CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

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CAPITULO I 1.1. MARCO TEÓRICO CONCEPTUAL •

EL CICLO DE LA MEJORA CONTINUA

A partir del año 1950, y en repetidas oportunidades durante las dos décadas siguientes, Dr. William Edward Deming empleó el Ciclo PHVA,

donde

P:

planificar, H: hacer, V: verificar, A: actuar. Y

esto

fue

la

introducción

a

todas

las

capacitaciones

del

ciclo.

De allí hasta la fecha, este ciclo ha recorrido el mundo como símbolo indiscutido de la Mejora Continua. Lo cual se establece en el esquema de la Mejora Continua del Sistema de Gestión de la Calidad.

Gráfico 1 CICLO PHVA ** Fuente: Gutiérrez Pulido, Humberto. Calidad total y productividad. México, D. F. McGraw-Hill.

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El primer paso del Ciclo es 1. Planificar: Involucrar a la gente correcta Recopilar los datos disponibles Comprender las necesidades de los clientes Estudiar exhaustivamente el/los procesos involucrados ¿Es el proceso capaz de cumplir las necesidades? Desarrollar el plan/entrenar al personal 2. Hacer: Implantar la mejora/verificar las causas de los problemas Recopilar los datos apropiados 3. Verificar: Analizar y desplegar los datos ¿Se han alcanzado los resultados deseados? Comprender y documentar las diferencias Revisar los problemas y errores ¿Qué se aprendió? ¿Qué queda aún por resolver? 4. Actuar: Incorporar la mejora al proceso Comunicar la mejora a todos los integrantes de la empresa Identificar nuevos proyectos/problemas Repetir el paso 1., luego el 2, y así una y otra vez y siempre.

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Como se ve en los pasos del Ciclo PHVA requieren recopilar y analizar una cantidad sustancial de datos. Para cumplir el objetivo de mejora deben realizarse correctamente las mediciones necesarias y alcanzar consenso tanto en la definición de los objetivos y problemas. Se dispone de una serie de herramientas para desarrollar esta tarea, son las llamadas “Herramientas de la Mejora Continua” y la mayoría se basa en técnicas estadísticas sencillas. Las herramientas de mejora tienen como fin ser instrumentos de análisis, verificación y cálculo. Entre las cuales se tienen:

1. DIAGRAMA CAUSA – EFECTO El diagrama causa-efecto es una forma de organizar y representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se conoce también como diagrama de Ishikawa o diagrama de espina de pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y Solución de la causa. Cómo interpretar un diagrama de causa-efecto: El diagrama causa-efecto es un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Esto permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas con datos se pueden probar las causas de los fenómenos observables. Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente

los

síntomas,

limitar

las

teorías

propuestas

enmascarando

involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación causal como en el orden de las teorías, suponiendo un gasto de tiempo importante.

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2. DIAGRAMA DE PARETO Mediante el Diagrama de Pareto se pueden detectar los problemas que tienen más relevancia mediante la aplicación del principio de Pareto (pocos vitales, muchos triviales) que dice que hay muchos problemas sin importancia frente a sólo unos graves. Ya que por lo general, el 80% de los resultados totales se originan en el 20% de los elementos. La minoría vital aparece a la izquierda de la gráfica y la mayoría útil a la derecha. Hay veces que es necesario combinar elementos de la mayoría útil en una sola clasificación denominada otros, la cual siempre deberá ser colocada en el extremo derecho. La escala vertical es para el costo en unidades monetarias, frecuencia o porcentaje. La gráfica es muy útil al permitir identificar visualmente en una sola revisión tales minorías de características vitales a las que es importante prestar atención y de esta manera utilizar todos los recursos necesarios para llevar acabo una acción correctiva sin malgastar esfuerzos. 3. DIAGRAMA DE FLUJO

Un Diagrama de Flujo representa la esquematización gráfica de un algoritmo, el cual muestra gráficamente los pasos o procesos a seguir para alcanzar la solución de un problema . Su correcta construcción es sumamente importante porque, a partir del mismo se escribe un programa en algún Lenguaje de Programación. Si el Diagrama de Flujo está completo y correcto, el paso del mismo a un Lenguaje de Programación es relativamente simple y directo. Es importante resaltar que el Diagrama de Flujo muestra el sistema como una red de procesos funcionales conectados entre sí por " Tuberías " y "Depósitos" de datos que permite describir el movimiento de los datos a través del Sistema.

