CAPITULO II

MARCO TEORICO

Este capítulo está compuesto por postulados teóricos que rodean el problema objeto de estudio. Para tal efecto, en esta etapa se desarrollan los antecedentes de la investigación, bases teóricas, sistema de variables y su respectivo cuadro de operacionalización.

1. ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACION

Como antecedente se toma la investigación de Fernández (2011);, quien tituló su investigación “Perfil de competencias del gerente educativo y ambiente organizacional en instituciones educativas”, presentada en la Universidad Rafael Belloso Chacín, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa. La misma tuvo como propósito determinar la relación entre perfil de competencias del gerente educativo y ambiente organizacional en Instituciones Educativas del Municipio Baralt, Estado Zulia. Se encuadra en la línea de investigación Gerencia Educativa en el área gestión del talento humano. Entre las teorías que se sustentó se encuentran Alles (2007), Donnelly, Gibson y Ivancevich (2004), para la Variable Perfil de Competencias del

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Gerente, mientras que para Variable Ambiente Organizacional se utilizarán los postulados de: Daft (2004), Hellriegel y Slocum (2004), el estudio fue de tipo descriptivo y correlacional con un diseño no experimental, transeccional, de campo. La población estuvo establecida por ciento cuarenta y cuatro (144) sujetos, distribuidos en seis (6) directivos y ciento treinta y ocho (138) docentes de las Instituciones Educativas del Municipio Baralt, estado Zulia. Para la recolección de la información, se aplicó un instrumento versionado para directivos y docentes con escala Likert de cuarenta y ocho (48) ítemes, el cual fue sometido a la validez de contenido a través del juicio de cinco (5). Expertos. Su confiabilidad se midió aplicando el coeficiente alfa cronbach a través de una prueba piloto aplicada a cuarenta y tres (43) informantes divididos en tres (3) directores y cuarenta (40) docentes que conforman una población similar a la del estudio, obteniendo como resultado un (r= 0,85) para la variable perfil de competencias del gerente educativo y para la variable ambiente organizacional (r= 0,92). Los resultados de las medias aritméticas se categorizaron según un baremo primeramente determinado. Se obtuvo un coeficiente de correlación de Sperman r = (0,96) el cual representa una correlación muy alta. Este resultado se traduce en el hecho de que al desarrollar el gerente educativo un perfil de competencias mejorará de manera significativa el ambiente organizacional en Instituciones Educativas del Municipio Baralt, estado Zulia.

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Esta investigación aporta componentes teóricos para la realización del estudio de competencias gerencias abordados desde un perfil de competencias del gerente educativo, donde se evidencia una relación alta con el ambiente laboral de los directores, similar al indicador creación de un ambiente de apoyo en la dimensión trabajo en equipo. Por otra parte, López (2011) señala en la tesis de grado “Competencia profesional del director y productividad del docente en las organizaciones educativas”, presentada en la Universidad Rafael Belloso Chacín, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa. La investigación tuvo como finalidad determinar la relación entre la competencia profesional del director y la productividad de los docentes de las escuelas de educación media general de la parroquia Cecilio Acosta del municipio Maracaibo. Por otro lado, para fortalecer la base teórica de la investigación, la misma se fundamenta en autores que se han preocupado por estudiar las variables en estudio, como Sagi-Vela (2004), Benavides (2001), Mínguez Vela (2006), León González (2006), Casarini (2002) y Dalziel, Cubeiro y Fernández (2002), entre otros. Desde el punto de vista metodológico el estudio se tipifico como descriptivo,

de

campo

con

diseño

no

experimental

transversal

o

transeccional. La población objeto de estudio fue de doscientos veintisiete (227) siendo estos once (11) directores y doscientos dieciséis (216) docentes que laboran en las escuelas de educación media general.

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Siendo esta una población finita y manejable conocida como censo poblacional, a la cual se le aplicó un una encuesta estructurada con cincuenta y cuatro (54) ítems de escala likert con alternativa de respuesta Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca o Nunca; el instrumento fue validado por 3 expertos en el área y en metodología de la investigación, y la confiabilidad fue de 0,9589 de Alfa Cronbach. Se concluyó, luego de aplicar el Coeficiente de Correlación de Spearman que dio resultado de 0,578 a un nivel de significancia de 0,01, que existe una relación positiva mediana entre las variables, significando que a medida que los valores de competencia profesional del director aumentan, los valores de la productividad docente aumentan de forma sustancial. Se determina que los directores al desarrollar las competencias en el desempeño de sus funciones este provoca que la productividad de los docentes sean eficiente. La investigación anterior constituyen un aporte fundamental, dado que se analizó la variable competencias gerenciales, apoyando bases teóricas y aspectos metodológicos, a su vez, aportó un punto de partida en el diseño del instrumento, guardando semejanza con este estudio; por otra parte, estas investigaciones, refuerzan la necesidad de estudiar los aspectos relacionado con los gerentes educativos específicamente las competencias que este debe poseer. Asimismo, otro antecedente, también se tomó la investigación de Perdomo (2011); titulada: “Competencias de los gerentes educativos para

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optimar la calidad en las escuelas técnicas Robinsonianas”, presentada en la Universidad Rafael Belloso Chacín, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa. El propósito de esta investigación fue determinar las competencias que deben poseer los Gerentes Educativos para optimar la calidad en las Escuelas Técnicas Robinsonianas del municipio San Francisco del Estado Zulia, sobre la base de los enfoques teóricos de Salazar (2006); Benavides (2002); Pacheco (2002); Borjas (2001); Lepeley (2001); Millán, Rivera y Ramírez (2006); Tobon (2006) y Alles (2008), entre otros. La investigación se tipificó como descriptiva, de campo, no experimental y transversal. Utilizando a una población de treinta y seis (36) Escuelas Técnicas Robinsonianas ubicadas en la región zuliana, la cual contempla a dos (2) Escuelas Técnicas Robinsonianas ubicadas en el Municipio San Francisco, siendo su unidad de información ocho (8) gerentes de las referidas instituciones escolares, así como cincuenta y una (51) personas quienes fungen como personal administrativo, haciendo un total de cincuenta y nueve (59) sujetos. Como instrumento de recolección de datos se utilizó dos (2) cuestionarios contentivos cada uno de treinta y tres (33) ítems con alternativas de respuesta, siempre, casi siempre, casi nunca y nunca, utilizándose a la validez de contenido y para la confiabilidad de estos se aplicó la técnica de las dos mitades originando valores de 0.85 y 0.95. Los resultados se analizaron mediante estadísticas descriptivas con frecuencias absolutas y relativas, en sus respectivos cuadros sinópticos;

