CAPITULO IV LIDERAZGO DE LA ALTA GERENCIA A. B. C. D. E. F. G. H.

Introducción. Liderazgo. Teorías sobre el liderazgo. Estilos de liderazgo. Valores del líder. Tipos de valores. Ideologías. Actitudes de líder para transformar la organización. I. Perfil del líder transformador. J. Gerenciar Gente. Compromiso Dedicación. K. Gerencia del mejoramiento de la calidad y productividad. L. Proceso de control (mediante la evaluación del desempeño). M. Fases del proceso de evaluación del desempeño. N. Tendencias en el proceso de control. O. Modelo de los Siete (7) hábitos de la gente capaz. Concluido el estudio de este capítulo, el lector será capaz de: • Analizar distintos conceptos de liderazgo • Identificar las teorías y diferentes estilos de liderazgos • Definir que son valores y señalar sus tipos • Diseñar el perfil de un líder transformador • Describir e identificar la importancia de la gerencia de la gente

A. Introducción.

La organización debe aceptar como axioma que un buen liderazgo es indispensable para la administración de la misma. El liderazgo debe lograr en hacer que la gente haga lo que no le gusta y que al líder le guste lograr eso.

El liderazgo de la alta gerencia debe apuntar a influir en el grupo o equipo de trabajo para lograr las metas; esta influencia viene dada por la formalidad que proporciona el puesto gerencial que se ocupa en la organización. También debemos entender que el liderazgo se puede ejercer fuera de la organización, lo cual será bien visto por todos sus miembros.

Hablar sobre liderazgo puede ser muy extenso y a veces confuso y contradictorio, inclusive en teorías analizadas por parte de estudios científicos. Pudiéramos decir que una de las principales fue la Teoría que

trató de

encontrar rasgos universales de la personalidad que tenían los líderes en mayor grado que el resto de la población. Una segunda buscó explicar el liderazgo a partir del comportamiento del individuo, ambas muy criticadas por su concepción simplista del liderazgo, y una tercera que recurre a los modelos de contingencia para explicar las fallas de las teorías anteriores.

En este capítulo estudiaremos los conceptos asociados con liderazgo, sus estilos, características, valores del hombre, la gerencia de la gente, el líder transformacional, evaluación del desempeño, etc.

B. Liderazgo. Comenzaremos estudiando algunos conceptos sobre liderazgo. Según Tannenbaum y Massarik: “Es una influencia interpersonal, ejercida en situaciones y dirigida, a través del proceso de comunicación, hacia el logro de una meta o metas especificas”. Según Bavelas : “Es un proceso continuo de escogencia que permite a la empresa caminar en dirección a su meta, a pesar de todas las perturbaciones internas y externas”. Según Irving : “Es una función de las necesidades existentes en una determinada situación y consiste en una relación entre un individuo y un grupo”. Según Hersey : “Es un proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos para la realización de los objetivos en determinada situación”. En conclusión, podemos decir que se entiende por liderazgo la capacidad de influir en un grupo para la obtención de metas.

C. Teorías sobre el liderazgo. Entendemos por líderes a quienes hacen que sucedan cosas nuevas e imprimen dirección al grupo, quienes tienen sensibilidad para ver que los problemas son retos que brindan la oportunidad de llegar al éxito, quienes saben compartir sus visiones y sus expectativas con los demás, quienes son confiables y apoyan y comprenden a sus colaboradores, quienes tienen tiempo para pensar y saben concentrarse en lo esencial; quienes ambicionan ser los mejores. Líder es el que va adelante.

El liderazgo, no es una cualidad innata, sino una forma de llevar a cabo el desempeño personal y que puede adquirirse poco a poco. Para explicar mejor la influencia que el superior ejerce sobre los subordinados, muchos autores desarrollaron varias teorías sobre liderazgo, las cuales pueden clasificarse en tres grandes grupos: I.

Teorías de Rasgos de la personalidad

II.

Teorías sobre estilos de liderazgo

III.

