CAPITULO 4.- EL LIDERAZGO

Las organizaciones necesitan liderazgos fuertes y administración sólida para obtener una eficacia óptima. En el mundo dinámico de hoy se necesitan líderes que desafíen el status quo, para crear visiones del futuro e inspirar a los miembros de la organización a desear el logro de sus visiones. También se necesitan gerentes que formulen planes detallados, creen estructuras organizacionales eficientes y supervisen las operaciones cotidianas.22

Se define liderazgo como la aptitud para influir en un grupo hacia el logro de una visión o el establecimiento de metas. La fuente de esta influencia puede ser formal, que da la posición jerárquica dentro de una organización.

Por otro lado existen los líderes surgidos del interior de un grupo o bien por la designación de un jefe para dirigirlo. Esto es que cuenta con la capacidad de influir en la toma de decisiones ante sus compañeros y conducirlos para el logro de los objetivos de la organización.

4.1

La Naturaleza del Liderazgo

El liderazgo es el proceso de influir y apoyar a otros para que trabajen con entusiasmo para alcanzar ciertos objetivos. Es el factor crucial para ayudar a 22

Stepehn P. Robbins, Timothy A. Jugge, “Comportamiento Organizacional”, Pearson Educación, México 2009, pág. 386

un individuo o a un grupo a identificar sus metas, y luego los motiva y auxilia para lograrlas. Los tres elementos importantes de la definición son la influencia u apoyo, el esfuerzo voluntario y el logro de las metas.23 ¿Cuál es la naturaleza del “líder”, qué es “el liderazgo” y qué es “la conducción“? Un líder es un individuo o equipo de personas que moviliza un proceso grupal, mientras que la conducción se refiere a una relación específica de todas las personas en ese grupo y de sus relaciones con otros grupos.24 “La esencia de la conducción no es el líder, sino la relación entre la gente implicada en un proceso o sistema organizacional” esto es: tanto los líderes, como sus seguidores” (Joseph Rost (1993) En estos términos, cuando hablamos de “liderazgo”: no estamos refiriéndonos a personas dotadas de habilidades en el desempeño de un rol para dirigir, sino de las personas que se conducen, todas ellas en su conjunto, hacia una meta compartida. Entonces, el conocimiento y las capacidades para ejecutar “habilidades directivas” son una pequeña parte “del problema”. El foco es considerar los aspectos claves de esa relación de conducción y, al mismo tiempo, comprender y ejercitar las claves para liderarlo. Las relaciones de conducción se basan en influencias multidireccionales. Lo que significa que todos los integrantes de una organización o comunidad modelan en conjunto, unos con otros, sus comportamientos, su aprendizaje y

23

John W. Newstron, “Comportamiento Humano en el Trabajo”, Mc Graw-Hill, pág. 159

24

Mario Dehter, “Naturaleza del Liderazgo”, www.maridehter.com

su desempeño, influyendo entre sí, de manera tal que no necesariamente se influye desde arriba hacia abajo de cualquier estructura organizacional. En las relaciones interpersonales. No son “sistemas” o “procesos” los que se vinculan, sino: es la gente, y no sus sistemas, los que están interconectados (utilizando esos sistemas). Los líderes con sus seguidores son actores vinculados (implicados) en las relaciones de conducción. Si la conducción se define como “relación”, entonces los líderes y sus seguidores están construyendo, mancomunadamente: a la dirección. Esto no significa que todos los roles de una organización poseen igual jerarquía, pero si expresa que todos los jugadores ejercen influencias recíprocas. En general, hay más de un seguidor y más de un líder en la dinámica de las relaciones organizacionales de conducción. Tanto los líderes como los seguidores necesitan recursos, conocimientos y habilidades, pero en las relaciones de conducción eficientes son más importantes los procesos intelectuales y emocionales de las estrategias para lograr cambios substanciales; es este sentido, el “camino del cambio” requiere, que las relaciones de conducción creen y sostengan condiciones ambientales favorables al desencadenamiento y la evolución de esos procesos (confianza recíproca, percepción del beneficio, niveles de riesgo, control de la incertidumbre, contención ante el fracaso, etc.). La clave del “camino del cambio”, es que los cambios deseados no deben reflejar solamente los deseos del líder sino también los deseos de los seguidores. En las relaciones de conducción organizacional, los cambios deseados por líderes y seguidores reflejan sus propósitos mutuos. De no ser de esta manera, se instalan síndromes —a veces explicados como «lucha de

poderes»— que desencadenan la degradación de la estructura y la funcionalidad de la organización y que culminan en su propia autodestrucción por la incapacidad de reaccionar ante los cambios realizados. Concluyendo podemos decir que liderazgo o ser líder de una organización, no lo es todo; los líderes fuertes pueden ser malos gerentes si sus errores en planeación, organización, distribución del trabajo, hacen que un grupo avance en direcciones equivocadas, o por otra parte, una persona puede ser un líder débil y de todos maneras ser un gerente relativamente eficaz, si se administra a personas que entienden claramente sus empleos y tienen un fuerte impulso para trabajar.

4.2

Enfoque conductual sobre el estilo de Liderazgo

Un liderazgo exitoso depende más de la conducta, habilidades y acciones apropiadas que de los rasgos personales. Esta distinción es significativa, ya que las conductas y habilidades se pueden aprender y modificar, en el corto plazo, en tanto, muchos rasgos son relativamente fijos. Existen tres tipos de habilidades que los líderes utilizan y son: los técnicos, los humanos y los conceptuales:25

o

La habilidad técnica se refiere al conocimiento y destreza de una persona en cualquier tipo de proceso o técnica.