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concluyéndose que el personal directivo tiene baja predisposición en el conocimiento de sí mismo como para poder abordar al personal, así como una baja predisposición en sus indicadores eficacia, efectividad y en cierta forma de eficiencia vertida sobre la institución. Por ello, es indispensable instrumentar planes operativos designados por la Gerencia para regular su participación dentro de las fases que describen las competencias del personal directivo. La investigación reflejada, sirve de aporte para el presente estudio, por cuanto muestra diversas conceptualizaciones en función de la variable competencias gerenciales así como el estudio de una de sus dimensiones basada en el trabajo de equipo, igualmente presenta lineamientos metodológicos que contribuyen a la formación del instrumento de recolección de datos. De igual modo, se encontró la investigación de Valbuena (2011), titulada “Competencias gerenciales y estrategias de enseñanza para el aprendizaje

significativo del idioma

inglés en

centros binacionales”

presentada en la Universidad Rafael Belloso Chacín, para optar al título de Magíster en Gerencia Educativa. La investigación tuvo como propósito determinar la relación entre las competencias gerenciales y estrategias de enseñanza para el aprendizaje significativo del idioma Inglés en Centros Binacionales (CEVAZ Las Mercedes, CEVAZ La Limpia y CEVAZ Cabimas). El estudio fue de tipo descriptivo correlacional, con un diseño de campo, no experimental. La población estuvo constituida por sesenta y seis (66)

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docentes. Para la recolección de datos se diseñó un cuestionario dirigido al personal docente, conformado por cincuenta (50) ítems y tres alternativas de respuestas. El mismo fue validado mediante la técnica Juicio de Expertos siendo su confiabilidad 0.95 calculada mediante la fórmula Alfa de Cronbach. Las conclusiones revelaron que al identificar las competencias gerenciales se constató que prevalece la integridad de los docentes de estos Centros Binacionales ya mencionados; y en las estrategias de enseñanza prevalece el uso de la técnica de preguntas en las clases de inglés. La relación entre las variables arroja una correlación de 0.1, lo cual indica que la correlación entre las variables es casi nula. Este

estudio,

aporta

bases

teórica

y

metodológicas

para

ser aplicadas en el presente estudio, pues conducen las competencias gerenciales asociado con estrategias de enseñanza, donde se establece la nulidad con la segunda variable, por lo cual se sugirió abordar la variable competencias gerenciales con mayor profundidad teórica sin correlacionarla y bajo la medición de las dimensiones competencia de la comunicación y administración. También se obtuvo, el trabajo de Anillo (2010), titulado “Competencias del personal directivo y gestión de calidad en las organizaciones educativas”, presentada en la Universidad Rafael Belloso Chacín, para optar al título de Magíster

en

Gerencia

Educativa.

El

estudio

tuvo

como

objetivo:

Competencias del personal directivo y gestión de calidad en Organizaciones de Educación Básica del Municipio Escolar San Francisco 2. La misma

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estuvo sustentada en las teorías de Alles (2004), Cardona (2002), Chiavenato (2007), Chinchilla, y otros (2003), además de Tobón (2006). El tipo de investigación fue Descriptiva con un diseño no experimental, transeccional, de campo. La muestra estuvo conformada por veintinueve (29) directivos y noventa y siete (97) docentes. La técnica de recolección de datos utilizada fue la observación por encuesta a través de un instrumento tipo cuestionario dirigido a ambos estratos, estructurado con cuatro alternativas de respuestas: Siempre, Casi Siempre, Casi Nunca y Nunca, ambos con cuarenta y cinco (45) items. Los instrumentos fueron sometidos a un proceso de validación por el juicio de cinco expertos en el área de Gerencia Educativa. Asimismo, se determinó la confiabilidad del cuestionario con la aplicación de la prueba piloto, a través de la fórmula Alfa de Cronbach, arrojando como índices los valores rtt 0,64 para el instrumento dirigido a directores y rtt 0,87 para docentes, ambos considerados confiables por los resultados obtenidos. La técnica de análisis se centró en la estadística descriptiva, específicamente en los promedios de indicadores, dimensiones y variables. Se concluyó mediante los hallazgos encontrados que el gerente no muestra calidad en su gestión, ya que de manera poco suficiente tiene desarrollada sus competencias, en consecuencia los procesos que emprende en el entorno escolar imposibilitan que su acción sea eficiente.

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Se recomienda, establecer la conformación de equipos de trabajo que tengan como meta el principio en el que todos ganan, a través de círculos de calidad, conformados por los docentes del plantel, a fin de fortalecer el liderazgo y el compromiso de todos para mejorar la gestión educativa hacia la calidad de los procesos pedagógicos. Dicha investigación, sirve de base para el estudio de acuerdo al comportamiento obtenido de la dimensión competencias para el trabajo en equipo, en donde se destaca que la utilización de recursos tales como formación de equipos, creación de ambientes y manejo de las dinámicas para llevar a cabo las actividades necesarias para el logro de los objetivos. También fue tomada como referencia de estos antecedentes, la investigación de Marcano y Finol,

(2007) presentada en la Universidad

Rafael Belloso Chacín, como artículo arbitrado, en este trabajo se determinaron las competencias personales y gerenciales que poseen los directores y subdirectores del nivel de educación básica, específicamente, de las escuelas de primera y segunda etapa ubicadas en el Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El estudio de tipo descriptivo, de campo, se sustentó teóricamente en Mercader (1998), Quinn (1995), Ruiz (1992), Requeijo y Lugo (1997), entre otros. Se aplicó un cuestionario contentivo de sesenta y cuatro (64) ítems dirigido a

veintiocho (28) directivos que laboran en diez (10) escuelas

básicas. El mismo fue validado por ocho (8) expertos y su confiabilidad de 0.88, calculada mediante el coeficiente de Alpha Cronbach. Los resultados

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evidencian

que,

según

la

percepción

de

los

gerentes

educativos

encuestados, ellos poseen las competencias personales en un alto dominio de

las

mismas,

específicamente

el

conocimiento

de

sí

mismo,

autorrealización y autocontrol. Igualmente para las competencias gerenciales en los roles de director, mentor y facilitador con promedios por indicador que oscilan desde 2.98 hasta 3.44 ubicándolos en la categoría de alto dominio de la competencia; sin embargo, para el rol de innovador con los indicadores convivir con el cambio (1.66) y pensamiento creativo (1.77) se ubican en muy bajo dominio. Sobre este último rol deberán reflexionar quienes gerencian las escuelas en estudio, dada la importancia del mismo en el marco del proceso de reformas e innovaciones que vive el sistema educativo venezolano. Este estudio aporta

a la presente investigación supuesto teóricos,

especialmente en las competencias gerenciales de gran importancia entre las habilidades de los directivos docentes, la metodología utilizada por las investigadoras es relevante para este trabajo al igual que el diseño del instrumento. Puesto que de igual manera aquí se trabajara con una población semejante a la de la investigación referenciada. 2. BASES TEORICAS Seguidamente, se presentan las bases teóricas de la investigación, las cuales enfocan la variable competencias gerenciales, desarrollando los elementos que la conforman, al fin de analizar la opinión de los autores más versados y actualizados en el área.

