contando con profesionales calificados y especializados par la realización de estos exámenes. 2.9 Sala de Operaciones. El Hospital cuenta con varios quirófanos que poseen equipo móvil de alta tecnología para adaptarse a cualquier tipo de cirugía. En el departamento se utiliza material y equipo desechable según las normas de salud internacional para evitar cualquier tipo de infección. En Sala de Operaciones se cuenta con personal calificado en la asistencia a los cirujanos y ejecución de procedimientos. 1.2.10 Laboratorio. Este departamento presta servicios internos y externos; además cuenta con profesionales calificados en la toma y análisis de las diferentes muestras, para la detección de una posible enfermedad. El laboratorio de este Hospital está respaldado por RIQAS (Randox Laboratories, Ltd.., United Kingdom), que garantiza la calidad de los análisis. 1.2.11 Cateterismo Cardíaco. Este departamento realiza estudios angiográficos del corazón, angioplastía coronaria y cierre del conducto arterial en niños, sin necesidad de realizar el procedimiento quirúrgico de corazón abierto. 1.2.12 Dietética. Provee al paciente hospitalizado un menú de acuerdo a sus necesidades nutricionales, que facilite la recuperación del paciente. Cuenta con personal capacitado en la preparación de alimentos con todas las normas de higiene propias de este departamento.

3

1.2.13 Nutrición. Este departamento se encarga de preparar soluciones nutricionales que serán administradas por vía parenteral a aquellos pacientes que no pueden alimentarse por medio de la vía oral. Cuenta con profesionales que mantienen un estricto control de calidad en la preparación de las soluciones. 1.2.14 Servicios Auxiliares. Este departamento tiene a su cargo personal especializado en lavandería, limpieza, jardinería y confección de ropa tanto para el Hospital como para el personal que labora en él. A través de su labor, ofrecen a los pacientes y familiares un ambiente higiénico y agradable. 1.2.15 Mantenimiento. Dicho departamento proporciona el mantenimiento preventivo, correctivo y trabajos solicitados para la conservación del mobiliario y equipo del Hospital; tanto para las habitaciones como para las oficinas administrativas. 1.2.16 Cómputo. Este departamento se dedica a desarrollar programas solicitados por las diferentes áreas del Hospital; así como darle mantenimiento preventivo a las computadoras y a la red interna. Está encargado de brinda apoyo y ayuda a la solución de problemas en los sistemas. 1.2.17 Compras. Encargado de cotizar y autorizar la compra de materiales para el uso del Hospital, medicamentos, equipo médico, mobiliario, alimentos, productos de limpieza y oficina; Velando porque todo lo que ingrese sea de calidad para poder prestarle el mejor de los servicios a nuestros clientes. 1.2.18 Contabilidad. Es el departamento que controla los ingresos y egresos del Hospital, realiza los inventarios en las áreas, entrega los cheques a los proveedores. 1.2.19 Auditoría. Lleva control de los inventarios de medicamentos, suministros y activos fijos; encargados de revisar las cuentas por pagar y cobrar; así como los estados financieros del Hospital y la revisión de la nómina. 1.2.20 Créditos y Cobros. Es el departamento encargado de solicitar a los familiares de los pacientes que efectúen abonos a las cuentas; realiza reclamos a las compañías de seguros para las cancelaciones de las cuentas de los pacientes. 1.2.21 Servicio al Cliente. Atención a pacientes y familiares, encargado de recibir quejas y reclamos de pacientes o familiares no satisfechos con el servicio. 4

Este departamento propone soluciones inmediatas ante diferentes problemas, con el objetivo de aumentar la satisfacción del cliente a nuestro servicio. Se encarga de elaborar estadísticas sobre las encuestas de opinión de nuestros clientes por el servicio prestado; también proporciona información de los precios y servicios que el Hospital ofrece. 1.2.22 Prevenga. Programa para el cuidado de la salud y prevención de enfermedades; evalúa la condición física y el estado general del paciente. Además, brinda recomendaciones para alcanzar hábitos que proporcionen un estilo de vida saludable. 1.2.23 Recursos Humanos. Es el Departamento que se encarga del reclutamiento, selección y contratación del personal para diferentes áreas, realiza la nómina de pago y vela por mantener las buenas relaciones interpersonales entre los empleados. 1.2.24 Capacitación. Este departamento es el encargado de la inducción al personal de nuevo ingreso, planifica y ejecuta programas de capacitación para el personal de la institución de acuerdo a las necesidades tanto del puesto de trabajo como de la organización. Además, se encarga de la motivación e incentivos de los empleados. 1.2.25 Nosocomiales. Departamento técnico administrativo que investiga, programa, supervisa, evalúa y asesora en todos los servicios clínicos, protocolos y normas establecidas para ayudar a disminuir el número de infecciones intra hospitalarias de la unidad médica; lo que se refleja en la calidad de atención hacia los pacientes. 1.2.26 Laboratorio de Referencia. Departamento encargado de procesar las muestras referidas por laboratorios afiliados y los resultados de éstas se envían electrónicamente. Todas las muestras son identificadas por medio del código de barras, con el objetivo de evitar errores humanos o confusiones. Los exámenes que se realizan son de las secciones de hematología, química y química especial. 1.2.27 Terapia Respiratoria. Está integrado por terapistas respiratorias, con la función de proteger, curar y rehabilitar la funcionalidad de las vías aéreas superiores e inferiores. 1.2.28 Medicina Física y Rehabilitación. Es el departamento que tiene por objetivo proporcionar rehabilitación a todo paciente que presenta alguna discapacidad, restableciéndola a su condición normal lo antes posible, a fin que reanude a una vida normal. Los servicios que presta son: Fisioterapia, terapia

5

del lenguaje, asesoría nutricional, adulto mayor, curso de parto sin temor, centro de tratamiento del dolor, rehabilitación post-quirúrgica. 1.2.29 Médicos Residentes. El grupo de médicos residentes desarrollan actividades asistenciales conjuntamente con los médicos tratantes. Realizan una adecuada historia y evaluación clínica de los pacientes, tanto en emergencia como en los servicios internos, resolviendo situaciones urgentes (cuando sea necesario) previo a la llegada del médico tratante. 1.2.30 Farmacia. Es el departamento encargado de solicitar al departamento de Compras los medicamentos y el equipo necesario para abastecer a los servicios del Hospital.

6

1.3

ORGANIGRAMA

1.3.1 ESTRUCTURAL

Asamblea de Accionistas

Consejo de Administración

Gerente General Asistente

Director Financiero Secretaria

Director Médico

Secretaria

Jefaturas

Jefaturas

Empleados

Empleados

(2) Fuente de Información: Hospital Privado

7

1.3.2 FUNCIONAL Consejo Administrativo Asistente

Gerente General y Financiero Secretaria

Director Medico Secretaria

Caja

Emergencia

Cajeros

Enfermeras

Capacitación

Hospital de Día

Asistente

Supervisoras y Enfermeras

Mantenimiento

Enfermería Intensivo

Pintores y Carpinteros Electricistas

Supervisoras y Enfermeras

Plomeros

Rayos X

Servicios Auxiliares Técnicos de RX Limpieza - Camareras

Sala de Operaciones

Lavanderia - Lavanderas Enfermeras Costureria - Costureras Cateterismo Cardiaco Computo Nutrición Compras Dietética Contabilidad Cocineras

Auditoria

Laboratorio

Créditos y Cobros

Laboratorio de Referencia

Seguros Servicio al Cliente

Nosocomiales

Prevenga

Terapia Respiratoria Fisioterapia

Vendedores Terapistas

Recursos Humanos

Médicos Residentes

Farmacia

(3) Fuente de Información: Hospital Privado

8

1.4

VISIÓN

Ser el centro privado de atención médica que establece el más alto estándar de calidad en el campo de la medicina preventiva y curativa de Guatemala.

1.5.

MISIÓN

Proveer servicios especializados e integrados de medicina preventiva y curativa, a través de un trato personalizado y humano, fundamentado en la más alta calidad científica y tecnológica en el campo de la salud.

1.6.

PROCESO GENERAL DE ATENCIÓN HOSPITALARIA

1.6.1 Área de Encamamiento. ACTIVIDAD

RESPONSABLE TIEMPO

Ingresa por Admisión o Emergencia, da sus datos.

R/ Paciente T/ 2 minutos

Solicita habitación a la planta central de Enfermería.

R/ Encargada de Área T/ 3 minutos

R/ Supervisora y Encargada de Intercomunicador T/ 3 minutos

De acuerdo al tipo de habitación que solicita el paciente, Planta Central asigna habitación.

9

Informa a Supervisora de la Planta del ingreso del paciente.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 1 minuto

De acuerdo al tipo de paciente y a la carga de trabajo, asigna a la || enfermera que tendrá a su cargo al paciente.

R/ Supervisora T/ 1 minuto

Revisa habitación.

R/ Enfermera T/ 3 minutos

Ingresa a Paciente, lo pesa y le coloca la pulsera que lo identifica.

R/ Enfermera T/ 10 minutos

Verifica expediente clínico.

R/ Enfermera T/ 5 minutos

Coloca el expediente en la cuadricula.

R/ Enfermera T/ 30 segundos

Informa al médico Residente del ingreso del paciente y le entrega la cuadrilla correspondiente al paciente.

R/ Encargada del Intercomunicador T/ 3 minutos

Evalúa al paciente y cumplen ordenes médicas dadas por el médico tratante.

R/ Médico Residente T/ 20 minutos

10

Avisa a Médico Tratante que su paciente ya ingresó.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 5 minutos

Avisa a Sala de Operaciones del ingreso de un paciente para operación.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 3 minutos

Avisa al anestesista para cumplir con órdenes preoperatorios.

R/ Encargada de Intercomunicador Anestesista T/ 10 minutos R/ Enfermera, Camillero T/ 6 minutos

Trasladan al paciente a Sala de Operaciones.

R/ Médico Tratante, Anestesista, Personal de Sala de Operaciones T/ n

Realizan operación.

Ya recuperado el paciente regresa a su habitación.

R/ Personal de Sala de Recuperación T/ n

Lleva el expediente a Suministros para dar cumplimiento a los medicamentos.

R/ Enfermera T/ 5 minutos

R/ Suministros, Enfermera, Médico Residente, Supervisora T/ n

Mientras el paciente permanece en el Hospital, cumplen órdenes indicadas por el Médico Tratante.

11

Anota en el Kardex todos los medicamentos y tratamiento que se le suministre al paciente.

R/ Supervisora T/ 3 minutos

Evalúa al paciente y si considera conveniente autoriza su egreso.

R/ Médico Tratante T/ 5 minutos

Para dar egreso a un paciente, es necesario verificar que el médico tratante haya anotado en la cuadricula del paciente, la autorización respectiva.

R/ Enfermera, Encargada de Intercomunicador T/ 1 minuto

Si hubiese otro médico, consultante, pregunta al tratante y a este por sus honorarios.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 5 minutos

Avisa a Suministros del egreso del paciente para que cobre todos los medicamentos.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 5 minutos

Avisa Rayos X del egreso del paciente para que cobre las radiografías que se realizaron.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 5 minutos R/ Encargada de Intercomunicador T/ 5 minutos

Avisa a Terapia Respiratoria del egreso del paciente para que cobre las terapias suministradas.

12

Avisa a Créditos y Cobros para que verifique si se le puede dar egreso al paciente.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 5 minutos

Aproximadamente a los 20 minutos, Confirma con Suministros el egreso del paciente.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 5 minutos

Ya confirmado por Suministros del egreso del paciente, Informa a la encargada de Atención a Médicos para que realice el alta en el sistema y se prepare la cuenta del paciente.

R/ Encargada de Intercomunicador T/ 2 minutos

R/ Encargado de Atención a Médicos T/ 2 minutos

Recibe boleta de honorarios del médico e ingresa los datos al sistema.

Recibe aviso de Alta de enfermería de la planta correspondiente, ingresa el Alta al sistema y avisa al Cajero.

R/ Encargado Atención a Médicos T/ 3 minutos

de

R/ Paciente o Familiar T/ 1 minuto

Solicita un estado de cuenta.

Pregunta al paciente o familiar la forma en que cancelará la cuenta.

R/ Cajero T/ 5 minutos

13

Si paga en efectivo: ingresa el valor al sistema. Si paga con cheque: ingresa los datos del cheque al sistema, se requiere el cheque al paciente o familiar para generar la impresión, se le entrega para su revisión y firma.

R/ Cajero T/ 5 minutos

Si paga con Tarjeta de Crédito: valida la tarjeta, recibe voucher, anota número de autorización, se ingresan todos los datos de la tarjeta al sistema.

R/ Cajero T/ 3 minutos

Si paga con Seguro: verifica con Créditos que haya autorización de la aseguradora, las condiciones del seguro, se solicita la forma de pago de lo que no cubre el seguro y se opera de acuerdo a la forma de pago.

R/ Cajero T/ 3 minutos

R/ Paciente T/ 3 minutos

Cancelada la cuenta, procede a salir del Hospital.

(4) Ibid.

14

CAPÍTULO 2 2.

NATURALEZA DEL SERVICIO

El Servicio es el parámetro a través del cual los clientes miden el compromiso social y moral que una organización tiene hacia sus usuarios, destacando como valores las actitudes y las acciones que se llevan a cabo para hacer sentir a los clientes que se trabajó por y para ellos. Aunque el servicio en un hospital es intangible, es un hecho que enriquece a quien lo recibe, pero engrandece a quien lo otorga, ya que genera en ambos, efectos de orgullo y satisfacción con resultados de relaciones constructivas a largo plazo. Sé esta por presenciar un nuevo siglo, con diferentes y variadas necesidades, demandas y comportamientos. Esto lleva a generar una nueva conciencia para vivir en una cultura de servicio. Por lo que se recomienda para que un hospital sea más exitoso, tener una misión en la que creen profundamente y que les permite tener metas mejor definidas y generar una cultura de servicio con el cliente interno y el cliente externo.