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Este describirá : Lugares de origen y destino de los datos , transformaciones a las que son sometidos los datos, lugares en los que se almacenan los datos dentro del sistema , los canales por donde circulan los datos. Además de esto se puede decir que este es una representación reticular de un Sistema, el PHVA; cual lo contempla en términos de sus componentes indicando el enlace entre los mismos. 4. LOS GRÁFICOS DE CONTROL La idea tradicional de inspeccionar el producto final y eliminar las unidades que no cumplen con las especificaciones una vez terminado el proceso, se reemplaza por una estrategia más económica de prevención antes y durante del proceso industrial con el fin de lograr que precisamente estos productos lleguen al consumidor sin defectos. Así las variaciones de calidad producidas antes y durante el proceso pueden ser detectadas y corregidas gracias al empleo masivo de Gráficas de Control. Según este nuevo enfoque, existen dos tipos de variabilidad. El primer tipo es una variabilidad aleatoria debido a "causas al azar" o también conocida como "causas comunes". El segundo tipo de variabilidad, en cambio, representa un cambio real en el proceso atribuible a "causas especiales", las cuales, por lo menos teóricamente, pueden identificarse. Los gráficos de control ayudan en la detección de modelos no naturales de variación en los datos que resultan de procesos repetitivos y dan criterios para detectar una falta de control estadístico. Un proceso se encuentra bajo control estadístico cuando la variabilidad se debe a “causas comunes“ por lo que los gráficos de control son básicamente de dos tipos; gráficos de control por variables y gráficos de control por atributos. Para cada uno de los gráficos de control, existen dos situaciones diferentes; a) cuando no existen valores especificados y b) cuando existen valores especificados.

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5. LA DISTRIBUCIÓN DE FRECUENCIAS E HISTOGRAMAS. Una forma en que se pueden comprimir los datos es la tabla de frecuencias o distribución de frecuencias. Las distribuciones de frecuencias sacrifican algunos detalles, pero ofrecen nuevas perspectivas sobre los patrones de datos. Una distribución de frecuencias es una tabla en la que los datos se organizan en clases, es decir, en grupos de valores que describen una característica de los datos. Una distribución de frecuencias muestra el número de observaciones del conjunto de datos que caen en cada una de las clases. Un histograma es un gráfico o diagrama que muestra el número de veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de que valor se agrupan las mediciones (Tendencia central) y cual es la dispersión alrededor de ese valor central.

6. LISTAS DE VERIFICACIÓN El uso de listas de verificación como información de control y consulta, proporciona un sencillo formato estándar que sirve de instrumento de monitoreo y es más fácil de consultar que la información descriptiva de voluminosos manuales. Estas listas también son especialmente útiles para estimular un monitoreo constante de la realización y finalización de funciones. Su diseño y uso debe ser alentado como un complemento de los manuales de procedimientos, no como un reemplazo de ellos. 7. GRAFICOS DE DISPERSION Los gráficos XY o de dispersión muestran las series como un conjunto de puntos. Los valores se representan por la posición de los puntos en el espacio del gráfico. Las categorías, por su parte, por diferentes puntos del gráfico. Los gráficos de dispersión suelen utilizarse para comparar valores distintos de las categorías.

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Hay tres tipos de gráficos de dispersión: XY de dispersión, de dispersión con puntos de datos conectados por líneas y de dispersión con puntos de datos conectados por líneas suavizadas. Un gráfico XY (de dispersión) muestra cada serie de valores como puntos de datos en el espacio del gráfico en función de los valores X e Y de la serie de valores. Aunque los grupos de categorías y series son opcionales, se requiere al menos uno de estos grupos para que el gráfico muestre datos significativos.

•

PRINCIPIO DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

1) Mejora continua La mejora continua en el desempeño global de la Organización debería ser un objetivo permanente de ésta. Esto implica: La mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los Clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora: a) análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora; b) el establecimiento de los objetivos para la mejora; c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos; d) la evaluación de dichas soluciones y su selección; e) la implementación de la solución seleccionada; f) la medición, verificación, análisis y evaluación de resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos; g) la formalización de los cambios.

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Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

Para asegurar el futuro de la Organización y la satisfacción de las partes interesadas, la dirección de la Organización debería crear una cultura que implique a las personas de manera activa en la búsqueda de oportunidades de mejora del desempeño de los procesos, las actividades y los servicios. Para implicar a las personas, la dirección debería crear un ambiente en el que se delega la autoridad de manera que se dota a las personas de autoridad y éstas aceptan la responsabilidad de identificar oportunidades en las que la Organización pueda mejorar su desempeño.

Esto puede conseguirse mediante actividades como las siguientes: - estableciendo objetivos para las personas, los proyectos y para la Organización - comparando el desempeño con respecto otras Organizaciones y con respecto a las mejores prácticas, - reconociendo y recompensando la consecución de mejoras, y - mediante esquemas de sugerencias que incluyan reacciones puntuales de la gestión.

Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debería definir e implantar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestación del servicio y apoyo de los procesos y las actividades. Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerarse los procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de

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- eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos), - eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero), - efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios), -debilidades

potenciales

(por

ejemplo,

falta

de

capacidad

y

consistencia), - la oportunidad de emplear métodos mejores, - control de cambios planeados y no planeados, - medida de los beneficios planeados. Dicho proceso para la mejora continua debería utilizarse como una herramienta para mejorar la eficacia y la eficiencia internas, así como para mejorar la satisfacción de los Clientes y de las otras partes interesadas. La dirección debería emprender actividades de mejora continua escalonada integradas en los procesos existentes, así como oportunidades de iniciativa, con el fin de conseguir el máximo beneficio para la Organización y para las partes interesadas.