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2.1. Competencias Gerenciales

En toda institución educativa, se hace necesario contar con habilidades necesarias en los directivos como en los docentes que permitan así implementar

adecuadamente

las

competencias

gerenciales

que

les

corresponde. A este respecto, Araneda (2002), define las competencias gerenciales como la habilidad para responder exitosamente a una demanda, problema o tarea compleja, movilizando así como combinando recursos personales y del entorno, incluyendo tanto las dimensiones cognitivas como las no cognitivas, las cuales, expresan la intención de provocar un cierto efecto concreto dentro del ambiente laboral. Por otro lado Robbins & De Cenzo, (2002), argumentan que las competencias gerenciales o directivas se pueden definir como un conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes afines que se relacionan con el buen desempeño de un gerente, dentro de esta misma dinámica manifiestan que esas competencias, se encuentran encaminadas al alcance de objetivos estratégicos en función del desarrollo organizacional y la satisfacción de las necesidades sociales. Cabe resaltar, que los autores citados guardan coincidencias en su apreciación sobre las competencias gerenciales en cuanto se refieren a habilidades que permiten la realización de las funciones de los directivos, además ambos destacan el componente social como elemento esencial para el logro de los objetivos institucionales.

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Por otra parte, Da Silva (2002) encuentra que las habilidades gerenciales

son aquellas que se encaminan hacia la transformación y

aplicación del conocimiento, de tal manera que se puedan alcanzar los objetivos organizacionales de forma efectiva y coherente; es decir el elemento principal de las competencias gerenciales en concordancia con el autor es quien permite a directivos docentes trasformar las realidades a través del conocimiento. En este sentido, para Vásquez (2005), las competencias gerenciales se reflejan en comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, las cuales las convierte en más eficaces en el desempeño de su cargo. Los mismos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en situaciones de evaluación, por lo tanto, ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de personalidad y sus conocimientos adquiridos. Esa posición manifestada por el autor anteriormente citado, enfatiza que no todos los directivos poseen de igual manera las competencias gerenciales, integra además un nuevo elemento el de la personalidad, pero sigue coincidiendo con las otras teorías expuestas en la medida que continua reconociendo que estas competencias son necesarias para el desempeño eficaz de todo directivo. Otra conceptualización similitudes con

que goza de reconocimiento y que tiene

las ya señaladas es la de Hellriegel, Jackson y Slocum

(2006, p. 14) quienes las definen como “conjuntos de conocimientos,

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habilidades, comportamientos y actitudes que necesita un gerente a fin de ser efectivo en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos escenarios de organización”. Como se observa en los anteriores conceptos de competencias gerenciales existen coincidencias en cuanto destacan el desarrollo del talento humano, al igual que son consideradas como las herramientas estratégicas indispensables para los gerentes enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio, es decir el directivo docente para poder lograr la misión de la institución que lidere tendrá que aplicar las competencias gerenciales. También se encuentra manifiesto en las definiciones citadas que el desarrollo de las competencias es un proceso complejo e individual que al ser poseídas no solo garantizan el éxito de los directivos en las actividades de la administración sino que estimulan el potencial de las personas y su proyección hacia el contexto social. En este sentido, para efectos de la investigación las competencias gerenciales serán tratadas desde las premisas de Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) enfocándolas como las herramienta necesarias en tareas abiertas y complejas y que a su vez engloban las capacidades requeridas para el ejercicio de una actividad profesional, y un conjunto de comportamientos considerados necesarios para el pleno desempeño de la dirección de la institución escolar. Partiendo de ello, se manifiesta que en las instituciones educativas deben estar presentes en las competencias gerenciales tanto en los

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directivos como en los docentes, por cuanto mediante ello, se manejan de mejor forma las herramientas necesarias para llevar a cabo para el alcance de las actividades y tareas así como de igual manera el logro de los objetivos propuestos.

2.1.1. Competencia en la Comunicación

De las competencias distinguidas anteriormente la de comunicar tiene mucha importancia en la función directiva porque “las ideas fluyen de los medios de comunicación masiva a los líderes de opinión y de líderes de opinión a los sectores menos activos de la población”. (Rocha, 2002, p. 98). De tal manera que Madrigal (2005, p. 34) señala que “el líder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse para cerciorarse que se entendió bien su mensaje” La competencia en la comunicación es su capacidad para transferirse e intercambiar con eficacia información que lleva a un entendimiento entre ustedes y otros. Debido a que la administración implica lograr que se haga el trabajo por medio de otras personas, la competencia en la comunicación es esencial para un desempeño gerencial efectivo e incluye comunicación informal, comunicación formal y negociación. A juicio de Chiavenato (2004), la comunicación es “el proceso mediante el cual se intercambia, se comprende y se comparte información entre dos o más personas…con la intención de influir en el comportamiento” (p. 521). En este sentido, el gerente, en cada nivel jerárquico, desarrollará su trabajo con

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éxito si se basa en un sistema de comunicación ascendente, descendente y horizontal, aportar información sobre el deber ser del desempeño de las personas, permanente en un continuo que involucra elementos formales de comunicación (memoranda, informes, manuales de organización, periódicas internos), que además incorpora los elementos de formación y capacitación en servicio Por lo tanto, la comunicación no es algo que se pueda hacer por otras personas; es algo que se hace con ellas. Puede ser formal o informal. Por lo general, es un proceso dinámico, de concesiones mutuas, que implica recibir mensajes de otros y enviar mensajes a otros. Además de hablar y escribir, implica escuchar, observar el lenguaje corporal y buscar las claves sutiles que en ocasiones usan las personas para modificar el significado de sus palabras. De las seis competencias gerenciales que se han identificado, “la comunicación quizá es la más fundamental” Hellriegel, (2005, p. 15); como se observa la competencia gerencial comunicativa expresa la importancia que dentro de una organización posee la capacidad de un directivo para dar a conocer de manera efectiva y oportuna las diferentes situaciones, acontecimientos y procesos estratégicos generalizados que se desarrollan dentro de la misma. En relación a lo anterior Hellriegel, Jackson y Slocum, (2006) plantean que la habilidad de comunicación se entiende como un proceso estratégico mediante el cual los directivos, en general, transmiten e intercambian