Teorías situacionales de liderazgo La teoría de rasgos de personalidad se refiere a que el líder posee

algunos rasgos específicos de personalidad que lo distinguen de las demás personas. Los rasgos más comúnmente mencionados son los siguientes: • Rasgos físicos: energía, apariencia • Rasgos intelectuales: adaptabilidad, conbatividad, entusiasmo y autoconfianza. • Rasgos

sociales:

cooperación,

habilidades

interpersonales

y

habilidad administrativa. • Rasgos relacionados con las tareas: impulso hacia la realización, persistencia e iniciativa. La teoría sobre estilos de liderazgo, se refiere a lo que el líder hace y a su comportamiento en relación con sus subordinados, y estos serán estudiados en el siguiente punto que trata de los estilos de liderazgo. La tercera teoría explica el liderazgo en un contexto mucho más amplio que las teorías anteriores. Las teorías situacionales parten del principio de que

no existe un único estilo o característica de liderazgo válida para cualquier situación. D. Estilos de liderazgo. Los estilos de liderazgos los podemos clasificar de la siguiente forma: • Liderazgo Autocrático: Éste se da cuando el líder da órdenes, no escucha a su gente, impone su voluntad sobre los otros, no le agrada que se cuestionen sus órdenes, siempre hace afirmaciones en grado imperativo, su comportamiento se traduce en la de un juez supremo. Tiene como principal característica una gran soberbia, entendiendo por esto la creencia y el convencimiento de que todas las personas que colaboran con él no son capaces de aportar ideas, sugerencias; por lo tanto, solo él posee la verdad. La organización con este estilo de liderazgo tiene un sistema de administración con perfil que calificaríamos de infantil. La motivación que usa el líder se basa en chantaje, o bien, en el temor. Cuando existe este tipo de liderazgo, en la empresa la comunicación fluye típicamente de una manera vertical, es decir, no hay retroalimentación,

la actividad de líder o jefe se centra

exclusivamente en el logro de la tarea, sin importar cómo se logre o a través de que medios se administra de una forma piramidal. El estilo de dar órdenes y administrar está orientado fuertemente a la Teoría X, es decir, se parte del supuesto de que la gente es deshonesta, irresponsable. • Liderazgo Laissez Faire o Dejar Hacer, Dejar pasar: En este enfoque el líder deja y otorga plena libertad a sus colaboradores para

tomar decisiones, para elegir entre diferentes opciones que se presenten en los procesos de la empresa. Normalmente se trata de un líder que predica con el ejemplo; su trato con todos los que integran la organización es muy amable, cordial, respetuoso de la dignidad de la persona humana. También se encarga de organizar y fijar derroteros para el trabajo, sin esclavizar con demasiadas reglas. Una organización con estilo Laissez Faire ( Dejar Hacer, dejar pasar) es típicamente adolescente. Deja que cada quien haga lo que quiera. El tipo de comunicación que utiliza es circular: todos pueden hablar y emitir su opinión, el problema es que entre ellos no se escuchan, y lo más deplorable es que muchas ideas buenas, creativas, no se logran cristalizar por este estilo de comunicación. • Liderazgo transformador e Integrador: Este enfoque se fundamenta en dos grandes subsistemas. El primer subsistema orientado hacia la tarea: inicia con el grupo actividades; una vez que en grupo se fija la meta, mantiene la atención de este en torno a dicha meta; desarrolla un plan de procedimiento para caminar en torno a resultados; monitorea la calidad del trabajo efectuado por el grupo y, si es necesario, se hace ayudar de expertos para asegurar el éxito y logro de las metas. El segundo subsistema para fortalecer el recurso humano, el líder conserva y mantiene excelentes relaciones interpersonales; cuando existen discrepancias entre los miembros del grupo, asume el rol de árbitro; motiva y da mucho ánimo a todos los trabajadores sin importar que sean los más insignificantes dentro de la estructura.

Una organización donde se tiene el liderazgo transformacional se vive un entorno de madurez en todos los procesos de toma de decisiones e innovaciones encaminadas al mejoramiento continuo; y en todos los que participan en la empresa, sin importar su nivel jerárquico. Lo anterior provoca un gran auto motivación en el recurso humano al sentir y comprobar que se le respeta y se le confía el logro de la tarea sin que sea necesario un exagerado control o supervisión. El modelo organizacional utilizado es celular, el cual tiene su base en: • Promover el desarrollo y la creatividad de todos los integrantes de la empresa. • Provoca una comunicación pluridireccional. • Muestra muy claro que primero son los intereses de la organización, luego los del grupo y por último, los personales.