2) Beneficios Claves •

Incrementar la ventaja competitiva a través de la mejora de las capacidades organizativas.

•

Alineación de las actividades de mejora a todos los niveles con la estrategia organizativa establecida.

•

Flexibilidad para reaccionar rápidamente a las oportunidades.

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3) La aplicación del principio de mejora se implementa por medio de: •

Aplicar un enfoque a toda la Organización coherente para la mejora continua del desempeño.

•

Proporcionar al personal de la Organización formación en los métodos y herramientas de la mejora continua.

•

Hacer que la mejora continua de los servicios, procesos y sistemas sea un objetivo para cada persona dentro de la Organización.

•

Establecer objetivos para orientar la mejora continua, y medidas para hacer el seguimiento de la misma.

•

Reconocer y admitir las mejoras.

4) Proceso para la Mejora Continua Un objetivo estratégico para la organización debería ser el logro de la mejora continua de los procesos para mejorar el desempeño de la organización y beneficiar a las partes interesadas. Hay dos enfoques fundamentales para llevar a cabo la mejora continua de los procesos: a) proyectos de avance estratégico los cuales conducen a la revisión y mejora de los procesos existentes, o a la implementación de procesos nuevos; se llevan a cabo habitualmente por equipos compuestos por representantes de diversas secciones más allá de las operaciones de rutina. b) Mejoras continuas realizadas por las personas en procesos ya existentes.

Los proyectos de avance habitualmente llevan el rediseño de los procesos existentes y deberían incluir:

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- definición de objetivos y perfil del proyecto de mejora, - análisis del proceso existente y realización de las oportunidades para el cambio, - definición y planificación de la mejora de los procesos, - implementación de la mejora, - verificación y validación de la mejora del proceso. Los proyectos de avance deberían gestionarse de manera eficaz y eficiente utilizando métodos de gestión de proyectos. Después de la finalización del cambio, un plan de proceso nuevo debería ser la base para continuar la gestión del proceso. Las personas de la organización son la mejor fuente de ideas para la mejora continua de los procesos y a menudo participan como grupos de trabajo. Conviene controlar las actividades de mejora continua con el fin de asimilar su efecto. Las personas de la organización implicadas deberían estar dotadas de autoridad, apoyo técnico y los recursos necesarios para los cambios asociados con la mejora. La mejora continua por cualquiera de los métodos identificados debería implicar lo siguiente:

a) Razón para la mejora: Se debería identificar un problema en el proceso y seleccionar un área para la mejora así como la razón para trabajar en ella. b) Situación actual: Debería evaluarse la eficacia y la eficiencia de los procesos existentes. Se deberían recoger y analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren más frecuentemente. Se debería seleccionar un problema y establecer un objetivo par la mejora. c) Análisis: Se deberían identificar y verificar las causas raíz del problema. d) Identificación de soluciones posibles: Se deberían explorar alternativas de solución para elegir la mejor de todas las soluciones. e) Evaluación de los efectos: Se debería confirmar que el problema y sus causas raíz han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la

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solución ha trabajado, y que se ha logrado la meta de mejora. f) Implementación y normalización de la nueva solución: Se deberían reemplazar los procesos anteriores con el nuevo proceso para prevenir que vuelva a suceder el problema o sus causas raíz. g) Evaluación de la eficacia y eficiencia del proceso al completarse la acción de mejora: Se debería evaluar la eficacia y eficiencia del proyecto de mejora y se debería considerar la posibilidad de utilizar esta solución en algún otro lugar de la organización.

Los procesos de mejora se deberían repetir en los problemas restantes, desarrollando objetivos y soluciones para posteriores mejoras de procesos. Con el fin de facilitar la implicación y la toma de conciencia de las personas participando en las actividades de mejora, la gestión debería considerar actividades tales como: 9 formar grupos pequeños y elegir a los líderes de entre los miembros del grupo 9 permitir a las personas controlar y mejorar su lugar de trabajo 9 desarrollar el conocimiento, la experiencia y las habilidades de las personas como parte de las actividades generales de gestión de la calidad de la organización.

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BUSCA DE LA MEJORA CONTINUA

1. Mejora Continua. La organización debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestión de la calidad mediante el uso de la política de la calidad, los objetivos de la calidad, los resultados de las auditorías, el análisis de datos, las acciones correctivas y preventivas y la revisión por la dirección. ¿Qué mejoras puede usted

llevar a cabo?

La mejora continua debería ser interpretada como una actividad recurrente (paso a paso). Lo que esto quiere decir es que cuando se identifiquen oportunidades de mejora y cuando tales mejoras estén justificadas, es necesario decidir cómo van a ponerse en práctica, sobre la base de los recursos disponibles. Cuando

se

identifiquen

oportunidades

simultáneas,

se

podría

establecer

implantarlas. Mientras que la acción correctiva identifica medidas necesarias para corregir problemas identificados (y prevenir su repetición) y la acción preventiva identifica medidas destinadas a prevenir posibles problemas, la mejora continua es el proceso consistente en emprender acciones de forma recurrente para implantarlas positivamente.