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efectivamente

información

importante

y

vital

para

los

procesos

organizacionales, de tal manera que la comunidad pueda conocer los objetivos y estrategias comunes en función de su aplicación y alcance. Teniendo en cuenta que el directivo docente permanece en constante interacción con la comunidad educativa interna y externa se vuelve vital para él, poseer la intención y la capacidad de informar los sucesos importantes dentro de la organización, además tendrá que desarrollar la habilidad de escuchar y responder a las inquietudes de los integrantes de la organización como también colectivizar los objetivos empresariales, utilizando estrategias de comunicación de acuerdo a los contextos establecidos. Otro aporte sobre la importancia de la comunicación es el expuesto por Artavia

(2006),

quien

refiere

que

la

comunicación

representa

los

pensamientos y las ideas que el directivo desea transmitir o compartir con los integrantes de la organización, en función del alcance de los objetivos organizacionales, pues con el establecimiento de procesos comunicativos adecuados se contribuyen al desarrollo de nuevas relaciones de trabajo las cuales permiten el mejoramiento de las actividades individuales en función de un bien común. Además de todas esas características e importancia de la comunicación señaladas en las teorías citadas están los aportes de Hellriegel, Jackson y Slocum, (2006), quienes hablan de los tipos de comunicación así también de su uso como herramienta en la negociación en miras de resolver problemas de la empresa, y las cuales presentan de la siguiente manera:

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2.1.1.1. Comunicación Informal

De acuerdo con Hellriegel y otros (2006) este tipo de comunicación promueve

la

comunicación

bidireccional

pidiendo

retroalimentación,

escuchando y creando una conversación de concesiones mutuas; se percata de los sentimientos de otros; y, forma relaciones interpersonales sólidas con las personas. En otro sentido, Mosley, Megginson y Pietri (2005, p. 165) señalan que la comunicación informal es aquella que existe de manera separada con respecto al sistema de comunicación formal establecido. Es decir, es la manera más directa en otorgar la información los gerentes a sus supervisores. Por su parte, Vertice (2007, p. 21) indica que la comunicación informal es aquella que surge de la interacción social siendo por ello, tan variable, dinámica e inconstante como las personas, es decir, es aquella que se encuentra integrada por un red de relaciones personales y sociales establecidas dentro de la organización, la cual es difícil controlar o planificar, desde la dirección de la empresa. De acuerdo a los autores citados, se manifiesta que tanto Hellriegel y otros (2006), Mosley y otros (2005) y Vértice (2007), asemejan sus postulados teóricos al indicar que la comunicación informal se basa en aspectos despreocupados, por medio del cual el individuo puede manifestar o notificar sobre diversas situaciones presentadas en el área en la cual se desenvuelve.

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Partiendo de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) debido a que señala que la comunicación informal busca el promover una retroalimentación entre las partes involucradas permitiendo así que éstos sean

escuchados

mutuamente

donde

se

consigue

determinar

los

sentimientos que poseen los demás así como también las opiniones sobre algún tema en específico. A este respecto, se considera que la comunicación informal no escapa de la realidad de las instituciones educativas, por cuanto se hace importante señalar destacar que

mediante la aplicación de ésta se puede manejar

información que pueda servir para el establecimiento de nuevos parámetros de trabajo para las ejecuciones de las actividades.

2.1.1.2. Comunicación Formal

Para Hellriegel y otros (2006) señalan que la comunicación formal es aquella que se informa a las personas de acontecimientos y actividades relevantes y las mantiene actualizadas; hace presentaciones públicas persuasivas de alto impacto y maneja bien las preguntas; escribe con claridad, conciso y efectivo, usando una variedad de recursos basados en computadora. Por otra parte, Enrique (2008, p. 56) la comunicación formal transmite mensajes reconocidos, de forma explícita como oficiales por la organización y está perfectamente definida, incluso dibujada ya que es la que sigue las líneas de la estructura organizacional, lo que da una visión clara de los

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causes de traslado de información planeados para las empresas. De igual manera, en ella se promueve el manejo de información de manera bidireccional donde se obtiene una adecuada retroalimentación por parte de los integrantes de las mismas. Mientras que Robbins y Coulter (2005, p. 266) refieren que la comunicación formal se refiere a la comunicación que sigue la cadena oficial de mando o es parte de la comunicación requerida para que alguien realice un trabajo, es decir, que esta se encuentra dentro de los planes laborales organizacionales prescritos, así como relaciones sólidas con el resto del personal que desarrolla labores en las organizaciones. De acuerdo con los autores, Hellriegel y otros (2006), Enrique (2008), y Robbins y Coulter (2005) se destaca que coinciden en sus postulados teóricos al manifestar que la comunicación formal es basarse en cadenas oficiales donde los medios utilizados para su divulgación son propicios, ya que por medio de ellos, se busca informar sobre alguna actividad o acontecimiento presentado, considerando para ello las relaciones sólidas con el resto del personal. En función de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) debido a que enuncia diversas característica que debe poseer la comunicación formal, además de los diversos caracteres que se puedan manejar a través de ella, para el compartimiento de la información con el resto del personal que se encuentra a su alrededor.

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En relación a ello, se destaca que la comunicación formal dentro de las instituciones educativas se hace importante, porque de una manera u otra se busca que el personal involucrado dentro de las mismas se encuentren informados sobre las actividades o acontecimientos que se puedan suscitar en éstas, además que por medio de ello, se reconoce que tan significativo pueden ser el resto de los trabajadores para con la organización.

2.1.1.3. Negociación

Hellriegel y otros (2006) indica que la capacidad de negociación entendida como una habilidad gerencial, se convierte en uno de los pilares del desarrollo y alcance de los objetivos organizacionales, mediante el desarrollo de estrategias cooperativas e integradoras las cuales disminuyan los conflictos existentes entre los miembros de cualquier tipo de organización en función de apuntar hacia un objetivo común, es decir, con el fin de establecer buenas relaciones para resolver conflictos existentes en la organización. Complementando esos aportes están los de González (2006), para quien la capacidad de negociación es entendido como un proceso de interacción, en el cual se generan alternativas para brindar soluciones efectivas en el que las distintas partes tratan de resolver un conflicto utilizando el diálogo y la discusión para llegar a un acercamiento gradual mediante concesiones mutuas, teniendo en cuenta que en este punto la organización consigue una mayor participación, colaboración e involucra a

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todos los estamentos o grupos afectados; en buscar puntos de acuerdo y de unión entre las partes implicadas. Dentro de este mismo contexto, Altschul (2004) manifiesta que el proceso de negociación exige reunir información y generar credibilidad, pues se apoya en la racionalidad y el pensamiento estratégico para la búsqueda de resultados efectivos, donde se toman en consideración los intereses de las personas para la consecución de acuerdo siendo completamente imparcial sin favorecer a alguna de las partes de un conflicto, con el objetivo de llegar a un común acuerdo en función del alcance de objetivos orientadores hacia el éxito. Así mismo, para Castaño (2003) el proceso de negociación como competencia gerencial se define como una estrategia fundamental para la resolución de conflictos e intereses, a través del análisis racional de las situaciones que enmarcan el conflicto, de tal manera que se generen opciones efectivas en función del acuerdo general, mediante la construcción de criterios objetivos de solución, la superación de las posiciones personales de las decisiones negociadoras y la concentración en los intereses comunes y no en los individuales. Así pues, la comunicación como habilidad gerencial, para Hellriegel, (2005), permite el alcance de objetivos estratégicos para cualquier tipo de organización, teniendo en cuenta la participación activa de sus integrantes al socializar o colectivizar las intenciones o directrices tácticas de la gestión organizacional.