2.1

DEFINICIÓN DE SERVICIO

Actualmente no se define el servicio como la producción de intangibles, aunque lo son, lo que se puede decir es que el servicio es todo un sistema de actividades que tiene un negocio, buscando con ellas suplir necesidades del cliente y la máxima satisfacción del mismo.

2.2.

CARACTERÍSTICAS DEL SERVICIO

2.2.1 Intangibilidad. A diferencia de los productos tangibles, los servicios no pueden verse, degustarse, sentirse, oírse ni olerse antes de su adquisición. Robet Lewis ha observado que alguien que compra un servicio puede salir con las manos vacías, pero no con la cabeza vacía, ya que tiene recuerdos que puede compartir con otras personas. (5) Albrecht, K; Bradford, L. La excelencia en el servicio. Segunda Edición, México, Editorial Warner Books, 1995. p. 241

15

Para reducir la incertidumbre causada por la intangibilidad, los compradores buscan una evidencia tangible que les proporcione información y confianza sobre el servicio. Por ejemplo, la fachada de un hospital es lo primero que ve un cliente al llegar. El estado de las instalaciones y la limpieza general del hospital proporciona información sobre la manera en que el hospital es dirigido. Varios aspectos tangibles proporcionan señales sobre la calidad del servicio intangible. 2.2.2 Inseparabilidad. En la mayoría de los servicios de hospitalidad, tanto el proveedor de servicios como el cliente deben estar presentes para que la transacción se lleve a cabo. Los empleados que establecen contacto con los clientes forman parte del producto. Por ejemplo, los alimentos servidos en un restaurante pueden ser excelentes, pero si el personal de servicio muestra poco interés o proporciona un servicio desatento, los clientes no apreciarán su experiencia en el restaurante, pues no se sentirán satisfechos. 2.2.3 Heterogeneidad. Los servicios son muy variables. Su calidad depende de quién, de cuándo y de dónde se ofrecen. Existen varias causas de la heterogeneidad, como: los servicios se producen y consumen en forma simultánea, lo cual limita el control de calidad; la demanda fluctuante dificulta la entrega de productos consistentes durante los periodos de demanda excesiva; el alto grado de contacto entre el proveedor de servicios y el cliente significa que la consistencia de los productos depende de las habilidades y el desempeño del proveedor de servicios en el momento del intercambio. 2.2.4 Carácter perecedero. Los servicios no pueden almacenarse. Para que los servicios aumenten al máximo las ganancias, deben manejar la capacidad y la demanda, ya que no pueden mantener en operación el inventario no vendido. 2.3.

ACTITUDES Y TIPOS DE SERVICIO

2.3.1 TIPOS DE ACTITUDES. Hay dos actitudes básicas del servicio al cliente que marcan a las empresas, la actitud positiva y la actitud negativa, aun cuando en la definición de las políticas y en el plan estratégico de la firma esté consignado su interés y su propósito de brindar un excelente servicio que permita fidelizar a los clientes y desarrollar así una ventaja competitiva, una actitud negativa de un empleado puede hacer que todo este andamiaje se venga al piso. (6) Kotler, P; Bowen, J y Makens J. Mercadotecnia para hotelería y turismo. ( México: Prentice – Hall Hispanoamérica, S. A., 1997.) p. 694.

16

Cuando esto sucede, por lo general, el cliente no identifica a la persona individualmente como la causante de su mala experiencia, identifica a la institución completa, por ejemplo, si en un Laboratorio Clínico tuvo una mala experiencia con una enfermera piensa "es que los empleados de este Laboratorio son pésimos", lo cual asocia negativa y directamente a la entidad y a todas las personas que trabajan en ella. Por esto es importante que la actitud positiva de servicio prime en todos y cada uno de los empleados de una firma.

2.3.2 TIPOS DE SERVICIOS. Existen varios tipos de servicio en las empresas: el ineficaz y agradable; el eficaz y agradable; el ineficaz y desagradable y el eficaz y desagradable.

2.3.2.1 Ineficaz y desagradable. Es en el que se combinan la baja competencia técnica y el mal trato al cliente. Por ejemplo, una heladería en donde sus instalaciones no son muy aseadas y sus meseros tampoco lo son, (mal trato al cliente), el sabor de su línea de helados no es sabroso y se encuentran en estado casi líquido por mala utilización de sus congeladores, (incompetencia técnica).

2.3.2.2 Ineficaz y agradable. Es en el que las empresas con bajas competencias técnicas tratan como un rey al cliente y con ello esperan tapar su incompetencia técnica. Supóngase que la heladería ha mejorado el aspecto de sus instalaciones y sus meseros y que ahora se distingue por su pulcritud y buen trato al cliente (agradables), siendo testigos de este cambio se decide volver, pero sin embargo el helado sigue teniendo el mismo sabor desastroso y la consistencia aun peor, son feos y aparte los sirven derretidos (ineficaz). En este caso la frase de cabecera sería: "LO HACEMOS MAL PERO, SOMOS ENCANTADORES".

2.3.2.3 Eficaz y desagradable. Son altamente eficaces, saben realizar sus procesos, son eficientes pero por llegar a alcanzar altos estándares de calidad técnica, no se enfocan en el cliente y por ello no son líderes. Al seguir con el ejemplo de la heladería pero ahora con excelentes sabores, consistencias y variedad de productos, pero igual de desaseada que al comienzo. Esta situación se podría identificar con la frase: "SOMOS MUY EFICIENTES PERO, MUY ANTIPÁTICOS"

17

2.3.2.4 Eficaz y agradable. Se encuentran las firmas que han encontrado el equilibrio perfecto entre sus competencias técnicas y su estrategia de servicio al cliente, son organizaciones que se enfocan en el cliente porque saben que es él, de quien dependen. Están conscientes de la fuerte competencia y sus perspectivas apuntan al liderazgo. En esta situación se ubicaría la heladería si se mezclara la pulcritud y buen trato con los sabores, consistencia y variedad de productos del tercero. Esta situación se puede identificar con la frase "HACEMOS NUESTRO TRABAJO CON LA MÁXIMA CALIDAD". Para llegar a posicionarse en el cuarto tipo de servicio una organización debe involucrar a todos sus elementos en el proceso de calidad del servicio, al decir todos, se habla tanto de las personas como de todos los agentes, maquinaría, sistemas, proveedores, etc. La calidad del servicio es una cadena en la que cada persona, departamento y elemento es un eslabón y si alguno de los eslabones cede o se rompe, la supervivencia de la empresa se pone en peligro.

2.4.

LOS 10 COMPONENTES BÁSICOS DEL BUEN SERVICIO

No basta con saber qué servicios se ofrecen, a qué nivel se debe hacer y cuál es la mejor forma de ofrecerlos, un servicio de calidad incorpora todos los componentes en él, para obtener la máxima satisfacción en la experiencia del cliente. Si los 10 componentes básicos del buen servicio no están bien cubiertos difícilmente se alcanzará una calidad de servicio adecuada. 2.4.1 Seguridad. Sólo está bien cubierta cuando se puede decir que se brinda al cliente cero riesgos, cero peligros y cero dudas en el servicio. 2.4.2 Credibilidad. Va de la mano de la seguridad, hay que demostrar seguridad absoluta para crear un ambiente de confianza, además hay que ser veraces y honestos, no prometer o mentir con tal de realizar la venta. 2.4.3 Comunicación. Se debe mantener bien informado al cliente utilizando un lenguaje oral y corporal sencillo que pueda entender. Si ya se han cubierto los aspectos de seguridad y credibilidad, seguramente será más sencillo mantener abierto el canal de comunicación cliente - empresa.

18

2.4.4 Comprensión del cliente. No se trata de sonreírle en todo momento a los clientes sino de mantener una buena comunicación que permita saber qué desea, cuándo lo desea y cómo lo desea en un esfuerzo por ponerse en su lugar. 2.4.5 Accesibilidad. Para dar un excelente servicio se debe tener varias vías de contacto con el cliente, buzones de sugerencias, quejas y reclamos, tanto físicamente como por correo. Además hay que establecer un conducto regular dentro de la organización para este tipo de observaciones, no se trata de crear burocracia sino de establecer acciones reales que permitan sacarles provecho a las fallas que los clientes han detectado. 2.4.6 Cortesía. Atención, simpatía, respeto y amabilidad del personal. Es más fácil cautivar a los clientes si se les da un excelente trato y se les brinda una gran atención. 2.4.7 Profesionalismo. Posesión de las destrezas necesarias y conocimiento de la ejecución del servicio, de parte de todos los miembros de la organización, recuerda que no sólo las personas que se encuentran en contacto directo con el cliente hacen el servicio. 2.4.8 Capacidad de respuesta. Disposición de ayudar a los clientes y proveerlos de un servicio rápido y oportuno. Los clientes no tienen por qué rogar para ser atendidos, ni para que sus dificultades o problemas sean solucionados. Como empresa se debe estar al tanto de las dificultades, para estar un paso adelante de ellas y una buena forma de hacerlo es retroalimentándose con las observaciones de los clientes. 2.4.9 Fiabilidad. Es la capacidad de la organización de ejecutar el servicio de forma fiable, sin contratiempos ni problemas, este componente se ata directamente a la seguridad y a la credibilidad. 2.4.10 Elementos tangibles. Se trata de mantener en buenas condiciones las instalaciones físicas, los equipos, contar con el personal adecuado y los materiales de comunicación que permitan acercarse al cliente. Una vez se cumpla con estos componentes básicos, se podrá adicionar detalles extras que permitan agregar aun más valor y mayores niveles de satisfacción para los clientes. (7) Carlos López. Servicio al Cliente. (Madrid, 1999)

19

2.5

SERVICIO AL CLIENTE

2.5.1 Definición. El servicio al cliente es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece un suministrador, con el fin de que el cliente obtenga el producto en el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del mismo. La mayoría de veces que se piensa en un producto se asocia con un bien tangible. Pero es importante también establecer que en las empresas de servicios el producto es el servicio que se presta. Además, con el servicio existe una interrelación directa entre una empresa y su parte más importante: el cliente.

2.5.2 Que servicios se ofrecerán. Para determinar cuáles son los servicios que el cliente demanda se deben realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia que le da el consumidor a cada uno. Se debe comparar con los competidores más cercanos, para detectar así verdaderas oportunidades y ser los mejores.

2.5.3 Qué nivel de servicio se debe ofrecer. Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo, se puede recurrir a varios elementos, entre ellos: compras por comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de sugerencias, sistemas de quejas y reclamos. Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se está fracasando.

2.5.4 Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios. Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por ejemplo, un hospital privado ofrece una tarifa por habitaciones en donde están incluidas la comida y la televisión, sin embargo, podría tener una segunda opción para ofrecer este servicio, que en el precio de la habitación este incluida únicamente la comida y el servicio de televisión sea opcional.

2.5.5 El servicio como elemento perenne. El servicio, representa una ventaja competitiva en la medida que se adapte convenientemente a la evolución de las

20

necesidades y postulados del mercado imperante. De no ser así el servicio se marchita y caduca. Considérese que el que juzga lo beneficioso o no de la relación producto-servicio es el cliente y éste por definición es dinámico y de evolución constante, por tal, el cambio en la demanda es una realidad inamovible a la que la oferta debe ajustarse continuamente. 2.5.6 El servicio como elemento de elección y uso. Debe considerarse que el concepto de servicio se asocia a la elección y posibilidad de uso del cliente. Como antes se dijo, es por medio del servicio que el cliente potencial toma conocimiento de la existencia del producto y gracias a ello se le da la posibilidad de la elección y posterior uso. 2.5.7 El servicio como elemento esencial del producto. El cliente adquiere un producto gracias al servicio que así se lo hace conocer. No obstante, el cliente no compra la disponibilidad sino el servicio que el bien le representa en sí mismo. Así, cuando el cliente adquiere una simple silla lo que realmente desea y lleva es el servicio que el bien le brinda, la capacidad de descansar en dicho mueble. En el caso de un cuadro, es la decoración o inversión que este le otorga; en un automóvil es el transporte y/o prestigio que le pueda representar. 2.5.8 El servicio como factor de interrelación con el cliente. El concepto básico del servicio exige la relación entre personas. Existen un sin número de herramientas de marketing que le permiten a las empresas interactuar con el mercado prescindiendo de la relación entre personas en forma directa. No obstante, el cliente busca el contacto directo dado que de allí obtiene información y adquiere confianza en la acción de compra.