2. El proceso de mejora incluye varios pasos: •

La identificación de posibles oportunidades para mejorar el sistema de gestión de la calidad.

•

El análisis y la justificación (costo/beneficio) de implantarles una acción de mejora.

•

La determinación de la disponibilidad de los recursos necesarios.

•

La decisión de implantar la mejora.

•

La implementación de la mejora.

•

La medición de la repercusión de la mejora.

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•

La toma en consideración de los resultados en la siguiente revisión por la dirección.

Este apartado enumera diversas actividades y elementos de entrada que se pueden utilizar tanto para planificar la mejora como para llevarla a cabo efectivamente. Entre los ejemplos de áreas en las que el sistema de gestión de la calidad puede ser mejorado se incluyen: •

Las comunicaciones internas.

•

Las actividades de seguimiento.

•

Los procedimientos documentados.

•

La efectividad de las reuniones de revisión por la dirección.

•

Los sistemas de obtención de información de los clientes.

•

Los programas de formación (por ejemplo, para la dirección o para auditores internos).

Puede aplicarse a todos los procesos la metodología conocida como "PlanificarHacer-Verificar-Actuar" (PHVA) lo cual puede describirse brevemente como: Planificar: establecer los objetivos y procesos necesarios para conseguir resultados de acuerdo con los requisitos del cliente y las políticas de la organización. Hacer: implantar

los procesos.

Verificar: realizar el seguimiento y la medición de los procesos y los productos respecto a las políticas, los objetivos y los requisitos para el producto e informar sobre

resultados.

Actuar: tomar acciones para mejorar continuamente el desempeño de los procesos.

3. Metodología

a) Planificar: Identificar Productos Pareto de Productos Identificar clientes

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Pareto de Clientes Identificar requerimientos de los clientes Encuestas de Satisfacción Trasladar los requerimientos a especificaciones Despliegue de la función de Calidad Identificar pasos claves Diagrama de Flujo Identificar parámetros de Medición Análisis de Modo y Efectos de Falla

b) Hacer: Proceso de Mejora Cronograma de actividades Recolección de datos Listas de Verificación Determinar la Capacidad del Proceso Desviación Estándar Análisis de Capacidad del Proceso Proceso de Comparación Probabilidades

c) Verificar: Relación de variables Coeficiente de Correlación Coeficiente de Determinación Análisis de tendencias Gráficas de Control Determinación de Límites Distribución de Frecuencias Avance de Proyectos Cronograma de Actividades

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Análisis de causas Diagrama Causa efecto

d) Actuar: Institucionalizar la mejora Plan de Calidad

1.2. MEJORA CONTINUA DE LA CALIDAD

Durante la última década se han venido desarrollando (principalmente en USA, Canadá y algunos países europeos), acercamientos sistemáticos para la mejora de los resultados de las intervenciones psicosociales. Los sistemas para la mejora en estos programas suelen basarse en los siguientes puntos (o principios): ·

Una asistencia e intervención que se orienta cada vez más al individuo particular y a sus necesidades.

·

La revisión y rediseño de los procesos y funciones para suministrar servicios (asistencia, tratamiento, etc.).

·

Promover el trabajo multidisciplinar, integrado, coordinado, suministrando una continuidad en los servicios.

·

Medir y evaluar sistemáticamente la actuación y sus resultados.

·

Asumir riesgos en el diseño y experimentación de nuevos servicios.

Estas son estrategias para la Gestión de la Calidad Total y la Mejora Continua de la capacidad para gestionar la mejora de los servicios depende desde estos acercamientos, en la capacidad de los programas para medir y evaluar proactivamente sus resultados y procesos. Estas estrategias y modelos para la mejora son, posiblemente, el único modo que tienen las organizaciones para afrontar las demandas crecientes acerca de servicios de calidad y resultados. Los programas de intervención psicosocial que mejoran sistemáticamente la calidad de los servicios suministrados pueden esperar mejores resultados de los servicios, costos más competitivos, y mayores niveles de satisfacción de sus usuarios.

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Los acercamientos para la mejora de la calidad, en su aplicación a los programas de intervención psicosocial vienen a sintetizar una variedad de teorías, métodos e instrumentos, así como la experiencia de un número creciente de programas. Proporcionan métodos profesionales para mejorar sistemática y científicamente los procesos de asistencia y sus resultados. Generalmente se basan en las la Calidad. Sus metas principales son: ·

Poner de manifiesto la relación entre la actuación del programa en determinadas funciones y procesos - clave y sus resultados, costos, y juicios sobre la calidad y valor de sus servicios.

·

Ilustrar cómo una organización puede engranar una rica variedad de conceptos, métodos y estrategias desarrolladas independientemente entre sí, dentro de un sistema operativo para la mejora que sea relevante para los programas psicosociales (en este caso, orientados a la asistencia y tratamiento de trastornos por abuso de sustancias).

·

Demostrar que la efectividad con la que un programa gestiona sus relaciones con el entorno es tan importante para la realización de su misión como la efectividad con que gestiona su entorno y procesos internos.

