14

CAPÍTULO II

MARCO TEÓRICO

Una investigación como tal se constituye de un engranaje de categorías, conceptos, aportes, entre otros en las cuales se contraponen las ideas de diversos autores junto a las posiciones asumidas por el investigador responsable. En tal sentido, en ningún momento se pretende tener la solución final de la investigación, sino más bien aclarar algunos aspectos y dar pasos a otras interrogantes que servirán de guía a otros investigadores interesados en el tema. De esta manera, se justifica el marco teórico, como espacio de la investigación el cual reúne una serie de subsistema que proporcionan características y rasgos relacionados directamente con el tema seleccionado. En cuanto a esta situación Rojas (2009) señala que la construcción de un marco teórico tiene varias etapas: Primeramente, el manejo de las teorías conocidas más importantes que hablan del problema. Segundo, analizar la información empírica como textual la cual puede venir de diferentes fuentes pues esto permite analizar, cotejar y confrontar no solo las ideas de los autores utilizados sino también reforzar la opinión personal sobre el tema. Tercero, el manejo de información de la realidad, se requiere que el investigador se dirija al campo para observar de 14

15

forma directa la verdadera situación del espacio que va a investigar. Considerando estos aspectos, se presenta el marco teórico de la investigación titulada Mercadeo Interno para la Productividad en el área de negocio de la Banca Universal del municipio Maracaibo estado Zulia.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN

Antes de definir el tema y los contenidos de un marco teórico, se puede estructurar de mejor manera un marco referencial, a fin de armar los elementos

que

consideración

lo

formarán expuesto,

parte se

de

la

investigación.

presentarán

cinco

Tomando

en

antecedentes

de

investigación por cada variable para hacer un total de diez (10) antecedentes; se presentan entonces seis (6) antecedentes de carácter interno que fueron desarrollados en la Universidad en la cual el investigador elabora el trabajo, dos (2) de carácter externo que hacen referencia a estudios realizados en universidades venezolanas y dos (2) artículos pertenecientes a revistas arbitradas que abordan la temática de estudio. Primeramente se inician los antecedentes pertenecientes a la primera variable con el autor Fuenmayor (2010) con su investigación titulada: Estrategias de mercadeo interno para mejorar la calidad del servicio en las corporaciones del sector público, a fin de obtener su título de Magister Scientiarum en la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. La misma tuvo como propósito determinar las Estrategias de Mercadeo Interno para mejorar

16

la Calidad de Servicio en las Corporaciones del sector Público, sustentada teóricamente bajo los planteamientos de Serna (2007), Chiavenato (2003), David (2004), Horovitz (2005), Kotler (2003), Zeithaml y Bitner (2002); entre otros. Metodológicamente se catalogó, como un estudio de tipo descriptivo, transversal y descriptivo desarrollado bajo un diseño no experimental transeccional, abordando como población a mil cuatrocientas dieciséis (1416) personas que laboran en el área administrativa de CORPOZULIA y Corporación Alcaldía de Maracaibo. Utilizando como técnica de recolección de datos la encuesta mediante la observación directa; se diseñó un instrumento tipo escala likert, validado a través del juicio de expertos en el área de contenido, cuya confiabilidad fue estimada a través del coeficiente Alpha de Crombach obteniendo como resultado 0,89 demostrando una alta confiabilidad. Los resultados obtenidos fueron procesados a través de la estadística descriptiva, elaborando tablas de frecuencias, con la aplicación del paquete estadístico SPSS 12. Estos resultados permitieron concluir que los trabajadores no cuentan con un apoyo de crecimiento profesional ni personal que los motive a un desempeño exitoso dentro de la organización, así como tampoco cuentan con algún instrumento que evalúe la calidad de servicio para poder realizar las correcciones necesarias para tener un mejoramiento continuo en sus actividades: Por tal razón se propusieron estrategias de mercadeo interno que tengan como finalidad mejorar la calidad de servicio.

17

Este trabajo resulta de relevancia para la investigación propia, considerando que aporta categorías importantes correspondientes a la primera variable que nutren en gran manera lo detallado en el cuadro de variables. Asimismo en cuanto a la metodología será de orientación para la construcción epistémica de este aspecto. Asimismo, Paredes (2010) presentó un artículo ante la Revista del Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE), patrocinada por la Universidad de los Andes, el cual llevó por título: Mercadeo interno del área de ventas de las empresas del sector alimentos. El estudio se orientó a analizar el mercadeo interno en el área de ventas del sector alimentos la zona andina. Para la sustentación teórica se utilizaron los aportes de Kotler y Armstrong (2004), Serna (2000), Ahmed y Rafiki (2000), Brinet, (1998), Cobra, (2000) y Chiavenato (2006). El tipo de investigación empleada fue descriptiva, con un diseño no experimental, transeccional descriptivo y de campo; la población estuvo conformada por cincuenta y cuatro (54) sujetos, constituido por cuatro (4) gerentes regionales, dos (2) gerentes de canal moderno, dos (2) gerentes de canal tradicional, cuatro (4) supervisores de ventas, treinta y cuatro (34) vendedores y ocho (8) promotores de ventas todos pertenecientes a los departamentos de ventas de: Molinos Nacionales C.A., y Empresas Polar. La recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario contentivo de treinta y cuatro (34) ítems con escala Likert con cinco (5) alternativas de respuestas múltiples, el cual fue validado por cinco (5)

18

expertos en el área de Gerencia Empresarial y su confiabilidad fue calculada a través del coeficiente de Alpha de Crombach, resultantes de aplicar una prueba piloto a diez y ocho (18) sujetos, arrojando un resultado de 0,89, indicando que el instrumento a aplicar era significativo. Se concluyó que las empresas de sector alimentos, conocen las necesidades y expectativas de sus empleados, otorgan reconocimientos por los resultados alcanzados, la comunicación es fluida y el empleado está capacitado y orientado al cliente, y por último en cuanto a establecer las estrategias internas de ventas, crear nuevas prácticas de marketing interno, que descansen en las fortalezas encontradas en los resultados obtenidos. Asimismo, cómo buscar el nivel de calidad a obtener, de igual manera procesar permanentemente las actividades de gestión, conservar la posición de liderazgo, evaluación continúa de la comunicación interna, cambios del mercadeo, mejoras continúa de gestión, compresión y solución de los problemas, establecer una relación muy estrecha entre el cliente interno y la organización. Si bien este trabajo hace hincapié en las ventas de alimentos, desarrolla ampliamente determinadas categorías relacionadas con el mercadeo interno, las cuales fueron de gran utilidad para nutrir los conceptos que se desarrollan en la investigación. Asimismo, el tratamiento metodológico permitirá ser un referente para aplicar en los próximos capítulos de investigación. De igual manera Bonilla (2009), presentó su trabajo titulado: Estrategias de Mercadeo Interno aplicado por las Direcciones Regionales del Ministerio

19

para el Poder Popular para la Energía y Petróleo; presentado ante la Universidad del Zulia para la obtención del título de Maestría en Gerencia de Empresas mención Gerencia de Mercadeo. La investigación tuvo como objetivo analizar las estrategias de Marketing Interno aplicadas por las Inspectorías Regionales del Ministerio del Poder Popular para la Energía y Petróleo. Para cumplir con tal objetivo se consultaron teorías de autores especialistas en el área como: Alfaro (2004), Ribeiro (2004), Kotler (2005), Pride y Ferrel (2004); entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva, aplicada; el diseño fue de tipo no experimental transeccional descriptivo y de campo. La población estuvo conformada por los empleados de las Inspectorías Regionales del Ministerio de Energía y Petróleo, tales como, la Central, Falcón y Municipio Maracaibo, totalizando ciento diez (110) sujetos. Los datos se obtuvieron a través de un cuestionario dirigido al grupo poblacional, validados por cinco (5) expertos, determinándose la confiabilidad por el método estabilidad arrojando un valor 0.78. Los resultados arrojaron que casi siempre la Inspectoria disponen de la planeación de actividades dirigidas a preservar e incrementar las relaciones con el cliente interno y cuentan con suficiente personal para satisfacer plenamente la atención del cliente interno, así mismo, la Inspectoria llevan a cabo casi siempre planes de formación para estrechar relaciones con el cliente interno y la calidad de atención al cliente interno caracteriza a la inspectoria.

20

Sin embargo, a veces los factores económicos a nivel nacional, internacional, y políticos, obstaculizan de alguna manera las relaciones de la Inspectoria / clientes internos, por otro lado, la tecnologías que posee la inspectoria le brinda la oportunidad generar valor en las relaciones con los clientes internos, los empleados calificaron como regular la limpieza de los comedores y la comodidad en los mismos, por otra parte, se calificó como malo el espacio para el descanso y movimientos de los empleados, así mismo, se califico como regular la limpieza de los baños y los insumos, igualmente, se califico como regular la temperatura en el área, entre otras conclusiones. Este trabajo de investigación hace hincapié en empresas públicas del sector energético, que realmente difiere de la población a tratar en este trabajo. Sin embargo, es una población bastante compleja que puede usarse como referente en la construcción teórica y metodológica de esta investigación, por tanto será de utilidad para el investigador responsable de este trabajo, en tanto le permite construir y estudiar con profundidad los aspectos que sustentan la variable de mercadeo interno. Otro trabajo interesante para la investigación propia, fue el de Trujillo (2008) el cual se tituló: Mercadeo interno en el sector cervecero del Estado Zulia, presentado como trabajo de grado para obtener el título de Maestría en Gerencia Empresarial por la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El objetivo del estudio realizado, fue analizar la aplicación del marketing interno en el sector cervecero del Estado Zulia, donde se manifestó métodos y

21

herramientas para la aplicación del mismo, y así lograr mayor relación empresa-empleado y cliente. El tipo de investigación fue descriptiva, ya que permitió describir el problema planteado. El diseño fue de campo y consistió en la recolección de datos directamente de sujetos investigados. La población estuvo conformada por un total de sesenta y ocho (68) personas del Sector Cervecero del Estado Zulia. El instrumento implementado fue la recolección de datos en forma de cuestionario conformado por treinta y siete (37) ítems; este instrumento resultó confiable ya que arrojó una confiabilidad de alfa de Crombach de 0.927. En este sentido, se arrojó como resultados que la gestión de marketing interno es el proceso de planificar y ejecutar la concepción del producto, de ideas, y servicios, para crear intercambios que satisfagan tanto los objetivos de los empleados, como los de la dirección a la que están subordinados. En este modelo se consideró que el objeto del marketing interno son los procesos

de

intercambio

entre

departamentos

de

dirección

e

implementación, entendiendo por tales una persona, la alta dirección, un comité, un equipo, una división o, un simplemente, un departamento. Dentro del sector en estudio, se puntualizó que el marketing interno se puede utilizar, para mejorar los procesos de intercambio interno entre la organización y sus empleados, entre los departamentos de dirección y los de implementación o entre departamentos suministradores y sus clientes internos. En conclusión dentro del sector en estudio, el marketing interno

22

ejerce un gran empuje en la mejora de los procesos, por supuesto estableciendo mejora en el intercambio interno entre la empresa y los empleados. La investigación representa un gran aporte para el estudio propio, pues se determinaron los aportes y ventajas que propician la aplicación de estrategias de mercadeo interno; aspectos que aumentan la productividad en todos sus sentidos. Estos elementos permitieron al investigador responsable, tener orientaciones para abordar el mercadeo interno desde una perspectiva más pragmática en la construcción teórica de las categorías. Finalizando en este sentido la variable mercadeo interno, se señala el trabajo de Infante (2007) titulado: Mercadeo interno aplicado por las empresas proveedoras de servicio al Sector Industrial para la creación y mantenimiento de relaciones valiosas con sus clientes, presentado ante la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín, para la obtención del título en Magister Scientiarum en Gerencia de Mercadeo. La investigación tuvo como propósito analizar el mercadeo interno aplicado por las empresas proveedoras de servicio al sector industrial para la creación y mantenimiento de relaciones valiosas con sus clientes. El estudio se fundamentó en los postulados de Lovelock (1999), Seto (2004), Cobra (2000), Gómez (2000), Chiavenato (2000), Stoner, Freeman y Gilbert (1999), Gibson (2000) así como Zeithaml y Bitner (2002), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva, de campo, con un diseño no experimental, transversal y descriptivo. La población de estudio estuvo

23

conformada por treinta y un (31) empresas proveedoras de servicios al sector industrial, sesenta y dos (72) trabajadores del área de atención al cliente de dichas empresas, y setenta y una (71) empresas industriales, a quienes se les aplicó un censo poblacional. Se utilizó la técnica de observación por encuesta, de la cual se desarrollaron tres (3) instrumentos: una (1) entrevista dirigida a los gerentes de las empresas proveedoras de servicios conformado por treinta y ocho (38) preguntas abiertas, un (1) cuestionario dirigido a sus clientes internos constituido por diecinueve (19) ítems cerrados tipo escala de likert y un (1) cuestionario dirigido a los clientes externos compuesto por doce (12) ítems del mismo tipo. Los instrumentos fueron validados por cinco (5) expertos en mercadeo. Los cuestionarios fueron sometidos a una prueba piloto mediante la cual se realizó la prueba de validez discriminante y cálculo de confiabilidad, basándose en el método de alfa Crombach, obteniéndose un coeficiente de 0,90 para cada uno. Se utilizó la estadística descriptiva para analizar los datos. Se concluyó que las empresas proveedoras de servicio han logrado relaciones valiosas con sus clientes internos y externos, utilizando diversas técnicas de mercadeo interno. Sin embargo se recomendó ampliar las herramientas usadas, aplicando publicidad y estudios del mercado interno. Este trabajó, representó un referente importante para el investigador responsable de la investigación pues, utiliza una serie de categorías que permitieron ampliar los conceptos diseñados en el cuadro de variables y que

24

representarán el soporte teórico de este trabajo; de igual manera las estrategias metodológicas serán de utilidad en el transcurso del mismo. Ahora bien, en lo concerniente a la segunda variable: Productividad, se inician los antecedentes con la investigación de Bravo (2010), que llevó por título: Indicadores de gestión y productividad en empresas contratistas del sector petrolero del Municipio Maracaibo, a fin de obtener el título de Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial otorgado por la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El objetivo de la investigación fue determinar la influencia de los Indicadores de Gestión en la Productividad de las empresas contratistas del sector petrolero, a fin de visualizar la correlación entre las variables en estudio y de esa manera arrojar recomendaciones que ayuden a solventar la situación presente en dichas organizaciones. Para sustentar este estudio se recurrió a las teorías de Anthony (2003), Chase y Colaboradores (2003), Chirinos (2008), Fernández y colaboradores (2003), Francés (2006), Llera (2003), Martínez (2006), Peralta (2002), Rampersad (2003), Salgueiro (2005) y Serna (2005). El tipo de investigación fue descriptiva, correlacional, con un diseño no experimental, transeccional y de campo. La población seleccionada para la realización del estudio estuvo conformada por treinta y tres (33) sujetos. En relación a la técnica e instrumento de recolección de datos se empleó un cuestionario constituido por cincuenta y tres (53) ítems para los empleados de las empresas contratistas del sector petrolero. Las alternativas

25

de respuesta para el cuestionario fueron: siempre (4), casi siempre (3), algunas veces (2), y nunca (1), se validó a través del juicio de cinco (5) expertos en la materia y se realizó el cálculo de confiabilidad a través de la formula estadística de Alfa de Crombach, el cual arrojó 0,81 de confiabilidad. Los resultados obtenidos fueron analizados a través de estadísticas descriptivas y cálculo de correlación, obteniendo un coeficiente de correlación de Pearson de 0,527, lo cual indica que la influencia de los Indicadores de Gestión sobre la Productividad de las empresas contratistas del sector petrolero es media o moderada, reflejando que la productividad de las empresas en estudio, se ven afectadas discretamente por los indicadores de gestión. Los aportes que se consideran para este trabajo, hacen referencia a la importancia de la gestión para mejorar la productividad. Si bien no es el punto principal del trabajo puede evidenciarse, que el mejoramiento de la gestión dentro de una empresa representa un catalizador para que la misma alcance mejores niveles de productividad laboral, aspectos que se estudiaron en el análisis de las categorías presentadas. Un trabajo de interés fue el de Navea (2009), que llevó por título: Ética gerencial y productividad en las empresas automotrices del Municipio Colón del Estado Zulia, a fin de obtener su título de Magister Scientiarum en Gerencia Empresarial otorgado por la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El propósito de la investigación fue analizar la relación entre ética gerencial y

26

productividad en las empresas automotrices del municipio Colon del estado Zulia. Las teorías expuestas fueron sustentadas por autores tales como, Guédez (2002), Fernández y Hortal (2002), Hjarla (2002), Pérez (2004), Martínez (2002), entre otros para el estudio de la variable ética gerencial y Jiménez (2005), Prokopenko (1999), Cinterfor (2002), Koontz y Weihrich (2003) para el estudio de la productividad. El tipo de investigación fue de tipo descriptiva-correlacional bajo la modalidad de campo, con diseño no experimental transeccional-correlacional. La población estuvo conformada por cuatro (04) empresas y once (11) unidades de informantes. Para la recolección de datos, se diseñó un cuestionario de preguntas cerradas, con dirección positiva y con escala Likert. La confiabilidad del instrumento se posesionó en 0,98 mediante el coeficiente de Crombach (alfa). Se obtuvo como resultado, que se toma en consideración la perspectiva mientras que los principios presentan fallas en el orgullo presentado por los gerentes y sub-gerentes de ventas, los cuales carecen de paciencia en lo referente a los elementos, los cuales fueron altos evidenciando fallas en las responsabilidades de los sujetos. Asimismo, existen deficiencias en la variable estructural lo cual no compagina con la estructura organizacional y también en la intensidad del problema y en el valor honestidad. Por otra parte, se concluye que los factores que inciden en la productividad son los incentivos, ambiente y motivación, mientras que la habilidad o conocimiento fue moderado. De igual

27

manera, se noto que tanto el estudio de trabajo y los incentivos son altamente tomados en cuenta, los cuales son utilizados para medir la productividad con la oportunidad de tomar las acciones correctivas y decisiones relevantes de manera oportuna. El autor responsable de este trabajo visualizó, que la ética como elemento que propicie la productividad es importante pues, el sentido de valores y compromiso de cada empleado los motiva al aumento de la productividad en cada uno de los campos que se desenvuelve; por tanto este enlace de conceptos representó un aporte significativo para profundizar la investigación. Entretanto la investigación de Guidici (2008), que llevó por título: Gestión tecnológica y productividad de las empresas de servicios especializados en pozos petroleros, presentada como Tesis de Grado para la obtención del título Doctoral en Ciencias Gerenciales otorgado por la Universidad Dr. Rafael Belloso Chacín. El objetivo del estudio fue determinar la relación entre la gestión tecnológica y la productividad de las empresas de servicios especializados en pozos petroleros, ubicadas en la Costa oriental del Lago de Maracaibo. Se fundamentó en los aportes teóricos de: Ivancevich, et al. (1996), Paredes, (2000), Tapias (2000) y Gaynor (1999), Azuaje (2005), Fernández et al (2003) y Mercado (1997). La investigación fue de tipo campodescriptivo-correlacional,

ampliada

con

un

diseño

no

experimental-

transeccional. La población estuvo constituida por diez y seis (16) gerentes

28

de las empresas objeto de estudio. Se diseñó un instrumento auto administrado: Parte A: Gestión Tecnológica con cuarenta (40) ítems, Parte B: Productividad con ochenta y cuatro (84) ítems, bajo la escala de respuesta tipo Likert. Para su validez, los instrumentos fueron sometidos a juicio de diez (10) expertos (de contenido) y luego a la fórmula t de student (discriminante). La confiabilidad de los datos se calculó mediante el método de las dos mitades, empleando las fórmulas de Corrección Spearman Brown (0.89) y Guttman (0.87). Para el procesamiento de los datos, se utilizó el Método de Estadística Descriptiva, mediadas de tendencia central (media, moda y mediana), medidas de variabilidad (rango, desviación estándar y varianza). Se concluyó que: existe un grado de asociación positiva moderada (0.224) entre el nivel de desarrollo de la gestión tecnológica y el nivel de productividad, en tal sentido, se puede decir que la gestión tecnológica empleada por las empresas de servicios especializados en pozos petroleros incide moderadamente en la productividad de las mismas. En tal sentido se sugirieron lineamientos estratégicos para la gestión tecnológica y la productividad, sobre la base de un conjunto de fases, factores, estrategias y parámetros que deben interactuar simultáneamente para lograr los más altos niveles de productividad competitividad que permitirán llegar a la competitividad sostenida Teniendo en cuenta los avances exorbitantes, por los cuales se debe transitar cotidianamente no es una sorpresa concebir la productividad como

29

algo alejado de la tecnología. En este sentido, este trabajo de investigación, representó un gran referente, ya que visualiza la productividad desde la mirada tecnológica y cómo esta permite facilitar el trabajo; aspectos que nutrieron en gran manera las categorías desarrolladas. Un trabajo de interés fue el de Kottak (2008) quien presentó un artículo titulado:

Calidad

de

servicio

y la

productividad

en las empresas

comercializadoras de productos médicos para el sector salud, en la Revista del Centro de Investigaciones y Desarrollo Empresarial (CIDE), patrocinada por la Universidad de los Andes. El estudio tuvo como propósito determinar la asociación entre la calidad de servicio y la productividad de las empresas comercializadoras de productos para el sector salud en la región andina. Se fundamentó teóricamente en autores como Horowitz (1994), Sanders (1997), Colunga (1995), Rosander (1999), Cottle (1998), Albrecht y Bradford (1998) para la variable calidad de servicio y en Eccles (2003), Drucker (2003), Méndez (1997), Bohan, (2003) y Fernández y otros (2003) para la variable Productividad. La tipología del estudio se definió como descriptiva

y básica; con un diseño no

experimental-transeccional-

correlacional. Se delimitaron dos (2) universos poblacionales; tomándose una muestra no probabilística, la población de directores médicos de los centros de salud que totalizaron dieciséis (16) y el de gerentes y miembros de la fuerza de ventas de las empresas que sumaron veinte (20). Se recurrió a la técnica de observación directa a través de la encuesta; para ello se construyeron dos (2) cuestionarios con escala Lickert, uno para

30

cada variable; compuestos de treinta y cuatro (34) ítems el de Calidad de servicio y cuarenta y ocho (48) ítems el de Productividad. Ambos fueron sometidos a la validez de contenido por juicio de siete (7) expertos, asimismo se practicaron a los instrumentos análisis discriminantes de ítems y se calculó su confiabilidad a través del método de Alpha Crombach, arrojando un índice de 0,944 para el que mide calidad de servicio y 0,981 para el que mide productividad. Para el análisis de los datos se recurrió al uso de estadísticas descriptivas e diferenciales; llegándose a la siguiente conclusión: La asociación entre la calidad de servicio y la productividad de las empresas comercializadoras de productos de salud en Maracaibo arrojó un índice de 0,84 a través del estadístico Omega al Cuadrado, lo cual indica que es fuerte y sugiere que cuando la calidad de servicio crece una unidad la productividad se incrementa 0,84 centésimas de unidad. Este artículo de investigación, resultó muy interesante para el autor responsable de este trabajo, pues destaca un aspecto muy significativo que se corresponde con el fin de la productividad como lo es ofrecer una mejor calidad de servicio al cliente, que es el objetivo primordial de toda empresa de servicios. De tal manera, que este aspecto fue de importancia en el desarrollo de la variable, considerando que la población de estudio seleccionada debe ser productiva para ofrecer excelente servicio. Finalmente para la variable productividad, Mavárez (2008) presentó su trabajo: Factores estructurales, características personales, comunicación

31

organizacional y productividad en Laboratorios Clínicos como tesis de la maestría en Gerencia de Empresas mención Gerencia de Mercadeo, otorgado por la Universidad del Zulia. Esta investigación tuvo como objetivo, analizar los factores estructurales, las características personales, la comunicación organizacional y la productividad de los servidos de laboratorio del Estado Zulia, para lo cual se sustentó en Paredes (2005), Chiavenato (2000), González (2003), Valbuena (2005), entre otros. El tipo de investigación fue descriptiva y de campo. La muestra estuvo conformada por el total de las personas (n=49) que se desempeñan como jefe de los servicios de laboratorio en hospitales y ambulatorios de la Región Zuliana. Los datos fueron analizados en función de frecuencia y porcentaje, en algunos casos, y en otros se calculó la media y desviación estándar por dimensión e indicadores, las cuales fueron comparadas mediante la prueba t. contrastando el grupo de los hospitales con el de los ambulatorios. La variable productividad se midió a través de los indicadores de rendimiento, establecidos por el Ministerio de Sanidad y Asistencia Social y García (1993) para evaluar las diferencias entre las medias de los grupos (hospitales y ambulatorios). A la totalidad de los jefes de servicio de laboratorio del Estado Zulia se les administró los instrumentos Mose (Romero García, 1993), Flexa per (Romero García), lntexpec, y Comorg elaborados por la autora de la investigación. Los resultados mostraron que los factores estructurales en general son considerados como buenos. En cuanto a las características personales, el

32

perfil motivacional de los jefes de laboratorio de los hospitales y ambulatorios resultó equivalente, caracterizándose por presentar el logro la media (M) mayor. La variable actitud hacia el cambio, evidenció que los grupos fueron equivalentes en el cambio personal y organizacional. El aprendizaje aportó indicadores de que los jefes en los laboratorios de los hospitales, tienen mayores intereses y expectativas en el desempeño de sus funciones, aún cuando fueron equivalentes tiempo de servicio y todos tienen el mismo nivel universitario excepto una persona que cursó post-grado (jefe laboratorio de Hospital). La comunicación resultó con un mejor manejo, particularmente la de tipo ascendente y total en los servicios de laboratorio de los hospitales. La productividad aún cuando tuvo una media mayor en los ambulatorios, resultó equivalente para ambos grupos de esta manera los datos recabados, aportaron información de la importancia de considerar la interrelación entre factores estructurales, características personales, tipos de comunicación, cuando se busca determinar indicadores de productividad. Este estudio resultó muy específico, en consecuencia el investigador responsable de esta tesis de grado lo consideró muy interesante pues, detalla con precisión las características de comportamiento que deben cultivar los trabajadores de empresas de servicios a favor de aumentar la productividad, aspectos que se consideraron en el desarrollo de indicadores presentados en este trabajo sobre las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal.