E. Valores del Líder. Siempre se ha dicho que los valores son de difícil definición, un valor da significado y sentido a nuestra existencia, permite nuestra realización de acuerdo con la dignidad que poseemos. Las cosas adquieren valor cuando humanizan; es decir, cuando van de acuerdo con nuestra dignidad. Si denigran, no valen. Los valores no están para satisfacer deseos y necesidades simplemente. Si el valor permite realizar la existencia, nos queda claro que los valores tienen relación con uno mismo y con todos los que nos rodean. De ese

modo, nos permiten escuchar la llamada del otro: del cliente, del trabajador, de la sociedad, del competidor, etc.; y se colocan en la línea superior del compartir y reconocer al otro como digno y valioso. El valor central es el respeto a la dignidad de la persona. En este marco se ubican las demás voluntades y decisiones: la de producir, vender, ganar, poder, triunfar, etc. Si queremos vender dignamente, lo podemos hacer mientras no lesionemos el valor y la dignidad de los demás; y en ese mismo acto, estamos salvaguardando el propio valor de nuestra dignidad. La felicidad y autorrealización tienen una orientación hacia los demás.

F. Tipos de Valores La esfera de valores puede jerarquizarse de la siguiente manera: • Valores Corporales o Vitales: Son los que atienden las necesidades reales o artificiales de la persona. • Valores del Espíritu: Son los que califican más dignamente al hombre, pues lo ligan a otros. Estos valores son tales en la medida que son compartidos y su función no es utilitarista o individualista, sino social. • Valores Éticos: Estos valores son sumamente apreciados por los ambientes y las culturas de personas normales. Entre los valores éticos fundamentales están el respeto a la vida propia y ajena, la sinceridad, la honradez, la amistad, el amor a la verdad, el actuar con justicia, etc. • Valores Religiosos: Son los valores que de algún modo dan sentido y fundamento a todos los demás, pues se refieren a nuestra relación con lo divino.

G. Ideologías. Son la integración de las ideas, credos y modos característicos de pensar de un grupo determinado: una nación, clase social, profesión u ocupación, secta política, etc. Estas ideologías están condicionadas y determinadas por la situación geográfica y climática, las actividades habituales y el ambiente cultural de cada grupo. Las ideologías y los valores determinan el rol social que debemos desempeñar en la sociedad a la cual pertenecemos.

H. Actitudes del Líder para Transformar la Organización. • Se debe tener un Pensamiento Sistémico: No analizar las interrelaciones entre los diferentes subsistemas frecuentemente provoca conflictos entre las diferentes áreas de la organización; y en muchas ocasiones un problema pequeño se vuelve grande al no administrar con esta filosofía sistémica. No compararse con los principales competidores es una actitud de ceguera, que va en contra de esta cultura sistémica. • Se debe tener Dominio Personal: Esto implica tener ascendencia moral entre todos los integrantes de la organización para poder lograr metas. Esto implica que la manera de actuar sea coherente con la forma de pensar y hablar del líder con su grupo o equipo de trabajo. • Se debe tener una Compresión Integral de los Modelos Mentales: Esto implica que los responsables de dirigir deben tener la habilidad para adaptar, modificar y, si es preciso, eliminar modelos mentales de su organización que no ayudan a la competitividad de la empresa;

e inclusive, si es necesario, deberán introducirse modelos mentales nuevos que rompan esquemas obsoletos. • Se debe Compartir la Visión y Misión de la Empresa: Esto conlleva a que el talento y capacidades de todos los integrantes de la organización sean tomados en cuenta y participen en la determinación o definición de la visión y de la misión, con el fin principal de unir a toda la gente que trabaja en la empresa en torno a una identidad y una aspiración común. • Se debe tener el Trabajo en Equipo: La cultura de trabajar en equipo consiste en la habilidad directiva para propiciar la aportación de todas las inteligencias del grupo, porque la experiencia ha demostrado que ésta es mayor que la suma individual de la de cada uno de sus miembros.

I. Perfil del Líder Transformador. Entre las características principales que un líder transformador debe tener, debemos señalar: • Tiene un conocimiento muy claro de sí mismo, que le ayude a comprender sus propias motivaciones, además de entender cómo su manera de actuar impacta en al conducta de los demás; de esta manera podrá provocar el cambio planeado en su organización. • Vive una fuerte coherencia y adaptabilidad, esto conlleva a que siempre procure una armonía entre lo que piensa, dice y hace, sin dejar de modificar su conducta, cuando sea necesario para su organización.