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En otro orden de ideas y en concordancia con los autores citados, se intuye que la negociación debe hacerse en forma efectiva a nombre del equipo, para fortalecer el cumplimiento de las tareas el aprovechamiento de los recursos, para formar relaciones, ejercer influencia ascendente con los superiores, pero sobretodo en la toma de decisiones decisivas y justas cuando se maneja a subordinados problemáticos. En función de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006), debido a que éste señala que la negociación parte de una habilidad gerencial considerado de gran importancia dentro del desarrollo y alcance de las metas y objetivos organizacionales de una institución, debido a que por medio de ello se generan estrategias necesarias para la solución de problemas entre los miembros. Partiendo de ello, y reconociendo la importancia del componente capacidad de negociación de la competencia comunicación, en el quehacer de todo administrativo, para efectos de este trabajo se implementara entre los aspectos a identificar en la labor que realizan los directivos docentes en estudio, afín de poder reconocer si ellos le dan la prestancia que merece y de no ser así poder presentar lineamientos teóricos que minimicen cualquier anomalía detectada. 2.1.2. Competencias para la Administración

Así como es de suma importancia el proceso de comunicación en toda dirección también lo es la manera en que el directivo docente, pone en

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práctica las habilidades necesarias para realizar el proceso de la administración el cual requiere, decidir las tareas que hay que ejecutar, la manera

de

efectuarlas,

asignar

recursos,

revisar

los

avances

al igual que realizar recopilación y análisis de la información que facilite la solución de problemas por ello debe ser eficaz en la búsqueda y uso de la información para generar respuestas asertivas así como de igual manera el poder anticiparse a los hechos. La anterior competencia podrá ser medida por indicadores tales como: realiza planes, establece prioridades, define actividades, recursos y tiempos para la cumplir objetivos con eficiencia y eficacia con hacer uso eficiente del tiempo y de los recursos, y se asegurarse de tener información actual para revisar avances y definir mecanismos de control del desempeño. Por lo tanto, cabe destacar, que bajo los diferentes enfoques, se expresa que las competencias para la administración son importantes en las instituciones educativas por cuanto por medio de ello se pueden establecer las directrices para alcanzar los objetivos propuestos, mediante la utilización de la recopilación de la información, la planeación, la administración y el presupuestar cada una de ellas. De acuerdo con Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), las competencias para la administración se basan en: 2.1.2.1. Recopilar información Según Hellriegel y otros (2006) plantean que esta se encarga de supervisar la información para así usarla y poder identificar los síntomas

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como de igual manera los problemas, para posteriormente mantener una adecuada toma de decisiones en sus momentos oportunos con el fin de correr riesgos calculados para anticipar las consecuencias. En función de ello, Evans y Lindsay (2008, p. 369) indican que recopilar información sobre las empresas en el sector industrial y los procesos similares, es procesarla con base a obtener una metodología definida por la organización en pro de mejorar sus debilidades y lograr su objetivos, realizándola de manera detalla sobre los procesos propios que posee una determinada organización. Por su parte, Soto (2012) señala que la recopilación de la información se basa sobre una situación existente, haciendo uso de entrevistas, cuestionario, inspección de registros y observación con la finalidad de analizarla para la búsqueda de problemas para anticiparse a los hechos que puedan ocurrir. Cada uno tiene ventajas y desventajas. Generalmente, se utilizan dos o tres para complementar el trabajo de cada una y ayudar a asegurar una investigación completa. De acuerdo a los autores consultados, se destaca que Hellriegel y otros (2006), Evans y Lindsay (2008) y Soto (2012) concuerdan al expresar que la recopilación de la información se basa en obtener datos de un determinado ambiente e incluirlos dentro de una base de datos en la organización, donde se permita hacer uso posteriormente de ella. En este sentido, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) debido a que este señala que la recopilación de la información se

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basa en mantener una información veraz sobre diversos ámbitos de la organización para posteriormente poder hacer uso de ella en la solución de los problemas y de igual manera tener adecuadas tomas de decisiones. Partiendo de ello, se destaca que la recopilación de la información se basa en mantener una base de datos actualizada que permita tener fundamentos o referencias de situaciones que se puedan presentar dentro de las instituciones educativas, permitiéndose

así tomar decisiones certeras

ante las mismas. 2.1.2.2. Planear

De acuerdo con Hellriegel y otros (2006) esta se basa en elaborar planes y calendarios con el fin de lograr las metas con eficiencia, además de que permite la asignación de prioridades de las tareas delegando mediante éstos responsabilidades con el fin de determinar, obtener y organizar los recursos necesarios para realizar la tarea. Con base a ello, Koontz y Weihrich (2004, p. 31) manifiesta que la planeación implica seleccionar misiones y objetivos, así como las acciones necesarias para llevar a cabo aquellas y alcanzar éstos, y requiere que se tomen decisiones con el fin de ejecutar situaciones específicas de la organización. De igual manera, refiere Mosley y otros (2005, p. 9) que la planeación implica la selección de metas y cursos futuros de acción, la cual incluye también la toma de decisiones idóneas para lograr los resultados deseados.

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Es decir, se considera la recopilación y análisis de la información con miras a tomar esas decisiones, asegurándose de tener la información que corresponda así como actualizada con el fin de revisar avances de control que permitan determinar el desempeño de los trabajadores. En este sentido, los autores Hellriegel y otros (2006), Koontz y Weihrich (2004) y Mosley y otros (2005) concuerdan en sus teorías al manifestar que planear se basa en realizar anticipadamente y de forma programada las actividades que se deban desarrollar para llevar a cabo un buen desarrollo de

las

mismas,

considerando

para

ello

la

información

necesaria

conjuntamente con los recursos para su posterior implementación. A dicho respecto, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) debido a que éste indica que planear es importante ya que por medio de éste se determina el logro de las metas propuestas, en la cual se destaca la fijación de las prioridades para mantener los recursos a ser utilizados de manera organizada. En relación a ello, se destaca que en las instituciones educativas se debe considerar el proceso de planeación dentro de las actividades a ser implementadas por los directivos – docentes, por cuanto por medio de ello se establecen prioridades para ser ejecutadas y se establecen los recursos que se requieren para la realización de las mismas. 2.1.2.3. Administrar Para Hellriegel y otros (2006) este indicador maneja varios asuntos y proyectos al mismo tiempo pero no se dedica a demasiadas actividades a la