33

2. BASES TEÓRICAS

Al momento de realizar una investigación, resulta imprescindible, la revisión detallada y exhaustiva de diversos proyectos que se relacionan con el trabajo de investigación; con el propósito de conseguir los aportes necesarios para fundamentar las hipótesis que se tienen previstas, esto permite saber en qué campo puede resultar innovadora la investigación y de qué manera los aportes realizados con anterioridad son viables como aporte científico para el estudio previsto. Para Cerda (2005, p. 171), el diseño de las bases teóricas “debe partir necesariamente de una revisión bibliográfica sobre el tema y ello con el propósito de situar el problema dentro de un sistema de conocimientos existentes y de esta manera formularlo teóricamente”. De modo, que el marco teórico de una investigación representa no solo el soporte científico, sino, la oportunidad para el investigador de contrastar lo que considera bien, sea con investigaciones de otros estudiosos del tema o especialistas en las categorías que se estudian. Considerando lo expuesto, se desarrollan una serie de categorías que fortalecen el problema de investigación Es por esta razón que para el estudio de las variables, dimensiones e indicadores de esta investigación se considerarán definiciones de varios autores con el propósito de conocer las connotaciones que se han fijado sobre las mismas. En tal sentido, resulta pertinente revisar los análisis diversos que han hecho varios investigadores sobre el tema, lo cual permite

34

comparar y discernir entre diferentes propuestas que robustecen la cientificidad de este estudio

2.1.

Mercadeo Interno

El Mercadeo interno es considerado como un conjunto de técnicas utilizadas para la comercialización y distribución de un producto entre los diferentes consumidores. El productor debe intentar diseñar y producir bienes de consumo que satisfagan las necesidades del consumidor, Con el fin de descubrir cuáles son, al principio se limitaba a intentar vender un producto que ya estaba fabricado, es decir, la actividad de mercadeo interno era posterior a la producción del bien y sólo pretendía fomentar las ventas de un producto final. Ahora el mercadeo interno tiene muchas más funciones que han de cumplirse antes de iniciarse el proceso de producción; entre estas, cabe destacar la investigación de mercados, el diseño, desarrollo y prueba del producto final. El mercadeo interno en palabras de Serna (2009), se basa en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes. Estos se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto. Es por esta razón que según (Kother, 2005. p, 35) el “mercadeo interno es el análisis,

35

planificación,

implantación

y

control

de

programas

cuidadosamente

diseñados para producir cambios voluntario con el propósito de alcanzar los objetivos organizacionales. El mercadeo interno implica el diseño de ofertas a las organizaciones para encontrar las necesidades y deseos de los mercados metas, usando el precio adecuado, la comunicación y la distribución para informar, motivar y servir a los mercados”. El mercadeo interno va implícito en la idea original del concepto de mercadeo con su foco central en el papel clave del cliente y el objetivo central para una empresa basada en el mercado y la satisfacción de las necesidades del cliente. Lo que hace el concepto de mercadeo interno es ir a la importancia del mercadeo para la gente que presta servicios a clientes externos. Tomando en cuenta este planteamiento el Mercadeo Interno en palabras de (Piriz, 2008, p. 78) se define como el conjunto de técnicas que permiten vender la idea de empresa, con sus objetivos, estrategias, estructuras y dirigentes y demás componentes, a un mercado constituido por los trabajadores “clientes internos” que desarrollan su actividad en ella con el objetivo último de incrementar su motivación y como consecuencia directa, su productividad”. Las empresas y más aun en el caso de estudio, es decir la Banca Universal en Venezuela se debe considerar en primera instancia a sus empleados dándole la orientación necesaria para que se sientan en confianza generando a su vez técnicas de comunicación interna y técnicas

36

de participación que haga posible que la información fluya hacia todos los niveles que la conforman. Por esta razón el Mercadeo Interno se ha convertido en una estrategia indispensable para toda organización, generando al personal que la integra un lugar de trabajo donde se sienta valorado, donde pueda desarrollarse profesionalmente, con un clima agradable, en definición sentirse parte del proyecto. Por esta razón, el autor de esta investigación considera que el departamento de personal deberá seleccionar, al personal y retenerlo, además deberá vincular a esas personas al proyecto de la empresa. Es aquí, en este punto, donde entra en juego el mercadeo Interno, ya que además de posicionar los productos y servicios en el mercado, la institución o empresa realiza un Plan de Mercadeo, con el fin de estudiar los productos y servicios de la competencia, conocer las necesidades de los clientes para adaptar el producto y la promoción de estos resultados. Del mismo modo se debe proceder en el caso del potencial humano.

2.1.1. Estrategias de mercadeo interno

Dentro de las caracterizaciones específicas sobre estrategias se hace mención a Gómez (2009); el cual explica que por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer.

37

El propósito de las estrategias es determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y esfuerzos. No tratan de delinear exactamente como debe cumplir la empresa sus objetivos, puesto que esta es la tarea de un número enorme de programas de sustentación mayores y menores. Como afirma Hughes (2009) la clave para entender la mercadotecnia es la comprensión de la estrategia, es decir lo que se va hacer; tácticas, es como se va hacer. Casi siempre se refiere a estrategia en singular y a tácticas en plural, esto destaca que debe haber una sola estrategia, pero puede haber varias tácticas. Asimismo, Dessler (2009) define a la estrategia como un conjunto de metas y políticas principales. Esta definición es sencilla pero pasa por encima de las características principales e importancia del plan estratégico. Por su parte David (2010), plantea que la gran estrategia es muy utilizada por organizaciones y se logra al combinar los objetivos y las estrategias; por ende es importante diferenciar los dos términos; aclarando que los objetivos son los resultados que se esperan de la ejecución de ciertas estrategias, mientras que las estrategias representan las acciones por realizar para el logro de los objetivos. El periodo para los objetivos y las estrategias deben ser uniformes, generalmente de dos a cinco años. Una estrategia, así como un objetivo, puede ser un fin en el sentido de que una organización a menudo no se

38

puede recuperar de los daños sufridos a causa de una estrategia errónea. En la práctica, las organizaciones generalmente fijan sus objetivos y estrategias simultáneamente. Según Villalba (2006), la estrategia de una organización es un patrón de conducta observable, adoptado por las organizaciones en respuesta a imperativos de su entorno, sean estos originados por las acciones de competidores, o por las modificaciones del medio ambiente económico en donde se devuelven. Por tanto, la estrategia no tiene que estar descrita de manera formal en ningún documento. Esto significa que todas las organizaciones tienen una estrategia, aunque no dispongan de planes estratégicos o enunciados formales de las mismas. De igual manera, tampoco es preciso que una empresa realice planificación estratégica para que tenga una estrategia, ahora bien dentro de lo manifestado por Pope (2009) este se refiere a las variables de decisión sobre las cuales la empresa tiene mayor control. Estas variables se construyen alrededor del conocimiento exhaustivo de las necesidades del consumidor. Estas cuatro variables son las siguientes: El Producto es el paquete total de beneficios que el consumidor recibe cuando compra. La gerencia conoce cuál es su producto y se preocupa en saber ¿Cuáles son las necesidades de los clientes, qué quieren? ¿Qué es lo que ellos esperan? Siempre estará acorde con estos requerimientos y por lo tanto su aceptación será mucho más fácil. Ahora bien, Lerma (2008) define producto como un conjunto de atribuciones tangibles e intangibles que

39

prestigio del fabricante, prestigio del detallista y servicios que prestan este y el fabricante. Son todos aquellos tangibles diseñados para satisfacer diversas necesidades, y presentan características intrínsecas propias y valores agregados. La idea básica en esta definición es que los consumidores están comprando algo más que un conjunto de atributos físicos. Según Hughes (2009) Producto en mercadeo es cualquier objeto que puede ser ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin embargo, es mucho más que un objeto físico, es la suma de los atributos físicos, psicológicos, simbólicos y de servicio. Se diferencia de un servicio que es un producto no material. En todo producto o servicio se pueden destacar tres aspectos que resultan indispensables dentro del mercadeo interno: 1. Beneficios esenciales: beneficios de uso, beneficios psicológicos (mejora de la imagen, esperanza, estatus, etc.) y beneficios de reducción de problemas (Seguridad, conveniencia, etc.). 2. Beneficio o producto tangible: características y atributos del producto, calidad, diseño, estilo, protección de envase y embalaje así como información de etiqueta, marca. 3. Servicio o producto extendido: garantía, instalación, entrega, condiciones de pago favorables, servicio post-venta y mantenimiento. Dentro de este mismo orden de ideas, Pope (2009) determina que el precio es el costo financiero total que el producto representa para el cliente

40

incluida su distribución, descuentos, garantías, rebajas, etc. Se debe tener en cuenta que el precio es una expresión del valor del producto para los consumidores potenciales; el cual debería ser atractivo en muchos casos para atraer los clientes, el precio es el valor monetario que tiene un producto o servicio. Para Kotler y Armstrong (2007), el precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio, en términos más amplios, el precio es la suma de los valores que los consumidores dan a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio. Para Fisher y Espejo (2008), el precio de un producto es solo una oferta para probar el pulso del mercado. Si los clientes aceptan la oferta, el precio asignado es correcto; si la rechazan, debe cambiarse con rapidez. Por otro lado, si se vende a un precio bajo no se obtendrá ninguna ganancia y, en última instancia, el producto irá al fracaso. De igual forma se encuentra la promoción la cual selecciona los medios para hablar con los intermediarios en la distribución de sus productos, así como también con sus consumidores actuales y potenciales. La Publicidad tendrá otro enfoque, ya que se planeará con respecto a lo que tendrá organizado la gerencia y seguramente llegará más a los clientes, aspectos que traerán ventajas para la organización. En un sentido amplio, la promoción, como dicen Etzel, Stanton, y Walker (2008), es una forma de comunicación; por tanto, incluye una serie de elementos que son parte de un proceso que se utiliza para transmitir una

41

idea o concepto a un público objetivo. Este proceso, incluye básicamente los siguientes pasos y elementos: Primero: Se codifica el mensaje que el emisor pretende transmitir a su público objetivo. El mensaje puede asumir muchas formas, por ejemplo, puede ser simbólico (verbal, visual) o físico (una muestra, un premio). Segundo: Se elijen los medios o canales para transmitir el mensaje, por ejemplo, mediante un vendedor, la televisión, la radio, el correo, una página web en internet, el costado de un autobús, etc. Tercero: El receptor recibe el mensaje y lo decodifica o interpreta en función de la forma como fue codificado, los medios o canales por los que se transmitió el mensaje y de su capacidad o interés para hacerlo. Cuarto: El receptor emite una respuesta que le sirve al emisor como una retroalimentación, porque le dice como fue recibido el mensaje y cómo lo percibió el receptor. Si el mensaje (que es uno de los elementos más importantes de toda actividad promocional) se transmite con éxito, se produce un cambio en el conocimiento, las creencias o los sentimientos de los receptores y en esencia, es eso lo que se pretende lograr cuando se emplea a la promoción. Dentro de este mismo orden se encuentra la plaza, la cual expone Pope (2009) que la distribución es escoger los intermediarios a través de los cuales su

producto

llegará

a

los

consumidores.

Mayoristas,

minoristas,

distribuidores, agentes. Los canales de distribución estarán ajustados a lo que se fije la gerencia de mercado y según Hughes (2009) el desarrollo de canales de distribución es menos frecuente que el desarrollo de estrategias

42

para otros elementos de la mezcla de mercadotecnia. En opinión del autor responsable de este trabajo de investigación, deben tenerse en cuenta las estrategias de mercadeo a cabalidad. Pues en muchas ocasiones se oponen fuertes presiones a los fabricantes que desarrollan canales de distribución que pasan por alto al intermediario. El hábito de los consumidores puede dificultar el cambio de las estrategias relativas a los canales de distribución lo cual podría estar en detrimento de la organización.

2.1.1.1. Características

Respecto a las características de las estrategias de mercadeo, cabe mencionar que Cobra y Zwarg (2007), afirman que la misma comprende, básicamente los siguientes aspectos: 1) cómo se pretende competir: cómo poder crear una ventaja competitiva; 2) cómo contribuirán la: diferentes; personas o departamentos de la empresa para lograr esa ventaja competitiva y 3) cómo habrán de asignarse los recursos en las diferentes actividades de empresa, los mismos autores señalan que las estrategias de mercadeo pueden considerarse en función de tres criterios: Uno de ellos es del Tipo Variedad: Para Cobra y Zwarg (2007), aunque existen diferentes clasificaciones de estrategias, tal vez las más comunes son las estrategias competitivas que se enfocan en la obtención de una ventaja comparativa respecto a la competencia y las estrategias matriz

43

servicio que persiguen definir una vía de acción para el futuro. Respecto a las estrategias competitivas, opinan los mismos autores que las mismas se pueden enfocar en lograr el liderazgo general en costos. Siendo ello común en los sectores industriales, los cuales generan la reducción de costos para competir en el mercado, siendo necesario aplicar sistemas productivos capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente. Aunado a ello, explican Kotler y Armstrong (2007), que las estrategias pueden enfocarse en la diferenciación del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que el cliente perciba como único o diferente, o utilizar estrategias de segmentación, enfocándose en un grupo de clientes en particular, en un segmento de la línea de un servicio, o en un mercado geográfico específico. Asimismo, los autores establecen que respecto a las estrategias de matriz servicio/mercado, las mismas buscan mejorar aquello que se hace actualmente, y los que persiguen nuevas cosas por hacer. Señala Lovelock (2007), que para ello, es posible utilizar estrategias de penetración de mercados (mejorar la posición de los servicios actuales), estrategias de desarrollo de mercados (buscan nuevos clientes para los servicios actuales), estrategias de desarrollo de servicios (aquellas con las que la empresa persigue incrementar sus ventas a los clientes) y de diversificación (desarrollar nuevos servicios). Por esta razón Cobra y Zwarg (2007), afirman que una de las características más importante de las estrategias de servicios es que deben

44

ser hechas a la medida, y que deben ser adaptables. Dado que la situación de cada negocio es única, las estrategias deben hacerse a la medida por sus administradores anterior permite, como se dijo anteriormente, que exista congruencia entre las estrategias y los elementos externos e internos que la situación requiere. En este sentido, señalan Kotler y Armstrong (2007), afirman que debe considerarse entre las características de adaptabilidad aspectos como el criterio con el cual las empresas deben seleccionar una (o todas) de las estrategias que deberán utilizar, pues las mismas deben estar o si no adaptarse para que estén en concordancia con la misión y las cualidades distintivas del negocio. Es decir, los administradores seleccionarán aquellas estrategias que sean congruentes con la misión de la empresa, y, como ya se ha mencionado, que permitan capitalizar las cualidades distintivas del negocio. Teniendo total claridad sobre a quién se debe dirigir la estrategia, principalmente, la empresa; es decir, el grupo objetivo que toda organización debe considerar para tomar las decisiones básicas; conocidas también como segmento. Por ello, se dice que la estrategia parte del cliente y va al cliente. De acuerdo con lo que se establezca, los mismos autores señalan que se deben determinar las acciones a seguir para que lograr la valía para el cliente, una vez determinado lo anterior, es menester que se defina el compuesto de servicio que ha de ser los que identifiquen al mismo y que ha de convertirse

45

en elemento de apoyo De igual forma, expresan Kotler y Armstrong (2007), que las comunicaciones deben estar claramente especificadas en la estrategia. Esto es indicando lo que se ha de decir y cómo se ha de hacerlo para lograr estar permanentemente en la mente de clientes componen el mercado. Como complemento, es menester definir con claridad cómo se manejarán las acciones adicionales o complementarias que los clientes necesitan. El autor responsable de este trabajo de investigación considera que, se evidencia las características de las estrategias incluye especificar el tipo de estrategia empleada, la capacidad de adaptación de las mismas y su especificidad en la forma de aplicarse, siendo considerados a los efectos de este trabajo los planteamientos de Cobra y Zwarg(2007), y de Kotler y Armstrong (2007), aplicables al ámbito de la estrategia de servicios, al momento de responder al objetivo especifico del estudio enfocado en identificar las características de las estrategias de mercadeo.

2.1.1.2. Percepción del Cliente

Antes de analizar los atributos del compuesto de servicios es importante explicar la percepción que puede tener una persona sobre determinadas situaciones u objetos, pues este proceso interviene en la captación e interpretación de los atributos que puede presentar el compuesto de servicio,

46

el cual según Jarillo (2009), no es más que el conjunto de atribuciones que se le adjudican al servicio en función de sus características, su precio, plaza o forma de distribución y promoción; es decir, considerando la mezcla de mercadotecnia del servicio. Según mencionan Pride y Ferrell (2008), la percepción es un proceso interno a través del cual los individuos seleccionan, organizan e interpretan los estímulos que les llegan a través de los sentidos, convirtiéndolos en imágenes dotadas de un significado. Mediante este proceso el individuo selecciona aquellos datos que más le interesan o el Plan llamado la atención y que serán los que posteriormente recuerde, después los organiza para una mejor comprensión y por último lo interpreta con un significado que puede ser totalmente diferente del que en principio preveía el emisor del estimulo. Agrega Stanton (2009), señalando que es el proceso de recibir, organizar y dar significados a la información o estímulos detectados por nuestros cincos sentidos recibe el nombre de percepción esta desempeña un papel central en la etapa de decisión de compra, en la cual se recogen alternativas. En un instante la mente es capaz de recibir información, compararla con un enorme almacenamiento de imágenes de la memoria y de interpretarla. Asimismo según Kotler y Armstrong (2007), el proceso de percepción es el proceso mediante el cual las personas seleccionan, organizan e interpretan la información de un producto o servicio. Con el objeto de formarse una imagen del mismo las personas en el mismo estado motivado y en la misma situación pueden actuar de un modo

47

distinto, en tanto perciben el servicio de modo diferente, debido a que todos los seres humanos captan un estimulo mediante sensaciones Kotler (2010), afirma que al analizar los servicios, los mismos deben abordarse para determinar cómo se produce la combinación de sus distintos componentes de la mezcla de mercadotecnia, la cual es la combinación de una serie de variables con el fin de lograr la comercialización idónea de bienes y servicios dentro del mercado para ello se desarrollan una serie de elementos que parten del servicio, promoción, distribución y fijación de precios. Al momento de considerar el compuesto de servicio, Cobra y Zwarg (2007), afirman que el mismo comprende el conjunto de atributos del servicio, considerando las cuatro "P" de la mercadotécnica: Producto/servicio, Precio, Plaza o forma de distribución y promoción de los servicios. En ello son coincidentes Kotler y Armstrong (2007), quienes afirman que el compuesto del servicio está dado por la mezcla de mercadeo aplicado a los bienes intangibles, es decir los servicios, siendo explicados seguidamente: a) Servicio: Cobra y Zwarg (2007). Indican que es la primera P del compuesto de servicio, entendida como el producto intangible, en el cual se percibe su calidad, opciones o variedad, la marca y el servicio postventa. Es todo esto lo que tiene que ver con la idea de servicio en la mezcla de mercadotecnia y cualquier compañía debe esmerarse porque se cumpla a cabalidad todo lo anterior y hacer todo lo posible para que su servicio sea el mejor. Para Kotler y Armstrong (2007), representa la oferta intangible de la firma al mercado, incluyendo calidad, diseño, características, marca y la

48

presentación. Por lo, constituye un conjunto de atributos que el consumidor considera que tiene un determinado servicio para satisfacer sus necesidades o deseos. Payne (2008), señala que en la percepción del servicio incluye de manera relevante la atención al cliente. Los servicios dependen más de la interacción con los clientes, que la venta de un servicio. Por ello es necesario que la atención que se brinda a los clientes sea muy próxima y personalizada. En opinión del autor responsable de esta investigación, el cliente debe sentir que se está tomando en cuenta y que representa una parte importante en la organización. En este aspecto, las personas como elemento de los atributos del servicio es fundamental ya que estas representan un ingrediente importante cuando se habla de servicio tanto en la producción como en la entrega del mismo, a través del personal es que la empresa puede o no ofrecer un servicio de calidad a sus clientes.

2.1.1.3. Expectativas del Cliente

Las expectativas son elementos esenciales al momento de valorar la calidad de servicio. Para Berry (2007). Las expectativas de los clientes deben ser satisfechas para lograr la calidad de servicio, en tanto son un conglomerado de elementos que espera recibir el cliente en el intercambio con la empresa, y cuya fidelidad con la misma se apoya en la confianza de

49

lograr que la prestación del servicio se produzca en tales condiciones. Los clientes deben tener cubiertas sus expectativas para sentir satisfacción total de sus requerimientos. Arellano (2008), indica que las personas involucradas generalmente ven lo que esperan ver, y esto suele basarse en la familiaridad, la experiencia previa, o aspectos personales relacionados; al igual que en otros aspecto de la vida, las personas involucradas tienden a percibir los servicios y sus; atributos de acuerdo a sus expectativas. Agrega Peel (2008), que las expectativas, por el hecho de ser subjetivas en gran parte requieren el concurso de habilidades eficaces y actitudes positivas por parte del personal de contacto con el cliente, ahora bien, el cliente se forma siempre una opinión sobre la totalidad de la transacción a pesar de tener dificultades para hacerlo sobre el servicio o calidad interna. Se puede decir que la satisfacción, tanto de las necesidades como de las expectativas, es igualmente exigible al suministrador; lo único que cambia es su nivel de explicación. En este mismo orden de ideas, Cooper (2008), indica que la elección de las bases competitivas, evidentemente, está asociada a decisiones que recaen sobre el conocimiento de las fortalezas y debilidades de la propia organización, sin embargo, no basta con este conocimiento; para competir con éxito también se requiere analizar las expectativas del cliente y especialmente la conveniencia que le otorga a los productos, bienes y servicios que se le entregan.