• Tiene como norma de conducta aprender por cuenta propia, al igual que administrarse a sí mismo. La actualización de sus conocimientos se lleva a cabo siendo proactivo, buscando siempre la aplicación racional y práctica en todo lo que aprende para que su organización se

vaya

transformando

y

alcanzando

mejores

niveles

de

competitividad. Esta actitud lo lleva a autocomprometerse con disciplina. • Reconoce los esfuerzos en torno a la mejora continua; está atento y le da relevancia a la medición y al uso de estándares para poder verificar el compromiso con el mejoramiento constante. • Tiene una gran capacidad para reforzar conductas aprendidas; desarrolla una gran habilidad para reconocer y premiar conductas de sus colaboradores que se relacionan con los aprendizajes deseados o esperados a fin de que se repitan y combinen para el logro de metas o resultados. • Desarrolla una gran habilidad de experimentación, esto implica incursionar en nuevas formas de trabajar, confía en la gente para que experimenten y exploren nuevas alternativas para su institución. • Vive una Cultura de Innovación y Flexibilidad, esto implica un uso intenso del pensamiento lateral, aceptando ideas que rompen con esquemas comúnmente aceptados; también acepta libremente ideas creativas para solucionar problemas, aunque ello conlleve cambiar modelos mentales. • Es Visionario, las personalidades con visión saben percibir los rasgos fundamentales del proceso de evolución que vive la sociedad e identifican las acciones que es oportuno aprender.

• Tiene prudencia y audacia en la Toma de Decisiones, se es prudente, cuando la toma de decisión es precedida por las consultas necesarias; cuando es fruto de un juicio que ha tomado en cuenta las circunstancias más importantes; y cuando se decide algo que es posible llevar a cabo. Ser prudente no significa una actitud pasiva frente a los acontecimientos; por lo contrario, la prudencia nos impulsa a introducir los cambios que ayuden a generar el futuro. • Tiene sensibilidad para tratar a los demás reconociendo en ellos su dignidad personal, la virtud que nos enseña a actuar respetando la dignidad personal de los demás nos obliga, ante todo, a ser justos con ellos, esto es, a reconocer y a dar a cada quien lo que por derecho le corresponde; de otro modo, la injusticia conducirá al conflicto y de ahí al malestar individual y social.

J. Gerenciar Gente: Compromiso y Dedicación. El Sistema Social es un sistema sumamente complejo porque está compuesto por gente. En un ambiente donde la gente se ha desarrollado, el foco de la gerencia debe cambiar al dirigir, controlar y facultar. La capacidad de motivar, de influenciar, de convencer es un ejercicio de liderazgo que conlleva un cambio de paradigma, en lugar de ejercer poder sobre el trabajador, se hace necesario dar poder a este trabajador para que pueda realizar su trabajo de la forma más efectiva posible. Se dice que nacemos con Motivación Intrínseca ya que ésta representa las creencias inculcadas por nuestros padres o por nuestros profesores basadas en la confianza que sentimos hacia ellos. Nos vemos sometidos a lo que Demming

llamó “Las Fuerzas de la Destrucción”, el llamado sistema de mérito al trabajo: tú eres inteligente pero tú no. Estas fuerzas causan humillación, miedo y posiciones defensivas son Motivaciones Extrínsecas. Nos llevan a jugar para ganar y no para disfrutar, destruyen el placer y la alegría de aprender. Acaba con la autoestima y la dignidad. Por ello la Gerencia tiene el deber de fortalecer la Motivación Intrínseca y disminuir la Motivación Extrínseca. Las inteligencias interpersonal(capacidad de conocerse a sí mismo) e intrapersonal (forma de interactuar con otras personas), quizás sean las más relevantes de todas para el tipo de trabajo que un gerente desempeña. El verdadero potencial del equipo radica en saber combinar adecuadamente las inteligencias de un grupo heterogéneo de personas. Una habilidad importante del gerente de la gente es comprender y aplicar este concepto, para reconocer y potenciar sus diversas inteligencias y la de la gente bajo su responsabilidad. El gerente de la gente se enfrenta no sólo a cambios en el entorno y de rumbo en las empresas para satisfacer las necesidades y expectativas del consumidor, sino también a una transformación de la forma como gerencia a sus subordinados. El compromiso y dedicación son elementos fundamentales en el proceso de la gerencia de la gente. Porque si las personas subordinadas no perciben que el superior no tiene constancia en el logro de los objetivos, o no lo ven comprometido en la consecución de los mismos, es muy probable que no lo acompañen, debido a la poca dedicación a la organización.