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vez, permitiendo con ello vigilar apegándose a un calendario o cambiar el calendario si es necesario para trabajar en forma efectiva bajo presión de tiempo con el fin de gestionar los recursos para el desarrollo de las actividades diarias conforme a las metas establecidas. En este mismo sentido, Evans y Lindsay (2008) expresan que el administrar se basa evaluar constantemente las estructuras organizativas las cuales deben encontrarse soportadas por los requerimientos de los beneficios tanto personales como organizacionales de los trabajadores, en el cual se manifieste la correcta aplicación de los mismos. En otro sentido, Robbins (2005) señala que administrar es apegarse al tiempo que se necesita para la ejecución de alguna actividad en especifica donde se haga uso de los calendarios para su mejor planificación y obtener con ello, resultados más eficientes y efectivos, así como organizados dentro de las actividades realizadas por los trabajadores. Partiendo de los autores abordados, se manifiesta que Hellriegel y otros (2006), Evans y Lindsay (2008) y Robbins (2005), poseen semejanzas en sus postulados teóricos, debido a que éstos mencionan que administrar se basa en tomar en cuenta el tiempo necesario para el desarrollo de las actividades que se deban ejecutar, asimismo, involucra el proceso de planear con la finalidad de obtener mejores resultados y de manera organizada, En este sentido, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) por cuanto menciona que administrar es realizar los trabajos en forma efectiva apegándose a un calendario con el fin de tramitar los recursos para

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el desarrollo de las actividades diarias conforme a las metas establecidas y así obtener de manera eficiente las mismas. En función de ello, se destaca que administrar es saber utilizar el tiempo y los recursos necesarios dentro de las instituciones educativas, en donde se establezcan acciones de planeación para determinar el tiempo requerido de uso en cada una de las actividades a ser ejecutadas y así poder lograr sus metas establecidas.

2.1.2.4. Presupuestar

Hellriegel y otros (2006) indican que este aspecto entiende los presupuestos, flujos de efectivo, informes financieros e informes anuales y usa en forma regular esa información para tomar decisiones, del mismo modo, mantiene informes financieros precisos y completos para que mediante ello, se puedan crear lineamientos presupuestales para otros y trabaja dentro de los lineamientos establecidos. Por su parte, Gitman y Nuñez (2003) expresa que el presupuestar se basa en controlar la ejecución presupuestal de acuerdo a los criterios legales vigentes de la organización con el fin de establecer mecanismos de control de flujo de efectivo en la misma, y así poder quedar asentado en los registros contables de la empresa, En este mismo sentido, Guerrero (2005) plantea que el presupuestar o manejar financieramente una empresa, se hace referencia a crear lineamientos con el fin de mantener actualizados los informes financieros de

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forma precisa, efectiva y controlada, es decir, es el registro constante de los flujos de cajas existentes en la organización. De acuerdo a los autores consultados, Hellriegel y otros (2006), Gitman y Nuñez (2003) y Guerrero (2005) concuerdan en sus teorías, por cuanto por medio de estos se establecen las prioridades de flujo de efectivo mediante el establecimiento de controles con el fin de mantener controlado los registros constantes existentes en la organización. En relación a ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006), quien manifiesta que presupuestar, es manejar informes financieros para la toma de decisiones para poder llevar a cabo actividades dentro del ámbito laboral, en donde se destaca que se deban crear lineamientos propios de acuerdo al consumo de los mismos. En función de ello, se destaca que presupuestar, es mantener lineamientos adecuado de flujo de efectivo, en donde se establecen las prioridades de consumo de acuerdo a las actividades que se deban implementar para la utilización de los recursos financieros y de acuerdo en este caso a las instituciones educativas.

2.1.3. Competencias en el Trabajo en Equipo

Las competencias en el trabajo en equipo, se basa en la disposición o capacidad para compartir conocimientos y experiencias que le permiten trabajar conjuntamente para alcanzar un fin común,

esto asignando

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responsabilidades con base a las fortalezas de cada uno de sus integrantes y puede ser verificado a través de la planeación del trabajo en equipo la definición de objetivos claros, el diseñar, organizar y dirigir eficazmente al equipo. En este sentido, Alles (2006) las competencias en el trabajo en equipo se basa en la capacidad para colaborar con los demás, formar parte de un grupo y trabajar con otras áreas de la organización con el propósito de alcanzar, en conjunto, la estrategia organizacional, subordinar los intereses personales a los objetivos grupales, lo cual implica tener expectativas positivas respecto de los demás, comprender a los otros y generar así como mantener un buen clima de trabajo. De igual manera, se hace posible su aplicación entorno a genera un clima favorable que valora el trabajo, reconoce logros y apoya al equipo en sus procesos. Es también indispensable en esta competencia que se demuestre la destreza en el manejo de equipo de trabajo en el cual se realiza auto evaluación de los procesos grupales y se resuelven los conflictos de forma transparente. Por lo anterior, Franco y Velázquez (2006) expresan que el trabajo en equipo se caracteriza por la integración de un grupo de personas con habilidades diferentes, y las que ponen a disposición de todos los miembros de una entidad empresarial las fortalezas que posen, es decir, se encuentran comprometidas por unos propósitos o metas comunes en función de su alcance.

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Así mismo Puga y Martínez (2008), plantean que el trabajo en equipo, como una habilidad directiva, se ha convertido en una estrategia fundamental para el desarrollo de estrategias exitosas dentro del mejoramiento organizacional, ya que para el directivo el trabajo en equipo debe convertirse en una filosofía de gestión, la cual permita la participación de los integrantes de la organización y la confianza que este posee sobre los mismos para el desarrollo conjunto de políticas de dirección y desarrollo. Por otro lado, Palomo (2007), plantea que el liderazgo como la base para el trabajo en equipo por entenderlo como un proceso de influencia ejercido por el directivo dentro de un grupo de trabajo organizado, para alcanzar efectivamente un objetivo planteado, mediante la orientación de una visión compartida entre los integrantes de la organización y la generación de nuevas ideas y estrategias para la transformación de pensamientos. De igual manera, Estrada (2006), es otro de los investigadores que expone el liderazgo como factor imprescindible para el trabajo en equipo y lo presenta como el arte mediante el cual, el directivo de una organización logra que los integrantes de la misma realicen las actividades propuestas de manera voluntaria, y comprometida, con el objetivo de alcanzar los propósitos de la organización. Es de anotar que las teorías de esos autores, son coincidentes en cuanto consideran que para que los directivos implementen el trabajo en equipo deben poseer características de liderazgo determinantes tales como,