Los componentes principales considerados desde una perspectiva para la mejora continua incluyen:

1. El entorno exterior (las fuerzas y factores sociales, políticas y económicas, y otros factores que desde el entorno social influyen en el modo en que un programa presta sus servicios y desempeña su misión. 2. El entorno "interno", particularmente las actividades y funciones de gestión, dirección, clínicas y de apoyo que afectan al suministro de servicios y asistencia y a sus resultados, y 3. Al Ciclo de mejora continua de la actuación, como un método práctico para la mejora de procesos.

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1. MEJORA CONTINUA DE PROBLEMAS DE CALIDAD En los programas de asistencia y tratamiento, se observan múltiples deficiencias y oportunidades de mejora, respecto a problemas que vienen repitiéndose en la labor diaria o en los balances periódicos de los resultados. Estas deficiencias pueden deberse a que los procesos y actividades no se están desarrollando según lo previsto, lo cual incide negativamente en la eficacia y eficiencia. En este punto se resume un procedimiento para estructurar y desarrollar un proceso para la mejora continua de problemas de calidad en los programas de tratamiento. Este procedimiento se estructura sistemáticamente para proceder a la identificación, organización y puesta en práctica de soluciones para los problemas de calidad. Además, este procedimiento ayudará a mejorar la comunicación y coordinación, mejorará la visión en conjunto de los procesos de los programas, y permitirán alcanzar mayores niveles de satisfacción e integración de las personas que forman los equipos. Estas actividades pueden estructurarse en las siguientes Fases del Proyecto de Mejora: - Organización y Planificación del Proyecto de Mejora. Dado

que

en

muchos

de

los

programas

de

tratamiento

no

funcionan

sistemáticamente los programas para la Mejora Continua, en mayor medida si han de intervenir en este proyecto diferentes personas que habrán de actuar según un sistema o criterio diferente a la práctica habitual. Esta planificación requiere de un mínimo de preparación del Proyecto de Mejora Continua de Problemas de Calidad, que incluye: A)

Una Decisión de Aceptación del Proyecto: La Dirección asume la necesidad de los cambios en la actuación antes de implantar el nuevo sistema y dota de recursos (en tiempo y formación) a los implicados en el mismo. Esta decisión

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debe expresarse por escrito, como reflejo de una decisión y compromiso claros. B)

Selección de Participantes Estables: La Dirección del programa decide la composición del Comité de Mejora, el Líder del proyecto y los posibles asesores o facilitadores de la labor de este equipo.

C)

Formación Inicial Básica: El líder analiza el proyecto de mejora e identifica las claves de las actividades a desarrollar y forma inicialmente al Comité.

D)

Programación del Proyecto: ha de seguirse un proceso cíclico compuesto por actividades secuenciadas. El Comité programa, desde el inicio del proyecto, las actividades y plazos para el propio Comité y para el equipo de mejora.

Dirección y Liderazgo de la Mejora Continua de Problemas de

Calidad por parte del Comité de Mejora. El Comité de Mejora debe realizar una serie de actividades para dirigir la implantación de la Mejora Continua en el programa. - Identificación de Oportunidades de Mejora. El objetivo es identificar los problemas

relevantes del funcionamiento del programa y preceder a su

cuantificación. El procedimiento a seguir es el siguiente: A) Preparación del Líder: El Líder estudia y comprende la actividad, analiza su puesta en marcha y establece su programación y los recursos necesarios para la preparación de cada actividad. B) Formación del Comité para la Identificación de Oportunidades de mejora. C) Desarrollo de la actividad: El objetivo es obtener una lista de oportunidades de mejora que posteriormente será la base para la mejora a corto plazo. El proceso supone las siguientes actividades:

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- Identificar las fuentes de información disponibles en el programa: Satisfacción de clientes, funcionamiento de procesos, resultados económicos, competencia (otros programas), satisfacción del personal del programa. - Identificación de oportunidades de mejora para cada fuente de información disponible en el programa. - Priorizar la relevancia de cada oportunidad de mejora identificada: Selección de los criterios para priorizar tales oportunidades, ponderación de los mismos y utilización de una matriz para valorar dichos criterios en cada oportunidad de mejora. - Selección de Proyectos de Mejora. El objetivo el seleccionar los problemas de calidad idóneos para ser resueltos en un momento determinado del programa. Los pasos a seguir serán los señalados para la actividad anterior con las letras A y B, junto con las actividades específicas, que en este caso serán: a. Clasificación de las Oportunidades de Mejora: Los tipos de problemas existentes pueden ser de varios tipos, según que afecten a una o varias fases del ciclo PHVA. Cada tipo de problemas requiere el uso de métodos y herramientas diferentes. b. Caracterización de las Oportunidades de Mejora: Debe valorarse la cronicidad y manejabilidad de los diferentes problemas de calidad. c. Priorización de Problemas de Calidad: Se han de tener en cuenta el impacto, la urgencia, los riesgos y la resistencia al cambio potencial asociados a cada problema. -Organización de Proyectos de Mejora. El objetivo será llegar a formar un Equipo de Mejora con responsabilidades para el análisis y solución de un problema de calidad prioritario para el programa. El desarrollo de las actividades de este proceso implica:

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1.