K. Gerencia de Mejoramiento de la Calidad y Productividad.

Hace algunos años, la creencia generalizada era que para mejorar la calidad debíamos adquirir equipos con la más alta tecnología, invertir para mantenernos a la vanguardia, y hacer uso apropiado de herramientas y técnicas para el mejoramiento de calidad. Según Myron Tribus estos equipos y esa tecnología son manejados por la gente y una de las responsabilidades primordiales de la gerencia radica en educar y entrenar a la gente para hacer uso adecuado de la nueva tecnología .A juicio de Tribus, existen tres sistemas en la calidad, las cuales veremos en la siguiente figura:

Recompensa

El Sistema Gerencial

Decretar y Ordenar

El Sistema Social La Gerencia es un Privilegio

Competitivo

El Sistema Técnico

Individualista

El Trabajador es fácilmente reemplazable

• El Sistema Gerencial: es el anillo exterior, representa la cultura de la organización, establece como la gente se relaciona entre sí y con la empresa. En ella se define si la verdadera acción gerencial es una responsabilidad o un privilegio.

• El Sistema Social: es el anillo intermedio, en donde se establecen las bases del trabajo en equipo, el proceso de educación y entrenamiento. • El Sistema Técnico: comprende maquinarias y equipo, tecnología, herramientas de calidad, el proceso estadístico y las herramientas gerenciales. Por otra parte, la nueva teoría del Dr. W. Edwards Demming para el mejoramiento de la Gerencia de Calidad en la Industria, los Servicios y el Gobierno se basa en su Sistema de Conocimiento Profundo, el cual consta de cuatro elementos:

• Reconocer un Sistema: un sistema es una serie de funciones, actividades, procesos, subprocesos y etapas que trabajan juntos en forma optimizada para lograr la meta de la organización. • Teoría de la Variación: conocer un sistema estable, conocerlas causas comunes y las causas especiales de variación, la interacción de fuerzas y la aplicación sucesiva de cambios al azar. • Teoría del Conocimiento: capacidad de predecir, necesidad de mantenerse en control estadístico, y consecuencias de los cambios en los procedimientos de medición. • Algún Conocimiento de la Psicología: comprender el elemento humano y su interacción con el entorno, la motivación intrínseca y la extrínseca, y el rol y la responsabilidad del liderazgo.

L. Proceso de Control (Mediante la Evaluación del desempeño).

Las organizaciones existen para lograr metas y objetivos a través de un esfuerzo unificado. Se necesita algún medio de control para facilitar el logro de los objetivos empresariales. Los recursos de control tales como la evaluación del desempeño, políticas, normas y reglamentos se pueden mejorar para ayudar a guiar el desempeño de un trabajador y apoyar el logro de las metas. Los Procesos de Control de la Organización son precisamente los procesos que controlan e influyen en el comportamiento del trabajador para propiciar un desempeño eficaz en pro del logro de los objetivos. Este proceso (mediante la evaluación del desempeño) sirve para revisar los esfuerzos de los individuos, integrar y coordinar los esfuerzos de los trabajadores en un logro común, proporcionar protección y retroalimentación a cada trabajador, proporcionar un medio de corregir los esfuerzos de los individuos y una base equitativa y sólida para distribuir recompensas y sanciones.

M. Fases del Proceso de Evaluación del Desempeño. • Determinación de metas y objetivos de la organización. • Delineación de las normas de desempeño en cuanto al desempeño individual de cada trabajador. • Comparación del desempeño real de un trabajador con las normas de desempeño establecidas. • Comunicación de los resultados de la evaluación de los individuos correspondientes. • Acción correctiva (para el desempeño inadecuado) y acción de recompensa (para el desempeño adecuado). • Aplicación de las sanciones o recompensas adecuadas

N. Tendencias en el proceso de Control. En los últimos años ha surgido una tendencia distinta en relación a los programas de control para impulsar una mayor participación del trabajadores, el énfasis de la evaluación se ha centrado principalmente en el desempeño y no en los hombres. Estas tendencias quizá constituyan la respuesta natural a las reacciones negativas demostradas por los trabajadores hacia el proceso de control. Normalmente la confianza del trabajador aumenta cuando participa en la planeación de la fase del proceso de control. Un resultado de este énfasis en la participación del trabajador en el proceso de control, es el programa llamado administración por objetivos, que consta de cinco fases distintas: • Como etapa inicial, el trabajador y su jefe analizan las metas y objetivos de la organización. En este momento se analiza la descripción de las tareas del trabajador y ambos se ponen de acuerdo sobre el contenido del trabajo y la importancia relativa de las obligaciones principales. Juntos determinan que responsabilidades va a tener el trabajador. • El trabajador, después de cierto tiempo destinado a pensar, determina objetivos de desempeño para cada una de sus responsabilidades en un período específico. • El trabajador y su supervisor se reúnen para revisar y completar las normas que el trabajador ha establecido para sí mismo. Si es necesario, los objetivos se pueden modificar o revisar.