25

John W. Newstron, “Comportamiento Humano en el Trabajo”, Mc Graw-Hill, pág. 162

o

La habilidad humana es la facultad que permite trabajar bien con la gente y construir el trabajo en equipo.

o

La habilidad conceptual, es la habilidad de pensar en términos de modelos, marcos de referencias y amplias relaciones, como en los planes de largo plazo.

Las personas no responden solo a lo que los líderes piensan, dicen o hacen, sino a como ellos perciben ese liderazgo. Porque realmente quienes evalúan y dicen quien es un buen líder son los trabajadores, o sea, lo que ellos están viendo.

4.3

Enfoque contingente sobre el estilo del Liderazgo

Enfoque de contingencias del liderazgo de fiedler Este modelo aprovecha la distinción previa entre la orientación hacia la tarea y la orientación hacia el empleado y sugiere que el estilo de liderazgo más adecuado depende de que la situación global sea favorable, desfavorable o se halle en una etapa intermedia respecto del líder.26 Esta teoría sostiene que los individuos se convierten en líderes no sólo por sus atributos de personalidad, sino también por varios factores situacionales y por las interacciones entre líderes y miembros de los grupos. Dimensiones críticas de la situación de liderazgo.

26

John W. Newstron, “Comportamiento Humano en el Trabajo”, Mc Graw-Hill, pág. 167

Con base en sus estudios, Fiedler detectó tres dimensiones críticas de la situación de liderazgo que contribuyen a determinar cual estilo de liderazgo es el más eficaz: •

Poder otorgado por el puesto: Es el grado en que el poder otorgado por un puesto (en oposición a otras fuentes de poder, como personalidad o experiencia) le permite a un líder conseguir que los miembros del grupo sigan sus instrucciones; en el caso de los administradores, es el poder concedido por la autoridad organizacional. Como señala Fiedler, un líder a quien su puesto le concede un claro poder y considerable puede obtener más fácilmente buenas respuestas de sus seguidores que uno carente de ese poder.

•

Estructura de las tareas: Fiedler entiende por esta dimensión el grado en que es posible formular claramente las tareas y responsabilizar de ellas a los individuos. Si las tareas son claras (no vagas ni desestructuradas), será más fácil controlar la calidad del desempeño y responsabilizar más definidamente de él a los miembros del grupo.

•

Relaciones líder-miembros: Fiedler consideró a esta dimensión como la más importante desde el punto de vista del líder, porque al otorgarle poder en el puesto, la estructura de las tareas se hallen en gran medida bajo control de la empresa. Esta dimensión tiene que ver con el grado de involucramiento de los miembros del grupo y su satisfacción con el líder, confían en él y están dispuestos a seguirlo.

El modelo de contingencia del liderazgo de Fiedler, es una figura que en realidad da una síntesis de las investigaciones de Fiedler, donde determinó que

el líder orientado a las tareas sería el más efectivo en condiciones “desfavorables” o “favorables. En otras palabras, cuando su puesto le otorga al líder un poder débil, la estructura de las tareas es poco clara y las relaciones líder-miembros son más bien deficientes, la situación es desfavorable para el líder y el líder más eficaz será el orientado a las tareas.

4.4

Enfoque emergente sobre el Liderazgo

Para concluir el análisis del liderazgo presentamos tres enfoques emergentes sobre el tema, más prácticos que las anteriores teorías, la teoría de la atribución

del

liderazgo,

el

liderazgo

carismático

y

el

liderazgo

transformacional versus transaccional:27 •

La Teoría de la Atribución se ocupa de que tengan sentido las relaciones causa-efecto. Cuando algo sucede, las personas quieren atribuirlo a una cierta causa.

• •

La Teoría de la Atribución del Liderazgo considera que el liderazgo es sólo una atribución que las personas hacen acerca de otros individuos. Se considera a los líderes como poseedores de características tales como inteligencia, personalidad abierta, grandes habilidades verbales, emprendedoras, comprensivas y dedicadas.

•

La Teoría del Liderazgo Carismático es una extensión de la teoría de la atribución y considera que los empleados atribuyen capacidades de

27

Pedro Rafael Camacero, Aproximación a la calidad de vida en el trabajo en organización Castrense Venezolana, www.eumed,net

liderazgos heroicos o extraordinarios cuando observan ciertos comportamientos. Las personas que trabajan para líderes carismáticos están motivadas para efectuar un esfuerzo adicional en el trabajo y, porque tienen agrado por sus líderes, expresan una mayor satisfacción. No obstante, la exagerada confianza en sí mismos de los líderes carismáticos puede ser un problema para la organización si no son capaces de escuchar a los demás, si se sienten incómodos cuando son desafiados por subordinados agresivos y empiezan a mantener una creencia injustificada de su visión correcta de los problemas. •

Teoría del Liderazgo Transformacional y Transaccional. La mayoría de las teorías sobre el liderazgo se refieren a líderes transaccionales, que guían o motivan a sus subordinados en dirección a las metas establecidas al esclarecer los requerimientos de roles y tareas. Los líderes transformacionales inspiran a sus seguidores a trascender sus intereses personales por el bien de la organización y son capaces de tener un efecto profundo y extraordinario en sus subordinados. Prestan atención a las inquietudes y necesidades de desarrollo de sus seguidores en lo individual, cambian la percepción de los problemas de sus subordinados, al ayudarlos a ver sus antiguos problemas de una nueva forma, y son capaces de emocionar, despertar e inspirar a sus seguidores para que hagan un esfuerzo adicional que permita alcanzar las metas de grupo. El liderazgo transaccional y el transformacional no deben considerarse como enfoques opuestos para hacer que las cosas se lleven a cabo. El

liderazgo transformacional se levanta por encima del transaccional. El primero produce niveles de esfuerzo y desempeño del subordinado que van más allá de lo que ocurriría con un enfoque exclusivamente transaccional.