2.6

EL VALOR DE UN CLIENTE

Las empresas desconocen el valor de un cliente en cuanto al aporte de éste en la consecución de los objetivos superiores de la organización, en el desarrollo y éxito de la misma. Usualmente, esto se debe a la falta de cultura empresarial que se posee. Dicha falta no les permite ver el capital que se pierde cuando un cliente se siente insatisfecho, cuando por efecto de la mala calidad del producto o gestión de la empresa el cliente decide dejar de serlo. Otra causa que facilita la ignorancia respecto al valor de un cliente tiene que ver con la naturaleza humana y está relacionada con la comodidad que implica 21

ignorar lo que les disgusta. A las empresas les resulta más cómodo el desconocimiento, no saber de sus errores o fallas. Por ende, a las empresas les es más cómodo no tomar conocimiento de los errores que le hacen perder clientes y ventas aduciendo causas ajenas a la organización, de no ser así, se verían obligados a una dura autocrítica y a continuación a tomar medidas relativamente odiosas o al menos, poco agradables. Resulta dramático pensar que del 100% de los clientes insatisfechos sólo el 5% se queja, expresa su disconformidad y el 90% no lo hace, no evidencia su queja sólo no regresa nunca más (la más terrible sanción que puede recibir una empresa). Si se hace un simple cálculo de la utilidad promedio que dicho cliente aporta a la empresa en cada ocasión de compra y se proyecta a una rutina de 3 o 5 años, se puede observar la pérdida económica que la empresa asume en cada insatisfacción y consecuente alejamiento de cada cliente. Si a ello se adiciona que cada cliente satisfecho transmite su satisfacción a un promedio entre 3 y 4 personas, mientras que el insatisfecho lo hace a 10 o 12, se ve que la falta de calidad en la prestación del servicio puede ser una enfermedad oculta e implacablemente mortal para la empresa. Y como si fuera poco, la ecuación se torna temible si se considera el costo que representa ajustar el servicio para brindar uno de calidad superior que permita evitar la pérdida del cliente e incluso que el mismo obtenga una satisfacción acorde o mayor a lo esperado.

2.7

LA CALIDAD EN EL SERVICIO

La calidad en el servicio hará más o menos apetecible la oferta de la empresa. Lo complejo del tema es que la calidad vista desde el cliente es sumamente volátil dado que la misma no está vinculada a lo que la empresa entiende como tal, sino, a lo que el cliente le representa como bueno o de alta calidad.

(8) Carlos López. El Valor de los Cliente en los Mercados Modernos. (Madrid, 1999).

22

2.7.1 LA CALIDAD EN EL SERVICIO DESDE LA ORGANIZACIÓN Y EL CLIENTE 2.7.1.1 La calidad vista por el cliente. El concepto de calidad para el cliente resulta difícil de comprender para aquel que no asume que el mismo, depende pura y exclusivamente de la conjunción de múltiples factores en completa y directa relación con las necesidades situacionales del cliente en dicho momento. Cuando se habla de "calidad total" se habla que el cliente encuentra en su relación con el bien o servicio la satisfacción plena de su necesidad y expectativa. El cliente no se constituye en técnico o especialista para poder evaluar la composición química o estructural de tal o cual bien. Sólo recibe el beneficio que le aporta el producto/ servicio contrastando el mismo, con sus requerimientos y/ o percepción. Cuanto mayor sea la prestación con relación a la expectativa desarrollada en la mente del cliente mayor será el grado de satisfacción y por ende el concepto de calidad que el mismo encierra. Para el cliente la calidad se basa en lo siguiente: seguridad, confiabilidad, calidad tecnológica, prestigio, precio justo, servicio, asesoramiento, mejora continua y servicio post-venta. Definir erróneamente las necesidades del cliente y las expectativas que en el producto o servicio deposita, implica errar el concepto de calidad en cuanto a él. No importa si la empresa tiene la certificación ISO 9000, simplemente la empresa no ha calificado para las normas de exigencia más exigentes e importantes del mercado, no ha calificado para el cliente y por tanto se corre el peligro de estar fuera de él.

23

2.7.1.2. La calidad según los ojos de la organización. Básicamente para la organización la "calidad" es la suma de valores agregados a lo largo del proceso productivo. Acorde a dicha interpretación de la calidad, las fuerzas que conjugan en dicho resultado son: -

Cultura compartida. Gerenciamiento (eficaz-eficiente-participativo). Política de Recursos Humanos (motivación-capacitación-respetoreconocimiento). Personal (eficiencia-compromiso). Planeamiento Estratégico. Proveedores (provisión de calidad). Cliente (el verdadero Jefe).

2.7.2 IDEAS QUE DEBEN TENERSE EN CUENTA. El servicio de calidad debe verse como algo más que una estrategia, objetivo o táctica, con límites de tiempo para su ejecución. El servicio de calidad debe ser un proceso continuo, sin final, un componente fundamental de la cultura. A medida que se lee y se tienen vivencias en el ámbito profesional, se advierte con qué seriedad la empresa esta considerando el tema de la calidad en el servicio. Al respecto, es importante reconsiderar algunas "ideas" que serán una buena guía al momento de tomar decisiones en lo que concierne a la "calidad en el servicio" como herramienta estratégica para el logro de los objetivos de la empresa. 2.7.2.1

40 puntos.

1. La calidad del servicio comienza con la apropiada actitud interior. La entrega de calidad en el servicio es el objetivo principal. 2. El servicio es bueno sólo cuando se le compara con la competencia. El servicio debe ser igual o mejor que el de la competencia en todas las áreas.

(9) Antonio Machado. Módulo de Calidad. I.E.S. Alcalá de Henares – (Madrid 2001)

24

3. Un átomo da sombra. Nada es tan pequeño como para que alguien no lo note. La satisfacción del cliente se logra dando paso por paso y cada detalle cuenta. 4. Hay que preguntarse: ¿Cuáles son las características que debe tener la empresa para que el público la considere número uno por la calidad de sus servicios? y ¿Cuáles para que los empleados la consideren en el lugar número uno para trabajar? Luego, se debe comparar el "ideal" con la realidad y definir planes de trabajo para acercarse al mismo. 5. Estar dispuestos a oír las malas noticias para poder trabajar en busca de soluciones. 6. Poner en práctica la propia filosofía de servicio que haga la diferencia ante los demás competidores. Que se caracterice por su consistencia y confiabilidad. La verdadera fuerza de una buena estrategia se basa en su ejecución. 7. No existe un "manual" de calidad de servicio. Se deberá estudiar todas las herramientas disponibles y encontrar o diseñar el programa que resulte para la empresa, para ello es fundamental la colaboración y compromiso de todo el personal, pero debe ser de arriba hacia abajo. 8. La performance de la calidad en el servicio comienza desde arriba y se desplaza en forma lateral y vertical hacia cada uno de los segmentos de la organización. 9. El compromiso de la empresa y del personal hacia el programa de “Calidad en el Servicio” es la clave del éxito. El compromiso se contagia, cada miembro del equipo sabe y tiene conciencia de que los problemas del cliente y la solución de los mismos son una cuestión de fundamental importancia. 10. La calidad en el servicio requiere un fuerte compromiso de la alta dirección y el accionar mancomunado del personal. Es probable que los empleados estén tratando de dar lo mejor de sí mismos. Quizás no sepan lo que la empresa espera de ellos. El mejor enfoque es contestar las tres preguntas básicas: a) ¿qué es lo que quiere que haga? b) ¿cómo quiere que lo haga? c) que hay para mi en esto?. Comunicación y capacitación conforman el comportamiento.

25

11. A menudo, la dirección imparte ordenes muy vagas. Que el personal "sea amable". Lo dicho es muy impreciso y no se puede esperar que el personal sea mucho mejor que la capacidad para poder definir lo que desea. 12. Hasta que las políticas, sistemas de medición y sistemas de retribución no se modifiquen para poder dedicarse a las cuestiones del servicio y no a las cuestiones eminentemente operativas, la empresa estará tocando la superficie del objetivo de la calidad del servicio. 13. Si los superiores se consideran líderes en su organización y proponen un servicio excepcional a los clientes, deben de llevarlo a cabo. 14. Para poder brindar un servicio al cliente que sea verdaderamente excelente, cada integrante de la organización debe capacitarse constantemente para conocer, interpretar y vivir de acuerdo con la filosofía de que el cliente es la prioridad número uno. El resto, incluyendo los procedimientos operativos y las políticas, está por detrás del cliente. 15. Se debe hacer saber a todo el personal cuanto le cuesta a la empresa perder un cliente. 16. Al concluir la atención de un cliente el personal debe mirar al cliente a los ojos, sonreír y decir "Gracias señor... Que tenga un buen día". El personal debe ponerse de pie, estrechar la mano del cliente y decir "Gracias señor... Si necesita cualquier tipo de ayuda estoy a su disposición". Estas técnicas tan simples harán que el cliente recuerde la gestión efectuada en esa empresa. 17. La contratación de personal es el ingrediente clave. No se debe limitar a contratar personal técnicamente experto, sino a la persona con "don de gentes" que atenderá apropiadamente a los clientes. 18. El aspecto más importante de la calidad en el servicio es mostrar interés por el cliente. 19. A los clientes enojados hay que dejarlos que cuenten lo que piensan. Una vez que se reúna la información que se obtuvo, se debe preguntar a las personas involucradas por que lo hicieron.

26

20. Se debe adoptar la actitud de que lo que el cliente espera es exactamente lo que se le debe ofrecer. 21. Toda persona merece ser tratada con cortesía y respeto; no obstante, los empleados de las empresas tienden a olvidar esta norma básica en el mundo del negocio de servicios. 22. Es imprescindible invertir mucho tiempo y dinero en capacitación, pero de igual forma se debe proceder para la medición. 23. Se debe seguir de cerca cada crítica al servicio o producto con una llamada telefónica o una carta y hacer lo necesario para ver que el cliente se sienta satisfecho. A continuación, ataque el origen del problema para que este no se repita. 24. Conversar mucho con los clientes reales o potenciales. Las mejores ideas saldrán de ellos. 25. Caminar, hablar y observar está es la única forma de mejorar la calidad del servicio ya que se obtiene información por medio del contacto personal. 26. A grandes rasgos, la estrategia para mejorar la calidad en el servicio se basa en: a) desarrollar una estrategia de compromiso a largo plazo; b) involucrar a los empleados en todas las facetas del proceso; c) conocer las expectativas del cliente respecto de los servicio que se prestan; d) guiar por medio del ejemplo; y e) reconocer y premiar el comportamiento positivo. 27. Un servicio de calidad se logra cuando los empleados que atienden a los clientes conocen las normas del trabajo, están totalmente capacitados, son evaluados con justicia y están respaldados para trabajar bien. 28. La satisfacción del cliente tiene lugar cuando se presta el servicio; por tanto, los empleados deben ser competentes y amables cuando se lleva a cabo el mismo. 29. Identificar los incidentes críticos que el cliente reconoce con el servicio de calidad y luego hacer en ellos su planificación y distribución de productos.

27

30. El simple hecho de garantizar un servicio por si mismo, mejorará el servicio al cliente. 31. Descubrir cuales son las barreras que impiden que los empleados ofrezcan un nivel de servicio superior a las expectativas del cliente. 32. Recibir al cliente con calidez y aprecio. Limitarse a lo básico, conocer los productos y comunicar los beneficios simple y brevemente. 33. Un servicio al cliente excepcional y una ganancia a corto plazo son a menudo excluyentes. Las ganancias mejorarán en cantidad y permanencia en el tiempo. 34. La obtención de ganancias no implica que se deba disminuir el nivel de servicio. En todo caso se debería mejorar este último. Así, el cliente aceptará de mejor grado los aumentos en los costos. 35. La gente puede acercarse a la empresa por lo que la misma hace, pero la recordará por lo que los empleados son. 36. No abrumar al cliente con excesiva Información. Darle lo que puede absorber cada vez. Siempre habrá otra oportunidad. 37. Ayudar al cliente a que haga la mejor compra para la satisfacción de sus necesidades. Se debe ser un "agente" de solución de sus problemas. 38. Decir siempre la verdad aún a costa de admitir un error. Cuando se admita algo negativo, el cliente siempre reconocerá algo positivo al respecto. 39. El servicio de calidad debe verse como algo más que una estrategia, objetivo o táctica, con límites de tiempo para su ejecución. El servicio de calidad debe ser un proceso continuo, sin final, un componente fundamental de su cultura. 40. No esperar resultados de gran cuantía en forma inmediata. Todas las cosas buenas llevan su tiempo.

(10) Dr. Daniel H. Casais. La Calidad en el Servicio: algunas ideas que deben tomarse en cuenta. (Madrid, 2000).

28

2.8

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

La satisfacción del cliente se refiere al hecho de que una empresa de productos o servicios sobrepase las expectativas de su cliente, satisfaciendo sus necesidades y deseos. Agregar un valor al producto adicionando características al servicio puede aumentar la satisfacción. La satisfacción del cliente y su fidelización son componentes esenciales para incrementar la competitividad de las organizaciones, por tanto, la identificación de las necesidades y expectativas de los distintos segmentos de clientes es fundamental para alcanzar su satisfacción. Las características de un producto o servicio determinan el nivel de satisfacción del cliente. Estas características incluyen no sólo las características de los bienes o servicios principales que se ofrecen, sino también las características de los servicios que les rodean.

2.8.1 IMPORTANCIA DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE. La satisfacción de las necesidades y expectativas del cliente constituye el elemento más importante de la gestión de la calidad y la base del éxito de una empresa. Por este motivo es imprescindible tener perfectamente definido para cada empresa, el concepto de satisfacción de sus clientes, desarrollando sistemas de medición de satisfacción del cliente y creando modelos de respuesta inmediata ante la posible insatisfacción. Históricamente, la gestión de las relaciones con los clientes ha experimentado la siguiente evolución: - Creación de Departamentos de Servicio al Cliente y gestión de reclamaciones, a través del análisis de reclamaciones y quejas, primer paso para identificar oportunidades de mejora. - Creación de Sistemas de Medición de la satisfacción del cliente, con estudios periódicos que evalúen el grado de satisfacción del cliente, sin esperar a su reclamación. - Creación del concepto de Lealtad y gestión de la Fidelización al cliente, llegando a conocer a profundidad los factores que provocan la lealtad y la deslealtad mediante una metodología de trabajo que incremente la fidelidad de los clientes.

29

Esta es la evolución que se sigue en cuanto a satisfacción del cliente, objetivo ineludible de toda empresa, no como un fin en sí mismo sino a través de la lealtad o fidelidad de los clientes, factor que tiene una relación directa con los resultados del negocio.