50

Al analizar las expectativas de los clientes Kotler y Armstrong (2007), señalan que el propósito de toda empresa de servicio es descubrir, cuales son los factores críticos y determinantes que utilizan los clientes para definir la calidad, la compañía necesita saber que es importante para ellos para buscar cubrir las necesidades y expectativas que desean. En opinión del autor responsable de este trabajo de investigación, debe considerarse que es una realidad que los clientes comparen las expectativas de beneficios que se les son ofrecidas en los distintos bancos, o las que piensan que se les promete realizar. Cuando se lleva mucho tiempo cumplir esa promesa o cuando su cumplimiento se produce como parte de un proceso ininterrumpido que se prolonga en exceso, los clientes pueden sentir ansiedad o insatisfacción.

2.1.2. Elementos del mercadeo interno

En la actualidad, muchos de los principios del mercadeo interno, e incluso las prácticas, derivan de la psicología. Entre algunas de las aplicaciones específicas de la psicología al sector empresarial, ejecutivo y personal se incluye los siguientes: Análisis de valores, establecimiento de objetivos, entrenamiento mental, mantenimiento de la concentración. Wolk (2007) explica que el proceso de mercadeo interno, es un proceso dinámico e interactivo que consiste en asistir a otros en el logro de sus metas, colaborando en el desarrollo de su propio potencial, para que puedan

51

obtener el máximo de rendimiento de sus competencias y habilidades. Es una disciplina, un arte, un procedimiento, una técnica y también un estilo de liderazgo, gerenciamiento, conducción y un proceso de aprendizaje. Según Achua (2010), el mercadeo interno se ha considerado como la más reciente novedad dentro de los entornos empresariales. Este se basa en la retroalimentación y comunicación. Consiste en dar retroalimentación, lo que a su vez exige comunicación. De modo, que el mercadeo interno, es el proceso de adoptar una retroalimentación motivadora para mantener y mejorar el desempeño. Está diseñado para maximizar las fortalezas del empleo y reducir al mínimo sus puntos débiles. Al respecto Zeus (2010), plantea que el mercadeo interno hoy en día ha dejado de ser una simple moda pasajera o la última tendencia en gestión empresarial, en efecto, el mercadeo interno está siendo reconocido cada vez más como una metodología destinada a la realización de procesos más eficaces. Asimismo Chávez (2007), plantea que cada día se hace necesario que las organizaciones conozcan los elementos que contribuyen al logro del adiestramiento del personal efectivo y capaz de cumplir con las exigencias establecidas en el proceso de trabajo. Este conocimiento puede ser obtenido a través de modalidades de adiestramiento que inserten la importancia del mercadeo interno como herramienta catalizadora de la productividad dentro de cualquier organización. Este tipo de entrenamiento, incluye áreas de comunicación interpersonal, gestión de tareas, resolución de problemas y

52

tomas de decisiones; es decir, consiste en desarrollar las habilidades, actitudes, motivación, el impulso innovador y creativo de la organización para la mejora de procesos, acortarlos y simplificarlos; en definitiva, mejorarla con respecto a la de los competidores. Dicho de otro modo, el desarrollo del mercadeo interno como señala Hoffmann (2007), busca mejorar el desempeño a través de nuevos elementos de hacer, mediante una nueva estrategia de intervención organizacional. De modo, que los empleados, formados bajo estos paradigmas, podrán escuchar mejor las oportunidades y las dificultades de las organizaciones, serán más efectivos al coordinar acciones, serán capaces de generar equipos comprometidos con la misión de la organización, sabrán crear ambientes de aprendizajes y podrán manejar adecuadamente los conflictos presentados en estos, aprenderán a relacionarse desde una nueva base ética personal y profesional. Es por eso que, el mercadeo interno en el entorno empresarial busca designar toda una estrategia de organización que enfrenta al modelo tradicional empresarial, con base en la capacidad del gerente para especificar, ordenar, coordinar y particularmente controlar el desempeño de sus colaboradores. Con esta nueva propuesta se busca desarrollar desempeños máximos, que las personas desplieguen todo su potencial y realicen tareas que el gerente no está ni siquiera en condiciones de especificar. Para ello, hace falta un gerente que sea un líder, que sepa escuchar, que sepa generar

53

confianza, sentido de responsabilidad y compromiso. La idea de este tipo de gerente,

es aprender de

nuevo,

es mirar

la importancia de las

conversaciones en la organización y colocar su énfasis en la presencia o ausencia de distintas competencia, en la capacidad para hacer ofertas. Es por ello que hoy más que nunca las empresas están descubriendo nuevas estrategias de capacitación, el mercadeo interno como modalidad de adiestramiento ha tomado una importancia indiscutible en el mercado de los negocios. Hacer mercadeo interno, como actividad de seguimiento y evaluación del progreso individual y del impacto de este en la organización, debe ocupar un lugar preponderante en los procesos de trabajo de toda empresa que busque el incremento de la productividad. En opinión del autor responsable de esta investigación su ayuda, guía, dirección y entusiasmo podrían determinar si el equipo logrará o nos los objetivos establecidos. En síntesis, la aplicación de esta nuevas estrategias en el ámbito empresarial serían factibles para el buen desarrollo de las actividades dentro de las mismas, ya que los elementos del mercadeo interno pueden ser aplicados no solo al personal gerencial, sino también al personal en general.

2.1.2.1. Aprendizaje

Diversas acepciones sobre el término aprendizaje se plantean en el mundo de la gerencia de mercadeo, pero se puede considerar entre las

54

mismas, la de Levy Levoyer (2000), citado por Chávez (2008, p. 41), quien plantea que “el aprendizaje de competencias, son un repertorio de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada”. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo y en situaciones de test. Ponen en práctica de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos. En otras palabras, las competencias son las aptitudes y conocimientos que posee la persona que actúa bajo el paradigma del gerente y le permite conducir a las personas hacia el logro del aprendizaje, tanto a nivel personal como laboral. De acuerdo a los planteamientos de Mosley, Megginson y Pietri (2006), el aprendizaje es el proceso por el cual los gerentes entran en contacto con sus empleados, al desempeñarse como guías se obtiene lo mejor de los empleados, esta afirmación tendría mucha significancia en las empresas, donde el gerente centra su papel en las actividades administrativas, descuidando el acompañamiento o asesoramiento a los empleados, por lo tanto, la actuación como guía rendiría excelentes resultados en relación con el cumplimiento de los empleados dentro de las organizaciones. Según lo plantean O’ Connor y Lages (2005) el aprendizaje constituye uno de los medios con mejor relación, coste y eficacia para desarrollo del personal, creando valor para la empresa. Pone énfasis en las habilidades de la gente y conduce a resultados rápidos. El desarrollo del aprendizaje, ayuda a la gente a tomar cada día decisiones de alta calidad. Se concentra en el

55

individuo, no en el sistema empresarial, pero sin duda influye de manera indirecta en los resultados corporativos, lo cual los favorece mejorándolos para sustento estructural de la empresa. Actuar bajo la filosofía del fortalecimiento del aprendizaje convierte cualquier encuentro entre el gerente y el personal en un momento enriquecedor, sirve para aclarar metas, prioridades y criterios de desempeño, se deja ver al gerente como tal y se le aprecia su presencia y sus asesoramientos. De allí que las competencias más visibles que se le solicitan a un buen gerente son influencia, empatía e intuición.

2.1.2.2. Responsabilidad

A través de la responsabilidad, el gerente desarrolla un proceso de compromiso en la acción para lograr las metas. Despierta la pasión por lo que hace y ofrece lo mejor de sí, transfiriendo este sentir de responsabilidad a los trabajadores, pues la participación de todos abre posibilidades de establecer estrategias que garanticen el logro de las metas. De esta forma se fomentará una visión común y sentido de pertenencia con los objetivos de la organización. Cuando la persona está comprometida, tiene un sentido de fidelidad, responsabilidad e identificación en las organizaciones, no ve el trabajo como una obligación sino como un aporte a la organización. Al respecto, Bounds y Woods (2009, p. 269) señalan que “la persona debe de estar comprometida

56

a hacer su mejor esfuerzo para que la organización tenga éxito”. Por tal motivo, la responsabilidad debe comenzar por el gerente, ser entusiasta, dedicado, de tal manera que sea modelo a seguir para su personal. Para Ariza y Morales, (2009, p. 22) la responsabilidad “fomentará una visión o propósito común que generara ilusión, esfuerzo y sentido de pertenencia con los objetivos organizativos”. De allí la importancia que el gerente transmita este valor y logre alear al personal a las metas de la organización; de tal manera, que sea semejado como un acuerdo que adquiere la persona hacia la institución. Teniendo en cuenta los aspectos destacados

por cada uno de los

autores reseñados, el autor responsable de este trabajo de investigación opina que el sentido de responsabilidad, le permite a cada uno de los individuos de una organización asumir un sentido de pertenencia con respecto a la institución.

2.1.2.3. Observación

El gerente debe atender a su personal, llámese empleados, directivos, obreros en fin, su función es darle la merecida atención a cada empleado para conocerlo, identificar sus competencias y poder hacer uso de éstos en el desarrollo de las actividades tanto administrativos como financieras dentro del entorno organizacional, así como también, debe saber cuáles son las debilidades que presenta el personal.

57

Teniendo en cuenta los aspectos destacados anteriormente, Mosley, Megginson y Pietri (2007, p. 337) plantean que “observar consiste en mostrar a través de un comportamiento no verbal que se escuchan las ideas preconcebidas. Al atender, el lenguaje corporal, como una postura de alerta, mover la cabeza, mirar a los ojos y las expresiones faciales, transmiten interés y atención”. Por ello, el comportamiento del gerente debe ser dispuesto a trabajar con adecuación, disposición y deseos de mejorar lo que se está viendo, de manera que sepa que si es tomado en cuenta y le importa a alguien. Cabe destacar que esta habilidad de atender, es fundamental de todas las personas y muy especialmente de los gerentes que consigan su éxito, como lo explica Smith (2010) cuando esté sensible a los cambios, impregnado de una actitud experimental y se dedica a evidenciar las diferencias individuales, buscando proporcionar oportunidades para la mejor expresión creativa de cada personalidad. En este sentido, el autor responsable de esta investigación opina que al realizar un análisis de los procesos operacionales utilizados por los empleados, se tiene muy en cuenta los sentimientos y actitudes del personal, captando lo que cada miembro tiene y por tal motivo, posiblemente lo que se necesite sea el reconocimiento del trabajador como colaborador importante del cambio, haciendo uso correcto de la comunicación, de las relaciones interpersonales y de la motivación para lograr las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad.

58

2.1.2.4. Lenguaje

En el mundo organizacional, como explica Echeverría (2003) la comunicación efectiva es un medio utilizado en los diversos procesos administrativos, esto radica en la relación directa con la función de gerencia, de manera que esta puede definirse como una transferencia de información. En este sentido, la comunicación permite la interacción e integración de los recursos humanos; es efectiva para generar cambio de conductas, hacer productiva la información y lograr las metas. Puede considerarse, como un proceso que ocurre entre los miembros, en forma colectiva, hacia una unificación de la organización en el ámbito social; por lo cual, debe darse en forma dinámica, donde sea constante el flujo, pero respetando el grado de identificación de estructura. La comunicación efectiva juega un papel fundamental en la organización, abarcando todas las áreas de la estructura organizativa, permitiendo que se mantenga unida al proporcionar los medios necesarios para la transmisión de información que facilita la realización de las actividades y obtención de objetivos propuestos por la organización. Es importante señalar, que la comunicación según lo destaca Alles (2009) proporciona los medios para reunir y diseminar información necesaria para la retroalimentación y asesoramiento a los trabajadores en el proceso de evaluación de la gestión. Ahora bien, antes de definir la categoría comunicación efectiva, es necesario resaltar diferentes opiniones de autores

59

relacionada con la comunicación y el proceso comunicacional. Al analizar el significado de lenguaje, a simple vista pareciera sencillo, pero al profundizarse comprende su complejidad por la cantidad de factores incidentes en ella. Esto ha originado que los expertos en la materia realicen esquemas, modelos y definiciones de comunicación. La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo social. Al respecto, Koontz y Weihrich (2010, p. 594), expresan que “la comunicación es la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo comprenda”. De lo cual se deduce, la comunicación en una institución comprende múltiples interacciones donde se abarcan desde las conversaciones telefónicas informales hasta los sistemas de información más complicados es por ello que en toda organización debe disponer de la información necesaria para la correcta realización de sus labores. De igual manera, algunos autores sostienen la imposibilidad de determinar todos los canales que transmiten y reciben información en una organización es esencial pero insuficiente para dirigir esto no solo significa enunciar hechos, sino también darlos a conocer en tal forma que los empleados de la organización se sientan inspirados por el fortalecimiento de los elementos que le caracteriza como son: valores, objetivos y papel del gerente; aspectos determinantes para el logro de una estructura del lenguaje acorde al contexto.

60

En este entendido, la comunicación efectiva como sustento del leguaje, según Koontz y Weihrich (2010, p. 609) “es más que sólo transmitir información a los empleados requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza”. Lo que quiere decir que una verdadera comunicación efectiva, no suele requerirse costosos y sofisticado medios de comunicación, sino la disposición de los superiores a participar en la comunicación frente a frente. Por consiguiente, la comunicación efectiva a través de un lenguaje adecuado, es un instrumento que permite a la organización informarse en dirección de los objetivos, estimulando las actividades y la proyección de una imagen nueva hacia el entorno. Debido a lo extenso del campo de acción, dentro de la empresa, se debe considerar las dificultades administrativas y académicas para establecer un proceso sistemático, continuo y dinámico de la comunicación; por darse, en muchos casos comunicaciones internas descendentes, ascendentes y horizontales. Los autores explican con claridad, que es un medio que unifica a cualquier actividad organizada, permitiendo el funcionamiento interno, mediante la integración de las funciones gerenciales; pues va hacia el establecimiento divulgación de los objetivos; crean los planes para el cumplimiento del mismo; organizan el talento humano, según las funciones a cumplir, creando un ambiente de trabajo que contribuya a la empresa. Koontz y Weihrich (2010), plantean que es preciso identificar los elementos y factores decisivos en el proceso de la comunicación y el

61

lenguaje, para así lograr su efectividad resaltando que es responsabilidad de todos los miembros de una organización, los cuales persiguen un propósito común. El grado de efectividad de la comunicación en el lenguaje puede evaluarse conforme a los resultados esperados. Para ello es preciso que los gerentes establezcan pasos a seguir para que fluya una comunicación efectiva que propicie un lenguaje estructurado acorde al contexto en el cual se desenvuelve la organización: 1. Los emisores de mensajes deben concebir claramente lo que desean comunicar es decir aclarar el propósito del mensaje y trazar un plan para la consecución. 2. Para que la comunicación sea efectiva es preciso que la codificación y descodificación del mensaje se realicen símbolos familiares para el emisor y para el receptor del mensaje (Valores y objetivos comunes). 3. El contenido del mensaje debe ser acorde con el nivel de conocimientos de sus destinatarios y con el ambiente organizacional. 4. Es importante considerar las necesidades de los receptores de la información. Siempre que resulte apropiado hacerlo, se debe comunicar algo que sea valioso para ellos. 5. Debe existir la retroalimentación de la información, esto se logra haciendo preguntas, solicitando la participación y alentando a los receptores a exponer sus reacciones al mensaje. 6. La comunicación efectiva es responsabilidad no solo del emisor, sino también del receptor de la información.

62

El uso del lenguaje como parte de la comunicación efectiva, también permite el establecimiento de una relación entre las partes que interactúan, lo cual se logra conociendo al interlocutor. Es necesario conocer los elementos y factores de la comunicación efectiva (sus creencias, valores, experiencias cotidianas, objetivos entre otros) que el interlocutor utiliza para entender lo que se dice y tomar una decisión con respecto a lo que se espera que haga. En definitiva, de lo expuesto se infiere, que se deben tener claros los objetivos que se quieren lograr con un buen lenguaje, conocer al interlocutor y comunicarse en su lenguaje psicológico. Cuando estos conceptos no se comunican bien, se observa una falta de incentivos y carencia de objetivos claros y precisos. Esto ocasiona una pérdida de autoridad del gerente, inseguridad para los empleados, frustración por parte del jefe y sus subordinados, y como consecuencia, las cosas se hacen mal y se producen resultados no deseados. Ahora bien, el lenguaje como parte de la comunicación efectiva representa el aspecto administrativo que más controversias ha originado entre gerentes; pues es el vínculo de éstos con los empleados para mantener el éxito efectivo. En este orden de ideas Martínez y Nosnik (2009, p. 20) refieren que la comunicación efectiva “es una herramienta de trabajo importante con la cual los individuos pueden entender su papel y se puede desempeñar de acuerdo con él en la organización”. De este contexto, es indispensable para esta investigación resaltar la importancia del lenguaje en los procesos organizacionales pues, este se

63

convierte en el elemento acaparador de voluntades, en principio sustancial que hará posible la interrelación de todos los entes que laboran en la banca comercial y universal en cuanto a que estos miembros se sientan y estén verdaderamente comprometidos con la misión y visión estructurada dentro de la organización. En el análisis de las ideas planteadas por los autores, el autor responsable de este trabajo observa que cada una de ello realiza su proposición desde enfoques diferentes, según Koontz y Weihrich (2010), enfoca el lenguaje como la transferencia de información de un emisor a un receptor, asegurándose de que este último lo comprenda; para estos autores la comunicación efectiva; “es más que sólo transmitir información a los empleados requiere de contactos frente a frente en condiciones de apertura y confianza. Sin embargo Martínez y Nosnik (2009) refieren que la comunicación efectiva es una herramienta de trabajo importante.

2.1.2.5. Juicios

La comunicación es parte vital de la organización, por tal motivo todo gerente para obtener éxito en el proceso gerencial debe contar con la ayuda de una comunicación adecuada al emitir juicios, elemento básico para desarrollar un proceso que propicie un clima organizacional orientado de conseguir las metas propuestas en la institución, aspectos que permitirán el logro de los objetivos.

64

En tal sentido, Lusthaus y Adrien (2009, p. 86) señala que “La comunicación es el proceso mediante el cual se intercambian y se logran la comprensión compartida entre los miembros de una organización” lo cual evita los juicios negativos. En efecto, la comunicación es la base para alcanzar metas, por lo tanto, es imperativo que el gerente capte las ideas y sentimientos que se ocultan detrás de las palabras de los otros; tener la habilidad de hablar con precisión y escuchar con atención. Zeus y Skiffngton (2009) consideran que la emisión de juicios, implica comunicación, en la que el gerente debe transmitir interés, entusiasmo hacia el personal de su organización de tal manera que propicie un ambiente de confianza para que sus empleados expresen sus necesidades, aspiraciones, problemas; fortaleciendo así la relación bidireccional, gerente-empleado. A este respecto, Ariza y Morales (2009, p. 272) señalan que en la comunicación bidireccional es “donde se produce una autentica interacción”. Es decir, existe intercambio de información entre el gerente y empleado. Todo gerente que lidere debe evitar emitir juicios negativos, por tanto debe desarrollar la capacidad de escuchar y la empatía. Debe ser un buen oyente y observar en el acompañamiento, utilizando como técnica de comunicación la retroalimentación para construir en base a las fortalezas y debilidades el crecimiento y desarrollo integral de cada persona que se relaciona con la organización. Es importante, que la retroalimentación sea objetiva, para evitar los juicios como señala Echeverría (2003) se debe más bien brindar la

65

oportunidad de opinar para que la comunicación sea efectiva. En opinión del autor de esta investigación, el gerente debe velar para que la comunicación sea sincera, abierta, mostrar interés, curiosidad, entusiasmo, apoyo; establecer un clima en el que la persona se sienta libre para expresar sus opiniones, sentimientos, dudas. Para complementar el proceso deben formularse preguntas para obtener información útil; las cuales deben ser breves, claras, pertinentes, constructivas, neutrales y abiertas.

2.1.2.6. Compromiso

El gerente no espera que los trabajadores hagan perfectamente sus trabajos todas las veces, porque está consciente de que su personal son seres humanos como él, solo espera que se comprometan con sus responsabilidades. Para Zeus y otros (2010), los gerentes eficaces creen que la mayoría de las personas son concienzudas y honestas, con deseo inherente de hacer bien su trabajo. El gerente dice a sus trabajadores lo que deben hacer, luego se retira y los deja en libertad para que hagan, de manera que es constructor de confianza, al manifestarle a su equipo que cree en lo que hacen. Señala éxitos ocurridos, revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga reconocimientos hacia la excelencia detrás de cada victoria o estudia con su personal las causas de los fracasos para superarlos, la función de un gerente está relacionada de una manera más directa con el desafío.

66

Los gerentes establecen estándares de desempeño precisos comparan el desempeño real de los miembros del equipo con estándares ideales y se ocupan del desempeño que no los satisfaga, consideran a su vez que orientar es ayudar al individuo para que acepte, hable y resuelva problemas reales o percibidos que afectan su desempeño. Los autores Megginson y Pietri (2006, p. 335) consideran los siguientes aspectos con respecto al gerente:

La función gerencial en virtud de la cual el gerente ayuda a un individuo a aceptar, hablar, entender y resolver problemas reales o percibidos que afectan su desempeño se conoce como orientación, básicamente, el papel del gerente es ayudar al individuo a determinar su propio curso de acción,. Muchos gerentes no se sienten capaces ni instruidos para tratar los problemas personales de los empleados. Tal vez el error más común es la tendencia a dar consejos en lugar de ayudar al empleado a que reflexione, entienda y encuentre alternativas para solucionar sus problemas.

Al llevar a cabo tareas de orientación, es muy importante mostrarse sensible y ayudar al subordinado a que entienda el efecto que tienen sus problemas personales, reales o potenciales, en su desempeño laboral. También es importante ayudarlo a que gane confianza en su capacidad de manejar los problemas. En este mismo orden de ideas, Madrigal (2004, p. 22), explica que “las características de la persona asertiva, para aprender conductas y propiciar que los miembros de una organización las adquieran, es conveniente que se reflexione sobre los derechos asertivos”. Estas características son:

67

1. La persona asertiva se siente libre para manifestarse mediante palabras y actos, revela quién es, qué siente, piensa y quiere. 2. Puede comunicarse con personas de todos los niveles y esta comunicación es siempre abierta, directa, franca y adecuada. 3. Tiene una orientación activa en la vida, a tras lo que quiere, en contraste con la persona pasiva, que aguarda a que las cosas sucedan, intenta hacer que las cosas sucedan. 4. Actúa de un modo que juzga respetable y responsablemente. Al comprender que no siempre puede ganar, acepta sus limitaciones. Sin embargo, siempre intenta conseguir lo que quiere, de modo que ya sea que gane, pierda o empate, conserva su respeto propio. En opinión del autor de esta investigación, los niveles de compromiso que se desarrollen dentro de las organizaciones bancarias, facilitarán la aplicación de los elementos que se corresponden con el mercadeo interno pues, de esta manera se garantiza que el empleado como el gerente establezcan vínculos afectivos con la empresa y por ende, sus operaciones serán más efectiva.

2.1.2.7. Retroalimentación

Ivancevich y Konospaske (2006, p. 635), describen la influencia de la retroalimentación como una “transacción en la que una persona o grupo actúa de tal forma que cambia el comportamiento de otra persona o grupo”.