• Se establecen puntos intermedios de revisión para los progresos. Se especifican las formas de evaluar el desempeño y el trabajador revisa regularmente su desempeño. • A intervalos predeterminados, el trabajador y sus jefes se reúnen para analizar los progresos

del desempeño, determinar las

correcciones necesarias y modificar normas futuras cuando se necesiten cambios.

O. Modelos de los Siete (7) hábitos de la Gente Capaz. Las organizaciones deben esforzarse por contar con unos recursos humanos en cantidad y calidad suficiente, y con la necesaria motivación que les permita comprometerse con los objetivos, políticas y valores que la organización predica y lleva a cabo. En otras palabras, la organización debe contar con gente lo suficientemente capaz de atacar y resolver situaciones en el corto plazo. En tal sentido, Stephen Covey, autor del bestseller internacional “Los siete hábitos de la gente efectiva”, propuso un punto de vista de liderazgo que recibió alta aceptación. Se trata de un enfoque integrado a la efectividad personal e interpersonal. Define los hábitos como una intersección del conocimiento, la capacidad y el deseo, tal como lo podemos apreciar en la siguiente figura:

Conocimientos (qué, por qué)

HÁBITOS Capacidades (cómo)

Deseo (querer)

Los siete hábitos de Covey se ordenan a lo largo de una continuo de madurez, que va de la dependencia(usted me cuida) a la independencia(soy responsable y tengo confianza en

mi mismo) y termina en la

independencia(podemos hacerlo). A continuación se relata una breve síntesis de los siete hábitos descritos por Covey, donde los tres primeros se relacionan con el dominio de sí mismo, conducen a la persona de la dependencia a la independencia:

• El primer hábito se refiere a la importancia que tiene ser proactivos. Implica ser responsables de nuestras propias vidas y conlleva a tener la iniciativa y responsabilidad de las cosas sucedan. En fin la primera victoria privada se logra siendo proactivos. • El segundo hábito consiste en tener bien claro y definido el objetivo hacia el cual se canalizan los esfuerzos. La forma más eficaz para empezar pensando en el objetivo es elaborar o plasmar la misión personal, familiar y organizacional; ésta se centra en lo que uno quiere ser y hacer, para tener un punto a dónde llegar. Al centrarnos en principios correctos, dándole verdadera dimensión a cada centro, creamos una base sólida para los cuatros elementos de la vida y así de esta manera aseguramos la segunda victoria privada.

• El tercer hábito implica entender muy bien, de que primero es lo primero. Por ello Goethe decía: “Lo que importa más, nunca debe estar a merced de lo que importa menos.” La actitud o hábito de

primero es lo primero, implica aprender a jerarquizar las actividades en una correlación directa a la obtención de resultados. Para ello se recomienda el uso de la matriz de la administración del tiempo: Cuadrante

Actividades

I

Urgente e importante.

II

Importante, no urgente.

III

Urgente, no importante.

IV

No urgente, ni importante.

• El cuarto hábito tiene que ver con una actividad que constantemente llevamos a cabo: tener que concertar o tener que negociar. Se concierta con los colaboradores, con el jefe, con los clientes, con los proveedores, con los miembros de la familia. En este proceso de concertar es fundamental pensar siempre cómo ganan ambas partes(ganar-ganar), para tener una relación exitosa y duradera. • El quinto hábito se refiere a la importancia que tiene vivir la cultura de primero comprender, para después ser comprendido. Por ello Pascal decía: “El corazón tiene sus razones que la razón no comprende”. Este hábito es el principio más importante de las relaciones interpersonales. Comprender es un enfoque de adentro hacia fuera.

• El sexto hábito consiste en buscar en todo tipo de actividad y decisiones siempre el efecto de la sinergia. Recordemos que la sinergia significa que el todo es más que la suma de las partes. La sinergia es motivante, pero requiere de altos niveles de confianza y cooperación, para llegar a una actitud de ganar-ganar. • El séptimo hábito es fundamental para que se den los seis anteriores. “Afilar la sierra.” Consiste en preservar y mantener en excelente estado nuestro ser en las cuatro dimensiones propias de nuestra naturaleza humana: física, mental, emocional y espiritual.