2.8.2 LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE; UNA ESTRATEGIA EMPRESARIAL. La satisfacción del cliente tiene que ser necesariamente una prioridad máxima que está por encima de la de obtener beneficios, porque no hay empresa si no hay clientes. Así pues la calidad total = plena satisfacción del cliente genera beneficio o utilidad empresarial y sus componentes principales son: calidad total, precio competitivo, entregas puntuales del producto al cliente, servicio satisfactorio al cliente. El cliente es un ser humano y por definición, el ser humano siempre está insatisfecho y siempre siente necesidad de algo. Una vez conseguida una satisfacción, deseará obtener otra y así sucesivamente, es aquí donde la empresa tiene que afrontar ese continuo deseo de satisfacción que siente su cliente. Si por el contrario el cliente no siente esa plena satisfacción en esa empresa, no dudará en ignorarla y marcharse a otra de la competencia. Todo problema interno de la empresa que resienta la plena satisfacción del cliente, finalizará provocando la pérdida del mismo y ello se refleja, sin duda, en los resultados económicos empresariales. A veces el cliente no sabe exactamente lo que quiere, es la empresa quien debe ayudarle y descubrir cuál es su deseo, su necesidad concreta y ofrecerle una solución. Entonces, el cliente se sentirá amparado, cobijado por esa empresa y acudirá a ella cuantas veces la necesite, porque sabe que puede contar con ella, que ella le resolverá su problema, le satisfará su necesidad. Es muy necesario tener en cuenta que el cliente insatisfecho no suele protestar, simplemente desaparece, deja de ser cliente de esa empresa y nunca más vuelve a ella. Cuando el cliente se siente insatisfecho, no duda en transmitir a posibles clientes potenciales, su experiencia negativa vivida con esa empresa, por lo tanto estos clientes potenciales nunca llegarán a ser clientes de esa empresa. (11) Antonio Machado. Módulo de Calidad. I.E.S. Alcalá de Henares – (Madrid 2001). (12) Picazo L, Martínez, Fabián (1992). Ingeniería de servicios: para crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles. Sexta Edición, México. Editorial Mc Graw Hill. p. 254.

30

Por otra parte, cada cliente es independiente de los demás. Cada uno de ellos desea ser satisfecho de forma especial sin tener en cuenta las exigencias de los restantes clientes de la empresa. Por tanto, toda empresa que tienda a masificar el trato con el cliente fracasará tarde o temprano. El pensamiento estratégico significa pensar de manera coherente, buscar similitudes y discrepancias para ver las cosas desde diferentes ángulos, establecer objetivos alineados en forma conjunta hacia un mismo fin, innovar y aprender de los mejores, vigilar la competencia y no confiarse, aplicar mercadotecnia integral, viabilidad de la misma y rentabilidad de las operaciones. Este tipo de pensamiento orientado hacia la satisfacción de cliente y a sus necesidades reales, asegurará resultados financieros positivos.

2.8.3 MEDIDAS PARA LOGRAR LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 2.8.3.1 Ayudar al personal a entender la importancia de un buen servicio. Por medio de la capacitación constante, esto dependerá de la empresa.

2.8.3.2 Sincronizar con el reloj del cliente. Preguntarle al cliente qué prefiere; algunos optan por las cartas, otros por las llamadas telefónicas. Aun cuando la empresa tenga procedimientos y políticas establecidas nunca hay que perder de vista los requerimientos del cliente. 2.8.3.3 Conocer al cliente en vez de suponer cómo es. Hasta los clientes más conocidos cambian con el tiempo; por ende, mantener el mismo nivel de servicio no resulta efectivo. Además, la competencia seduce a nuestros compradores habituales de modo que es imprescindible fomentar la lealtad continuamente. 2.8.3.4 Mejorar el protocolo. La gente quiere más que nada ser respetada. La primera cuestión es cómo dirigirse al cliente, en especial, al que recién empieza su relación con la compañía.

(13) Julio Alberto Leal. Buscando la Satisfacción del Cliente. (México, 2001) (14) Juan Francisco, Salas Romero. Las Estrategias de la empresa en cuanto al Servicio al Cliente. Universidad Politécnica, (Madrid 2001).

31

CAPÍTULO 3. 3.

3.1

CULTURA DE SERVICIO

DEFINICIÓN DE CULTURA

Resultado o efecto de cultivar los conocimientos humanos, también definido como el conjunto de esos conocimientos en un hombre, un país, un grupo de personas, etc. Al Partir de ésta definición, se considera a la cultura como un medio que permite moldear las conductas de los individuos hacia la consecución de un fin común, compartir el mismo lenguaje, tecnología, conocimientos, reglas, recompenses y sanciones. Todo lo que puede conformar la naturaleza propia del individuo en su diario interactuar con su medio ambiente, va formando una identificación con la misma. Cuando se habla de organizaciones, se dice que antes se les consideraba como una forma racional de coordinar y controlar a un grupo de personas, sin embargo, son algo más, tienen personalidad, pueden ser rígidas o flexibles, amables o desagradables, innovadoras o conservadoras. Cabe señalar que el origen de la cultura como variable independiente que afecta las actividades y conductas de los empleados dando como resultado el concepto de institucionalización. Cuando esto ocurre, adquiere vida propia, además de la de sus miembros. 3.2.

CULTURA ORGANIZACIONAL

3.2.1 DEFINICIÓN. El concepto de Cultura Organizacional se refiere a un sistema de significados compartidos por una gran parte de los miembros de una organización y que distingue a una organización de otras. Existen, a consideración propia nueve características primarias que concentran la esencia de la cultura organizacional: 3.2.1.1 La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.

32

3.2.1.2 Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas. 3.2.1.3 El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización. 3.2.1.4 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización funcionen de forma coordinada e independiente. 3.2.1.5 El control. El uso de reglamentos, procesos y supervisión directa para controlar la conducta de los individuos. 3.2.1.6 Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos, innovadores y arriesgados. 3.2.1.7 Los criterios para recompensar. Cómo se distribuyen las recompensas, como los aumentos de sueldos y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad, favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento. 3.2.1.8 El perfil hacia los fines o los medios. De que manera la administración se perfila hacia los resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos. 3.2.1.9 El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los cambios externos. Una cultura organizacional permite a todos los miembros o a su gran mayoría, fomentar y forjar una cultura dominante que incluya valor a lo que cada uno de ellos sabe. Generaría un sentido de identidad, debido a que los procesos y procedimientos desarrollados para la comparición del conocimiento serán únicos a lo largo de toda la organización. Por lo mismo que se menciona en la característica 2.1.5, para poder crear y compartir el conocimiento, deben existir controles administrativos propios que permitan filtrar todo aquello que sea útil para la organización, que no desvirtúe el sentido de cooperación y que motive.

33

La cultura organizacional refuerza el compromiso con la empresa y aumenta la consistencia de la conducta de los individuos. Una cultura organizacional se transmite de la misma forma que el conocimiento, de manera explícita o táctica, además debe ser impulsada por todos aquellos mecanismos de difusión formal que permitan alcanzar un rango más amplio de penetración en los individuos. 3.2.2 CULTURA DENTRO DE UNA EMPRESA La cultura de una empresa es su forma habitual y tradicional de pensar y hacer las cosas, que comparten en mayor o menor grado todos los miembros y que deben aprender sus nuevos miembros. En este sentido, la cultura cubre una amplia línea de conducta: los métodos de producción, las habilidades y los conocimientos técnicos del trabajo, las actitudes hacia la disciplina y el castigo, las costumbres y los hábitos de conducta gerencial, los objetivos de la empresa, su forma de hacer negocios, los métodos de pago, y los valores que se dan a diferentes tipos de trabajo. La cultura es parte innata para aquellos que han estado con la institución durante algún tiempo. La ignorancia de la cultura señala a los recién llegados, mientras que los miembros mal adaptados se reconocen como quienes rechazan o de alguna otra manera son incapaces de utilizar la cultura de la institución. Hacer relaciones requiere asumir funciones dentro de una estructura social; la calidad de estas relaciones se rige por el grado hasta el cual los individuos interesados han absorbido la cultura de la organización para poder actuar dentro del mismo código general. Los miembros de un grupo de trabajo también tienen sus normas, sus creencias y valores. En la cultura de un equipo se incluyen las tradiciones los precedentes y las prácticas establecidas desde tiempo atrás que se han convertido en medios acostumbrados de interrelacionarse. Estas son las reglas y lineamientos que les dicen a los miembros cómo participar, que hacer y qué no hacer cuando se presentan tareas a resolver. Para el observador, las conductas de los miembros se encuentran socialmente adaptadas cuando se ajusta a este doble juego de condiciones culturales, que forman parte de su lugar de trabajo.

(15) Víctor Quijano. Cultura Organizacional. (Barcelona 2001).

34

A los efectos del análisis organizacional, la cultura es una marca de referencia compartida; son valores aceptados por el grupo de trabajo que indican cuál es el modo esperado de pensar y actuar frente a situaciones concretas. Las normas administrativas y prescritas devienen pautas culturales en la medida que son reconocidas y aceptadas por el grupo. Los elementos de la realidad organizacional adquieren el carácter de cultura cuando también forman parte del marco de referencia para el acontecer individual. La presencia de los factores de la cultura, al actuar en forma congruente, favorece en los participantes una imagen compartida de la organización y es prueba de la existencia de una personalidad corporativa. También a través de los elementos manifiestos de la cultura el observador externo puede visualizar y corporizar el sentido de la identidad organizacional, tal como se hace presente en los actos cotidianos de la organización. La cultura de una organización refleja el modo particular como el sistema está atravesado por las instituciones básicas de la sociedad. Se refiere a instituciones como de educación, salario, salud, familia y religión. En la cultura se encuentran los mecanismos para la legitimización e instauración del poder en las organizaciones. 3.2.3 LOS VALORES COMO PARTE DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL 3.2.3.1 Definición de valores. La palabra valor viene del latín valor, valere (fuerza, salud, estar sano, ser fuerte). Cuando se dice que algo tiene valor es porque es bueno, digno de aprecio y estimación. En el campo de la ética y la moral, los valores son cualidades que se pueden encontrar en el mundo. En un paisaje (un paisaje hermoso), en una persona (una persona honesta), en una sociedad (una sociedad tolerante), en un sistema político (un sistema político justo), en una acción realizada por alguien (una acción buena), en una empresa (organización responsable), y así sucesivamente. Aunque son complejos y de varias clases, todos los valores coinciden en que tienen como fin último mejorar la calidad de vida.

35

3.2.3.2

Clasificación de los valores.

3.2.3.2.1 Valores biológicos. Traen como consecuencia la salud, y se cultivan mediante la educación física e higiénica. 3.2.3.2.2. Valores esparcimiento.

sensibles.

Conducen

al

placer,

la

alegría

y

el

3.2.3.2.3 Valores económicos. Proporcionan todo lo que es útil; son valores de uso y de cambio. 3.2.3.2.4.

Valores estéticos. Muestran la belleza en todas sus formas.

3.2.3.2.5.

Valores intelectuales. Hacen apreciar la verdad y el conocimiento.

3.2.3.2.6.

Valores religiosos. Permiten alcanzar la dimensión de lo sagrado.

3.2.3.7. Valores morales. Su práctica acerca a la bondad, la justicia, la libertad, la honestidad, la tolerancia, la responsabilidad, la solidaridad, el agradecimiento, la lealtad, la amistad y la paz, entre otros. De la anterior tabla, los más importantes son, sin duda, los valores morales, ya que estos les dan sentido y mérito a los demás. De poco sirve tener muy buena salud, ser muy creyente o muy inteligente o vivir rodeado de comodidades y objetos bellos, si no se es justo, bueno, tolerante u honesto, si se es una mala persona, un elemento dañino para la sociedad, con quien la convivencia es muy difícil. La falta de valores morales en los seres humanos es un asunto lamentable y triste precisamente por eso, porque los hace menos humanos. Los valores morales son los que orientan la conducta humana, con base en ellos se decide cómo actuar ante las diferentes situaciones que la vida plantea. Se relacionan principalmente con los efectos que tiene lo que se hace con las otras personas, con la sociedad, con la empresa o con el ambiente en general. De esta manera, si se desea vivir en paz y ser feliz, se debe construir entre todos una escala de valores que facilite el crecimiento individual para que, a través de él, se aporte lo mejor de cada uno a la comunidad que también tendrá mucho para dar. Son, pues, tan humanos los valores, tan necesarios, tan deseables, que lo más natural es que se quiera vivirlos, hacerlos propios, defenderlos cuando estén en peligro o inculcarlos en donde no existan. En este punto es donde intervienen la moral y la ética.

(16) Roberto Salazar. Valores Organizacionales. (México, 1998).

36

3.2.3.3 Valores, moral, ética y antivalores. Los significados de las palabras moral (del latín mores, costumbres) y ética (del griego ethos, morada, lugar donde se vive) son muy parecidos en la práctica. Ambas expresiones se refieren a ese tipo de actitudes y comportamientos que hacen mejores personas, más humanas. Si bien la moral describe los comportamientos que conducen a las personas hacia lo bueno y deseable, y la ética es la ciencia filosófica que reflexiona sobre dichos comportamientos, tanto una como otra impulsan a vivir de acuerdo con una elevada escala de valores morales. Así como hay una escala de valores morales, también la hay de valores inmorales o antivalores. La injusticia, la deshonestidad, la intransigencia, la intolerancia, la traición, la irresponsabilidad, la indiferencia, el egoísmo, son ejemplos de estos antivalores que rigen la conducta de las personas inmorales. El camino de los antivalores es a todas luces equivocado, porque no solo deshumaniza y degrada, sino que hace a las personas merecedoras del desprecio, la desconfianza y el rechazo por parte de los semejantes, cuando no del castigo por parte de la sociedad.