68

Es decir, la influencia es el uso manifiesto del poder. En el mismo orden de ideas, Álvarez, Cardona y otros (2007, p. 117), hacen referencia que las “personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia real y como consecuencia de la energía que le imprimen”. Lo que significa que el delegar funciones en otros y confiar en ellos hace más amplio el círculo productivo donde los esfuerzos son compartidos. En este caso el gerente, desde su posición de mayor influencia, tiene la oportunidad y también la responsabilidad de crear asociaciones de alto valor añadido con sus colaboradores. Autores como Chávez (2010, p. 14), consideran que retroalimentar es “obtener el compromiso y el apoyo de otros para la puesta en práctica de ideas y planes. Es conducir a la gente para lograr mejores resultados” (p. 14). De acuerdo a este supuesto, el gerente debe desarrollar sus funciones no sólo desde su perspectiva, debe mostrar una actitud y postura abierta donde pueda obtener otros beneficios que le sirvan de apoyo y soporte en base a influencias de otras personalidades con poder, autoridad, inherentes al proceso o con conocimientos del mismo para lograr el éxito. El mencionado autor presenta una serie de pasos generales de acción para que los que participan el enfoque de retroalimentación por parte de la gerencia, conozcan más que cualquiera a sus compañeros, interactúe con sus compañeros tanto dentro como fuera del trabajo y piense detenidamente con anticipación antes de ejecutar una acción. Mientras que para los seguidores propone que estudie a la gente.

69

En opinión, del autor responsable de esta investigación resulta evidente que la vigencia de la retroalimentación por parte del gerente debe estar presente, puesto que si ésta no se siente o percibe, los seguidores pueden actuar débilmente al no sentirse influenciados por quien está actuando como gerente, esta situación se puede presentar en cualquier escenario; esto puede ser más visible en el campo gerencial, ya que las jerarquías o niveles de mando conducen al personal a actuar bajo la influencia de sus superiores, cuando así no lo asumen, su trabajo resulta poco productivo.

2.1.3. Competencias del mercadeo interno

Las organizaciones financieras en la actualidad, persiguen un alto rendimiento y efectividad en sus procesos, ya que el mismo se ha convertido en una absoluta necesidad para la supervivencia de las mismas instituciones. Por tal motivo, el alto rendimiento debe formar parte de los procesos de desarrollo de la banca universal y para ello se requiere que el gerente ordene los procesos de planificación, dirección, control y evaluación; asimismo posea una serie de competencias que le permitirán conducir dicha organización por el camino del éxito, mediante la integración de un conjunto de elementos que conforman el sistema. Según Benavides, (2010, p. 32) importa destacar que “el término competencias se introduce en la jerga empresarial a partir de Boyatzis con la publicación de su libro: El gerente competente, el cual alcanza gran

70

popularidad a finales de la década de 1980”. Boyatzis citado por Benavides (2010, p. 34) define las competencias en términos generales como “las características fundamentales de una persona, éstas pueden ser un motivo, una habilidad, un rasgo, una destreza, un aspecto del auto concepto o función social, o un conjunto de conocimientos usados por la persona”. En este sentido, es importante destacar que las competencias pueden ser entendidas como el comportamiento manifestado por el gerente, durante su desempeño laboral. Ahora bien, la permanencia de estas competencias, estarán sustentadas en el conocimiento, el deseo por realizar bien las cosas y la habilidad que éste posea para lograr sus objetivos dentro de las empresas. En América Latina se internacionaliza el término, a través de la compra de paquetes tecnológicos de evaluación de competencias, sin embargo para ese entonces, no se cuenta con el sustento teórico que fundamenta su aplicación. De hecho, estudiosos de la psicología interpretaron las competencias como equivalente de “rasgos”, término que no abarca el alcance que se le pretende dar a las competencias. Otros estudiosos del tema, atribuyen su origen a Mc. Clelland, quien durante los años 70 proyectó investigaciones de carácter motivacional relacionadas con el estudio de carencias en rendimientos laborales bajos, distorsionando en este caso el sentido integrado del concepto de competencias laborales y ocupacionales. Años después orienta la evaluación de cualificación personal y desempeño laboral, mediante la estructuración de su corriente, donde integra

71

variables relacionadas con la cualificación de la pericia y el conocimiento, sumados al talento para proyectarse en el mundo laboral, entendido como el motor del comportamiento que está relacionado con los motivos, los deseos, los gustos y los valores que pueda tener cada uno de los miembros que se desenvuelve en la organización. Esta corriente presenta un enfoque conductual y se encuentra básicamente posicionada en los E.E.U.U. Otro concepto manejado sobre competencias las define Bonache y Cabrera (2010, p. 73) como las “características

fundamentales

del

hombre

que

indican

formas

de

comportamiento o de pensar, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo período de tiempo”. Sobre la base de las ideas expuestas, el autor considera que una competencia debe tener tres componentes a saber: el saber hacer, lo cual se relaciona con el conocimiento; el querer hacer, relacionado con los factores emocionales y motivacionales; y el poder hacer, lo cual relaciona con factores situacionales y de estructura de la organización. Asimismo señala Bacarat y Graciano (2010, p. 14), que el concepto sobre competencia; trascendiendo las definiciones habituales, “puede ser asumido como un saber hacer razonado para hacer frente a la incertidumbre; manejado de la incertidumbre en un mundo cambiante en lo social, lo político y lo laboral dentro de una sociedad globalizada y en continuo cambio”. Por esta razón Tobón (2009, p. 135) expresa, las competencias no podrían abordarse como comportamientos sólo observables, sino como una

72

“compleja estructura de atributos necesarios para el desempeño en diversas situaciones, donde se combinan conocimientos, actitudes, valores y habilidades con las tareas que se tienen que desempeñar en determinadas situaciones”. Partiendo de lo anterior, Tobón (2006, p. 137), propone conceptuar las competencias como “procesos complejos que la persona pone en acciónactuación-creación”, a fin de resolver problemas y realizar actividades, para lo cual integran el saber ser (Auto motivación, iniciativa y trabajo en equipo), el saber conocer (observar, explicar, comprender y analizar), y el saber hacer (desempeño basado en procedimiento y estrategia) tomando en cuenta los requerimientos de entorno, las necesidades personales y asumiendo las consecuencias de los actos. Según Durán (2003), desde esta perspectiva cabe destacar que las competencias se ubican en una categoría en general del “desarrollo humano”. Así mismo, Tobón (2009, p. 138), las define afirmando que “El desarrollo humano consiste en el conjunto de características biopsicosociales propias de toda persona que se ponen en juego en la búsqueda del pleno bienestar y la auto realización acorde con las posibilidades, limitaciones personales y del contexto social, económico, político, ambiental y jurídico en el cual se vive”. En razón de lo antes expuesto, las competencias en cuanto al desarrollo humano responden a los requerimientos de las funciones administrativas considerando las características biopsicosociales del gerente

73

dentro de cada contexto particular que se desenvuelva. Según Bateman y Snell (2009, p. 21) “Las competencias administrativas son actividades que los gerentes deben realizar para que las diferentes organizaciones alcancen sus objetivos”. De acuerdo a lo señalado, las competencias administrativas son necesarias para que las organizaciones alcancen la visión y la misión para la cual fueron creadas, ya que las mismas cuentan con una estructura que no sería capaz de proporcionar beneficios a la sociedad, si el personal, funciona sin un gerente que lo conduzcan a aumentar la participación. De la misma manera, Hellriegel; Jackson y Slocum (2000, p. 7) señalan “el término administración se emplea también para referirse a las tareas que realizan los gerentes”. Por ésta razón, los gerentes deben contar con competencias administrativas, por cuanto desempeñan diversas tareas de esta naturaleza, aún cuando éste no sea el enfoque principal de su trabajo, es decir, que conduzcan u orienten a los miembros de toda organización para que participen en el desarrollo de las mismas. A objeto de aumentar su eficacia en el logro de procedimientos operativos normales los gerentes, deben contar con un amplio espectro de competencias bien desarrolladas para desempeñarse de manera exitosa en su labor, las mismas se pueden aprender mediante una combinación de actividades formativas que generen conocimientos pormenorizados respecto al trabajo que realizan las personas a quienes supervisan. De acuerdo a lo anterior Koontz y Weihrich (2004, p. 7), refieren:

74

Muchos estudiosos y administradores se han percatado de que la clara y útil organización de los conocimientos facilita el análisis de la administración. Así pues, al estudiarla es de gran utilidad dividirla en cinco funciones administrativas; planeación, organización, integración del personal, dirección y control, en torno de las cuales pueden organizarse los conocimientos que se hagan en la base de esas funciones.

Es de hacer notar, que los autores anteriores extienden los tipos de actividades administrativas que se deben desarrollar en las organizaciones, pero sin embargo hacen énfasis en la importancia de la adquisición de conocimientos para el cumplimiento de las funciones administrativas, lo cual induce a pensar que el gerente de un banco, debe contar con unas competencias profesionales que le permita asumir con eficacia y eficiencia el desempeño de estas actividades, para poder ser competente. Los planteamientos expuestos evidencian la necesidad de que el gerente bancario desarrolle competencias de carácter humanas, cognitivas y técnicas mediante las cuales manifieste el saber ser, el saber conocer y el saber hacer. Tomando como base las definiciones anteriores cabe destacar que el mismo como gerente del proceso financiero debe poseer una serie de habilidades básicas necesarias que van a permitir desempeñar las funciones administrativas y cumplir su rol gerencial de manera más efectiva; así pues, aunque existen una gran cantidad de habilidades. Se expresan para efectos de ésta investigación los planteamientos efectuados por Chiavenato (2010) y Mosley, Megginson y Pietri (2010) en relación a las habilidades administrativas y gerenciales que deben poseerse

75

para lograr una gerencia efectiva. Al respecto estos autores consideran, las competencias básicas que necesitan los gerentes para desempeñar las funciones administrativas y para desempeñar los roles gerenciales de una manera más efectiva son las competencias humanas, las competencias conceptuales y las competencias técnicas. Aunado a lo anterior el éxito de un buen gerente bancario depende más de su desempeño que de sus rasgos particulares de personalidad de aquello que hace y no de aquello que es. Su desempeño es el resultado de ciertas habilidades que demuestra, posee y utiliza. Una de esas habilidades es la capacidad de transformar conocimientos en acción. Según Katz (1980) citado por Chiavenato (2010, p. 20), existen “tres tipos de habilidades que van a permitir al supervisor un desempeño administrativo exitoso, éstas son: habilidades, humanas, conceptuales y técnicas”.

Figura N° 1 Fuente: Chiavenato 2010, adaptado por Silva (2013)

76

En opinión del autor de este trabajo, las competencias conceptuales, humanas y técnicas que posee el gerente bancario, estarán evidenciadas a través de ciertas conductas y actitudes que el mismo manifieste mediante el ser y el hacer, entre las cuales destacan el diagnosticar situaciones, el formular alternativas de solución, el percibir oportunidades, lograr interpretar la misión y visión de la organización, el establecimiento de relaciones interpersonales

y

grupales

dentro

de

la

organización,

lograr

una

comunicación fluida, resolver conflictos, lograr coordinar actividades, realizar una supervisión efectiva de los procesos, mostrar destrezas en el manejo de los diferentes procesos administrativos, entre otros.

2.1.3.1. Competencias humanas

Según Mosley, Magginson y Pietri (2005, p. 16):

Consisten en las capacidades para entender a otras personas y para interactuar con ellas de una manera efectiva. Estas habilidades se requieren principalmente al desempeñar la función de liderazgo porque implican el comunicarse con los empleados, motivarlos, dirigirlos, capacitarlos, dotarlos de autoridad y ayudarlos, así como establecer y fortalecer relaciones con otras personas.

En efecto estas competencias son importantes al tratar no solo con individuos, sino también con grupos e incluso con las relaciones que se generan dentro de éstos. Son también importantes para los gerentes de

77

bancos, quienes utilizan habilidades de relaciones humanas. De acuerdo a lo anterior las relaciones humanas se refieren a la facilidad de establecer relaciones interpersonales y grupales. Incluyen la capacidad de motivar, liderar y resolver conflictos individuales y colectivos. Se relacionan con la interacción de las personas. El desarrollo de la cooperación en equipo, el estímulo de la participación y el involucramiento de la persona, son aspectos característicos de las habilidades humanas. En este contexto, Koontz (2008) plantea, que todo grupo de persona que alcance el máximo rendimiento posible tiene a una persona al frente que es hábil en el arte del liderazgo, tal elemento, al parecer, es una composición de al menos cuatro factores importantes: la destreza de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable; la de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y situaciones; la de inspirar y actuar en forma tal que desarrolle un clima para conducir a las motivaciones, en este sentido, son las formas como el supervisor actúa en las organizaciones. En opinión de Cifuentes (2008), para que el desempeño del gerente bancario se dé con eficiencia y eficacia, debe estar capacitado para el desempeño del trabajo que realiza. Asimismo, debe conocer y comprender que se espera de él antes de iniciar su labor, este conocimiento de prioridades y contribuciones debe ser correcto, y si es posible cuantitativo, igualmente, debe tener una cantidad importante de influencia y control sobre

78

los resultados esperados, por lo que se requiere que el gerente sea un buen comunicador, que entiende a sus empleados, estableciendo sistemas de comunicaciones que permitan a los involucrados sentirse bien en su trabajo. Asimismo, Blake y Mounton (2008), plantean que el gerente con su habilidad humana gestiona la preparación profesional, puesto que supone una participación activa, conduce el compromiso y la dedicación plena para el logro de los demás altos objetivos; participa manteniendo la moral de la gente aplicando técnicas, integradas en beneficio de la institución y las personas. En opinión del autor de esta investigación, la habilidad asumida por los gerentes debe ser el pilar de su actuación para lograr sistemas de comunicación que permitan a sus colaboradores sentirse bien en su trabajo.

2.1.3.1.1. Relaciones interpersonales

En la actualidad, en las organizaciones bancarias se deben cumplir una serie de funciones de gran relevancia para la consolidación de los objetivos establecidos para el proceso financiero, en este sentido el gerente bancario en su gestión administrativa debe ser capaz de establecer entre los miembros de la institución, relaciones que conlleven a la ejecución de un trabajo coordinado para un mismo objetivo y el logro de las metas establecidas. Al respecto, Stoner y Wankel (2009, p. 292), señalan “que las relaciones interpersonales nacen inevitablemente de las necesidades

79

personales y del grupo de los miembros que conforman una organización, afectando las decisiones, por lo que no pueden ser omitidas en el esquema formal de la estructura, a fin de dirigir las mismas de manera positiva al cumplimiento del trabajo”. Igualmente, Clara (2008, p. 2), las define como “la transmisión y aporte de vida, pensamiento y sentimientos entre dos o varias personas”, es decir, son el resultado del contacto entre los individuos que comparten tareas y funciones dentro de una organización bancaria, constituyendo un trabajo compartido para satisfacer intereses y necesidades personales y laborales. También Chiavenato (2010, p. 128), las define “como las acciones y actitudes resultantes de los contactos entre personas y grupos”. Refiere que los individuos participan en grupos sociales y se mantienen en constante interacción social, incidiendo en el comportamiento y las actitudes de las personas con quienes mantiene contacto, y a la vez reciben mucha influencia de sus semejantes. Señala el autor que en la búsqueda de comprensión, aceptación y participación, el individuo trata de compenetrarse con otros individuos y grupos definidos, con el fin de satisfacer sus intereses y aspiraciones más inmediatas, influyendo en su comportamiento el ambiente y las diversas actitudes y normas informales existentes en el grupo. En las organizaciones educativas según Pineda (2008), al establecer relaciones interpersonales se favorece la formulación y unión de visiones y misiones por parte del gerente y el personal que labora en la entidad bancaria como comunidad en general que orienten el cambio y las

80

innovaciones en función a los intereses y necesidades, a objeto de resolver los problemas presentados en la organización financiera. Entre los cuales se aprecian, la falta de una verdadera y continua comunicación, participación, para establecer principios de calidad y eficiencia en la gestión del gerente, a fin de garantizar las competencias acordes a las necesidades e intereses, esto se logra adoptando una conducta donde impere la comunicación, participación grupal, interés por su trabajo, el seguimiento y ejecución de actividades propias de su gestión, preparación académica y otras, que garanticen sus praxis.

2.1.3.1.2. Comunicación

El gerente que asume la habilidad humana mantiene un sistema de comunicación en forma bidireccional donde el gerente bancario es aceptado como consultor, consejero o un compañero más de trabajo, es un recurso de importancia para todos, desempeña labores de instructor, orientador y guía, se preocupa por el desarrollo de la institución y el progreso personal. Entre los empleados las relaciones son buenas siempre que exista, camaradería, el trabajo en equipo, que a su vez esté sustentado con un espíritu participativo. En relación a la comunicación que debe desarrollar el gerente, para generar las habilidades humanas que permitan alcanzar los objetos o metas propuestas en materia financiera, ésta requiere del manejo de la información

81

como insumo que ayude a acelerar los procesos dentro de la gestión administrativa, partiendo de las tendencias del entorno. Una comunicación que ofrezca información clara, completa, oportuna, actualizada y veraz asegurará el éxito de la gestión bancaria. De allí que Sánchez Espinoza (2010, p. 15), la definen “como el conjunto de procesos según los cuales se transmiten y se reciben diversos datos, ideas, opiniones y actitudes que constituyen la base para el entendimiento o acuerdo”, señala que las competencias administrativas tienen como base la comunicación hace cada vez más eficiente la administración de la organización, pues la armoniosa marcha de los grupos está en función de la información que posean acerca de los motivos que los mueven; ya que quienes no están enterados en las causas del grupo tienden a imaginarse y a ejercer cierta desorientación en los mismos, siendo la falta de comunicación factor de desintegración de los grupos cuando ésta se desvirtúa y pierde sus verdaderos objetivos planteados. Lo señalado es corroborado por Churden y Sherman (2010, p. 203), quienes consideran que “la comunicación es esencial para el funcionamiento efectivo de cualquier organización y se suele designar como la cadena de mando que une a todos los miembros y actividades dentro de ésta, ya que mediante la transmisión de información pueden ser coordinadas las ideas, los sentimientos y las actitudes, así como el personal y sus actividades en la búsqueda de los objetivos organizacionales”. Dentro de los medios para desarrollar la comunicación, los autores anteriores señalan que son diseños,

82

coincidiendo con Robbins y Coulter (2008, p. 609), quienes indican que “estos van desde la interacción verbal u oral, hasta la no verbal o escrita”. Explican los referidos autores, que es preciso dentro de la organización que los supervisores se hagan entender y comprender por los miembros de la institución, de allí que al comunicarse debe hacer uso del medio más adecuado, a fin de que la misma permita el establecimiento de las interrelaciones que promuevan la excelencia laboral de los trabajadores. Con base a los planteamientos señalados, el autor de esta investigación considera que es necesario que el gerente bancario fije una posición positiva con respecto a lo que desee lograr con su equipo de trabajo a través de la comunicación, puesto que de ella dependerán las posibilidades de establecer buenas relaciones interpersonales que generen un alto nivel motivacional como vía hacia la conducción de resultados efectivos y productivos, describiendo las estrategias de mercadeo interno, distinguiendo los elementos, por explicar las competencias que caracterizan las diferencias individuales de la Banca Universal del Municipio y las formas de expresión de su productividad Asimismo, el autor responsable de este trabajo de investigación considera que es importante un buen uso del lenguaje por cuanto que una comunicación clara, precisa, oportuna y cargada de veracidad, podrá armonizar un trabajo dirigido a la consolidación de las metas y objetivos establecidos en cualquier organización, específicamente las pertenecientes a la banca universal.

83

2.1.3.1.3. Resolución de conflictos

Mosley, Megginson y Pietri (2010, p. 358) expresan, un gerente o un líder de equipos debe poseer diversas habilidades y una de las más importantes es la capacidad de manejar conflictos. Cuando los conflictos son demasiados y disfuncionales, se pierde mucho tiempo en manejarlos. Ahora bien, se debe tener presente que cierto grado de conflicto es saludable porque puede conducir a una toma de decisiones más eficaz en beneficio de la organización. Cuando surge un conflicto, los gerentes deben examinar la situación actual. Estos gerentes examinan las soluciones a través del análisis de la situación. En muchos casos, esta evaluación conduce a tomar mejores decisiones. Con base a los planteamientos señalados Mosley, Megginson y Pietri (2010, p. 356) señala “un supervisor o líder de equipo debe tener conocimientos básicos de las causas de un conflicto para que pueda determinar lo que es funcional o disfuncional” y así poder tomar la decisión más correcta y pertinente de acuerdo a la situación conflictiva presentada. Según los autores anteriores, estas son algunas de estas causas que podrían estar relacionadas con este aspecto: 1. Metas u objetivos diferentes. Si los departamentos o individuos que integran una organización trabajan por metas diferentes, el conflicto que se produce es casi siempre disfuncional. Es importante fijar metas comunes que todos apoyen.

84

2. Comunicación. Los malos entendidos ocasionados por el significado de las palabras, un lenguaje poco familiar o información ambigua e incompleta seguramente habrán de conducir a un conflicto. 3. Estructura. Las luchas de poder entre los departamentos que tienen objetivos o sistemas de recompensas contradictorios; la competencia por recursos escasos o la interdependencia de dos o más grupos para lograr sus metas se producen con cambios organizacionales como los recortes de personal. 4. Personal. La incompatibilidad entre las metas personales o los valores sociales de los empleados y el comportamiento que se requiere en el trabajo produce conflictos del mismo modo que ciertas características de la personalidad, como el autoritarismo y el dogmatismo. 5. Cambio. Los temores asociados con la seguridad en el trabajo o la pérdida de prestigio y poder personal pueden ocasionar un comportamiento anormal. El cambio puede ser amenazante. Cabe destacar, que Mosley, Megginson y Pietri (2010, p. 357), consideran que los gerentes deben hacer frente a todas las formas posibles de conflictos tanto entre personas como entre grupos. Es importante diagnosticar adecuadamente la situación de un conflicto de modo que pueda ser tratado de manera eficaz, en la figura Nº 2 se presenta un diagrama de cinco estilos de manejo de conflictos, basados en lo que quiere un individuo para sí mismo y su interés por los demás en todos ellos se aprecia la influencia del modelo original de Mary Parker Follett (1869-1933), quien fue

85

una de las primeras personas que se enfocaron en la naturaleza de los conflictos. Parker citado por Mosley, Megginson y Pietri (2010), plantean que uno de sus aportes fue el análisis de cómo enfrentar conflictos. Parker pensaba que cualquier conflicto de interés se resolvería mediante la sumisión voluntaria de una parte, la lucha y la victoria de una parte sobre la otra, un punto intermedio. Lo anterior plantea que la solución preferida es el proceso de integración, en el que todos ganan, la esencia de la colaboración y del trabajo de equipo consiste en despertar la sensación de trabajar con alguien, no arriba o por debajo de alguien: la noción del “poder con” en lugar del “poder sobre”. Los cinco estilos de Thomas y Kenneth (1976) citado por Mosley, Megginson y Pietri (2010) son los siguientes:

FIGURA N° 2 Fuente: Thomas Rubble y Kenneth Thomas (1976) adaptado por Silva (2013)

86

Evasión: Es un estilo negativo y falto de cooperación en el cual el individuo tiene poco interés en sí mismo y en los demás. Es un estilo útil cuando se trata con aspectos triviales o cuando las consecuencias negativas de la confrontación sobrepasan la necesidad de dar con una solución. Complaciente. Es un estilo de naturaleza cooperativa pero no asertiva. El interés del individuo por sí mismo es escaso, al contrario del interés por los demás. El enfoque complaciente desestima las diferencias de las partes. Es un estilo apropiado cuando el asunto es más importante para la otra parte o cuando la otra parte tiene la razón. Impositivo: Es un estilo afirmativo y no cooperativo. El interés del individuo por sí mismo es mucho, mientras que el interés por los demás es poco. En este enfoque se ejerce el poder para resolver el conflicto. El estilo impositivo es útil en una situación de emergencia, cuando se requieren decisiones rápidas. También es útil para corregir un comportamiento inmoral. Transigente: Es un estilo tanto asertivo como cooperativo y el individuo tiene un interés moderado tanto en sí mismo como en los demás. El objetivo es encontrar un punto intermedio entre cada una de las partes relacionadas en el conflicto. Al respecto Mosley, Megginson y Pietri (2010), consideran que en el manejo de los conflictos, el estilo evasor, complaciente, impositivo y transigente produce mejores resultados cuando se trata con problemas tácticos, rutinarios y de corto plazo, mientras que el estilo colaborador y transigente son, hasta cierto punto, más apropiados para el manejo de las

87

fuerzas especiales de trabajo y para abordar problemas estratégicos de largo plazo. Para el autor de esta investigación, el estilo transigente es apropiado cuando las partes han llegado a un callejón sin salida porque sus metas se excluyen. Colaborador. Es un estilo asertivo y cooperativo. El individuo está muy interesado en su postura y en la de otros. El estilo colaborador se utiliza para la solución de problemas. En relación a lo anterior, la teoría del manejo de los conflictos señala al estilo colaborador, como el enfoque más apropiado para la solución de un conflicto. Como en muchos casos la colaboración conduce a resultados en los que todos ganan, es fácil discernir la razón por la cual los defensores de este estilo consideran que es “el modelo ideal” para el manejo de los conflictos.