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la capacidad de orientación al logro, visión estratégica de futuro, compromiso con los procesos organizacionales y capacidad de aprendizaje en función de la identificación de oportunidades. Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), el directivo, a través del trabajo en equipo, propicia los espacios necesarios para que los integrantes de la organización aporten al desarrollo de la misma, comprendiendo que éste debe tener la capacidad de reconocer y valorar la participación de los equipos de trabajo, debe tener la capacidad de reconocer las fortalezas y competencias de los mismos y debe poseer un profundo compromiso con la dirección efectiva de las actividades desarrolladas dentro de los equipos de trabajo establecidos, todo esto en función del alcance efectivo de los objetivos organizacionales. Los ponentes de las literaturas destacadas coinciden en la importancia de la capacidad de trabajo en equipo para un directivo, señalan que este es un factor preponderante para el alcance de los proyectos y objetivos organizacionales, para ellos la gestión encontrará coherencia tras la aplicación de lineamientos construidos con la participación colectiva de la comunidad y de los grupos que conforman, tras la consecución de metas efectivas que mejoren las condiciones organizacionales. Partiendo de ello, se enuncia que las competencias en el trabajo en equipo se hacen indispensables en toda institución educativa por cuanto por medio de ello, se ejecutan acciones necesarias otorgando el apoyo entre los miembros de las organizaciones mediante la creación de ambientes propicios

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para el buen desenvolvimiento en los mismos. En este sentido, las competencias en el trabajo en equipo de acuerdo con Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), se basan en:

2.1.3.1. Formación de equipos

Para Mosley y otros (2005) el formar equipos se refiere al conjunto de personas que deben confiar en la cooperación del grupo, con el fin de experimentar el mayor éxito posible para alcanzar las metas organizacionales establecidas en las empresas, es decir, es basarse en la toma de decisiones con relación a la manera de lograr dichas metas, y tener así emprendimiento en las tareas que requieran para lograrlas. En otro sentido Cummings y Worley (2006) expresan que formar equipos es asignar roles a los miembros en cuanto a la responsabilidad que puedan tener estos independientemente del compartimiento de actividades con propósito común, el cual tienen los mismos métodos de trabajo y que son responsables entre sí. Asimismo, Hellriegel y otros (2006), indica que formar equipos se basa en formular objetivos claros que inspiren a los miembros del equipo a cumplirlos, mediante el contar con el personal apropiado para el equipo, tomando en cuenta el valor de las diversas ideas así como de las habilidades técnicas necesarias para así definir responsabilidades para el equipo en conjunto de asignar tareas y responsabilidades a los miembros individuales del equipo cuando sea apropiado.

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En relación a los autores consultados, se destaca que Mosley y otros (2005), Cummings y Worley (2006), Hellriegel y otros (2006), concuerdan al expresar que la formación de equipos se basa en confiar en los compañeros de trabajo al momento del desarrollo de las actividades, donde se debe considerar las habilidades que estos poseen así como la responsabilidad para el desarrollo de éstos. Partiendo de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006), debido a que indica que la formación de equipos es considera a compañeros de su área laboral en el cual se propongan objetivos claros que permitan alcanzarlos y a su vez contar con las responsabilidades de éstos para así poder asignar tareas de manera individual. En este sentido, se manifiesta que la formación de equipos se basa en un conjunto de personas que sean capaces y eficaces que tengan fijación de objetivos en comunes, en el cual se permita evaluar los puntos fuertes y débiles con la finalidad de llegar a un acuerdo sobre el método a ser implementado para conseguir las metas establecidas. 2.1.3.2. Creación de un ambiente de apoyo

Para Hellriegel y otros (2006) se basa en crear un ambiente en el que se espera, reconocer, elogia y recompensa el trabajo en equipo efectivo, para asistir el equipo en la identificación y adquisición de los recursos necesarios para lograr las metas mediante la actuación como entrenador, consejero y tutor, siendo paciente con los miembros del equipo mientras los empleados aprenden.

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Según Mosley y otros (2005) crear ambientes de apoyo es generar un clima agradable que permita al trabajador reconocer sus logros con el fin de que favorezcan la generación de ideas, es decir, tener un ambiente agradable donde permita al trabajador estar de en desacuerdo sin que ello sea desagradable. Mientras que Mondy y Noe (2005) señalan que creación de ambientes es un esfuerzo consciente para desarrollar grupos de trabajo eficaces y habilidades de cooperación a través de la organización donde se promueva el empoderamiento del mismo para alcanzar las metas en la organización. De acuerdo a los autores consultados, se manifiesta que Hellriegel y otros (2006), Mosley y otros (2005) y Mondy y Noe (2005), concuerdan al expresar que la creación de un ambiente de apoyo es crear un clima agradable en el cual se favorezcan las ideas donde el trabajador pueda desenvolverse de forma adecuada. En función de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) ya que determina que crear un ambiente es basarse en mantener una identificación con el personal que se encuentra a su alrededor, asimismo, es contribuir a la adquisición de los conocimientos de otros con respecto a las actividades a ser ejecutadas. En relación a ello, se manifiesta que en las instituciones educativas es de gran importancia hacer uso de la creación de ambientes de apoyo, debido a que en éstos se generen compromisos para el logro de las actividades o

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metas establecidas de acuerdo al gerente o directivo que la maneja,

es

decir, poder cumplir con las expectativas que posee cada uno de ellos,

2.1.3.3. Manejo de las dinámicas de equipo

De acuerdo con Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), se basa en entender las ventajas y desventajas para lograr las tareas como un equipo y aprovechar sus ventajas para lograr las tareas como un equipo, para así afrontar el conflicto además del disentimiento y usuario para mejorar el desempeño con el fin de compartir el crédito con otros. Da Silva (2006) señala que la administración de las dinámicas de equipos son basadas en valorar el rol que posee cada integrante de los grupos de trabajo donde se establecen las prioridades necesarias para el manejo de las acciones dentro de la organización, donde así se identifiquen cada uno de los componentes que los impulsa tales como: motivación, la participación, el proceso de decisión, la productividad, las tensiones, los estilos de liderazgo entre otros. En otro sentido, refiere Mosley y otros (2005) que administrar la dinámica de equipos en forma adecuada permite afrontar los conflictos suscitados dentro de la organización con la finalidad de buscar la mejora de los desempeños de los trabajadores y así compartir los créditos entre los integrantes de los equipos de trabajo. En referencia a los autores consultados, Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), Silva (2002), Mosley y otros (2005) se destaca que éstos poseen

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semejanzas en sus postulados teóricos donde expresan que el manejo de dinámicas de equipos se ejecuta con la finalidad de establecer los valores dentro de las organizaciones y a su determinar los roles que puedan tener cada uno de los integrantes. A este respecto, la investigadora fija posición con Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), quien afirma que el manejo de las dinámicas de equipo se basa en aprovechar los habilidades y destrezas que tenga el resto de sus compañeros para el logro o cumplimiento de una tarea como equipo con el fin de solventar o buscar soluciones en un conflicto dado. Partiendo de ello, se expresa que el manejo de las dinámicas de equipo son de gran importancia dentro de las instituciones educativas, por cuanto en ellas se van conocimiento e interrelacionando los miembros de las mismas, con la finalidad de conocer cuáles son sus roles, mejorar las comunicaciones, tener conocimiento de sus habilidades y destrezas entre otros.