3.2.3.4 Los valores en la cultura organizacional. Al trasladar los valores al campo de la empresa, indudablemente la Alta Dirección es la responsable por promover los valores dentro de la organización. No se debe olvidar que la cultura organizacional es la personalidad de la compañía y lo que diferencia a una organización de otra en cuanto a procesos, procedimientos y relaciones. Es así como dentro de esta cultura de la empresa se incluyen desde los conocimientos, creencias y valores hasta las políticas, procedimientos, capacidades y habilidades adquiridas por las personas en tanto miembros de la compañía para la que trabajan. Comprender la cultura de la empresa es importante para que las personas lleguen a conocer cuáles son las conductas apropiadas y esperadas dentro de la empresa. Es así como, cuando una persona no se desempeña según lo esperado, una de las razones suele ser que no se ha adaptado a la cultura organizacional. Por este motivo, es fundamental que los líderes sepan considerar objetivamente la cultura imperante, ya que ésta se puede volver un obstáculo para lograr el éxito.

37

3.3

CULTURA DE SERVICIO

Una de las tareas más importantes de una empresa dedicada a la hospitalidad consiste en desarrollar el servicio al mismo tiempo que el negocio, es decir, desarrollar una sólida cultura de servicio. Esta cultura se centra en servir y satisfacer al cliente. La cultura de servicio tiene que iniciar en la gerencia de alto nivel y continuar con el resto del personal. Una cultura de servicio da autoridad a los empleados para resolver los problemas de los clientes. Esta cultura apoya en un sistema de recompensas con base en la satisfacción del cliente. Los seres humanos generalmente hacen algo que amerite una recompensa. Si una organización desea ofrecer un producto de calidad, entonces la cultura de la organización debe apoyar y recompensar la atención de las necesidades del cliente. Si la gerencia espera que la actitud de los empleados sea positiva hacia el cliente, la gerencia debe mostrar una actitud positiva hacia los clientes y los empleados. Las empresas contratan con frecuencia a capacitadores para que un día logren que los empleados que están en contacto con los clientes se entusiasmen en ofrecer un servicio de calidad. El efecto de estas sesiones con frecuencia es de corta duración porque las empresas realizan pocas acciones para estimular a los empleados en contacto con los clientes. La gerencia debe establecer una cultura de servicio, esto es una cultura que fomente el servicio al cliente a través de políticas, procedimientos, sistemas de recompensa y acciones. Una cultura de servicio es el patrón de valores y creencias compartidos que ofrecen un significado a los miembros de una organización y le proporciona las reglas de comportamiento dentro de ésta. Cada organización posee una cultura, no obstante, en algunas empresas ésta puede ser débil. Una cultura sólida ayuda a las organizaciones de dos maneras. En primer lugar, dirige el comportamiento, los empleados saben cómo actuar y lo que se espera de ellos. En segundo lugar, una cultura sólida ofrece a los empleados un sentido de propósito y los hace sentirse orgullosos de su empresa. Saben lo que su empresa trata de lograr y cómo podrán alcanzar esa meta. La cultura sirve como vínculo para mantener unida a una organización. Cuando una organización posee una cultura sólida, tanto la organización como sus empleados actúan como si fueran una sola persona. Una sólida cultura de servicio estimula a los empleados para que actúen con una orientación hacia el cliente y además constituyen el primer paso hacia el

38

establecimiento de una organización orientada al cliente. Contar con una organización orientada al cliente requiere un compromiso de la gerencia tanto en tiempo como en recursos financieros. Cambiar a un sistema orientado hacia el cliente requiere modificaciones en los sistemas de contratación, capacitación y recompensa, en la solución de las quejas de los clientes y en la autoridad concebida a los empleados. Requiere que la gerencia dedique tiempo a platicar con los clientes y con los empelados en contacto con el cliente. La gerencia debe comprometerse con estos cambios, pues una cultura de servicio no surge de un memorando enviado por el director general, sino que se desarrolla con el paso del tiempo a través de las acciones de la gerencia. Esto permite a los empleados saber que la gerencia no desea perder el contacto con las operaciones y que se preocupa tanto por ellos mismos como por los clientes. Las organizaciones no pueden esperar que sus empleados cuenten con una actitud orientada hacia el cliente si la gerencia de la empresa no la fomenta en forma visible.

(17) Albrecht, Karl. Gerencia del servicio: como hacer negocios en la nueva economía. Segunda Editorial Arner Books, 1995.) p.. 203.

39

Edición,(México,

CAPÍTULO 4 4. 4.1

MÉTODO

SUJETO

Clientes del Hospital Privado, así como empleados del mismo son materia de esta investigación, debido a que son los clientes los que solicitan los servicios de este Hospital, y los que se sienten satisfechos o no con este. Así mismo se investigo al cliente interno para determinar cuales son las deficiencias dentro de la Institución y en las que se puede mejorar. La información que se obtuvo indica que son alrededor de 350 pacientes los que visitan el Hospital mensualmente y cuenta 492 empleados para el año 2003. El cuestionario para obtener información fue llenado por pacientes que ingresaron al Hospital en los meses de agosto y septiembre, también se les solicito al personal que se encuentra en la cadena de atención al cliente que llenara este cuestionario, los departamentos implicados fueron: -

Admisión Enfermería Sala de Operaciones Suministros Médicos Residentes Caja Créditos y Cobros

Para determinar el tamaño de la muestra se utilizó la fórmula para muestreo en población mayores de 100,000: n = σ2 p q e2 donde σ = coeficiente de confianza = 1.96 (para 95%) N = población = 350 pacientes y 492 empleados p = probabilidad a favor = 0.50 q = probabilidad en contra = 0.50 e = error de estimación = 5% n = tamaño de la muestra

40

entonces, n1 = cliente interno n2 = cliente externo En total se realizaron 115 encuestas: 40 al cliente interno y 75 al cliente externo

4.2.

INSTRUMENTO

Para este estudio se utilizaron dos cuestionarios, (uno para los clientes externos y otro para los clientes internos) para obtener la información necesaria (Ver Anexo A). Las preguntas presentadas en los cuestionarios son las siguientes:

4.2.1 CUESTIONARIO PARA CLIENTE EXTERNO No. 1 2 3 4 5 6

7

Pregunta Objetivo de la pregunta ¿Cómo se enteró de los servicios Que tanto funcionan los medios de que presta el Hospital? comunicación utilizados por el Hospital. ¿Frecuencia de requerimiento de a. establecer si ha regresado varias atención médica hospitalaria? veces al Hospital. ¿Que le pareció la limpieza e a. establecer el concepto que tiene el higiene del Hospital? cliente sobre la apariencia del negocio (Tangibles). ¿El personal que le atendió se a. establecer el concepto que tiene el encontraba debidamente cliente sobre la apariencia del identificado y uniformado? personal (Tangibles). ¿Le fue fácil ubicar las diferentes a. establecer la correcta señalización áreas y servicios con que cuenta (Tangibles). el Hospital? ¿El personal que le atendió le a. para conocer si los empleados comunico e informó sobre los tienen los conocimientos necesarios precios y servicios con que cuenta para brindar un buen servicio, el Hospital? (Intangible). Le indicaron los pasos y a. para conocer si los empleados procedimientos a seguir dentro del cuentan con las habilidades, tienen el Hospital? compromiso y conocen su trabajo, (Intangible).

41

8 9

10

11 12

¿La actitud brindada por el personal que le atendió fue de respeto y amabilidad? ¿El servicio brindado fue rápido y oportuno?

a. conocer si el personal esta actuando según su perfil, (Intangible).

a. conocer como percibe el cliente la actitud del empleado. b. saber si el cliente esta satisfecho con el servicio. ¿Le atendieron y resolvieron sus a. conocer como percibe el cliente la inquietudes y dudas? actitud del empleado. b. saber si el cliente esta conforme con la experiencia vivida. ¿La atención brindada respondió a a. saber si el cliente se fue satisfecho sus expectativas? del servicio recibido. ¿Regresaría de nuevo al Hospital? a. saber si se consiguió la fidelidad del cliente.

4.2.2 CUESTIONARIO PARA CLIENTE INTERNO

No. 1 2 3 4 5 6

7 8

Pregunta Objetivo de la pregunta ¿Conoce la misión y visión del a. establecer si el empleado se Hospital? identifica con la misión y visión de su institución. ¿Cuenta con la capacitación a. conocer si la empresa capacita a necesaria para desempeñar sus sus empleados. funciones? ¿Con que frecuencia recibe a. conocer la frecuencia de las capacitación? capacitaciones. ¿Conoce el reglamento interno de a. establecer si la empresa da a la Institución? conocer las reglas y procedimientos a sus empleados. ¿Cuáles son las medidas que a. establecer si la empresa da a toma el Hospital, por las llegadas conocer las reglas y procedimientos a tardes del personal? sus empleados. ¿Cuenta con todos los a. conocer el apoyo que la empresa instrumentos y herramientas brinda a sus empleados para realizar necesarias para su desempeño sus funciones. laboral?| ¿Esta de acuerdo con el horario a. establecer si el empleado está de trabajo que tiene? conforme con su estatus. ¿Cree que el salario devengado es a. establecer si el empleado está el adecuado? conforme con su estatus.

42

9 10 11 12 13 14 15

4.3

¿Es reconocido su trabajo por su jefe? ¿Cuando le han llamado la atención, cree que es con razón? ¿Cuenta con la motivación adecuada para desempeñarse bien? ¿Cuenta con el apoyo de sus jefes y compañeros para prestar un servicio de calidad? ¿Ha recibido algún tipo de incentivo durante el tiempo de trabajo en el Hospital? ¿Ha encontrado respuestas a sus inquietudes y dudas de parte de las autoridades superiores? ¿Considera usted que el paciente se va satisfecho con el servicio?

a. establecer si el empleado está conforme con su estatus. a. establecer si el empleado está conforme con su estatus. a. establecer si el empleado está conforme con su estatus. a. establecer si el empleado está conforme con su estatus. a. establecer si el empleado está conforme con su estatus. a. establecer si el empleado se siente parte de la institución y toman en cuenta su participación. a. establecer si el empleado hace concientemente su trabajo.

TABULACIÓN DE LA INFORMACIÓN

A continuación se presenta el resultado de la tabulación de las respuestas obtenidas en el cuestionario que se utilizó para recabar la información de campo, el cual fue contestado por 115 personas. Para cada pregunta se muestra una tabla en la que se presentan los valores absolutos obtenidos, y una gráfica para visualizar con facilidad cómo se distribuyen las posibles respuestas. Adicionalmente se presenta un comentario corto en aquellos casos en que cabe una explicación.

43

Pregunta 1 ¿Cómo se enteró de los servicios que presta el Hospital? Clientes %

Prensa 0 0% 40 35 30 25 20 15 10 5 0

Radio 0 0%

Televisión Médicos 0 36 0% 48%

Seguros 9 12%

Otros 30 40%

Clientes

Prensa

Radio

Tele

Médicos Seguro

Otros

El 48% de la muestra se caracterizó por ser recomendados por parte del cuerpo médico, seguido de un 40% recomendado por amigos, familiares y otros laboratorios, así mismo se puede observar que los medios de comunicación no tienen un impacto sobresaliente. Pregunta 2 ¿Frecuencia de requerimientos de atención médico hospitalaria? A menudo 22 29%

Clientes %

Eventual 31 42%

Esporádico 22 29%

35 30 25 20 Clientes

15 10 5 0

A menudo

Even

Espo

El la gráfica anterior se percibe un 29% de clientes que utilizan en períodos de tiempo corto los servicios hospitalarios, estos son clientes repetitivos, un 42% de clientes que han usado los servicios por mas de una vez y otro 29% de clientes que han utilizado los servicios tan sólo una vez.

44

Pregunta 3 ¿Qué le pareció la limpieza e higiene del Hospital? Clientes

Excelente 22 29%

Muy Bueno 51 68%

Regular 2 3%

Deficiente 0 0%

60 50 40 30 Clientes

20 10 0

Excelente

Regular

En la gráfica anterior se percibe que un 68% de los clientes están satisfechos con la limpieza e higiene del hospital, sin embargo existe un 3% que le encontraron alguna deficiencia. Pregunta 4 ¿El personal que le atendió se encontraba debidamente identificado? Clientes %

Sí 75 100%

No 0 0%

80 70 60 50 40

Clientes

30 20 10 0

Si

No

El 100% de los clientes opinan que el personal que atiende los servicios hospitalarios se encuentra debidamente identificado.

45

Pregunta 5 ¿Le fue fácil ubicar las diferentes áreas y servicios con que cuenta el Hospital? Sí 70 93%

Clientes %

No 5 7%

70 60 50 40 Clientes

30 20 10 0

Sí

No

El 93% de la muestra opina que es fácil ubicar los diferentes servicios del hospital, sin embargo el 7% opina que falta señalización para ubicar los servicios. Pregunta 6 ¿El personal que le atendió le comunicó e informó sobre los precios y servicios con que cuenta el Hospital? Sí 28 37%

Clientes %

No 47 63%

50 40 30 Clientes

20 10 0

Sí

No

El 63% de los clientes piensan que el personal no cuenta con la información necesaria acerca de los servicios y precios que tiene el hospital, por otro lado el 37% de los encuestados opinan que si se les indico sobre los servicios y precios.