2.1.3.1.4. Coordinar actividades

Para Bounds y Woods (2009, p. 103), es la preparación, organización de las tareas necesarias para la terminación del objetivo de un proyecto planificado, estas pueden realizarse consecutivamente, ya que no necesitan el punto de apoyo de la realización de otra actividad, la ejecuta un solo trabajador, y las que se ejecutan de manera concurrente necesitan del desarrollo de otras actividades para poderse realizar. Las primeras, es decir las consecutivas, son las actividades que coordina el gerente, sirven de

88

punto de partida en un proyecto y el marco que engloba las concurrentes, resultando

las habilidades humanas de

gran importancia

para

su

consolidación, ya que dependiendo de éstas, se preocuparán los colaboradores que realizan las actividades consecutivas en culminarlas con satisfacción en base de alcanzar el objetivo establecido por la organización. En este orden, Robbins y De Cenzo (2009, p. 96), establecen que en una organización son muchas las actividades a realizar, por lo que el supervisor debe coordinar las mismas para describir la secuencia de éstas, con el objeto de saber las realizadas, las que están por realizarse, las que dependen de otras y los posibles problemas que pudieran interferir en el cumplimiento de las mismas. Esto para el autor, es necesario ya que controla el progreso de los planes, identifica los obstáculos y traslada los recursos necesarios para mantener la programación organizacional. Es importante resaltar, que independientemente de las actividades que coordinan los gerentes bancarios, sus objetivos son los mismos; lograr las metas, mantener la calidad, sostener una moral alta y también servir como un representante de la administración actuando a la vez como voceros de los empleados. Aunque los conocimientos y las habilidades que se requieren hoy en día para llevar a cabo la mayor parte de los trabajos de gerencia, han aumentado en forma muy importante en los últimos años, el tema central ha seguido siendo el mismo obtener la calidad y la cantidad de producción a la vez que se mantengan buenas relaciones humanas.

89

2.1.3.2. Competencias conceptuales

La competencia conceptual consiste, en la capacidad del gerente para pensar en términos de modelos, marcos de referencias y relaciones amplias. En este sentido Mosley, Megginson y Pietri (2010), la definen como la capacidad para adquirir, analizar e interpretar la información de una manera lógica. Mediante esta habilidad el gerente bancario, necesita entender los ambientes en los cuales operan, así como los efectos de los cambios de esos ambientes sobre su organización. Dentro de este orden, se puede decir que las habilidades conceptuales incluyen la visión de la organización, la facilidad para trabajar con ideas, conceptos, teorías y observaciones. Un gerente bancario que posea habilidades conceptuales es apto para comprender las diversas funciones de la organización y complementarlas entre sí; pues, entiende cómo se relaciona la organización con su ambiente y cómo los cambios producidos en una parte de la organización afectan el resto de ésta. Por su parte, Cottin (2010), la define como la capacidad o habilidad que auto motiva al progreso, la cual requiere del manejo de comunicación y creatividad, la comunicación se relaciona con la capacidad para recibir información relativa a su contexto o entorno, y después, poder trascender y transferir los mensajes a las personas que le rodean. Mediante ésta habilidad, el gerente busca oportunidades e incentiva propuestas para llevar a efecto cambios, en otras palabras de ésta competencia depende la

90

integración y participación de los empleados en el trabajo, destacando la capacidad o liderazgo que tiene el gerente para influir en ellos. De allí pues que las competencias conceptuales están referidas a la identificación del gerente con su cargo, el sentido de pertenencia en la organización, en este sentido Prieto (2010, p. 24) define el gerente con competencias conceptuales adecuadas, como “la persona reconocida por todos como más eficiente para ejercer sobre los demás individuos de una comunidad ciertas influencias mediante estímulos adecuados que conduzcan al logro de los objetivos”; resulta claro, que no todos los que ocupan los cargos de gerente bancario poseen estas habilidades, lo deseable es que toda persona que realiza una función directiva sea una persona con una alta formación profesional, proactiva y empática. Según Senge (2009, p. 76), un gerente con habilidades conceptuales dirige las llamadas organizaciones inteligentes, aquellas capaces de generar aprendizajes y crear un futuro, por lo que se fundamenta en: “a) la maestría personal, b) los modelos mentales, c) la visión compartida, d) el trabajo en equipo y e) el pensamiento sistémico”. Al tener dominio en las mismas se puede lograr una nueva concepción del mundo y hacer las cosas donde todo va a estar concatenado por la lógica y coherencia a fin de construir organizaciones donde la gente expande su actitud para comprender la complejidad, clarificar la visión y mejorar los modelos mentales sobre las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad en el área de negocio

91

2.1.3.2.1. Diagnóstico de situaciones

El diagnóstico de situaciones demanda capacidad de visión, saber formular la pregunta adecuada y seleccionar los problemas para definir las necesidades, permitiendo determinar los ámbitos, recoger información de datos, observaciones, examinar la realidad en todas sus dimensiones, procurando explicar aquellos nudos críticos, que repercuten o afectan por igual la vida de todos y todas los que se desenvuelven en la entidad bancaria. Según Koontz y Weihrich (2009, p. 25), señala que los gerentes deben:

Revisar los controles que van a ser aplicados, tomando en cuenta las necesidades de los departamentos, para prever hechos y anticipaciones al futuro, proyectando tendencia para asimilar y sustentar un enorme caudal de información que conlleven a la selección de los más eficientes para la aplicación, considerando las necesidades de los directivos y docentes y los resultados de la planificación de los mismos.

El diagnóstico como proceso aporta información al supervisor, la cual sirve de insumo para tomar decisiones y diseñar planes y proyectos de manera estratégica y corporativa. Lo planteado, evidencia que el diagnóstico de situaciones apoya la planeación para llegar a las soluciones posibles, siendo indispensables intercambiar ideas para integrar conocimientos y experiencias. Al respecto, Koontz (2008, p. 75) plantea que todo gerente realiza diagnósticos de las situaciones para apoyar el proceso de toma de

92

decisiones porque un diagnóstico a tiempo le permite tomar las medidas necesarias y disponer los recursos pertinentes”. Por otro lado, el diagnóstico permite al gerente bancario diferenciar los síntomas y estar atento a cualquier situación que se pueda presentar, sin recurrir a la intuición, lo que se convierte en un proceso que le permite tomar decisiones en un momento determinado, seleccionando la mejor opción entre varias de ellas por otra parte, López (2008) expresa el gerente en su función de planificador: 1. Formula diagnóstico real de la institución que incluye todos los elementos del proceso bancario. 2. Diagnostica y evalúa conjuntamente con sus asesores los problemas y prioridades de la institución bancaria. El autor responsable de esta investigación soportando su opinión según López (2008) el gerente está comprometido con el desarrollo de proyectos, centrado en las políticas financieras, para ello debe realizar diagnósticos a partir de los objetivos y proyectos sistematizando actividades que hagan posible la evaluación y el control riguroso, de la situación real para formular estrategias y desarrollar acciones para el logro de la situación deseada.

2.1.3.2.2. Formulación de alternativas de solución

La formulación de alternativas de solución es un proceso que devuelve a la institución financiera su equilibrio, luego de encontrarse en riesgo. Al

93

respecto Garagorri (2010, p. 36) señala, “las alternativas de solución requieren cierta capacidad de análisis y reflexión del supervisor para reducir la complejidad y llegar a la incertidumbre”. En consecuencia, las alternativas de solución ponen en práctica una o varias decisiones y requiere algo más que dar simplemente órdenes correspondientes, requieren recursos y asignación conforme sea necesario. Para ello, los gerentes bancarios investigan formular estrategias de intervención y programas para que las acciones se logren. Para Mosley, Megginson y Pietri (2010), las alternativas de solución, se deben llevar a cabo en las organizaciones financieras a través de juntas, éstas se celebran por lo general para proporcionar información, intercambiar información, recabar datos acerca de una situación en particular y resolver un problema. Por lo general, la junta de solución, combina los propósitos de suministro e intercambio de información y de indagación de hechos en la formulación de alternativas de solución se identifican los principales elementos de un problema, discutir y evaluar las posibles soluciones y tomar una decisión sobre las medidas adecuadas.

2.1.3.2.3. Interpretación de la misión

Uno de los aspectos más importantes y difíciles del proceso de planeación estratégica dentro de una organización bancaria es el desarrollo de una declaración de la misión, es decir, un enunciado breve y claro de las

94

razones que justifican la existencia de la organización, los propósitos o las funciones que debe cumplir, su base principal de consumidores y los métodos fundamentales a través de los cuales pretende cumplir este propósito. Serna (2008, p. 185) define la misión como:

El propósito de la organización o de un área funcional así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el logro de los objetivos de la organización, en consecuencia expresa la razón de ser de la empresa o área, es la definición “Del Negocio” en todas sus dimensiones. Involucra al cliente como parte fundamental del “deber ser” del negocio.

Malangón (2010, p. 165) plantea que “la misión es la formulación más concreta de la acción específica de una institución, como la transmisión, producción y transformación del conocimiento en un campo de terminado de la educación”. La misión de una entidad bancaria tendrá estrecha relación con su naturaleza y finalidad, con su propia historia, propósito y cultura, su ámbito geográfico de influencia (local, regional, nacional e internacional), el uso de tecnologías para atender al cliente, su compromiso con la comunidad, su filosofía e identidad corporativa y sus capacidades que la diferencian de manera reconocida o explícita. Una formulación efectiva de la misión debe responder a: 1. Los usuarios o clientes del servicio bancario. 2. Los servicios competitivos de calidad y más importantes que ofrece en el proceso bancario.

95

3. El campo de acción que brinda. 4. La actitud en relación con metas académicas, investigativas, financieras, de desarrollo y de prácticas sociales. 5. Los valores,

creencias y aspiraciones fundamentales de la

comunidad financiera. 6. Las fortalezas y ventajas competitivas. 7. La imagen pública que aspira tener la institución financiera. 8. La responsabilidad social de su que hacer. 9. La motivación y estimulación a la acción en el mejoramiento permanente de la calidad empresarial y bancaria. Goodstein, citado por Malangón, (2010, p. 168) ha propuesto que al formular una declaración de misión institucional, se deben responder cuatro preguntas fundamentales: a) ¿Qué función(es) desempeña la empresa?, b) ¿Para quién desempeña esta(s) función(es) la empresa?, c) ¿Cómo le va a la empresa en el cumplimiento de las(s) función(es)? y d) ¿Por qué existe esta empresa?

FIGURA N° 3 Fuente: Goodstein (1998) citado por Malagón (2010)

96

Asimismo Goodstein citado por Malagón (2010) refiere que estas preguntas deben responder a lo siguiente: ¿Qué? Tiene que ver con la definición de las necesidades en bienes y servicios que la institución se propone satisfacer en la clientela y, de esta forma, debe orientar claramente las funciones o propósitos por alcanzar. ¿A quién? Responde a la dirección de su acción, a qué segmento de la población desea servir. Una institución financiera debe definir el sector geográfico donde operará (ciudad, vereda, urbanización, barrio, comuna), el estrato o estratos sociales a los que atenderá, la población a atender, delimitan su radio de acción a quien van a atender. ¿Cómo? Responde a la forma como alcanzará las metas y objetivos, en qué tecnología basará el desarrollo del proceso financiero, los elementos de apoyo para la administración y la gerencia, qué otros servicios adicionales les prestará a los clientes. ¿Por qué? Se refiere a la razón de actuación de una institución financiera. Un banco desarrolla labores específicas acordes a su naturaleza financiera, porque son instituciones que se han creado para este fin, porque la ley las faculta para esta causa. El porqué viene a ser esa razón existencial de una institución. Hace lo que se debe hacer por su naturaleza y creación y no hace lo que deben hacer otras instituciones. Goodstein citado por Malagón (2010) refiere que la formulación de la misión organizacional debe tener en cuenta diversos elementos para su construcción: 1. Definir que es la organización y que aspira ser.

97

2. Ser lo suficientemente específica para excluir ciertas actividades y lo suficientemente amplia para permitir su crecimiento. 3. Distinguir a la organización de todas las demás. 4. Servir como marco para evaluar actividades presentes y futuras. 5. Ser formulada en términos tan claros que sea entendida en toda la organización. En el mismo orden de ideas Goodstein citado por Malagón (2010) expresan, para lograr una formulación de misión adecuada es aconsejable tener presente al menos diez elementos, lo que se acompañan con sus respectivas interrogantes, las cuales deben responder y a continuación se listan: 1. Clientes: ¿Quiénes son nuestros clientes? 2. Productos o Servicios: ¿Cuáles son los productos o servicios más importantes de la empresa? 3. Mercados: ¿Compite la empresa geográficamente? 4. Tecnología: ¿Cuál es la tecnología básica de la empresa? 5. Supervivencia, Crecimiento y Rentabilidad: ¿Cuál es la actitud de la empresa frente a metas económicas? 6. Filosofía ¿Cuáles son los valores, creencias y aspiraciones fundamentales de la empresa? 7. Concepto de sí mismo ¿Cuáles son las fortalezas y ventajas competitivas de la empresa? 8. Imagen pública ¿Cuál es la imagen pública a que se aspira?

98

9. Grupos de interés ¿Cómo se aprecian los grupos relacionados con la empresa? 10. Calidad inspiradora ¿Es motivante la misión? En opinión del autor responsable de este trabajo de investigación, la construcción de la misión dentro de una organización, específicamente las del sector de la banca universal, determina lo que deberán hacer los empleados dentro de las mismas; lo que a su vez generará en ellos suficiente confianza para desarrollar competencias de mercadeo interno en la mismas empresa donde laboran, dinamizando así los procesos bancarios.

2.1.3.2.4. Desarrollo de la visión

La visión organizacional constituye la declaración básica y fundamental de los valores, metas y aspiraciones de una institución, debe ser indicativa de una compresión clara del lugar que la institución ocupa hoy y el que ocupará en su futuro. La visión de una organización sirve de guía en la formulación de estrategias a la vez que le proporciona un propósito a la organización, la misma debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible cuando se materializan en proyectos y metas específicas cuyos resultados deben medirse mediante un sistema de índice de gestión bien definidos. La visión es una imagen mental de un estado futuro deseado, una descripción de lo que una institución o una persona será dentro de un tiempo

99

determinado hacia el futuro, que se debe expresar en el presente. En ese orden de ideas, Chiavenato (2009, p. 254) refiere que la visión “es la imagen que la organización tiene respeto de sí misma y de su futuro”. En general, la visión se orienta más hacia lo que la organización pretende ser; desde esta perspectiva, muchas organizaciones colocan la visión como el proyecto de lo que quieren ser dentro de cierto plazo. Para Serna (2009, p. 175) la visión “es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas; que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro”. La visión señala el camino que permite a la alta gerencia establecer el rumbo para lograr el desarrollo esperado de la organización en el futuro, representa el cambio y proyección de desarrollo que se pretende darle a una organización para colocarla en una posición privilegiada de calidad y superioridad, frente a las mismas de su género. En relación con lo anteriormente expresado, Francés (2010, p. 46) considera que “la visión viene a ser un retrato del futuro y, como tal, debe centrarse en las características que se desea llegue a tener una empresa u organismo”. Refiere la forma como se quiere ver una institución en un horizonte de futuro y de tiempo y cómo se quiere que el entorno y la sociedad vean ese escenario. Es formulada para los líderes de la organización: Los líderes deben comprender la filosofía y la misión de la empresa, entienden las expectativas y necesidades y el entorno de la organización. Al formular la visión se

100

supone que los líderes incorporan su conocimiento de los actores organizacionales y de sus grupos de referencia a la visión corporativa. Dimensión del tiempo: La visión debe ser formulada teniendo claramente

definido

un

horizonte

de

tiempo.

Este

depende

fundamentalmente de la turbulencia del medio y del entorno. El tiempo puede variar según las características de la organización. Integradora: La visión debe ser apoyada y compartida por el grupo gerencial, así como por todos los colaboradores de la empresa. Por ello supone un liderazgo de Alta Gerencia y un apoyo integral de toda la organización. La incorporación de la visión en la gestión gerencial debe convertirse en una tarea diaria permanente de toda estructura gerencial. Esta incorporación se logra por la consistencia entre la misión y los objetivos para lograrla. Amplia y detallada: La visión no se expresa en números. La visión debe expresar claramente los logros que se esperan alcanzar en el período escogido, cubrir todas las áreas actuales y futuras de la organización. Por ello, la formulación de la visión debe hacerse en términos que significan acción. Debe ser pues, la formulación amplia y detallada de donde nos imaginamos que la empresa está en el horizonte de tiempo escogido. Positiva y alentadora: La visión debe ser inspiradora, impulsar el compromiso a la pertenencia de la organización. Debe tener fuerza, unificarlo, debe impulsar la acción, generar sentido de dirección, y camino para llegar al punto deseado. Debe redactarse en términos claros, fáciles de

101

entender, de repetir. Debe transmitir fuerza, deseos de hacerla parte integral del comportamiento laboral de cada colaborador de la empresa. Debe ser realista-posible: Al formularla debe tener en cuenta el entorno, la tecnología, los recursos y la competencia. La formulación de la visión debe ser un esfuerzo gerencial basado en la experiencia y conocimiento del negocio como elemento fundamental para anticipar el futuro, para poder lograr acercarse a la realidad y tener claro un panorama más coherente de acuerdo al entorno. Debe ser consistente: La visión debe ser consistente con los principios corporativos; esta consistencia evitará confusiones y obligará a un desarrollo de políticas empresariales. Debe ser difundida interna y externamente: La visión debe ser reconocida por los clientes internos y externos de la organización, así como por los grupos de referencia. Por ello, requiere de un sistema de difusión que le haga conocer y comprender por todos los miembros de la organización. Según Malangón (2010, p. 179) la visión institucional financiera debe orientarse a analizar a fondo y con responsabilidad interrogantes como: a) ¿Cuáles serán las áreas o programas fuertes o líderes de la institución en 5 ó 10 años?, b) ¿Qué población se atenderá hasta?, c) ¿Cuál debe ser la ubicación de los trabajadores en cuanto a beneficios se refiere?, d) ¿Qué proyectos desarrollará (semestral o anualmente)?, e) ¿Qué programas acreditará ante las autoridades competentes?, f) ¿Cuál será el desarrollo científico y tecnológico institucional en determinado tiempo?, g) ¿Cuál será el

102

área o la zona geográfica de influencia donde operará la institución?, h) ¿Qué número de sedes tendrá, en qué sitios, con qué número de empleados cuál deberá ser la infraestructura administrativa, tecnológica, etc.? Con la secuencia antes expresada deben organizarse los aspectos más relevantes o aquellos que los actores deben incorporarse para la formulación de la visión y debe iniciarse con los directivos de más alto nivel, puesto que son los responsables de la dirección institucional. Teniendo en cuenta los aspectos trabajados en este punto de la investigación, el autor responsable considera que las visiones compartidas son imágenes que lleva la gente de una organización sobre ella misma. Crean una sensación de vínculo común que impregna la organización y brinda coherencia a actividades dispares. Las visiones compartidas derivan su fuerza de un interés común, brinda concentración y energías para el aprendizaje.

2.1.3.3. Competencias técnicas

Para Mosley, Megginson y Pietri (2010) las competencias técnicas incluyen el entendimiento y la capacidad para supervisar de una manera efectiva los procesos, prácticas o técnicas específicas que se requieren para desempeñar determinadas tareas. Los gerentes bancarios, deben poseer una cantidad suficiente de estas competencias para vigilar que las operaciones diarias se lleven a cabo de una manera efectiva.

103

De acuerdo a lo anterior, las habilidades técnicas son más importantes para los gerentes bancarios que para la alta dirección, puesto que se encuentran más cercanos al trabajo real que se está realizando. Con frecuencia deben decirle a los empleados (o incluso enseñarles) cómo realizar un trabajo, y también deben mostrarles cómo se puede saber cuando un trabajo se ha hecho de una manera adecuada. Para Linares y otros (2009, p. 326) las competencias técnicas, se refieren “al conocimiento y capacidad de la persona para aplicar cualquier tipo de proceso o técnica. De acuerdo con ésta definición, el gerente bancario debe poseer suficientes conocimientos relativos a su desempeño como

profesionales

de

las

finanzas.

La

preparación

se

refiere

específicamente a su disciplina o especialización y como complemento, a todas las áreas de conocimiento afines a su especialidad. Este conocimiento debe ser adecuado a las exigencias de la administración, tecnología y finanzas a utilizar en su acción, pues la técnica que utilice el gerente bancario requiere de innovación para proporcionar directrices a los empleados a fin de lograr la realización de un trabajo innovado en calidad y equidad. En los gerentes, pueden destacarse las habilidades que aprenden en las instituciones financieras en su misión gerencial. En este sentido, las habilidades son las capacidades y competencias del gerente para dirigir la institución. Al respecto, Davis (2008, p. 122) destaca que “la habilidad técnica está referida al conocimiento y capacidad de una persona en cualquier tipo de

104

proceso o técnica”. Esta es la característica que distingue el desempeño en el trabajo operativo, mientras que la habilidad humana es la capacidad para trabajar eficazmente con las personas y para obtener resultados del trabajo en equipo. Ningún gerente, escapa a la necesidad de poseer una importante habilidad humana, comunicarse con las personas, proporcionarle instrucción, para conducir la organización con motivación, y la habilidad conceptual es la capacidad para pensar en términos de modelo, marcos de referencia y relaciones amplias. En este contexto, Koontz (2008) plantea, que todo grupo de personas que alcance el máximo rendimiento posible, tiene a una persona al frente que es hábil para utilizar la técnica, métodos, entre otros; tal habilidad, al parecer, es una composición de al menos cuatro factores importantes: la habilidad de utilizar el poder eficientemente y de manera responsable; la de comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación según las ocasiones y situaciones; la de inspirar y actuar en forma tal que desarrolle un clima para conducir a las motivaciones en este sentido, las habilidades son las formas como el gerente actúa en las organizaciones, las cuales se destacan por sus destrezas y actitudes al dirigir la institución. En consonancia con lo planteado por Briggs (2008), el autor responsable de este trabajo de investigación opina que las habilidades técnicas del gerente se operacionalizan en las instituciones financieras, en la medida que el gerente orienta al empleado proporcionándole las técnicas, cuando trabaja en equipo

105

2.1.3.3.1. Trabajo en equipo

Los trabajos en equipo, se consideran como un conjunto de acciones que se generan en una comunidad, y aspiran objetivos comunes. Según Álvarez, Cardona y Otros (2009, p. 63) “es una organización social con identidad propia que experimenta unas dinámicas y produce unos efectos no reducibles a la suma de sus miembros”. El trabajo en equipo facilita el liderazgo, por tanto, se comporta como una estructura compleja, que busca que todas las personas, articulen sus acciones para un mayor beneficio. En efecto, no se puede considerar equipo a todo grupo de personas que se reúnen con regularidad en el trabajo. Aunque todos los equipos son grupos, no todos los grupos son equipos. Al respecto, Álvarez, Cardona y Otros (2009, p. 92) plantean “un equipo se compone de un número reducido de personas con capacidades complementarias que tienen un propósito común y unos objetivos compartidos ante los que son mutuamente responsables”. En el proceso de creación de un equipo de trabajo, la recolección de sus miembros se convierte en un factor que, aun no siendo definitivo, si es esencial. Por eso, lo primero que tiene que preocupar al líder de un equipo de empleados es rodearse de personas con una composición adecuada de aptitudes técnicas, capacidad de toma de decisiones y habilidades de trato impersonal para conseguir cumplir con éxito la misión, la visión y los objetivos.