Definición de la Misión del Proyecto de Mejora: Descripción del

problema y del objetivo de mejora. La definición y descripción del problema y el objetivo de mejora a resolver debe incluir: a. Una descripción de los síntomas (señal observable de disfunción), de forma específica, observable, medible y "aséptica" (sin especificar causas, "culpables" ni soluciones). b. Especificación clara del objetivo, de un modo cuantificado. c. Selección del Equipo de Mejora. Este punto es crucial y marca el conocimiento del programa a utilizar (creatividad, fiabilidad y eficacia), la actitud ante el proyecto (impulso y ritmo del mismo), la resistencia al cambio y el nivel de prioridad y liderazgo otorgado a la mejora continua. El proceso a seguir es el siguiente: -Identificar las áreas del programa más directamente relacionadas con el problema (donde se observan los síntomas, en cuyos procesos se pueda estar generando las causas del problema, y aquellas que puedan contribuir al análisis cuantificado, diseño o implantación de la solución). Utilización de diagramas de flujo, etc. -Seleccionar el nivel jerárquico que debe integrar el equipo y las personas

adecuadas

según

el

conocimiento

directo

del

problema, tiempo disponible aptitudes para el trabajo en equipo y representatividad.

Asignar

responsabilidades

especiales:

coordinación, secretario, etc. - Seguimiento de Proyectos de Mejora. El objetivo es doble: asegurar que el proyecto de mejora se realiza de un modo eficaz y eficiente y ejercer un liderazgo y apoyo a favor de la motivación

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e integración de los participantes en el proyecto dentro de una dinámica de mejora continua. El método de seguimiento suele abarcar las siguientes actividades: a. Definición del Sistema de Seguimiento a utilizar. Existen diferentes posibilidades para alcanzar la efectividad, eficiencia, motivación e integración. Casi todas se basan en el enfoque constante en los objetivos de mejora, las decisiones tomadas por consenso y basadas en hechos reales contrastados y en datos, la aplicación sistemática de un método de resolución de problemas, una asignación de responsabilidades adecuada, la existencia de recursos adecuados y el apoyo y colaboración de la Dirección. b. La ejecución del Seguimiento en si mismo. i. Control al Inicio del Proyecto: supervisión de la comprensión del problema y del objetivo de mejora, responsabilidades, método y herramientas. ii. Control del Recorrido del Diagnóstico del Proyecto: Supervisión del conocimiento de los síntomas, del análisis cuantificado del síntoma principal, análisis detallado del diagrama de flujo del proceso y sus deficiencias y planteamiento de posibles factores causales y su comprobación mediante análisis pertinentes. iii. Control del Recorrido de Solución del Proyecto: Supervisión de las diferentes alternativas de solución para cada posible factor causal, valoración de la alternativa más adecuada, detalle y mecanismos de control existentes en el diseño de la solución, realización

de

un

plan

de

implantación,

asignación

responsabilidades y consecución de los resultados esperados.

de

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1.3. METODOLOGÍA DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE CALIDAD El objetivo es conseguir un funcionamiento del equipo de mejora que aproveche el máximo potencial de cada uno de sus miembros para obtener una solución fiable al problema de calidad que maximice las ventajas para el programa de tratamiento. Las actividades son: A) Constitución del Equipo: organización previa a la resolución del problema de calidad. B) Recorrido de Diagnóstico: identificación de las causas reales que contribuyen más sustancialmente a la existencia del problema de calidad. C) Recorrido de Solución: identificar, diseñar y poner en práctica las soluciones más adecuadas a cada una de las causas identificadas anteriormente. D) Implantación de la Solución. a) Constitución del Equipo. Cada miembro del equipo deberá asumir (comprender y comprometerse con ellas) sus responsabilidades para la obtención de las soluciones idóneas en el objetivo de mejora de la calidad, mediante un método estructurado y basado en datos a través del trabajo en equipo. El paso previo, como en el apartado anterior, será siempre el estudio y comprensión de la actividad a realizar y su planificación. Las actividades en este proceso serán las siguientes: A) Constitución del Equipo por el Comité de Mejora. Asignación de responsabilidades y misión del Equipo de Mejora (información sobre el problema existente, síntomas, datos, objetivo, tiempo estimado, método a

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utilizar) y de sus miembros (responsabilidades de trabajo en equipo y responsabilidades individuales específicas). B) Constitución del Equipo por si mismo. Comienzo del funcionamiento activo, con las siguientes actividades: B.1. Establecimiento de las Reglas de Funcionamiento acerca del objetivo, método de trabajo, toma de decisiones, reuniones y programación. B.2 Presentación y Formación Básica en Resolución de Problemas de Calidad. Formación en la secuencia de métodos de resolución de problemas y de su lógica, y explicación de las ventajas del uso de estos métodos. B.3 Programación del Proyecto de Mejora: Facilita la comprensión del método aplicabilidad y ventajas, proporcionando una visión clara del proyecto y de sus objetivos. b) Recorrido de Diagnóstico. El objetivo es identificar de forma fiable las causas reales de un Problema de Calidad objeto del estudio. Las actividades son: -Clarificación de Síntomas y Objetivos. El objetivo es que todos los miembros del equipo partan de un conocimiento común y completo del problema. Cada miembro del equipo pone de manifiesto su propia información sobre el problema de calidad y su entorno, atendiendo a aspectos como: qué ocurre, que consecuencias tiene, antigüedad, cómo se responde al problema. Los diagramas de flujo, la obtención de datos, diagramas de Pareto, estratificación y técnicas de representación gráficas son útiles en esta actividad. -Análisis de Síntomas. El objetivo es reducir al máximo el número de causas posibles del problema de calidad. Algunas tareas útiles en esta actividad son:

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a. Análisis de Segmentación Cuantificada de los Síntomas. Se trata de identificar los síntomas más relevantes del problema, identificar las variables de segmentación (según tipos del propio síntoma, o según las circunstancias en que se producen los síntomas), ordenar estos datos cuantificados una vez segmentados y sacar conclusiones sobre el problema y sus Causas. b. Análisis de Proceso. El Diagrama de Flujo del Proceso en que se genera el problema de calidad permite identificar en que partes del mismo se podrían presentar las posibles causas del problema cuyas características se han concluido en el apartado anterior. c. Análisis del Defecto. Resulta útil en problemas que aparecen en pautas relacionadas con el tiempo, u otros factores que causan problemas de calidad repetitivos. -Formulación de Posibles Causas. Una vez obtenido un conocimiento amplio sobre el contexto del problema y se han reducido las posibles causas, se formulan las causas posibles del problema de calidad. Esta formulación de causas puede basarse en una discusión lógica, a través de una puesta en común de las ideas de cada miembro del equipo. Estas posibles causas han de aclararse, clasificarse y agruparse. -Comprobación de Causas Raíz Reales. A partir de datos y hechos, se comprueba si cada una de las posibles causas son reales o no. Se puede utilizar un diagrama causa - efecto ordenado y proseguir con la comprobación basada en datos ye videncias de las que son más probables.

c) Recorrido de la Solución al Problema de Calidad.

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El objetivo es establecer la solución más adecuada para eliminar o minimizar el problema de calidad. Como en los otros recorridos, tras los pasos previos encaminados a la preparación del coordinador o líder y de la formación al equipo sobre el establecimiento de soluciones se desarrollan las siguientes actividades: A) Identificar las posibles soluciones. El objetivo es recoger todas las ideas posibles para incidir en la causa del problema de calidad, maximizando el uso del conocimiento, experiencia y creatividad del personal del equipo. Para cada causa posible del problema se deben generar ideas para eliminarla o minimizarla, ponerlas en común ordenadamente, explicar sus posibles soluciones y criticar estas de un modo constructivo (señalando puntos fuertes y débiles). Las ideas aportadas se recombinan y mejoran hasta conseguir un conjunto de posibles alternativas optimizadas. B) Evaluar las diferentes alternativas de solución. El objetivo es encontrar la solución idónea al problema. Se analizan las implicaciones positivas y negativas de cada posible solución, estableciendo una valoración objetiva de las mismas. Esto requiere establecer unos criterios de priorización (coste, eficacia, resistencia al cambio, complejidad, etc.). Posteriormente se comparan las diferentes alternativas de solución propuestas según tales criterios más relevantes para el programa, utilizando un jurado de opinión, recogidas de datos, etc. C) Diseñar en detalle la solución del problema. El objetivo es establecer toda la información relevante y las directrices que permitan implantar dicha solución y conseguir su

adecuado

funcionamiento. Esto supone establecer las

necesidades de los clientes de la solución (quienes deban usarla, implantarla o elaborarla) respecto a esta (señalar sus características de calidad necesarias) y establecer los procesos, procedimientos o cambios que permitan explicar el funcionamiento de dicha solución (diseñarla).

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D) Comprobar la eficacia de la solución diseñada. En ocasiones la solución solo puede ser comprobada una vez implantada en su totalidad, pero a veces es posible (y recomendable) comprobar la eficacia de la solución antes de comprometer esfuerzos y recursos en un cambio definitivo: Realización de simulaciones, pruebas - piloto, implantaciones controladas (en ámbitos de magnitud reducida). Una vez definida la viabilidad de la comprobación se procederá a especificarlas condiciones de la prueba, planificarla, desarrollarla y definir los ajustes necesarios a la solución diseñada para optimizar su eficacia y eficiencia. d) Implantación de la Solución. El objetivo es poner en práctica la solución tal como ha sido diseñada, alcanzando el máximo de integración por parte de todos los implicados y asegurando su efectividad. Una vez desarrollado el paso previo de preparación y la formación al equipo se desarrollan los siguientes pasos: A) Análisis de la Posible Resistencia al Cambio. El objetivo es definir las medidas de actuación que permitan integrarse en la solución a implantar a las personas afectadas por la misma. Implica analizar la resistencia natural a todo cambio y la resistencia lógica (asociada a las ventajas y desventajas asociadas a la solución a implantar). Posteriormente se ha de poner en práctica los recursos y mecanismos adecuados para disminuir o eliminar la resistencia natural (aumentando la sensación de control y previsión) y las resistencias lógicas (ayudando a una valoración superior de las ventajas sobre los posibles inconvenientes del cambio). B) Establecimiento del Plan de Implantación. Deberá ser más cuidadosa en la medida en que implica complejidades organizativas o produce importantes resistencias al cambio. Equivale a identificarlos cambios a realizar, las necesidades de cada cambio en materia de formación, coordinación, recursos,