46

Pregunta 7 ¿Le indicaron los pasos y procedimientos a seguir dentro del Hospital? Sí 34 45%

Clientes % 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0

No 41 55%

Clientes

Sí

No

El 55% de los clientes opinan que el personal no les indica los pasos a seguir cada vez que se van a someter a un procedimiento, por otro lado el 45% opinan que si le indican los pasos y procedimientos. Pregunta 8 ¿La actitud brindada por el personal que le atendió fue de respeto y amabilidad? Sí 75 100%

Clientes %

No 0 0%

80 70 60 50 40

Clientes

30 20 10 0

Sí

No

El 100% de los clientes percibieron una buena actitud de parte del personal que les atendió en los diferentes servicios.

47

Pregunta 9 ¿El servicio brindado fue rápido y oportuno? Sí 70 93%

Clientes %

No 5 7%

70 60 50 40 Clientes

30 20 10 0

Sí

No

El 93% de los encuestados opinaron que recibieron un servicio rápido y oportuno mientras que el 7% opinan que el servicio es un poco tardado, sobre todo en el área de caja y laboratorio. Pregunta 10 ¿Atendieron y resolvieron sus inquietudes y dudas? Sí 70 93%

Clientes %

No 5 7%

70 60 50 40 Clientes

30 20 10 0

Sí

No

El mismo 7% de la gráfica anterior opinan que no les resolvieron sus inquietudes y dudas, sin embargo un 93% de la muestra quedo satisfecha con la solución que les dieron en cuanto a sus inquietudes y dudas.

48

Pregunta 11 ¿La atención brindada respondió a sus expectativas? Sí 75 100%

Cliente %

No 0 0%

80 70 60 50 40

Cliente

30 20 10 0

Sí

No

La gráfica anterior muestra que el 100% de los clientes quedan satisfechos en cuanto a sus deseos y necesidades por medio de la atención brindada en el hospital. Pregunta 12 ¿Regresaría de nuevo al Hospital? Sí 75 100%

Cliente %

No 0 0%

80 70 60 50 40

Cliente

30 20 10 0

Sí

No

La gráfica muestra que el 100% de los clientes opinan que regresarían de nuevo al hospital, esto refleja la satisfacción del cliente en cuanto a los servicios recibidos.

49

Pregunta 1 ¿Conoce la misión y visión del Hospital? Sí 40 100%

Empleados %

No 0 0%

40 35 30 25 20

Empleado

15 10 5 0 Sí

No

El 100% de los empleados conocen la misión y visión del Hospital.

Pregunta 2 ¿Cuenta con la capacitación necesaria para desempeñar sus funciones? Sí 40 100%

Empleado %

No 0 0%

40 35 30 25 20

Empleado

15 10 5 0 Sí

No

El 100% de los empleados coinciden con que reciben capacitación que les ayuda a desempeñar de una mejor manera sus funciones.

50

Pregunta 3 ¿Con qué frecuencia recibe capacitación? A menudo 14 35%

Empleado % 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

Eventual 20 50%

Esporádico 6 15%

Empleado

A menudo

Eventual

Esporádica

El 50% de la muestra concuerda con que recibe capacitación eventualmente (cada 6 meses), el otro 35% recibe capacitación a menudo (cada 2 meses) y por último un 15% recibe capacitación esporádicamente (cada año) esto es tan variable porque dependiendo del puesto que ocupan es la capacitación. Pregunta 4 ¿Conoce el reglamento interno de la Institución? Sí 40 100%

Empleado %

No 0 0%

40 35 30 25 20

Empleado

15 10 5 0

Sí

No

El 100% de la muestra es informado sobre el reglamento interno del hospital, la información sobre el reglamento se da al momento de la inducción. Pregunta 5 51

¿Sabe cuáles son las medidas que toma el Hospital, por las llegadas tardes del personal? Sí 32 80%

Empleado %

No 8 20%

35 30 25 20 Empleado

15 10 5 0 Sí

No

Un 20% refleja falta de conocimiento en cuanto a las medidas que el hospital toma por las llegadas tardes. Pregunta 6 ¿Cuenta con todos los instrumentos y herramientas necesarias para su desempeño laboral? Sí 30 75%

Empleado %

No 5 12.5%

Parcial 5 12.5%

30 25 20 15

Empleados

10 5 0

Sí

No

Parcial

Un 12.5% de la muestra contestó que no cuentan con todas las herramientas e instrumentos necesarios, el otro 12.5% contesto que parcial, esto afecta en el desempeño del trabajo y por consiguiente en el servicio al cliente. Pregunta 7 52

¿Esta de acuerdo con el horario de trabajo que tiene? Sí 40 100%

Empleado %

No 0 0%

40 35 30 25 20

Empleado

15 10 5 0 Sí

No

El 100% de los encuestados están de acuerdo con el horario de trabajo, ya que les permite realizar otras actividades. Pregunta 8 ¿Cree que el salario devengado es el adecuado? Sí 30 75%

Empleados %

No 10 25%

30 25 20 15

Empleado

10 5 0 Sí

No

El 25% de la muestra no esta de acuerdo con el sueldo devengado, lo cual indica que el trabajador no se siente motivado en este aspecto.

Pregunta 9

53

¿Es reconocido su trabajo por su jefe? Sí 36 90%

Empleado %

No 4 10%

40 35 30 25 20

Empleado

15 10 5 0 Sí

No

El 10% de la muestra contestó que su trabajo no es reconocido por sus respectivos jefes, esto puede ser un motivo de desmotivación para el empleado, sin embargo el 90% de la muestra refleja que el trabajo que realizan si es reconocido por sus jefes.

Pregunta 10

54

¿Cuando le llaman la atención, cree que es con razón? Sí 34 85%

Empleado %

A veces 6 15%

No 0 0%

35 30 25 20 Empleado

15 10 5 0 Sí

Aveces

No

El 15% de la muestra piensa que cuando le han llamado la atención es sin ninguna razón, con lo que se refleja probablemente el jefe no le indica las razones del porque le llama la atención. Pregunta 11 ¿Cuenta con la motivación adecuada para desempeñarse bien? Sí 33 82%

Empleado %

No 7 18%

35

30

25

20 Empleado

15

10

5

0 Sí

No

El 18% de los empleados encuestados se siente desmotivado en su trabajo, lo que significa que probablemente no estén realizando bien su trabajo y estén prestando un mal servicio al cliente. Pregunta 12 55

¿Cuenta con el apoyo de sus jefes y compañeros para prestar un servicio de calidad? Sí 36 90%

Empleado %

No 4 10%

40 35 30 25 20

Empleado

15 10 5 0 Sí

No

El 10% de la muestra no siente el apoyo de sus jefes y compañeros para prestar un buen servicio, esto también puede interferir en la satisfacción del cliente. Pregunta 13 ¿Ha recibido algún tipo de incentivo durante el tiempo de trabajo en el Hospital? Sí 20 50%

Empleado % 20 18 16 14 12 10 8 6 4 2 0

NO 20 50%

Empleado

Sí

No

Lo que la gráfica anterior refleja es que la mitad de los empleados encuestados si ha recibido incentivos, mientras que la otra mitad no ha recibido ningún tipo de incentivo, esto puede ser un factor muy importante de motivación si embargo los incentivos se dan por el buen desempeño laboral. Pregunta 14

56

¿Ha encontrado respuestas a sus inquietudes y dudas de parte de las autoridades superiores? Sí 28 70%

Empleado %

No 12 30%

30 25 20 15

Empleado

10 5 0 Sí

No

El 30% de los encuestados reflejan que no son tomados en cuenta por las autoridades superiores del hospital. Pregunta 15 ¿Considera usted que el paciente se va satisfecho con el servicio? Sí 35 87%

Empleado %

A veces 5 13%

No 0

40 35 30 25 20

Empleados

15 10 5 0

Sí

Aveces

No

La gráfica anterior refleja que el 13% de los encuestados piensan que los clientes no siempre se van satisfechos con el servicio recibido, esto supone que los empleados están concientes de sus deficiencias para prestar un buen servicio. CAPÍTULO 5 57

5.

5.1

MODELO INTEGRAL DE CULTURA DE SERVICIO EN UN HOSPITAL PRIVADO

CREACIÓN Y CAMBIO DE UNA CULTURA DE SERVICIO

5.1.1 Creación. La cultura de servicio en una empresa se inicia cuando alguien decide fundar una empresa, posteriormente, si la empresa sobrevive, el líder va creando la propia cultura, cualquiera que ésta sea. 5.1.2 Cambios de cultura. En ocasiones es necesario cambiar la cultura o acelerar su proceso de mejoría. En el siguiente cuadro se ejemplifican algunos de los cambios culturales que se pueden dar: Cultura Actual Nueva Cultura Cultura de Cultura de institución empresa familiar Dos culturas diferentes Cultura de empresa

una

Cultura dominante de buen nivel Cultura producto Cultura actual

de

Razones para el cambio Problemas familiares Sucesión y permanencia Efectividad Una cultura mejorada Fusión de dos empresas Prevenir el choque cultural Obtener lo mejor de las dos culturas Cultura dominante de Adquirir cultura de grupo grupo Integrar rápidamente una empresa a un grupo Mejorar esta cultura Lograr mejores resultados Acelerar el cambio Lograr que permanezca una cultura efectiva Cultura de servicio Cambiar la cultura hacia el cliente Lograr alta satisfacción del cliente Cultura mejorada Mejorar la satisfacción del cliente, personal e inversionistas

En el caso de un hospital privado que cuente con una Cultura actual el cambio de cultura diera paso a una Cultura mejorada con el propósito de mejorar la satisfacción tanto del cliente externo como del cliente interno. (18) Muller de Lana, Enrique. Cultura de Calidad en el Servicio. Editorial Trillas, Primera Edición, 1999. 118 p.

58

5.1.3 Requisitos para una cultura de servicio. Los requisitos que se deben tomar en cuenta para tener éxito en el desarrollo de una Cultura de Servicio enfocada al cliente dentro de una empresa hospitalaria son los siguientes: a) Total apoyo de la dirección general que dirigirá este proyecto como una estrategia fundamental. La dirección y su equipo elaborarán la misión, la filosofía, la estrategia y la continuidad para lograr el cambio, con total compromiso e involucramiento. b) Comprender que la cultura de servicio es el primer paso para lograr la calidad total en una empresa hospitalaria. c) Pensar en que es un proyecto de largo plazo en donde se comienza a tener buenos resultados a corto plazo, en cuanto a información, actitudes y comportamientos de los colaboradores hacia los clientes externos. d)

Crear su propia cultura de servicio enfocada al cliente.

e) Medir y mejorar permanentemente la satisfacción de clientes tanto externos como internos. f) Pedir ayuda a quienes han tenido la experiencia con el desarrollo de una cultura de servicio. g) Involucrar y culturizar a todo el personal, es el proyecto para ser mejores todos (la calidad de las personas hace la calidad de la empresa). h) Mejorar la satisfacción del personal y la calidad de vida en el trabajo, tratar al personal como los clientes internos. i) No desfallecer, el proyecto toma gran esfuerzo y tiempo, pero si se hace bien se tendrá una ventaja competitiva inalcanzable.

5.1.4 Culturización del cliente interno Según lo investigado la tarea más importante de la gerencia en una empresa hospitalaria será culturizar a la gente de todos los niveles, áreas y departamentos, de manera que: a) b) c)

La gente sepa (saber). Que conozca qué hay que hacer, cómo hacerlo y para qué. La gente quiera (querer). Tenga la actitud positiva hacia los nuevos valores y la motivación para cambiar su comportamiento. La gente pueda (poder). Un entorno que le facilite la nueva actuación, diseñado específicamente para ayudarle a hacer su trabajo de la manera en que se espera que lo haga.

59

Véase en el siguiente cuadro # 1 los factores clave en la adquisición de una nueva cultura de servicio: Cuadro # 1: Culturización

Querer

Significa que la gente

Requisitos

Quiera dar un buen servicio

Alto nivel de satisfacción necesidades personales

Haga suyos los valores

de

Valores claros

Quiera modificar su comportamiento para dar un Identificación de los beneficios mejor servicio Comunicación fluida Tenga la convicción de la nueva cultura Insatisfacción con la cultura y resultados actuales Saber

Vocación de servicio El máximo de establecido

Sepa dar un buen servicio

experiencia

Tenga la experiencia, los de nuevos conocimientos y las habilidades Adquisición necesarias para desempeñar su conocimientos y habilidades para “nueva” función orientada al lograr los nuevos estándares cliente Desarrollo permanente Comunicación clara Retroinformación constante Poder

Pueda ofrecer un buen servicio

Innovación de tecnología Filosofía y políticas congruentes con la nueva cultura

Haga su trabajo en la manera que se espera, con el apoyo de Sistemas que le apoyen a hacer los factores del entorno realidad la nueva realidad Jefes enfocados a “facilitarle” su trabajo y a delegarle Fuente: Muller de Lana.

60

5.2 DESARROLLO DEL MODELO INTEGRAL DE CULTURA DE SERVICIO PARA UN HOSPITAL PRIVADO Después de haber investigado y estudiado todo lo relacionado a una Cultura de Calidad en el Servicio, se puede dar paso al desarrollo del modelo integral de una cultura de servicio para un hospital privado y con ello se logra la estructura restante de la presente Tesis. En este modelo se tratan las fases y demás aspectos propios de lo que será el desarrollo de la Cultura de Servicio, dirigida hacia sus propósitos centrales de crear valor y mejorar el servicio al cliente externo e interno en un hospital privado. Se reitera que el desarrollo de la cultura de servicio es un proceso que comprende una serie de fases que deben cumplirse flexible pero rigurosamente, aunque no necesariamente en el orden que aquí se presenta.