106

Es importante destacar, que según Cardona y Millar (2008, p. 85) las fases clásicas del desarrollo de un equipo son cuatro: “formación, debate, organización y resolución. En la fase de formación, los miembros se conocen unos a otros y tratan de establecer los criterios de pertenencia al equipo”. Las personas se sienten inseguras y nerviosas hasta que perciben que son aceptadas por el resto de integrantes del equipo y alcanzan entre ellos un nivel básico de expectativas comunes que son compartidas, permitiendo el logro de las mismas. En la fase de debate, se van tomando decisiones para resolver los problemas y alcanzar los objetivos del equipo e intereses. Es posible que se produzcan intentos de imponer la propia opinión o de ejercer mayor influencia, así como acaloradas discusiones, hasta se consigue un funcionamiento eficaz de toma de decisiones. En la fase de organización, los miembros deciden algunas reglas y procesos para conseguir realizar su misión. Asimismo, se van estableciendo normas no escritas de comportamiento que facilitan al equipo trabajar con una unidad coordinada. Finalmente, en la fase de resolución, la gente trabaja colaborando entre sí para cumplir los objetivos del equipo. La experiencia derivada de conseguir los objetivos une al equipo y refuerza su identidad. De esta manera, el equipo se forma más y se hace más capaz de afrontar nuevos proyectos y retos. Las cuatro fases mencionadas constituyen en un ciclo que va desarrollando al equipo (Ver figura Nº 3).

107

FIGURA N° 4 Las fases del ciclo constructivo de un equipo Fuente: Cardona y Miller (2008)

Con cada nuevo proyecto o reto, el equipo inicia un nuevo ciclo cuya fase de formación es el resultado final del ciclo anterior. Tras la experiencia de trabajo en equipo en el primer ciclo, cada uno de sus miembros reconoce y valora el mejor esfuerzo y la capacidad del resto. Al conocerse más a fondo, aumentan también el nivel de afecto y de confianza entre las personas que conforman el equipo. En tal sentido, se puede desarrollar con mayor eficacia dado el mayor entrenamiento y conjunción del equipo. Las decisiones serán más realistas y facilitarán una fase de organización mejor que la anterior.

108

En cada fase, el equipo realiza un proceso básico que produce un resultado necesario para su funcionamiento. El líder del equipo debe potenciar dichos procesos básicos de modo que vaya obteniendo esos resultados de manera correcta. El primer proceso, durante la fase de formación, es el desarrollo de la confianza, y su resultado es la cohesión del equipo. El segundo paso, que ocurre en la fase de debate, es la comunicación en las reuniones del equipo. De éste proceso resultan las decisiones que toma el equipo. Para facilitar el proceso de desarrollo, el gerente bancario debe promover situaciones en las que los miembros del equipo adquieran un sentido de interdependencia y se ganen el respeto mutuo. El reto es que llegado el momento que las instituciones bancarias conformen equipos de alto desempeño, como estrategia organizacional para revitalizar el desarrollo personal y colectivo, de modo que sea posible alcanzar los objetivos de la organización. Además tienden a desarrollar los conocimientos y las habilidades gerenciales consideradas como procesos básicos: la toma de decisiones, la motivación, el liderazgo y la comunicación; aspectos que contribuyen a fomentar una mayor eficacia y productividad del trabajo en equipo. El autor de esta investigación considera importante señalar, que los equipos de alto desempeño permiten canalizar las fortalezas y oportunidades de las instituciones bancarias, generándose las condiciones para el logro de las metas organizacionales, y además enfrentar las debilidades y amenazas

109

mediante la práctica de una clara negociación y comunicación proactiva, que garantice que los equipos alcancen un rendimiento óptimo para el logro de los objetivos a corto, mediano y largo plazo.

2.1.3.3.2. Orientación al gerente

La orientación al empleado de la institución bancaria es una actividad del gerente, de allí que, Briggs (2008, p. 5), señala que, el gerente debe utilizar “la supervisión como el acompañamiento cuyo objetivo es orientar a través de procesos técnicos, desarrollar destrezas y mantener la sensibilidad a través de las relaciones humanas”. Esta definición asocia la gerencia con el recurso humano, asignando relevancia al proceso y a la capacidad del gerente para sensibilizar la conducta de los trabajadores, orientarlos y desarrollar las destrezas que conducirán al logro de los objetivos. En consecuencia, la gerencia es una tarea propia de todo gerente determinante del rendimiento laboral imprescindible para mantener la visión y misión de las instituciones bancarias. En este sentido, el gerente bancario, tendrá que velar por el cumplimiento de los programas de atención integral al cliente, debiendo cumplir su función a través de un proceso único, regular su régimen técnico y administrativo conforme a los diferentes requerimientos del cliente, que determinan las atribuciones y deberes de los gerentes, y prescribir lo relativo a su metodología y evaluación.

110

El gerente debe ser una persona capaz de generar confianza, de promover un clima de estímulo y motivación, donde todos los involucrados en el ámbito empresarial se sientan considerados, respetados y queridos de valorar la diversidad como riqueza con habilidad para incitar la creatividad de cada uno; es por ello, que debe mantener el equilibrio entre la eficacia, el crecimiento, y autorrealización del personal entre las grandes metas y los pequeños detalles. Al respecto Mendoza y Álvarez (2010, p. 60), opinan que el gerente “es aquel individuo responsable del trabajo de otros, la responsabilidad fundamental del gerente consiste en coordinar los esfuerzos de su equipo de trabajo para lograr los fines establecidos”. Generalmente, tiene varias funciones como controlar, distribuir, ordenar el trabajo del personal a sus órdenes. Todas esas funciones las realiza en mayor parte a través de sus subordinados o en colaboración con ellos mediante la orientación y un conjunto de relaciones trascendentes. Dentro de ese marco, Finol, Pelekais y Govea (2010), se refieren al gerente como un líder en la jurisdicción de su organización; ese liderazgo se pone eficazmente en acción, no sólo mediante las cualidades personales, sino por las competencias que posea en el plano profesional para poder cumplir con las funciones inherentes al cargo. Por esta razón, el gerente bancario debe cumplir más funciones y competencias como son:

111

1. Orientar y evaluar el uso racional de los recursos materiales y financieros, 2. Evaluar el desempeño del personal adscrito a su cargo, 3. Planificar, organizar y coordinar la evaluación institucional 4. Orientar la planificación, ejecución, evaluación de investigaciones relativas a la problemática de la institución, De ésta manera, Finol y otros (2010) expresan, le corresponde al gerente bancario, la acción de orientación técnica para asegurar la eficiencia institucional; por tanto, para cumplir con las funciones antes presentadas, el gerente requiere contar con ciertas competencias consideradas. Por su parte Malangón (2010) refiere, que el gerente como orientador, estimula en los empleados el espíritu de superación, facilita la toma de decisiones de sus colaboradores. Realiza tareas para detectar y corregir deficiencias, propicia un clima psicológico que facilita la comunicación interpersonal y personal. Ejerce una función de orientación técnico- administrativa para garantizar el dinamismo y la eficiencia del proceso de administración financiera. El gerente en su rol orientador debe ser un líder que dé ejemplo de comportamiento dentro de las instituciones, además, debe tener cuidado para no cometer errores, por ser modelo básico para desarrollar y transmitir valores. Asimismo, en su rol orientador en su acción de liderizar; tiene la responsabilidad de exigir cumplimiento a la gente involucrada en el fomento de valores del empleado partiendo del hecho que se discipline a las personas

112

para que se corrijan y asuman el compromiso de trabajar para lograr conjuntamente con ello el desarrollo de los proyectos. Al respecto, Ajá (2008) plantea que la orientación no se limita al sistema laboral, sino que se extiende a lo largo de toda la vida, a otros contextos: medios comunitarios, servicios sociales y organizaciones empresariales, entre otros. En el marco del sistema bancario, el concepto de orientación se aproxima al de tutoría y asesoramiento, haciendo referencia a la orientación que realizan los tutores y docentes en general, a los alumnos, padres y comunidad. Atendiendo a estas consideraciones, la orientación entendida como asesoramiento, ha sido enfocada desde diferentes puntos de vista, de acuerdo con los criterios teóricos que le han servido de fundamentación. Los mismos han tendido a excluirse uno del otro y cada uno de ellos, en su momento, ha influido en los sucesivos cambios experimentados en este campo profesional, al reconocerse que las funciones y propósitos del desarrollo del bienestar de los empleados han estado diluidos, fragmentados y generalmente mal implementados por diversas razones que deberían estudiarse según las particularidades de cada caso. Para Mosley, Megginson y Pietri (2010) la orientación del gerente es la ayuda a un individuo a aceptar, hablar, entender y resolver problemas reales o percibidos que afectan su desempeño. Básicamente el papel del gerente es ayudar al empleado a determinar su propio curso de acción. Al llevar a cabo tareas de orientación, es importante que el gerente se muestre sensible

113

y ayude a sus colaboradores a que entiendan el efecto que tienen sus problemas personales, reales o potenciales, en su desempeño laboral. También es importante ayudarlo a que gane confianza en su capacidad de manejar los problemas. Cabe destacar, que el gerente como orientador debe crear un ambiente de apoyo que aliente el contacto. Debe mantener un clima que haga que los empleados se sientan bienvenidos, que se respetan sus puntos de vista, sus sentimientos y que se muestra paciencia cuando se comunica. Se dice que hay un ambiente de apoyo cuando el gerente entiende lo que quieren lograr los miembros del equipo y cuando éstos se sientan motivados para intentar nuevos enfoques sin temor de represalias. El autor de este trabajo opina, que a muchos empleados se les dificulta acercarse a un gerente en busca de orientación o para contar problemas laborales o personales que repercuten en su trabajo. Los gerentes, deben establecer un clima de comunicación abierta y receptiva. Saber escuchar es una habilidad de gran importancia para el mismo.

2.1.3.3.3. Manejo de programas

El manejo de programas es el soporte del gerente para guiar al empleado en la realización de su trabajo. El gerente se convierte en un instrumento orientador del proceso financiero que ejerce el empleado en su labor cotidiana, que requiere la ayuda técnica del gerente en el reajuste de

114

las actividades de aprendizaje, de allí que según Mosley, Megginson y Pietri (2005, p. 51), es un plan a gran escala que incluye una mezcla de objetivos, políticas, reglas y proyectos más pequeños. Delinea además los pasos específicos que deben darse para lograr sus objetivos. Teniendo en cuenta los aspectos mencionados, el plan que muestra las actividades que deben realizarse y su programación en el tiempo se conoce como programa de actividades. El gerente, debe programar de manera detallada las actividades que debe realizar en un día, hasta programas muy elaborados para realizar tareas de grandes dimensiones dentro de la institución bancaria. En tal sentido, el manejo de programas asigna relevancia a la función supervisora, que según Briggs (2008), genera establecimiento de relaciones armoniosas y solidarias entre el personal a fin de operacionalizar un programa que canalice un proceso de enseñanza con objetivos y metas alcanzables, contenidos que permitan contribuir al logro de las actividades planeadas, organizadas y evaluadas en función de los objetivos, generando de ésta manera, una enseñanza de calidad. En consecuencia, los planes dentro de una organización bancaria es la operacionalización del plan establecido, el cual debe seguir los principios de flexibilidad, continuidad, organización, coordinación e integralidad. De acuerdo a lo anterior Chiavenato (2009) define los programas como planes operacionales relacionados con el tiempo. Constan básicamente de planes que correlacionan el tiempo y actividades que deben ejecutarse. La

115

programación, constituye una herramienta importante de planeación del supervisor. Para Chiavenato (2010), los programas pueden ser de varios tipos, de los cuales los más importantes son el cronograma, la gráfica de Gantt y el Pert, El gerente utiliza mayormente el cronograma. Según Chiavenato (2010, p. 238) “el cronograma es el programa más sencillo, es una gráfica de doble entrada donde las filas configuran las actividades o tareas que se deben ejecutar, y las columnas definen los períodos, generalmente días, semanas o meses. Los trazos horizontales indican la duración de las actividades o tareas”. El cronograma permite que los trazos horizontales que determinan la duración de las actividades sean continuos para lo planeado y punteados para lo ejecutado, esto posibilita la comparación visual fácil entre la planeación y la ejecución. De acuerdo a Koontz y Weihrich (2004, p. 132) los programas son un “conjunto de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros elementos necesarios para llevar a cabo un curso de acción dado”. En opinión del autor responsable de esta investigación, todos los programas demandan del gerente, coordinación y oportunidad, ya que una falla en cualquier parte de ésta red de programas de apoyo representaría demoras en el programa principal y costos innecesarios, así como pérdida de utilidades; en consecuencia debe tomar en cuenta cada una de los detalles necesarios dentro de la unidad bancaria.

116

2.1.3.3.4. Realización de planes

Un plan es un proceso que comienza por los objetivos, define estrategias, políticas y planes detallados para alcanzarlos. Para Certo citado por Chiavenato (2010) planear es determinar cómo deberá alcanzar los objetivos, es determinar cómo deberá marchar la organización hacia donde desea llegar. Chiavenato (2004, p. 216) señala, “planeación se define como un proceso de establecimiento de objetivos y la decisión de cómo alcanzarlos”. Para Lemus (2008), un plan representa la lista de responsabilidades lógicamente estructuradas, las cuales se centran en los parámetros establecidos por la banca universal. Partiendo de que un plan es un proyecto operacionalizado, es importante enunciarlo como un proceso de análisis y discusión, coordinando entre gerentes y empleados, producto de un diagnóstico, que incluye recolección de información para la construcción colectiva, sobre la propia realidad personal e institucional. En tal sentido, el plan es la guía que permite el cambio de una situación problemática a una deseada, lo que evidencia la aplicación de la supervisión, para promover el intercambio de experiencia, discusión, análisis y ayuda, con el fin de diseñar un plan de acción para el abordaje de las responsabilidades dentro del banco. Según Ander (2009, p. 21) una de las funciones básicas del gerente es la planificación al respecto señala:

117

La planificación es pensar totalmente en las acciones necesarias para que se alcance determinado objetivo o se cumpla una misión. Esto implica el empleo de juicio y discreción para determinar cuáles acciones serán más eficaces para obtener del futuro. Para planificar la guía o norma para realizar con eficacia, la misión de la unidad se recomiendan los pasos siguientes: examen del objetivo, finalidad o misión que debe realizarse, escoger la acción más eficaz y factible que pueda emprenderse. Es decir, la elaboración de planes financieros supone actividades como el diagnóstico y la formulación de políticas, programas, objetivos, metas y estrategias que vayan en beneficio de las organizaciones educativas. La planificación en el ámbito financiero, es una función gerencial que todos los gerentes, deben llevar a cabo periódicamente, sobre todo, en las instituciones bancarias. En este sentido, Stoner y Wankel (2009, p. 80), afirman:

Que la función de la planificación, puede interpretarse como una función basada en la racionalidad que permite alcanzar las situaciones de un contexto determinado y ofrecer estrategias para la optimización del uso de los recursos existentes de acuerdo con el tiempo y las necesidades presentes y futuras.

De allí, que la planificación del gerente es la previsión del desarrollo de actividades en función de los objetivos previstos, de la disponibilidad de recursos y de acuerdo con un tiempo establecido. Asimismo debe abordar la totalidad, por ende es integral. Al respecto Bounds y Woods (2009, p. 72), definen “la planificación como el trabajo que debe hacerse durante un período de tiempo, sea día, semanas o trimestre y determinar los pasos y

118

procedimientos para realizar ese trabajo”, es decir, el gerente está comprometido con la planificación de la institución financiera y debe promover la participación en las decisiones de trabajo para garantizar los logros establecidos. De allí, la planificación es la más importante de las obligaciones tradicionales de un gerente y se asume de manera racional y social para coordinar las acciones. Al respecto Bounds y Woods (2009, p. 15), agregan “una planeación propia prevé los problemas y ofrece líneas de acción para elevar los niveles de logros gerenciales”. Las condiciones actuales de las empresas exigen que la planificación sea innovadora es decir, que esté dado por los conocimientos que se tengan sobre la institución, las nuevas tendencias para gerenciar, tomar en cuenta las necesidades y expectativas del personal de la empresa y en general del contexto del entorno. Esto permite al gerente anticiparse a la crisis, innovar, determinar los objetivos y proveer los medios para adquirir y obtener logros, con la disposición metodológica que permita el alcance al máximo de los objetivos planeados, de igual modo verla como un proceso social, que responde a necesidades y expectativas de los miembros de la organización, mediante un sistema operativo que asegure la constancia en los procedimientos, y el debido uso de los recursos para elevar la disposición, hacer ajustes, modificaciones y establecer normas de control, lo que involucra el trabajo continuo e integrado del gerente bancario.

119

En consecuencia, el gerente debe asegurar que el trabajo fluya ininterrumpidamente y que las actividades se realicen de acuerdo con su importancia. Con un mínimo de conflictos entre los individuos, grupos o unidades de trabajo. Este planteamiento, destaca a la función supervisora, como un elemento necesario en todas las organizaciones humanas y fundamentalmente en todas las funciones que debe cumplir el gerente, quien necesita la motivación humana y saber conducir a las personas.

2.2.

Productividad

En el transcurso de la última década, se ha manifestado la necesidad de implementar nuevos cambios en las organizaciones, debido a la constante evolución de los procesos de información, y las nuevas tendencias hacia el desarrollo en la productividad de los individuos en las organizaciones, siendo primordial la participación de los trabajadores. Por esta razón se toman la descripción realizada de productividad por Wagner (2004), lo conceptualiza como los efectos del individualismocolectivo y se reflejan en el rendimiento laboral. El campo de éste se divide en tres distintos niveles de estudio: el micro-organizativo, centrado en el individuo, el meso-organizativo basado en el grupo y macro-organizativo con el cual se estudia a las organizaciones. Por ello, la necesidad de analizar la productividad microorganizativo, el cual se ocupa principalmente del estudio del individuo, de las personas en el

120

trabajo; examinando; de qué forma afectan las diferencias en las habilidades de los empleados a su productividad, que los motiva para realizar sus tareas, cómo desarrollan los empleados las percepciones en su centro de trabajo y cómo influyen a su vez estas percepciones en su desempeño. Por otra parte, la productividad para Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006), es todo lo que hace una persona, como hablar, caminar, pensar o soñar despierta. Por eso, la importancia de estudiar al individuo, por cuanto,

cada

persona

es

única

en

virtud

de

sus

antecedentes,

características, necesidades, y forma de percibir el mundo y a los demás, quienes tienen actitudes diferentes responden de manera distinta a las acciones, poseen personalidades que interactúan de otra forma con jefes, compañeros de trabajo, subordinados y clientes. Así mismo, los mismos autores, afirman que la productividad en el trabajo es todo lo que una persona hace en el entorno laboral. Hablarle a un gerente, escuchar a un compañero de trabajo, crear un nuevo método para mejorar un proceso, aprender a usar una nueva tecnología, investigar algún tema por medio de un motor de búsqueda por Internet, ingresar una unidad completa de inventario en la empresa, es productividad en el trabajo, reflejados directamente en su rendimiento laboral. También es importante saber cómo influye la productividad, actitudes, percepciones y capacidades mentales de los empleados con el desempeño laboral.

121

De acuerdo con Davis y Newstron, (2007:44) “La productividad organizacional es el estudio y la aplicación de los conocimientos acerca de la forma como las personas – individual y grupalmente - actúan en las organizaciones”. De igual manera, para estos autores, las personas son aquellos sujetos que constituyen el sistema social interno de una empresa. Este, se encuentra conformado por personas y por grupos, de diferentes tamaños. Algunas compañías están descubriendo que mostrar interés, escuchar realmente a los empleados y preocuparse por su capacidad y relaciones, son clave para motivar a la fuerza laboral. Otras, instan a sus administradores a que respondan a la fuerza laboral diversificada mediante la estimulación del orgullo sin menospreciar a los demás. El empowement de unos sin la explotación de otros, y la demostración de apertura, confianza, compasión auténtica y vulnerabilidad. En este mismo orden de ideas, Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006), plantean que el desempeño individual es la base del desempeño organizacional. De allí, la importancia que confieren al elemento personas en la configuración de grupos fundamentales en el logro de la administración eficaz, dándole la importancia necesaria al individuo para lograr el bienestar mutuo, la satisfacción del empleado, su compromiso con la organización, su identificación general. En este sentido, en la presente investigación se toma la productividad desde ambas ópticas por la necesidad de identificar los elementos de la

122

productividad en los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento), estos se encuentran en una constante lucha por posesionarse en el primer lugar, por esta razón tratan de tener mayor presencia a nivel nacional a través de sus agencias comerciales. Así mismo, Hellriegel y Slocum (2004), opinan que la productividad individual es la base del desempeño organizacional; por consiguiente, es crucial entender la conducta individual para una administración efectiva, por ende, cada persona es un sistema fisiológico compuesto de varios subsistemas, digestivo, nervioso, circulatorio, reproductivo y otro sistema psicológico compuesto por las actitudes, percepciones, capacidad de aprendizaje, personalidad, necesidades, sentimientos y valores. De esta manera, los factores internos como los externos afecta la conducta de una persona hacia la organización. Además, estos autores manifiestan que la productividad en el trabajo brinda la proporción de comprender parte de la complejidad, las líneas y las situaciones organizacionales, al apoyar a realizar un análisis en varias áreas de la organización; tales como, ayudar a los administradores a estudiar la conducta de sus trabajadores, contribuye a comprender la complejidad en las relaciones interpersonales, y a conocer la dinámica de las relaciones inter grupales. En efecto, el campo de la productividad intenta ayudar a los gerentes a que entiendan mejor a las personas para que se puedan lograr mejoras en la

123

productividad, satisfacción del cliente y una mejor posición competitiva a través de mejores prácticas administrativas. Así pues, los administradores deben estar en condiciones de obtener mejores resultados tanto de sus propias acciones como las de sus empleados. Además, puede servir a los miembros de la organización para comprender mejor las situaciones que enfrentan en el centro de trabajo, para de esta manera encontrar la forma de modificar las conductas que no estén funcionando eficiente y eficazmente en la institución; para así, obtener grandes logros en el cumplimiento de los objetivos. De esta manera se reconoce el por qué las personas se comportan en el trabajo en la forma que lo hacen consiste en contemplar la organización como un iceberg, lo que hunde a los barcos no es siempre lo que los marineros alcanzan a ver sino lo que no ven. Y con mayor facilidad se podrá determinar las medidas adecuadas para mejorar la situación. De modo que, los principios de la productividad desempeñan un papel esencial para evaluar y mejorar la eficacia organizacional. En este mismo orden de ideas, para Daft (2004) la productividad es un campo interdisciplinario dedicado al estudio de las actitudes, de la conducta y del desempeño en la empresa, ya que el elemento humano es el que finalmente toma las decisiones que controlan la adquisición y el uso de recursos, para cooperar entre sí, apoyarse o atacarse depende de su auto concepto, de lo que piensan y sientan por sus compañeros y la empresa.