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etc., establecer las actividades necesarias, su secuencia y programación y establecer responsabilidades. C) Desarrollo de la Implantación. Es necesario aunar y coordinar esfuerzos para la puesta en marcha del proyecto de mejora. Equivale a comunicar los planes para la implantación a los implicados y seguir el desarrollo de las actividades de implantación de la mejora para corregir desviaciones, apoyar a los participantes y coordinar las actuaciones. D) Comprobación de Resultados. Es necesario siempre evaluar los beneficios obtenidos por la mejora real realizada, para establecer la mejora del programa y la eficiencia del propio proceso de Mejora Continua. Consiste en la medición de los resultados derivados de los controles establecidos en el plan de mejora. E) Análisis de Lecciones Aprendidas. Una vez finalizado el proyecto, el programa puede obtener un beneficio sustancial del conocimiento adquirido por los participantes en el mismo. Se trata de valorar la posibilidad de generalizar las soluciones implantadas a otras áreas, procesos o servicios. A menudo es así, siendo este conocimiento aplicable a un proceso, producto o servicio similar al estudiado.

2. IMPORTANCIA DE LA MEJORA CONTINUA La importancia de esta técnica gerencial radica en que con su aplicación se puede contribuir a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organización. A través del mejoramiento continuo se logra ser más productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organización, por otra parte las organizaciones deben analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como resultado de la aplicación de esta técnica puede ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta llegar a ser líderes.

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- Necesidades de Mejoramiento

Los presidentes de las empresas son los principales responsables de un avanzado éxito en la organización o por el contrario del fracaso de la misma, es por ello que los socios dirigen toda responsabilidad y confianza al presidente, teniendo en cuenta su capacidad y un buen desempeño como administrador, capaz de resolver cualquier tipo de inconveniente que se pueda presentar y lograr satisfactoriamente el éxito de la compañía. Hoy en día, para muchas empresas la palabra calidad representa un factor muy importante para el logro de los objetivos trazados. Es necesario llevar a cabo un análisis global y detallado de la organización, para tomar la decisión de implantar un estudio de necesidades, si así la empresa lo requiere.

Resulta importante mencionar, que para el éxito del proceso de mejoramiento, va a depender directamente del alto grado de respaldo aportado por el equipo que conforma la dirección de la empresa, por ello el presidente está en el deber de solicitar las opiniones de cada uno de sus miembros del equipo de administración y de los jefes de departamento que conforman la organización.

Los ejecutivos deben comprender que el presidente tiene pensado llevar a cabo la implantación de un proceso que beneficie a toda la empresa y además, pueda proporcionar a los empleados con mejores elementos para el buen desempeño de sus trabajos. Se debe estar claro, que cualesquiera sea el caso, la calidad es responsabilidad de la directiva. Antes de la decisión final de implantar un proceso de mejoramiento, es necesario calcular un estimado de los ahorros potenciales. Se inician realizando un examen detallado de las cifras correspondientes a costos de mala calidad, además, de los ahorros en costos; el proceso de mejoramiento implica un incremento en la productividad, reducción de ausentismo y mejoramiento de la moral. Es importante destacar que una producción de mejor calidad va a reflejar la captura de una mayor proporción del mercado.

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Para el logro de estos ahorros, durante los primeros años, la empresa tendrá que invertir un mínimo porcentaje del costo del producto, para desarrollar el proceso de mejoramiento; luego de esta inversión, el costo de mantenimiento del programa resultará insignificante. Por otro lado, para percibir el funcionamiento eficaz del proceso de mejoramiento no sólo es necesario contar con el respaldo de la presidencia, sino con la participación activa de ella. El presidente debe medir personalmente el grado de avance y premiar a todas aquellas personas que de una u otra forma contribuyan notablemente y realizar observaciones a quienes no contribuyan con el éxito del proceso.

Una manera muy eficaz de determinar si el equipo en general de administradores considera la necesidad de mejorar, consiste en llevar a cabo un sondeo de opiniones entre ellos. La elaboración del sondeo va a ayudar a detectar cómo el grupo gerencial considera a la empresa y cuánto piensan que debe mejorar. Se pueden realizar interrogantes: ¿Qué tan buena es la cooperación de las personas? ¿Qué tan buena es la cooperación de los departamentos? ¿Qué tanto preocupa a la dirección la calidad de trabajo?, entre otras. Sin embargo, pueden incluirse temas como: la comunicación, la organización y la productividad; tomando en consideración que el valor del sondeo va a depender exclusivamente de la honestidad de las respuestas por parte de los miembros.