Definición del Cliente Planeación Estratégica Sistemas Factor Humano Monitoreo de Calidad en el Servicios CLIENTES Monitoreo de Calidad en el Servicios Factor Humano Sistemas Planeación Estratégica Definición del Cliente Fuente: Propia

61

5.2.1 Definición del Cliente. Después de que el hospital cuente con una misión y visión de servicio bien definida, el punto de partida para emprender acciones por parte de la gerencia, será definir al cliente, ya que éste es el motivo para que exista la atención de la salud. El cliente de un hospital, que en este caso es el paciente, necesita auxilio médico, sin embargo es necesario llegar a conocer su pensamiento en cuanto a sus necesidades, deseos y expectativas, ya que en el servicio médico no basta sólo la atención individual, sino que se requiere la atención personal. La relación de un hospital con el cliente exige tomar en cuenta lo siguiente: - Conocerlo: Esto se refiere a llegar a conocer y entender las necesidades, actitudes, percepciones, valores y motivaciones del paciente, con el propósito de poder brindarle el servicio deseado y así lograr su satisfacción. - Segmentarlo: Se refiere a ser capaces de determinar a que tipo de cliente pertenece, ya que en un hospital existen diferentes tipos de pacientes, como lo son: Paciente de encamamiento u hospitalización: Son los pacientes que permanecerán internados en el hospital más de dos días y pueden ser: Pediátricos, geriátricos, de cuidados intensivo, de sala de operaciones, de recuperación, etc. Paciente ambulatorio: Son los pacientes que permanecerán en el hospital para realizarse procedimientos que duran no más de un día, y pueden ser: emergencia, hospital de día, Rx, Laboratorio. - Expectativas: Se refiere más que a llegar a satisfacer las necesidades del paciente a superarlas, es decir proporcionar un valor agregado en el servicio que sé esta brindando en la institución. Para lograr lo expuesto anteriormente será necesario realizar lo siguiente: - Visitas a pacientes hospitalizados. - Entrevistas con pacientes de consulta externa. - Entrevistas con familiares de pacientes. - Llamadas telefónicas post servicio. A partir de la información anterior la Cultura de Servicio en un hospital buscará proporcionar valor agregado en lo que él cliente recibe – el servicio -.

62

5.2.2 Planeación Estratégica. Luego de definir al cliente al que el hospital va a dirigir todos sus esfuerzos se debe integrar la práctica de Calidad en el Servicio a la Planeación Estratégica, cuyas acciones operativas o tácticas – orientadas hacia el cliente – deben llevarse a cabo en forma congruente y consistente, para así alcanzar los objetivos, fijados por el Hospital, tanto a corto como largo plazo. Las estrategias que se pueden plantear para crear la diferenciación y lograr una cultura de servicio en un hospital son las siguientes: a)

Creación de valor al cliente y servicio de calidad superior

- Trato personalizado: desde el momento que el paciente ingresa al hospitales deberá llamarlo por su nombre, visitarlo constantemente para verificar que todo se encuentra bien, llevar un control ordenado de su perfil médico, etc. - Servicios rápidos y eficientes: revisar los sistemas relacionados con la atención al paciente como lo son: admisión, centrales de enfermería, dietética, limpieza, laboratorios, Rx, caja, farmacia, etc. para brindar servicios más ágiles y eficientes, así como conocer todos los procedimientos de acción para la atención del paciente. -Seguimiento y Resolución de quejas: es importante que por parte del departamento de Servicio al Cliente sé de un seguimiento y se busque la solución a las quejas expresadas por los pacientes. Para esto será necesario la comunicación con los servicios, áreas o departamentos involucrados. - Trabajo en equipo: es importante que todos los colaboradores del hospital trabajen en equipo, esto hará más eficiente el trabajo de todos y se brindarán mejores servicios a los pacientes, lo que ellos percibirán de inmediato. - Precios competitivos: ofrecer precios atractivos al público sin descuidar la calidad de los servicios, es una buena estrategia que podría incluirse dentro de la cultura de servicio de un hospital. - Promociones: crear promociones constantemente, además de que promociona los servicios hospitalarios, sirve para atraer más clientes y es en este momento, donde se deberá brindar el mejor servicio para retenerlos.

63

b) Innovación constante. Será necesario que el hospital se encuentre innovando constantemente en cuanto a los servicios que ofrece y la manera en que los ofrece, con el propósito de mantenerse a la vanguardia sin descuidar la misión y visión enfocada al ser humano. Por lo tanto se planta que una institución de servicio como lo es un hospital, logrará la innovación constante de la siguiente manera: - Desarrollando programas internos para los clientes: esto se refiere a que el hospital deberá crear programas que motiven a los clientes con que actualmente se cuenta. Así mismo crear programas para clientes potenciales, con el propósito de convertir al hospital en una institución competitiva y a la vanguardia, sin olvidar el fin para el que fue creado. Algunos de los programas que se creen internamente pueden ser los siguientes: -

Programas de maternidad: consiste en obsequiar una pañalera con algunos productos para el cuidado del bebe en sus primeros meses.

-

Programa de regalo por encuesta: consiste en proporcionar un regalo a los pacientes que llenen las encuestas de evaluación de los servicios hospitalarios, como una muestra de agradecimiento por ayudar a mejorar los servicios del hospital.

-

Programa de niños: este se puede hacer tanto con los pacientes pediátricos hospitalizados como con los de consulta externa, consiste en proporcionarles cuadernos de dibujo y crayones o un regalo significativo, con el propósito de desviar su atención del padecimiento que puedan estar sufriendo a un momento agradable.

64

5. 2.3 Sistemas. Es definitivo que los diferentes sistema de información son un factor estratégico y determinante para el cambio, la eficiencia y eficacia de la cultura de servicio de un hospital, además es una forma de tener una visión global de la administración de la atención de la salud. Los sistemas para la atención hospitalaria se basan en los diferentes políticas, normas, procesos y equipo de apoyo, que permiten una administración adecuada de los recursos y buenos servicios al paciente. Por lo tanto deben estar diseñados de forma que faciliten la prestación de los servicios, tanto del colaborador que lo provee como del paciente que lo recibe. Desde el punto de vista de crear valor para el cliente y de proporcionarle mejores servicios, es necesario que en cada departamento existan sistemas que se adapten a las necesidades y a los requerimientos de los pacientes. Para diseñar sistemas enfocados al cliente de una institución hospitalaria, es necesario realizar el siguiente proceso: -

-

Investigar los tiempos y los procesos: Esto con el propósito de conocer cuáles son los sistemas con que el hospital cuenta actualmente. Analizar cada sistema: Para el análisis de los sistemas es necesario pensar en lo siguiente: Es el mejor sistema para el cliente, es el más rápido, los colaboradores son atentos con los pacientes, se están dando un precio justo, es el que da al cliente más confianza, etc. Elaborar sistemas y procesos mejorados: Luego de haber analizado los sistemas con que se cuenta, se elaboran sistemas y procesos mejorados que se identifiquen con la cultura de servicio del hospital.

Es necesario que los sistemas sean adaptables o compatibles con los demás departamentos, con el fin de que la gerencia general tenga el acceso inmediato o en conjunto para poder llevar el control necesario de cada servicio, área o departamento y detectar los cambios o necesidades en cada uno de ellos, además del buen desarrollo de manera integral de toda la institución. Los sistemas modernos para los hospitales tienen un profundo impacto, ya que pueden lograr entre otros beneficios lo siguiente: -

Ingresos en admisión de pacientes más rápidos. Control cada caso clínico por paciente. Resultados de Rx y Laboratorio rápidos y eficaces. Control de egresos por nombre, número de habitación, fecha y hora. Base de datos de pacientes actuales y antiguos. Inventarios exactos de medicamentos.

65

5.2.4 Factor Humano. Después de que la gerencia general ha definido al cliente, ha estrategias de diferenciación y sistemas de funcionamiento; debe escoger y determinar el tipo de talento humano que necesita, ya que la naturaleza y propósito de la Cultura de Servicio en un hospital requiere un nuevo modelo de la organización con definida orientación hacia el cliente, ya que es él quien condiciona los resultados en dicha cultura de servicio. Para empezar será necesario definir las responsabilidades y requerimiento necesario para cada puesto, luego realizar la adecuación de personas a funciones, que consiste en adaptar los hombres a las funciones y no las funciones a los hombres. Quién no llene los requisitos físicos, intelectuales, sociales y morales para ocupar un puesto por sencillo que parezca lo hará mal. Por lo tanto en un hospital la adecuación es de vital importancia para el buen desarrollo del mismo y para que lograr la cultura de servicio orientada hacia el cliente. Así debe darse a conocer a cada colaborador del hospital su situación jerárquica y sus funciones para que puedan afrontar en forma adecuada las obligaciones de su puesto, por lo que es necesario establecer las diferentes obligaciones y derechos de cada puesto de trabajo en la institución. También es necesario una constante capacitación, entrenamiento y desarrollo de todos los niveles jerárquicos, para que estos se conviertan en un agente de cambio y decisión. Para la capacitación de los colaboradores se pueden incluir las actitudes y tipos de servicios, los componentes básicos para brindar un buen servicio, la calidad de los servicios, etc. (véase capítulo II Naturaleza del servicio.) A la vez, se debe desarrollar un ambiente de trabajo en el cual los empleados encuentren razones y deseen atender como se debe a los pacientes. Esto se puede lograr a través de diferentes formas como son, la investigación de mercado de los mismos empleados, incentivos, promociones, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad, relaciones laborales, lo que contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal y dará paso a fortalecer sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes el hospital y sus compañeros. Para poder transmitir la nueva cultura de servicio a los colaboradores del hospital es necesario darla a conocer por parte de la gerencia general, sin embargo tanto la gerencia como los mandos medios tienen que vivirla y ejemplificarla.

66

5.2.5 Monitoreo de Calidad en el Servicio: Todo programa en general debe tener un seguimiento o monitoreo constante y preferentemente con evaluación cuantitativa o directas para obtener resultados objetivos y tomar las medidas correspondientes. Con el propósito de mantener un cuidado del servicio, la cultura de servicio debe incluir el monitoreo de la calidad en el servicio, cuyo objetivo será cuidar las relaciones del personal del hospital con los clientes o pacientes, a fin de solucionar los problemas en forma inmediata, para lograr clientes satisfechos. El monitoreo de calidad en el servicio debe ser un control dirigido a evitar pacientes insatisfechos. La mala calidad en el servicio se traduce en un cliente insatisfecho. El gerente de un hospital no podrá evaluar personalmente cada uno de los servicios, áreas o departamentos de la institución, por lo que deberá delegar tal función a los mandos medios. Para lograr este monitoreo de la calidad en el servicio se puede llevar a cabo un análisis y evaluación por medio de las siguientes fases:

Determinación de lo que se va a evaluar: estructura, proceso, resultado. Planificación de la Metodología: - Instrumentos - Cómo - Quién - Cuando

Recopilación de Información

Análisis de datos recopilados

Actuación

Formulación de Criterios

a) Determinación de lo que se va a evaluar. Se debe plantear los objetivos de la evaluación que en este caso será, la evaluación de la calidad en los servicios del hospital. Se puedo tomar como marco de referencia para la evaluación lo siguiente: - La Estructura: En esté paso se deberá evaluar al factor humano, cómo atiende al paciente? si es atento y servicial? si le presta los servicios en el momento preciso? etc. Las instalaciones del hospital, el aspecto físico, si se encuentra

67

limpio y ordenado, si tiene una buena rotulación de los servicios, etc. y los recursos financieros del mismo, esto se hará por parte de la gerencia. - El proceso: si los procesos para prestar los servicios a los clientes se están llevando a cabo debidamente en cuanto al origen, sucesión y terminación de los mismos, tiempo de realización y costos. - Los resultados: estos serán consecuencia del proceso y se podrán evaluar por medio de las encuestas a los pacientes tanto hospitalizados como externos, entrevistas con familiares, llamadas telefónicas, etc. b) Formulación de Criterios. El establecimiento de criterios, estándares o normas de evaluación será la base para medir la estructura, el proceso y los resultados de la institución. Los criterios para evaluar la estructura de un hospital se basan en el factor humano y en el factor físico, como lo son la cantidad y calidad de personal, la relación numérica entre camas del hospital y el personal con que cuenta para prestar eficientemente los servicios médicos, el tipo y número de equipo y mobiliario, etc. Los criterios para evaluar el proceso son los referentes a las actividades que realiza el personal, y toman en cuenta aspectos acciones recíprocas entre personal y paciente, grado de aptitud para aplicar técnicas y procedimiento y grado de participación de paciente. La evaluación de procesos se puede hacer comparando lo que hace el empleado con lo que señala el análisis de puestos. Los criterios para evaluar los resultados se concentran en aspectos que deben ser mensurables ya que van a reflejar la realidad. Los resultados pueden evaluarse a nivel de individuos, de grupos de beneficiarios de los servicios y a nivel de población. c) Planificación de Metodología. Para llevar a cabo este monitoreo de la calidad en el servicio se debe seleccionar los métodos y las fuentes de datos; los métodos pueden ser: cuestionarios, entrevistas, evaluación de servicios, llamadas telefónicas etc. Las fuentes de datos el personal de contacto con los pacientes, expedientes, etc. d) Recopilación de la información. Se deberá hacer la recolección de todo lo que se ha estado evaluando en el monitoreo de la calidad en los servicios.