124

Por ello, los empleados pueden cambiar sus talentos y perspectivas para lograr mucho más como grupo que como individuos, de allí que los ejecutivos deben conocer las causas de la productividad de sus subalternos para ejercer el liderazgo y conseguir resultados positivos para llegar más allá de las exigencias del puesto y contribuir al éxito deseado. Con base en lo antes expuesto, el autor responsable de esta investigación considera que es necesario entender la productividad, asumir las diferencias individuales de los empleados, que en este caso se refiere a los miembros de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de Descuento).

2.2.1. Factores de compromiso presentes en la productividad

Para realizar cualquier evaluación es necesario poner en claro las normas por la cual se va a valorar todo el desempeño, estas se deben comunicar al empleado. Referido a esto, Sherman (2007. p, 263), manifiesta algunas consideraciones básicas en

los factores del compromiso se

encuentran, “la pertenencia estratégica; esta se refiere al grado en que las normas sean

correspondidas con los objetivos estratégicos de

la

organización”. Estas normas se traducen en parámetros para el desempeño de los miembros de la organización. Otra consideración tomada por los autores son los criterios deficientes, donde es necesario tomar en cuenta el

125

grado en que las normas captan la escala de responsabilidades del empleado. Además de los criterios anteriores, los referidos autores asumen el criterio de confiabilidad, el cual se refiere a la estabilidad o consistencia de una norma, o bien el grado en que las personas tienden a mantener determinado nivel de desempeño a través del tiempo. En las calificaciones, es posible medir la confiabilidad relacionando dos criterios dados por dos evaluadores. Por ejemplo, quizás dos gerentes califiquen a la misma persona y calculen su idoneidad para una promoción. Es posible comparar ambas calificaciones

para

determinar

la

confiabilidad

entre

evaluadores

o

supervisores. A este respecto, Klingner (2006. p, 314), plantea que las normas “son necesarias en toda organización, porque ellas permiten medir el logro de las responsabilidades de cada empleado y la forma como son ejecutadas las acciones”. De allí, se tienen las normas de rendimiento, que varían según las características del empleado, los objetivos de la organización, los recursos disponibles y las condiciones exteriores. Además de ello, el citado autor expone que se debe determinar para cada empleado el cumplimiento de normas a seguir y las que se asemejen para toda la organización. También indica que se debe considerar la naturaleza cambiante de la organización y de los ambientes, pues se pueden suscitar transformaciones en las normas de rendimiento. Con frecuencia, se sugieren modificar a

126

intervalos programados con regularidad o que sean convenientes para la administración. De lo anterior, se puede decir que en la Banca Universal en Venezuela, es necesario desarrollar con objetividad las normas que se han de cumplir dentro de los instituciones bancarias y relacionarlas con una serie de tareas inherentes al proceso bancario, donde se incluya la forma de trabajar y de comportarse de cada uno de sus integrantes para el cumplimiento de metas. En cuanto al trabajo, las normas sirven para implementar medidas aptas para atribuir el buen desempeño efectivo de todo el personal. Las metas son los resultados a corto plazo (de un año o menos). Estos deben formularse en términos de logros de gerencia, mercado, producción, investigación, desarrollo y finanzas, pues conducen a la aceptación o consagración de todos los miembros de la organización hacia las estrategias formuladas. Según Chiavenato (2007), son fundamentales para la ejecución de la misma, debido a que forman la base para asignación de recursos, conforman el mecanismo primordial para la evaluación de gerentes, supervisores y empleados, constituye un instrumento importante para controlar el avance del logro de los objetivos. La definición aportada por David (2006), sobre metas se refiere a los puntos de referencia o aspiraciones que las organizaciones deben lograr, con el objeto de alcanzar en el futuro objetivos a un plazo más largo. Ellos deben se medibles, cuantitativos, realistas, coherentes y prioritarios.

127

Igualmente resalta, las metas deben ser estimulantes, pero razonables, requieren algún esfuerzo de realización, pues las no realistas pueden convertirse en desmoralizantes para todo el personal. Deben relacionarse no sólo con operaciones institucionales sino también deben incluir logros personales y de desarrollo profesional. De lo anterior se deduce, las metas deben ser compatibles con los valores de los supervisores, directivos y docentes, apoyadas por políticas claras. La claridad en la formulación de metas no es la garantía de una ejecución acertada de las estrategias, pero si incrementa la posibilidad del logro de las metas personales de cada miembro del personal del plantel como un sistema complejo. Dentro de la la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento), pueden surgir conductas reprochables a consecuencia de un énfasis exagerado en el logro de las metas, los supervisores y directivos deben permanecer alertas, con el fin de detectar o impedir actividades que distorsionen el logro de metas. De allí que, los objetivos y metas se alcanzan mediante un conjunto de capacidades humanas tendentes a que se hagan exitosas las actividades organizadas en los planes de acción. Las habilidades gerenciales son conocidas como aquellas capacidades que posee el gerente para trabajar en una organización. El autor responsable de este trabajo, de acuerdo con Bounds y Woods (2006. p, 12), una habilidad es “aquella que permite al gerente comunicarse, actitudes para solucionar problemas y trabajar en equipo que ayudan a una

128

persona a cumplir una meta”. Es decir, son aquellas capacidades innatas o aprendidas que identifican a cada individuo y son necesarias para ser productivos al realizar las acciones o ejecutar un trabajo específico, incluyendo el cultivar relaciones interpersonales eficaces con las demás personas de la organización, tomando en cuenta las factores de la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento)

2.2.1.1. Identificación

Dentro de cada institución bancaria existe un factor de compromiso, de él se derivan algunos intereses que han dicho presente en el devenir histórico de la organización, en el seno de las instituciones bancarias existen gran cantidad de características similares entre ellas, sin embargo, en cada una prevalecen ciertos aspectos diferentes a otras instituciones como por ejemplo el efectivo liderazgo del gerente, para bien de una estructura es necesaria que la principal figura gerencial asuma responsabilidades. Así lo sustenta Daft (2007. p, 359) “Toda institución tiene un conjunto de intereses que propician su identificación que caracteriza el comportamiento de la gente que trabaja en ellas y la forma en que la institución maneja sus negocios cotidianos. Algunas veces, estos intereses no coinciden con el entorno y ocasionan problemas a la organización. Uno de los trabajos más importantes de los líderes organizacionales

129

De tal manera, que los intereses y según Brunet (2007), continúan siendo el norte de cada organización, mientras los miembros del equipo de trabajo hagan de ellos una herramienta con la cual lograr la realización plena de sus labores, mucho más firmes serán las convicciones de la institución, serán sólidas bases que constituyan el andamiaje bajo el cual debe regirse, concentrarán en ellos la manera de identificarse con las ideas que han prevalecido en el tiempo y que de alguna manera han permitido que la institución continúe realizando su trabajo a pesar de las vicisitudes a las que deben enfrentar permanentemente, considerando la ausencia de inversiones cuantiosas en las instituciones bancarias . Por tanto, apropiarse positivamente y con responsabilidad de la identificación que ha desarrollado la institución contribuye en palabras de Litwin y Stinger (2006), efectivamente a que los docentes se identifiquen con la propuesta institucional, crea a su vez el compromiso del equipo directivo de mantener informado al colectivo de trabajo de los deberes implícitos y de aquellos aspectos que la institución propone, desea alcanzar y espera sean beneficiosos, ya que al entender que no es trabajo de uno, sino de muchos, un trabajo que se garantiza por el esfuerzo sistematizado de todos, entonces allí se apunta hacia el éxito. De ello exponen Luna y Pezo (2005. p, 25): Al activarse un valor se crean condiciones que permiten elegir, escoger o seleccionar aquellos que la institución oferta y propone. Esto a su vez, invita a compartir un sentimiento de pertenencia entre los miembros e influye entre sus manifestaciones

130

conductuales (…) los intereses representan pautas o referencias para la producción de la conducta deseada y conforma la toma de decisiones. Por tanto, cuando una instituciones bancarias

parte de sus ideales

heredados de aquellos que gestaron su formación y consideran que han dado los resultados esperados para la comunidad o la sociedad en la que se desenvuelven, es imperante que con la renovación de personal y por ende de las ideas que se generan de los cambios a nivel mundial en materia educativa y tecnológica El autor de este trabajo opina, que en las instituciones bancarias seleccionadas para esta investigación, a saber: Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento; las normas y los intereses practicados son una influencia importante en el comportamiento ético de cada una de las dependencias y de toda la institución, las investigaciones han demostrado que los intereses influyen notablemente en el accionar del empleado y efectivamente sobre la toma de decisiones.

2.2.1.2. Involucramiento

Dentro de cada institución existe lo que se califica como deseo de involucramiento, es muy sencillo pensar que en ellos solo se producen los movimientos ajenos a la institución, no se analiza que en sus modalidades específicas el ambiente tiende a ser uno de los factores preponderantes para realizar estudios sobre la clima organizacional o la identidad institucional en

131

la Banca Universal del Municipio Maracaibo. Así, en el intervienen todos los actores

sociales

que

hacen

vida

en

las

instituciones

bancarias,

condicionándolo muchas veces a partir de las actitudes que pueden exteriorizar cada una de las personas, específicamente el docente, quien interactúa permanentemente con los sujetos que circundan por los espacios de las escuelas. Sin embargo también se entiende como lo plantea Robbins (2004. p, 64): “El termino situación externa se refiere a las fuerzas e instituciones fuera de la institución que pueden influir en su desempeño. De este modo, el ambiente externo está formado por dos componentes: el entorno específico y el general” Es indiscutible que lo que sucede en las características de la situación es que afecta directa o indirectamente a las instituciones bancarias, de allí que el trabajo diario se vea supeditado muchas veces por las condiciones negativas del ambiente, ya que el mismo está constituido por una cantidad de elementos que incluyen fenómenos ambientales que forman un conjunto dinámico de eventos. Si bien es cierto, que las instituciones bancarias carecen de capital para evitar que los agentes externos interfieran negativamente en el desarrollo de su misión, también es cierto que quienes detentan los cargos gerenciales

no

se

preocupan

por

tratar

de

resolver

situaciones

desfavorables, es una realidad indiscutible la vocación de integración comunitaria que debe generar la dirección para lograr aprovechar las

132

oportunidades

que

se

derivan

desde

las

propuestas

comunitarias,

considerando que el proceso de transformación de la escuela debe ir dirigido a convertir la escuela en un espacio de preponderancia social que integre todas las organizaciones comunitarias. Así lo expresa Rubio (2005, p. 558), cuando define: por “deseo de involucramiento

es porque las organizaciones que rodean a un sistema

específico, incluyendo las fuentes de insumos que utiliza y los receptores de bienes o servicios producidos”. Se distinguen dos tipos de ambiente: el general, o entorno social de todas las organizaciones existentes en una sociedad dada. De tal manera, que se necesita hacer una profunda evaluación sobre la potencialidad del deseo de involucramiento desde el punto de vista de la complejidad, específicamente en las instituciones bancarias. Esta explicación hace referencia al grado de homogeneidad o heterogeneidad con el que trabaja la institución, tomando en cuenta la cantidad de factores que intervienen en la dinámica organizacional, todo ello a partir de los elementos ambientales. Al

respecto

deben

considerarse,

los

ambientes

que

están

caracterizados por las desigualdades (heterogéneos) son generalmente complejos y dificultan poder proyectar soluciones que contrarresten las diferencias en la escuela, en divergencia a ellos están los ambientes compartidos (homogéneos) por los miembros de la organización, quienes entienden que se debe buscar oportunidades de transformar positivamente el

133

entorno, permitiendo que sea un factor de cambio en beneficio del proceso de formación integral de los estudiantes. Para el autor responsable de este trabajo, varias definiciones insisten en la importancia que tiene el deseo de involucramiento en las organizaciones, ahora es necesario adaptar estos postulados de actitud hacia el compromiso organizacional la realidad de instituciones bancarias a saber los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de Descuento).

2.2.1.3. Sentido de pertenencia

Entender y analizar el sentido de pertenencia es una estrategia significativa para lograr que las metas de una institución sean comunes, entendiendo de por sí que la palabra equipo significa la inclusión de más de una persona, lo que indica que el objetivo planteado no puede ser concebido sin la participación constante y productiva de todos los integrantes de la institución, es una regla sin excepción. Se puede pensar, basados en los argumentos esgrimidos por Beckhardt y Pritchard (2007) que el trabajo en equipo es simplemente la reunión de un grupo de personas, sin embargo, se puede encontrar con la posibilidad de trabajar en grupo, lo que no necesariamente significa ir por el mismo camino y hacia la misma dirección, el compartir metas y laborar de manera conjunta.

134

En este aspecto, existen diversidades de estudios que han buscado la manera de enfatizar el valor del trabajo en equipo, demostrar que la participación conjunta de personal administrativo, gerentes, empleados y fuerzas vivas en el cumplimiento de los objetivos y metas comunes, hace que las decisiones sean consideradas más efectivas y justas según las características de la organización. Todo esto en vista que en los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento), los cuales hacen vida múltiples personalidades y opiniones que concuerdan y difieren de ciertas acciones que encabeza el equipo directivo. Por tanto, el análisis del trabajo debe ser concebido como necesario, ya que es más viable entender que todos los miembros apuntan hacia el mismo horizonte como lo señala Palomo (2008, p. 116): Cuando las personas se comprometen a actuar de una manera determinada, su decisión se ve fortalecida por el conocimiento de que los demás están comprometidos de una manera similar. Resulta, indudable la ventaja competitiva dentro de las organizaciones que otorga el converger en las ideas de Conger y Spreitaer (2008) que enmarcan la organización como un compromiso mayor que tiende a considerar varios elementos como la estrategia y el procedimiento que la empresa lleva a cabo para lograr las metas institucionales previamente diseñadas. No obstante, y tomando en cuenta las apreciaciones de Palomo (2008) hay que evaluar uno de los aspectos más importantes y que

135

enmarcan poderosamente el objeto de esta investigación, y no son nada más que el papel del actitud hacia el compromiso organizacional y la productividad, entre ellos es fundamental la presencia de los factores de compromiso, en conjunto con la voluntad de cada uno de los miembros que pertenece a la institución financiera. La institución y la cooperación entre cada uno de los actores sociales, todo esto supervisado de manera competente, ya que es capaz de coordinar las acciones y lograr que sus integrantes cumplan con ciertas normas institucionales. En virtud de ello, el concepto de sentido de pertenencia ha ido evolucionando con el pasar del tiempo, es por esta razón que De Vicente (2005) plantea las categorías han pasado a ser más comunes cuando se habla de equipo directivo y no del tren directivo que ha sido utilizado con mucha frecuencia, el cual sugiere una mayor distancia entre los personales administrativos y aquellos que tienen el privilegio de liderar una organización. Sin embargo, dentro de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento) las jerarquías no son únicamente producto del desempeño de la persona, sino también de las necesidades que presentan las instituciones y que por condiciones establecidas en la ley no todos los docentes regulares pueden detentar cargos gerenciales – administrativos, ya que solo para citar una referencia, solo los que tienen tiempo completo pueden aspirar a ello.

136

Entretanto, es muy normal que en la actualidad se diserte efusivamente en las instituciones bancarias sobre las ventajas que proporciona el trabajo en equipo, sobre todo por aquello de que la dinámica de trabajo exige que se deleguen funciones en personas capacitadas o en comisiones que coadyuven a la institución en el cumplimiento de sus funciones, considerando que diariamente son cada vez mayores la cantidad de actividades presentes. En tal sentido debe tenerse en cuenta, que es preponderante que esta iniciativa sea promovida desde la gerencia institucional, ya que es esta dependencia la que necesita contar con todas sus opciones para consolidar el trabajo, tal y como lo explica De Vicente (2005, p. 104): Es condición indispensable que el trabajo en equipo se practique desde lo escalones más altos de la institución empresarial para que de esa manera permee la información. Para entender las características del trabajo en torno al clima organizacional, se requiere convicción, fijación de políticas y actitudes decididas y claras por parte de las personas que trabajan en nuestras oficinas. Evidentemente el éxito de las organizaciones bancarias depende, en gran medida de elementos, tal y como lo presenta Gibson y Otros (2007) como la compenetración, la comunicación y el compromiso que pueda existir entre sus empleados, ya que concienzudamente es necesario comprender que cuando se trabaja en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente, aunque no es fácil que los integrantes de alguna institución se entiendan entre sí con el objeto de llegar a una conclusión final.

137

Cada uno de los integrantes de los bancos piensa diferente al otro, hasta el punto de llegar a estar seguro que su opinión expresada es más importante, lo que contribuye de forma negativa en la conjunción de la misión de la institución, por ello urge implementar un equilibrio que vaya desde lo emocional hasta lo meramente laboral para asegurar el éxito, ya que en él radica precisamente la clave, por tanto, saber cómo desenvolverse en un grupo de personas, aceptar las opiniones de los demás y la diversidad de formas de pensar diferentes unas de otras, hacen de manera excepcional que se diversifique el abanico de opciones favorables dentro de la organización, aceptando siempre el principio de grupo ante el orgullo individual. Lo que quiere decir, que el esfuerzo del trabajo en equipo va a redundar siempre en satisfacciones para la organización, es cuestionable pensar que solo una persona pueda garantizar el éxito dentro de una institución en la que laboran más de cincuenta (50), ni siquiera un Supervisor capacitado puede lograr resultados satisfactorios a partir únicamente de sus acciones, allí es pertinente citar a Robbins y De Cenzo (2009) cuando aseguran: “un equipo de trabajo con sentido de pertenencia genera una sinergia positiva a través de un esfuerzo coordinado”. En opinión del autor responsable de esta investigación, cabe destacar que las ventajas que tiene el hecho de poder compartir responsabilidades, puede pasar a convertirse en la herramienta sustantiva para la mejora continua del proceso de actitud hacia el compromiso organizacional, y si esto

138

es fácil de entender para los que tienen en sus manos las riendas políticas de la banca.

2.2.2. Diferencias individuales

Las diferencias individuales permitirán ofrecer las bases para entender la productividad de los individuos en el entorno laboral. Para Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006), las diferencias se clasifican como factores hereditarios y de diversidad, de personalidad, de capacidad, habilidades y comportamiento en el trabajo, de allí que deben ser estudiados desde distintos ángulos. Para estos autores, las diferencias permiten explicar por qué algunas personas aceptan el cambio y otras no, o por qué algunos empleados son productivos solo cuando lo supervisan estrechamente, mientras otros lo son sin este mecanismo, además, de dar respuestas por qué existen trabajadores que aprenden nuevas labores. Prácticamente no hay ámbito de actividad organizacional donde no influyan las diferencias individuales. Así mismo, para Chiavenato (2004, p. 240) las diferencias individuales “son características principales del ser humano, a final de cuentas, cada persona es un universo y todo el mundo gira a su alrededor”. Las personas son diferentes unas de otras; a pesar de tener cosas diferentes (su forma de pensar, actuar y sentir). Por eso, la importancia de sus diferencias para lograr en la organización la productividad laboral deseado y favorable para ambos.

139

En el caso de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento), la realidad determina que de igual manera, el trabajador va a definir su personalidad y capacidades de una forma diferente, tomando en cuenta que por sus experiencias y conocimientos, así como por sus años de servicio y el cargo que ocupa dentro de la organización.

2.2.2.1. Personalidad

Cuando se explicita la temática de la personalidad, debe considerarse que esta es producto de la naturaleza y la crianza; la primera se refiere a la herencia, la composición genética que heredó de su madre y de su padre que determinan en una parte la personalidad de un individuo; quedando claro que la herencia es un factor importante en el temperamento, pero éste no influye en los valores e ideales de una persona, la crianza es el patrón de experiencias de vida que tiene un hombre y que condicionarán su comportamiento cotidiano. Por ello, cuando se habla de personalidad de un individuo, Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006, p. 88), la refieren a un “conjunto relativamente estable de sentimientos y comportamientos que se forman de manera significativa por medio de factores genéticos y ambientales”. Los aspectos de la formación, el desarrollo o la expresión de la personalidad; parecen organizarse en pautas, hasta cierto grado, observables y

140

mensurables; Tienen aspectos superficiales, como actitudes hacia el hecho de ser líderes; lo cual comprende características comunes y únicas, cada persona es diferente a las demás. Para Hellriegel y Slocum (2004, p. 38) “la personalidad representa las cualidades distintas del individuo”, ya que se integran con una serie de caracteres personales que conducen a patrones del comportamiento coherente, representando de esta manera, el perfil general o combinación de características estables que capturan la naturaleza de una persona. Por lo tanto, la personalidad combina un conjunto de características físicas y mentales que reflejan la forma como un individuo observa, piensa, actúa y siente. Para estos autores antes mencionados esta definición contiene dos ideas importantes, primero, las teorías de la personalidad que se basan en describir lo que la gente tiene en común y lo que le separa discerniendo así lo que una persona tiene en común con los demás, haciendo sea única. Segundo, esta definición se refiere a la personalidad como “estable” y con continuidad en el tiempo; reconociendo en forma instructiva esta estabilidad; afirmando así que la personalidad de un individuo puede modificarse con el transcurso del tiempo. El desarrollo de la personalidad tiene lugar, hasta cierto grado, a lo largo de la vida. Siendo dos fuentes principales que dan forma a las diferencias individuales en la personalidad: la herencia y el ambiente, comprendiendo el por qué las personas son diferentes, la herencia es una base genética de la

141

personalidad está enraizada en forma profunda en las ideas de muchas personas. Sin embargo, el ambiente tiene un papel tan importante que las características heredadas; entre los componentes ambientales están la cultura, la familia, la pertenencia a grupos y las experiencias de la vida. Para estos autores, la personalidad tiende el equilibrio en ambos factores, tanto en la herencia (genes) como en el ambiente (experiencias) son importantes. Es decir, algunos individuos tienen un fuerte componente genético, mientras otros son en gran parte aprendidos (a partir de las experiencias). Para Daft (2004, p. 490), la personalidad “es un conjunto de características en que se funda un patrón relativamente estable de conducta en respuesta a ideas, objetos o personas del entorno”, en el lugar de trabajo hay individuos cuya conducta es agradable, agresiva u obstinada en varias situaciones, por ello, la importancia que el jefe conozca la personalidad de sus subordinados para poder predecir cómo actuará en una situación determinada. Así mismo, el autor antes mencionado, explica que existen cinco grandes factores de la personalidad que describen al individuo: la extroversión, grado en que el ser humano es sociable, comunicativo, asertivo y en que se siente cómodo con las relaciones interpersonales; su afabilidad, existe cuando se lleva bien con la gente, mostrándose bondadoso, cooperativo, condescendiente, comprensivo y digno de confianza. Otro de los factores es la escrupulosidad, que es cuando se centra en unas cuantas metas, de modo, que se comparta de manera responsable, confiable, perseverante y orientado al logro; la estabilidad emocional, ocurre

142

cuando se es tranquilo, entusiasta y seguro y la apertura a la experiencia, es cuando se presenta una amplia gama de intereses y es imaginativo, creativo, sensible al arte y dispuesto a considerar ideas Cabe destacar que cuando se trata con profesionales cuya experiencia y conocimientos le han permitido fortalecer sus características y capacidades, además de darle seguridad a su afectividad, contribuye con su madurez.