68

e) Análisis de los datos recopilados. se deberán analizar y examinar los datos recopilados tanto de la estructura, los procesos y los resultados del servicio del hospital. f) Actuación. El análisis de los datos recopilados indicará si es necesario continuar, reforzar o modificar lo que sé esta haciendo. Estas son las cinco fases fundamentales de que consta el desarrollo de la Cultura de Servicio en un hospital privado. Al llevar a cabo dicho modelo se logrará pasar de la cultura actual con que hoy cuenta un hospital a la nueva cultura orientada hacia el cliente que permitirá la satisfacción tanto del cliente interno como del cliente externo. Como se puede ver es el cliente interno el que condiciona los resultados de la cultura de servicio en una institución hospitalaria. Con lo suma de lo investigado en esta tesis y el desarrollo del modelo integral de cultura de servicio se logrará que:

-

La gente sepa: Que conozca qué hay que hacer, cómo hacerlo y para qué. Los colaboradores del hospital conocerán por medio de la capacitación y el desarrollo como brindar un buen servicio, en que momento, y de que forma.

-

La gente quiera: Tenga la actitud positiva hacia los nuevos valores y la motivación para cambiar su comportamiento. Los colaboradores tendrán calidad en su trabajo y estarán satisfechos, así podrán ofrecer servicios de calidad y satisfacer a los clientes.

-

La gente pueda: Un entorno que le facilite la nueva actuación, diseñado específicamente para ayudarle a hacer su trabajo de la manera en que se espera que lo haga. El personal de un hospital conocerá y compartirá la filosofía y políticas de la cultura de servicio, contarán con los sistemas que les ayuden a prestar mejores servicios, y trabajarán en equipo para ofrecer mejores servicios siempre y en todo momento.

Para terminar solo se puede decir que lograr vivir una cultura de servicio en un hospital será un proceso a largo plazo en donde se empiezan a ver resultados a corto plazo, en cuanto a actitudes del personal y satisfacción del cliente.

69

CONCLUSIONES

Al 7% de los clientes les fue difícil ubicar los diferentes servicios con que cuenta el hospital, este se debe a que hace falta más y mejores señalizaciones de todos los servicios. El 63% de los clientes opinan que el personal no cuenta con la información necesaria a cerca de los servicios y precios que se ofrecen en el hospital, así mismo que el 55% del personal no les indican los pasos a seguir cada vez que son sometidos a un procedimiento. Al 7% de los clientes no les fue brindado un servicio rápido y oportuno por parte de los empleados sobre todo en los departamentos de caja y laboratorio. En cuanto al personal el 50% recibe capacitación eventualmente (cada 6 meses), el 35% a menudo (cada 2 meses) y un 15% recibe capacitación esporádicamente (cada año). Un 12.5% del personal no cuenta con todas las herramientas e instrumentos necesarios, mientras que el otro 12.5% lo posee parcialmente, lo que puede afectar en el desempeño del trabajo y por consiguiente en el servicio al cliente. El 25% del personal no esta de acuerdo con el sueldo devengado, lo cual indica que el empleado no se siente motivado en este aspecto. Para el desarrollo de una cultura de servicio en un hospital se necesita el total apoyo de la dirección general. La dirección y su equipo elaborarán la misión, la filosofía, la estrategia y la continuidad para lograr el cambio, con total compromiso e involucramiento. Es necesario definir al cliente en el desarrollo del modelo de cultura de servicio para conocer sus necesidades, deseos y expectativas y poder satisfacerlas. La naturaleza y propósito de la Cultura de Servicio en un hospital requiere un nuevo modelo de la organización con definida orientación hacia el cliente, por lo tanto se deberá prestar especial atención al desarrollo del factor humano quien condicionará los resultados en dicha cultura de servicio.

70

RECOMENDACIONES

Se recomienda una mayor supervisión de todas las instalaciones en general para lograr altos estándares de calidad en cuanto a la limpieza y apariencia del hospital. Hacer un análisis de cómo se encuentra actualmente la señalización de los servicios dentro del hospital, para definir si es necesario colocar más rótulos de señalización o reubicar los que ya existen. Es importante que el personal de contacto con el cliente conozca los servicios que presta el hospital, por lo que se recomienda proporcionarles la información necesaria sobre precios, servicios y procedimientos. Se recomienda la toma de tiempos en la atención del paciente por parte de los encargados de las diferentes áreas, con el propósito de optimizar el tiempo y lograr una atención rápida y oportuna. Consolidar las políticas y los procedimientos de las distintas áreas de la empresa, enfocadas a reforzar las prácticas de calidad del servicio. Este punto es muy importante dado que debe favorecer la agilidad de respuesta y el sano control de los recursos utilizados en la entrega de los servicios. Que todo el personal se encuentre en la mejor disponibilidad para escuchar inquietudes y dudas departe del paciente, sugerir alternativas y dar soluciones inmediatas a los problemas que se presenten. Para esto es necesario dar cierto grado de autoridad y promover el sentido común entre el personal. Se debe continuar con la capacitación de personal, ésta debería de darse a menudo y a todos los departamentos en general, reforzando los temas donde se muestran las mayores deficiencias. Se debe proporcionar todas las herramientas e instrumentos necesarios al personal para que puedan prestar un servicio completo y de calidad a los pacientes. Se recomienda realizar un análisis de sueldos del personal para mejorar la satisfacción y calidad de vida en el trabajo ya que se debe tratar al personal como los clientes internos del hospital. Premiar el buen comportamiento y desempeño del personal enfocado a superar expectativas del cliente.

71

Recursos Humanos debe plantear normas internas para que los empleados direccionen la atención y el servicio al cliente, se organicen para atender fácil y prontamente al cliente y para que las medidas y las decisiones que se tomen sean enfocadas a favor del cliente. Es importante realizar evaluaciones de desempeño en todos los niveles para identificar problemas y dar propuestas de mejoras, así mismo reconocer el trabajo de las personas que lo están haciendo bien. Se requiere de un sistema que gestione la calidad de los servicios. Aquí es pertinente establecer el ciclo del servicio para identificar los momentos de verdad y conocer los niveles de desempeño en cada punto de contacto con el cliente. Medir y mejorar permanentemente la satisfacción de clientes externos e internos, mediante encuestas, entrevistas, llamadas telefónicas, etc. El prestigio y la imagen de la empresa se mantendrán debido al correcto y eficaz seguimiento que se haga de los posibles fallos que se den en el servicio, hasta cerciorarse de la plena satisfacción del cliente afectado. Inclusive debe intervenir forzosamente la dirección general para evitar cualquier suspicacia del cliente. Esto inspirará confianza en los clientes y servirá de ejemplo a todo el personal para demostrar la importancia que tiene la calidad en todo lo que se hace. Involucramiento y compromiso total de parte de la dirección general, son ellos los que deben crear la filosofía, la estrategia y la continuidad para lograr el cambio, así mismo deben Involucrar y culturizar a todo el personal, es el proyecto para ser mejores todos (la calidad de las personas hace la calidad de la empresa). Se deben afinar y fortalecer los procesos de integración y dirección del personal para obtener los niveles de calidad ya señalados, reiteradamente, en los puntos anteriores. El área responsable de la administración de factor humano jugará un papel central en las estrategias competitivas que se diseñen, ya que aportará sus procesos para atraer y retener talento en la organización. La profesionalización de: planes de factor humano, reclutamiento, selección, contratación, orientación, capacitación y desarrollo, remuneraciones, comunicación interna, higiene y seguridad y las relaciones laborales contribuirá significativamente en la construcción de ventajas competitivas ancladas en el personal: sus conocimientos, sus experiencias, su lealtad, su integridad, su compromiso con los clientes la empresa y sus colegas.

72

BIBLIOGRAFÍA

ALBRECHT, Karl. Gerencia del servicio: como hacer negocios en la nueva economia. Segunda Edición. México: Editorial Arner Books, 1995. 203 p. ALBRECHT, K; BRADFORD, L. La excelencia en el servicio. Segunda Edición, México: Editorial Warner Books, 1995. 241 p. ALBRECHT, Karl. La revolución del servicio: lo único que cuenta es el cliente satisfecho. Tercera Edición, México: Editorial Harper Business, 1993. 285 p. CASAIS, Daniel H.. La Calidad en el Servicio: algunas ideas que deben tomarse en cuenta. Madrid, 2000. KOTLER, P; BOWEN, J y MAKENS J. Mercadotecnia para hotelería y turismo. México: Prentice – Hall Hispanoamérica, S. A., 1997. 694 p. FAJARDO ORTIZ, Guillermo. Atención medica: Teoría y practica administrativa. Primera Edición, México: Ediciones científicas la prensa medica mexicana S.A. de C.V.. 776 p. LEAL, Julio Alberto. Buscando la Satisfacción del Cliente. México, 2001. LÓPEZ, Carlos. Servicio al Cliente. Madrid, 1999. LÓPEZ, Carlos. El Valor de los Cliente en los Mercados Modernos. Madrid, 1999. MACHADO, Antonio. Módulo de Calidad. I.E.S. Alcalá de Henares – Madrid 2001. MULLER DE LANA, Enrique. Cultura de Calidad en el Servicio. Primera Edición, México: Editorial Trillas, 1999. 118 p

73

PICAZO L, MARTÍNEZ, Fabián. Ingeniería de servicios: para crear clientes satisfechos y lograr ventajas competitivas sustanciales y sostenibles. Sexta Edición, México: Editorial Mc Graw Hill, 1993. 254 p. QUIJANO, Víctor. Cultura Organizacional. Barcelona 2001

SALAS ROMERO, Juan Francisco. Las Estrategias de la empresa en cuanto al Servicio al Cliente. Universidad Politécnica, Madrid 2001.

SALAZAR, Roberto. Valores Organizacionales. México, 1998

74

ANEXOS ANEXO 1. TOTAL DE EMPLEADOS POR DEPARTAMENTO DEL HOSPITAL PRIVADO ÁREA Dirección Financiera Dirección Médica Caja Emergencia Hospital de Día Enfermería Intensivo Rayos X Sala de Operaciones Laboratorio Cateterismo Cardiaco Dietética Nutrición Servicios Auxiliares Mantenimiento Cómputo Compras Contabilidad Auditoría Créditos y Cobros Servicio al Cliente Prevenga Recursos Humanos Capacitación Nosocomiales Laboratorio de Referencia Terapia Respiratoria Medicina Física y Rehabilitación Médicos Residentes Farmacia TOTAL

NÚMERO DE PERSONAL 4 6 28 18 8 80 56 22 34 39 3 26 1 51 10 4 3 10 5 11 20 4 3 2 1 4 10 7 18 4 492

Fuente de Información: Hospital Privado.

75

ANEXO 2. ENCUENTA PARA EL CLIENTE EXTERNO ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DE LOS SERVICIOS DEL HOSPITAL Fecha: _____________________ Nombre: ________________________________ Teléfono: _______________

Edad:

Joven

Área de Ingreso:

Adulto

Admisión

Mayor

Emergencia

Consulta Externa

Buen día / tarde su opinión es importante para nosotros, deseamos mejorar la atención que se le brinda. 1. Cómo se enteró de los servicios que presta el Hospital: Prensa Seguros

Radio

Televisión

Médicos

Otros

2. Frecuencia de requerimientos de atención médico hospitalario: A menudo

Eventualmente

Esporádicamente

3. Qué le pareció la limpieza e higiene del Hospital: Excelente

Muy Buena

Regular

Deficiente

4. El personal que le atendió se encontraba debidamente identificado y uniformado: Si

No

76

5. Le fue fácil ubicar las diferentes áreas y servicios con que cuenta el Hospital: Si

No

6. El personal que le atendió le comunicó e informó sobre los precios y servicios con que cuenta el Hospital: Si

No

7. Le indicaron los pasos y procedimientos a seguir dentro del Hospital: Si

No

8. La actitud brindada por el personal fue de respeto y amabilidad: Si

No

9. El servicio brindado fue rápido y oportuno: Si

No

10. Le atendieron y resolvieron sus inquietudes y dudas: Si

No

11. La atención brindada respondió a sus expectativas: Si

No

12. Regresaría de nuevo al Hospital: Si

No

13. Comentarios y Sugerencias:

77

ANEXO 3.

ENCUESTA PARA EL CLIENTE INTERNO

ENCUESTA PARA LA EVALUACIÓN DEL CLIENTE INTERNO Fecha: _____________________ Buen día / tarde nos interesa saber como se siente dentro de la institución por favor responda al siguiente cuestionario. 1. Conoce la Misión y Visión del Hospital: Si

No

Podría decir en pocas palabras cuál es:

2. Cuenta con la capacitación necesaria para desempeñar sus funciones: Si

No

3. Con qué frecuencia recibe capacitación: A menudo (cada 2 meses)

Eventualmente (cada 6 meses)

Esporádicamente (cada año)

4. Conoce el reglamento interno de la Institución: Si

No

5. Cuales son las medidas que toma el Hospital por las llegadas tardes del personal:

6. Cuenta con todos los instrumentos y herramientas necesarias para su desempeño laboral (dependiendo de la actividad que realice): Si

No

Parcial

78

7. Esta de acuerdo con el horario de trabajo que tiene: Si

No

Porque:

8. Usted cree que el salario devengado, es el adecuado: Si

No

Porque:

9. Es reconocido su trabajo por su jefe: Si

No

10. Cuando le han llamado la atención cree que es con razón: Si

A veces

No

11. Cuenta con la motivación adecuada para desempeñarse bien: Si

No

12. Cuenta con el apoyo de sus jefes y compañeros para prestar un servicio con calidad: Si

No

13. A recibido algún tipo de incentivo durante el tiempo de trabajo en el Hospital: Si

No

14. Ha encontrado respuestas a sus inquietudes y dudas de parte de las autoridades superiores: Si

No

15. Considera usted que el paciente se va satisfecho con el servicio: Si

A veces

No

79

80