2.2.2.2. Habilidades

Para medir el comportamiento de la persona en el trabajo hay que establecer la posibilidad que tengan, las capacidades o habilidades necesarias para cumplir con sus tareas, desempeñándose de manera acorde al tener que analizar, decir, relacionarse o comunicar algo. Por ello las capacidades o habilidades desempeñan una función importante en el comportamiento y desempeño individual; además que esto se traduce en una mayor productividad para la empresa. Así lo expresan Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006, p. 81), definiendo que “se reflejan en el talento de una persona para realizar una tarea mental o física”; así como “es el talento aprendido que una persona adquiere para realizar una labor”. Por lo general, una persona establece su capacidad en el tiempo; pero estas cambian conforme se capacita y adquiere experiencia la persona.

143

La capacidad mental, la inteligencia emocional y los conocimientos tácticos, son factores importantes para diferenciar entre un empleado con un grado de desempeño elevado o bajo, así mismo, las habilidades físicas, al igual que las intelectuales, cumplen una

función notable en los trabajos

complejos que exigen procesar información. Para Robbins (2004, .p 40) las habilidades “son las capacidades que un individuo tiene para realizar las diversas tareas de su trabajo”. El autor, refiere que las habilidades y el conocimiento están interrelacionadas, jugando un papel muy importante la inteligencia de cada individuo para reaccionar, solucionar cualquier actividad, que se le presente en la jornada laboral; generando así, la necesidad de medir la capacidad de cada empleado a la hora de asignar los trabajos o tareas. Las habilidades de un individuo generalmente están compuestas por dos grupos: habilidades intelectuales y físicas, las intelectuales son aquellas que se necesitan para realizar actividades mentales y sus elementos son: aptitud

numérica,

comprensión

verbal,

velocidad

de

percepción,

razonamiento deductivo, visualización especial y memoria. Para las organizaciones, los puestos o cargos pueden diferir en las exigencias de las habilidades intelectuales que se requieran para su desempeño. En general, cuanto mayor sea el procesamiento de información que exija un puesto, más inteligencia general y habilidades verbales serán importantes para realizarlo exitosamente. En este mismo sentido, las personas tienen diferentes capacidades, sin embargo, para Chiavenato

144

(2004, p. 243), “La capacidad es un factor que limita el comportamiento individual”. Durante mucho tiempo, los estudiosos de la psicología dividían el comportamiento en innato y aprendido o modificable. Sin embargo, este enfoque ha sido superado, pues incluso el cociente intelectual, que se consideraba innato e inmutable, está sujeto a la influencia del entrenamiento o la experiencia y destrezas manuales para desempeñar un trabajo. Entendiendo así, que la capacidad humana si se describe por medio de un continuo, en un extremo están los comportamientos difíciles de modificar con entrenamiento y la experiencia. Existen algunas pruebas, que ofrecen mediciones válidas de la capacidad del comportamiento y que permiten prever el desempeño en el trabajo, así mismo, miden las capacidades que puedan tener en razón del entrenamiento y experiencia, permitiendo a la organización la colocación del empleado en puestos adecuados a la exigencia y necesidades del mismo, para conocer las habilidades y destrezas de los empleados y sus puestos asignados. Es así como los empleados de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento), deben necesariamente tener habilidades muy específicas para establecer interrelación personales por ello, deben tener fortalecido su capacidad comunicacional, saber escuchar, hablar y entender, ser empático, tolerante y paciente, además es importante hacer análisis crítico y reflexivo acerca de las situaciones que se presentan en las

145

instituciones, por lo tanto, es imprescindible el buen uso de estos, para lograr convivir adecuadamente.

2.2.2.3. Desempeño

En cuanto al desempeño en el trabajo, expresa Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006, p. 79) que “es todo lo que una persona hace en el entorno laboral”, por eso, hablarle a un gerente, escuchar a un compañero de trabajo, crear un nuevo método para dar seguimiento a una tarea, aprender a usar un nuevo programa, escribir a máquina, investigar algún tema de interés laboral, ingresar una unidad nueva en el inventario y aprender a usar un sistema contable de la empresa, son comportamientos en el trabajo. Estas actividades permiten que el empleado pueda desarrollar productividad y creatividad en un determinado puesto de trabajo. Por esta razón, todo gerente, debe ser productivo, entendiéndose esto como el producto o resultado logrado por la labor realizada que tiene gran relación con el tipo de tareas que le corresponde hacer. La productividad según Robbins y Coulter (2004, p. 345) es “una medida de desempeño, tanto de la eficiencia como de la eficacia”, y lo explican en función de la satisfacción que la persona tiene hacia su trabajo y lo que realiza dentro de la institución. De igual manera expresan que cuando se reúne información sobre satisfacción y productividad para la organización como un todo, más que a nivel individual, se encuentra que cuando están

146

satisfechos tienden a ser más eficaces que si los empleados no lo están, de allí que en palabras de Robbins y Coulter (2004, p. 352) “las organizaciones felices son más productivas” En el caso de los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento), el desempeño debe verse en función de la planificación, ejecución y evaluación de las actividades referidas a la institución o a la unidad curricular que se facilita, por tanto, se considera importante que estos aspectos sean evaluados con base en criterios bien establecidos, siendo relevante el compromiso de cumplir con estas acciones inherentes al cargo, determinando el deber ser de las funciones. Para Robbins y Coulter (2004), la planificación es la definición de metas establecidas de una estrategia general para alcanzarlas y la elaboración de una estructura de planes integrando y coordinando las actividades. Por lo tanto, la planificación es la función a través de la cual, el empleado del sector

bancario organiza los conocimientos, habilidades y

destrezas que deberá adquirir el estudiante y por ello, se diseña actividades educativas que estimulen el logro del aprendizaje, cumpliendo las siguientes funciones; identificar problemas prioritarios de la actuación educativa social, local, regional o mundial caracterizar, descubrir, analizar e interpretar los problemas de la realidad bancaria experimentar modelos, mentales, estrategias y medios educacionales que le permiten introducir innovación.

147

Cabe

destacar

que

el

gerente

debe

desempeñarse

haciendo

manifestaciones de su creatividad, iniciativa, productividad para la realización de las actividades en razón de las funciones y tareas que le corresponden dentro de su cargo y dentro de la universidad, por ello, la creatividad es un proceso para el desarrollo de buenas ideas que pueden ponerse en práctica para la solución de problemas y de la toma de decisiones. Además, para que ésta se dé, es importante contar con pericia, habilidades de pensamiento creativo y el tipo correcto de motivación, refiriendo al conocimiento necesario para integrar los hechos y combinarlos de manera útil, así como, a la flexibilidad e imaginación con que las personas son capaces de enfrentar los problemas, evitando los conflictos, para encontrar alternativas, mejorando los procesos. Así mismo, este autor, opina que el gerente debe ser un guía en el proceso de formación integral del individuo ayudándolo a conocer y comprender a describir sus potenciales, propiciando de esta manera, la comunicación interpersonal e interinstitucional, permitiendo conocer y asumir los cambios producto de la dinámica social. Al respecto, Davis y Newstron (2004, p. 127) explican que “el desempeño potencial es producto de la capacidad y la motivación”, por ello, se obtienen resultados cuando a los empleados motivados se les da oportunidad, con la capacitación adecuada, de desempeñarse en su cargo, así mismo definen el desempeño como aquellas acciones o comportamientos observados en los empleados. Algunos investigadores argumentan que la

148

definición de desempeño debe ser completada con la descripción de lo que se espera de los empleados, además de una continua orientación hacia el desempeño efectivo enfocados específicamente en los centro donde se lleva a cabo esta investigación.

2.2.3. Formas de expresión de la productividad

Cada persona asume un punto de vista distinto según sea su experiencia y conocimiento acerca de los hechos, y por esto no puede pensarse que podrían tener un comportamiento similar al otro, considerando además que es egregio, es decir único, individual, irrepetible, teniendo cada uno personalidad diferente; por eso cada individuo es capaz de ver las cosas a su manera. La comprensión del comportamiento individual según Robbins (2004) empieza con el repaso de las principales contribuciones de la Psicología del comportamiento organizacional está representada por las características biográficas, la habilidad, la personalidad y el aprendizaje, variables individuales que son fácilmente claras de identificar en todas las personas. El comportamiento para Robbins y Coulter (2005, p. 342) “son las conductas de las personas, modo de proceder y de comportarse”, y por ello, el comportamiento laboral “trata de manera más específica sobre las acciones en el ámbito laboral”, porque cada empleado es diferente y ve las

149

cosas distintas al otro, incluso se les muestra el mismo objeto, dos personas lo pueden observar diferente. Así,

en

opinión

del

autor

responsable

de

este

estudio,

los

administradores deben entender a sus empleados logrando así el desempeño deseado. El individuo tiene muchas formas de cómo expresarse en la vida y eso es lo que distingue, a cada persona la percepción, el aprendizaje, la motivación y las necesidades permiten al individuo poder expresar sus sentimientos, cómo se siente en un lugar o puesto determinado. Por eso, la importancia de conocer al personal que labora en una institución; la proactividad laboral y estos cambios en el individuo lograra obtener un resultado favorable si son bien estimulados.

2.2.3.1. Percepción

La palabra “percepción” proviene del latín per cupiere, que literalmente significa “obtenido por medio de la captura o la captación”. Para Chiavenato (2004, p. 283) “es un proceso activo mediante el cual las personas organizan e interpretan sus impresiones sensoriales para dar significado a su ambiente”. Y consiste en percibir la realidad y organizarla de acuerdo con la interpretación o visión particular. Cada persona interpreta o visualiza el mundo en el que vive de manera particular; percibe e interpreta, para sí misma, su medio ambiente y éste depende de la cognición, es decir, del filtro personal que emplea para ver,

150

sentir y percibir el mundo que lo rodea, además, adquieren conocimientos, estableciendo su creencia y su opinión personal respecto de sí misma o de la realidad.

Igualmente,

opina

el

autor

antes

mencionado

que

el

comportamiento de las personas se basa más en sus percepciones que en hechos objetivos y concretos, existen una serie de fuerzas externas que actúan ostensiblemente en el individuo, mientras que ciertas conductas dinámicas rigen la personalidad Por esto, el comportamiento humano se preside por tres factores: a) factores externos o ambientales; que son las fuerzas externas que envuelven al individuo e influyen de manera continua en su conducta. b) factores rectores internos; son características estructurales de cada personalidad, las cuales canalizan el pensamiento a sus propias experiencias. c) factores dinámicos internos; son componentes que activan la personalidad, las fuerzas motivadoras que ponen en marcha y mantienen el registro de la información. Cuando un individuo observa un objeto y trata de interpretar lo que ve, éste sufre una influencia considerable de las características personales del receptor, entre los cuales, se mencionan las actitudes, personalidad, motivaciones, intereses experiencias y esperanzas que pueden afectar lo que perciben. El contexto en que se ve los objetos o los acontecimientos también es importante, pues al momento, la percepción, ejerce un flujo en la atención, al igual que el lugar, luz, calor o cualquier otro factor de la situación. Por su

151

parte, Martínez (2005) plantea que la percepción es un proceso particular permitiendo a cada quien ver las cosas de manera diferente, según su experiencia y su punto de vista, haciendo selectividad de la muestra, se pone de relieve al analizar un proceso cognoscitivo y en ese análisis se constata como diferentes personas. Generando e incluso, la misma persona en momentos o situaciones diferentes, ordena los elementos de su percepción de acuerdo con sus intereses

presentes,

necesidades,

valores,

sensibilidad

perceptiva,

capacidad de formar imágenes y metáforas, repertorio, discriminatorio previo, de tal manera que el resultado de la conceptualización de la misma realidad puede variar mucho en su esencia y características que determinarán la organización. Cabe resaltar que este autor hace ver como la percepción es diferente según sea cada quien, por ello, en el trabajo el empleado puede considerar que está desenvolviéndose bien, mientras otras personas pueden pensar que no es así, de allí las diferentes opiniones que acerca de un mismo punto pueden darse. Siendo la percepción un factor importante en el rendimiento laboral, se debe tener una mejor visión de lo que se quiere, y a donde se va, para de esta manera no reflejar la negatividad en el desenvolvimiento de la labor diaria, especialmente cuando se trabaja en el ámbito bancario donde el trabajo es con personas (ejecutivos) el comportamiento del gerente afectaría

152

o mejoraría la imagen de la institución, ya que su influencia hacia los ejecutivos es el contacto más directo entre la organización y el cliente. En este orden de ideas, desde el punto de vista psicológico, Gil’Adi (2004, p. 216) refiere que la percepción “es el proceso por el cual una persona interpreta estímulos sensoriales”, es decir, los procesos sensoriales ampliamente informan acerca de los estímulos cambiantes, la percepción por su parte, traduce estos mensajes en forma compresible. De allí que lo que para uno es de un color, cambia para el otro, siendo bueno y correcto para algunos e incorrecto según otros. En el caso

bancario , la percepción como forma de expresar el

comportamiento determina el modo de actuar de la persona, bien sea del gerente como de los demás empleados que laboran en las institución bancarias, teniendo esto relación directa con el estilo de pensamiento, con los sentimientos y emociones así como de los valores tanto personales como institucionales que posea.

2.2.3.2. Aprendizaje

El proceso total del hombre se desarrolla con base de los conocimientos que va adquiriendo a lo largo de su vida, generando una serie de cambios que se conocen como aprendizaje, acción que le permite adaptarse al ambiente social donde se desenvuelve, de lo cual se van construyendo otros aspectos para ponerlos en práctica en la cotidianidad.

153

Chiavenato (2004, p. 204) expresa que el aprendizaje “consiste en la adquisición de

capacidades,

conocimientos,

habilidades, actitudes y

competencias”. Trata también de crear un mapa mental de la situación y lo aprovecha para reformar el aprendizaje por imitación. Los administradores se ocupan de crear protocolos de aprendizaje que incluyen los principios de todos estos enfoques. El entrenamiento y el desarrollo de las personas en las organizaciones constituyen una muestra de la aplicación de los principios del aprendizaje. De esta manera, se ha visto que el aprendizaje es un mecanismo de adaptación, una manera de enfrentarse con un mundo cambiante, relacionando así la conducta de un organismo y los cambios de su ambiente. Del mismo modo, Hellriegel y Slocum (2004, p. 92) opinan que el aprendizaje “es un cambio relativamente permanente en el conocimiento o conducta observable que resulta de la práctica o experiencia”. Las conductas deseables en el trabajo contribuyen al logro de las metas de la empresa; por lo contrario, las indeseables evitan el logro de las metas. Determinar si un comportamiento es deseable o indeseable es algo subjetivo, y depende del sistema de valores de la organización (a menudo representada por el gerente) y por el empleado que tiene tal comportamiento, así como también, según la percepción de cada quien. Entonces, se puede decir que el aprendizaje consiste en el cambio de una conducta debido a los resultados obtenidos gracias a la experiencia, este

154

implica un cambio, supone la adquisición de una conducta nueva totalmente distinta de la dictada por el instinto o realizada de forma innata. En el hombre existen muy pocos instintos y prácticamente todo conocimiento y acción son aprendidos. Robbins (2004, p. 43) comenta que el aprendizaje es “cualquier cambio relativamente permanente en la conducta que ocurre como resultado de la experiencia”, por lo tanto, ocurre todo el tiempo; además se puede decir que los cambios en la conducta indican que ha habido un aprendizaje y que el aprendizaje es un cambio de conducta. Los cambios pueden ser buenos o malos desde el punto de vista organizacional, por cuanto la gente, puede aprender conductas desfavorables (abrigar prejuicios o contener nuestro rendimiento) tanto como favorables. El cambio puede ser relativamente estable en la conducta del sujeto como resultado de la experiencia, producido a través del establecimiento de asociaciones entre estímulos y respuestas que se logran mediante la práctica en un nivel elemental, de allí los humanos como otros seres vivos que han sufrido el mismo desarrollo evolutivo en contraposición a la condición mayoritaria le dan sentido a su conducta frente al ambiente mediante patrones genéticos. La capacidad de aprendizaje ha llegado a constituir un factor que sobrepasa a la habilidad común en las mismas ramas evolutivas, consistente en el cambio conductual en función del entorno dado. En efecto, a través de la continua adquisición de conocimiento, se ha logrado hasta cierto punto el

155

poder de independizarse de su contexto ecológico e incluso de modificarlo según sus necesidades.

2.2.3.3. Motivación

En los seres humanos, la motivación engloba tanto los impulsos conscientes como los inconscientes. Las teorías de la motivación, en psicología, establecen un nivel de motivación primario, que se refiere a la satisfacción de las necesidades elementales, como respirar, comer o beber, y un nivel secundario referido a las necesidades sociales, como el logro o el afecto. Se supone que el primer nivel debe estar satisfecho antes de plantearse los secundarios. Ahora bien para Ivancevich, Konospaske y Matteson (2006, p. 139), las necesidades “se refieren a las diferencias que experimenta un individuo en un determinado momento”, y pueden ser fisiológicas (necesidades de alimento),

psicológicas

(necesidades

de

autoestima)

o

sociológicas

(necesidades de interacción social). Estas se perciben como activadores de respuestas conductuales. La consecuencia de esto es que cuando existen diferencias en las necesidades, el individuo es más susceptible a los esfuerzos. Estas tienen dos peculiaridades de gran importancia económica: a) pueden ser mitigadas o satisfechas por objetos diferentes del inicialmente apetecido y b) es imposible satisfacerlas todas de forma global y definitiva ya

156

que son múltiples, se reproducen y aparecen otras nuevas. La existencia de necesidades insatisfechas es por una parte causa de malestar individual y social pero por otra, es también un estímulo para el progreso material, es decir, para la producción de nuevos medios que satisfagan necesidades. Se puede decir entonces, que la motivación en el trabajo se ve como un proceso mediante el cual, un trabajador, impulsado por fuerzas internas o que actúan sobre él, inicia, dirige y mantiene una conducta orientada a alcanzar determinados incentivos que le permiten la satisfacción de sus necesidades, mientras simultáneamente intenta alcanzar las metas de la organización. En ese mismo orden de ideas, la motivación para Davis y Newstron (2007, p. 121) también requiere “descubrir y entender los impulsos y necesidades de los empleados, ya que se originan en el individuo”. Por eso, es necesario reforzar los actos positivos que ellos realizan a favor de la empresa, como generar satisfacción en los clientes mediante el servicio personalizado. Además, están más motivados cuando tienen objetivos claros que alcanzar. Cuando ésta tiene lugar en una cultura, refleja un modelo de comportamiento organizacional y preciso habilidades de comunicación. Según Robbins (2004, p. 156) la motivación “son procesos que dan cuenta de la intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo por conseguir una meta”. La intensidad consiste en cuánto se esfuerza una persona. Es el elemento en el que se piensa casi siempre cuando se habla de motivación. Es probable que una gran intensidad produzca buenos

157

resultados de desempeño si el esfuerzo no se canaliza en una dirección que beneficie a la organización. El esfuerzo que debe buscarse es el que se dirige hacia las metas de la organización y es congruente con ellas, por ello los individuos motivados se aferran a una tarea con ahínco para alcanzar la meta. Así, las personas motivadas persisten en la relación de una tarea hasta que alcanzan plenamente sus objetivos, este proceso interactúa y actúa en conjunto con otros, de allí que la motivación sea una creencia hipotética empleada para ayudar a entender el comportamiento humano. En opinión del autor responsable de esta investigación, una sola persona puede tener distintos grados de motivación, lo cual varia de una a otra y con el transcurso del tiempo, también en un mismo individuo, lo cual es relevante en la forma de expresar su comportamiento en el puesto de trabajo, que en este caso se refiere a los primeros cuatro Bancos que conforman la Banca Universal en Venezuela, (Banesco, Provincial, Mercantil, y Banco Occidental de descuento) donde sus integrantes interactúan, y a la vez, establecen contacto directo con los otros empleados, quienes en conjunto propician el desarrollo de la organización.

158

3. SISTEMA DE VARIABLES

3.1.

Variable Mercadeo Interno

3.1.1. Definición Nominal: Mercadeo Interno. 3.1.2. Definición Conceptual: El mercadeo interno en palabras de Serna (2009), se basa en analizar los gustos de los consumidores, pretende establecer sus necesidades y sus deseos e influir su comportamiento para que deseen adquirir los bienes ya existentes, de forma que se desarrollan distintas técnicas encaminadas a persuadir a los consumidores para que adquieran un determinado producto.

3.1.3. Definición Operacional: El mercadeo interno permitirá evaluar y controlar operaciones fuera

de los estándares de la

organización

identificando las debilidades y necesidades organizativas en cada uno de los empleados que en ella labore. Silva (2012).

3.2.

Variable Productividad

3.2.1. Definición Nominal: Productividad.

3.2.2. Definición Conceptual: Wagner (2004), lo conceptualiza como los efectos del individualismo-colectivo y se reflejan en el rendimiento laboral. El campo de éste se divide en tres distintos niveles de estudio: el micro-

159

organizativo, centrado en el individuo, el meso-organizativo basado en el grupo y macro-organizativo con el cual se estudia a las organizaciones. Por ello, la necesidad de analizar la productividad micro-organizativo, el cual se ocupa principalmente del estudio del individuo, de las personas en el trabajo; examinando; de qué forma afectan las diferencias en las habilidades de los empleados a su productividad, que los motiva para realizar sus tareas, cómo desarrollan los empleados las percepciones en su centro de trabajo y cómo influyen a su vez estas percepciones en su desempeño.

3.2.3. Definición Operacional: La productividad de una organización va a depender principalmente de la ética, el compromiso y la identificación que tenga cada empleado con la organización, ya que estos marcaran significativamente el servicio prestados a nuestros clientes. Silva (2012).

160

3.3. Cuadro de Operacionalización de las variables

OBJETIVO GENERAL OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Determinar las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal del Municipio Maracaibo VARIABLE

Describir las estrategias de mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio Maracaibo

DIMENSIONES

SUB DIMENSIONES

Características Percepción del Cliente Expectativas del Cliente

Estrategias de mercadeo interno

Distinguir los elementos del mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio Maracaibo

Elementos del mercadeo interno

Competencias humanas

MERCADEO INTERNO Explicar las competencias del mercadeo interno presentes en la Banca Universal del Municipio Maracaibo

Competencias del mercadeo interno

INDICADORES

Competencias conceptuales

Competencias técnicas

Aprendizaje Responsabilidad Observación Lenguaje Juicios Compromiso Retroalimentación Relaciones interpersonales Comunicación Resolución de conflictos Coordinar actividades Diagnóstico de situaciones Formulación de alternativas de solución Interpretación de la misión Desarrollo de la visión Trabajo en equipo Orientación al gerente Manejos de programas Realización de planes

AUTORES

Kother, P. (2005) Piriz, R. (2008) Serna, H. (2009) David, F (2010 Dessler, G (2009) Etzel, Stanton y Walker. (2008) Fisher y Espejo (2008) Kotler y Armstrong, G. (2007) Cobra, F., y Zwarg, E. (2007) Payne, A. (2008) Pride W. y Ferrell O (2008).

Hughes (2009) Identificar los factores de compromiso presentes en la productividad de la Banca Universal del Municipio Maracaibo

Factores de Compromiso presentes en la productividad

Identificación Involucramiento Sentido de pertenencia

Lerma. (2008). Pope, I. (2009 Berry G. (2007

Caracterizar las diferencias individuales de la Banca Universal del Municipio Maracaibo

Describir las formas de expresión de la productividad de la Banca Universal del Municipio Maracaibo

PRODUCTIVIDAD

Diferencias individuales

Personalidad Habilidades Desempeño

Cooper, M. (2008) Kotler, P. (2010 Jarillo, C. (2009).

Formas de expresión de la productividad

Establecer la relación entre las estrategias de mercadeo interno destinadas a la productividad en el área de negocio de la Banca Universal del Municipio Maracaibo

Percepción Aprendizaje Motivación

Lovelock, D. (2007). Peel, M. (2008).

Stanton, W. (2009). Este objetivo será medido estadísticamente