2.1.4. Competencia en la acción estratégica

De acuerdo con Palomo (2007) las competencias en la acción estratégica se basan en el pensamiento o propósito estratégico que da origen a un acción constructiva y generativa, es decir, que es aquella que se encuentra relacionada con la ideología propia de la cultura corporativa, entre la que se destaca la misión y la visión, además de que esta apunta a aspectos organizativos y estructurales, que se reflejan en la gestión de los recursos y capacidades de la empresa.

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A este respecto, el referido autor basa las competencias en la acción estratégica en tres aspectos los cuales son: (1) Propósito estratégico del emprendedor que define e imagina el proyecto empresarial, para consolidar e incrementar la competitividad empresarial. (2) Gestión e integración de los recursos de la empresa para alcanzar el proyecto empresarial. (3) Habilidad para hacer un uso diferencial de los productos o servicios de la empresa. Por su parte, Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), manifiesta que las competencias en la acción estratégica se basan en entender la misión de la organización para asegurar que las acciones propias y las de su unidad de trabajo se encuentren alineadas a los objetivos estratégicos de la organización. Por tanto, son indicadores de esta habilidad el entender el entorno, que se identifica cuando el directivo conoce el sector industrial y las fuerzas competitivas en que actúa la organización y se mantiene informado sobre las tendencias al igual que su impacto. Es por ello, que el Comprender a la organización: conocer las fortalezas y limitaciones de la organización entendiendo las competencias organizacionales hacen parte de ese conjunto de conocimientos y destrezas indispensables en ejecutar habilidades estratégicas.

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En relación a los autores consultados se expresa, que los mismos presentan acciones diferentes por cuanto el referido Palomo (2007) enfoca las competencias en la acción estratégica desde el punto de vista interno de la organización, mientras que Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) lo expresa desde la parte interna como externa, considerando todos sus aspectos. A este respecto, se enfoca que la teoría adecuada para el presente estudio es el de Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) por mostrar que las competencias

en

las

acciones

se

generan

desde

dentro

de

las

organizaciones hacia afuera de ellas contemplando las funciones que se deban desarrollar o llevar a cabo para el cumplimiento y logro de las metas u o objetivos propuestos. Bajo este enfoque, se expresa que entonces que las competencias en la acción estratégica debe estar presente en los directivos docentes de toda institución educativa por cuanto mediante éste los mismos se enfocan no solo en el logro de las acciones individuales sino también de forma grupal incluyendo dentro de ésta última a las empresas como un todo para su éxito organizacional. Partiendo de ello, Hellriegel y otros (2006) manifiesta que las principales competencias en la acción estratégica se basan en:

2.1.4.1. Comprender la organización

Hellriegel y otros (2006) entiende la industria y reconoce con rapidez cuando los cambios en la industria crean amenazas y oportunidades significativas para permanecer informado de las acciones de competidores

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así como de los socios estratégicos, con el fin de poder analizar las tendencias generales en la industria y sus implicaciones para el futuro. Asimismo, se basa en entender las preocupaciones de los accionistas, además de las ventajas y limitaciones de las estrategas de negocios dentro de las competencias distintivas de la organización. Asimismo, refiere Palomo (2007) que comprender la organización es poder percibir las situaciones que presentan en ella, para así saber cómo manejar las estrategias necesarias ante situaciones difíciles que se puedan presentar en el entorno laboral, es decir, es poder atacar con conocimientos sólidos las bases de los problemas presentes en ellos. Por su parte, Robbins (2005) señala que la comprensión de la organización se basa en el análisis de las tendencias de manera general que posee la institución u organización en la cual se presentan acciones donde son consideradas a futuro para el mejoramiento y calidad de las actividades y así el logro de las metas establecidas a futuro. En función de los autores Hellriegel y otros (2006), Palomo (2007) y Robbins (2005) se señala que éstos asemejan sus teorías al manifestar que comprender la organización es tener en cuenta la posición que esta pueda tomar dentro del mercado laboral, donde se consideren tanto las fortalezas, amenazas, oportunidades y debilidad con respecto a otras. Partiendo de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) por cuanto este indica que todo personal debe mantenerse informado sobre las acciones de competidores así como de los socios estratégicos, con

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el fin de poder analizar las tendencias generales en la industria y sus implicaciones para el futuro. De acuerdo a ello, se destaca que comprender la organización es saber con que recurso sea financiero, tecnológico o humanos cuenta la misma para lograr las metas, objetivos y planificaciones establecidas, además conocer en la posición y la manera en la cual se encuentra conformada la misma, es decir, manejar información desde el punto de vista tanto de los docentes como de los directivos. 2.1.4.2. Adoptar acciones estratégicas

Hellriegel y otros (2006) manifiesta que su función es asignar prioridades para tomar decisiones que sean consistentes con la misión y las metas

estratégicas

de

la

empresa,

para

reconocer

los

desafíos

administrativos de estrategias alternativas con el fin de abordarlas para establecer metas tácticas además de operativas que faciliten la puesta en práctica de la estrategia. Asimismo, Hitt (2006) indica que la emprender acciones estratégicas se basa en la creación de situaciones en la cual se necesiten personales con habilidades para actuar con rapidez, para el manejo del personal, mediante la aplicación de estrategias como medios alternativos que permitan enfrentar los constantes cambios o desafíos presentados en las organizaciones. A dicho respecto, Sala (2003) indica que las estrategias a emprender debe entenderse como las metas parciales de todo el conjunto de acciones

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que han de llevarse a cabo para alcanzar los objetivos fijados en los planes administrativos, es decir, las metas táctica que faciliten la realización de las actividades a ser desarrolladas. En relación a los autores manejados, se destaca que Hellriegel y otros (2006), Hitt (2006) y Sala (2003), señalan que adoptar acciones estratégicas es tomar decisiones adecuadas que le permitan a la organización cuales son las acciones que se deban implementar para llevar a cabo las actividades dentro del medio en el cual se desenvuelve. En función de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006), debido a que expresa que adoptar acciones estratégicas es fijar prioridades para tomar decisiones que sean consistentes con la misión y las metas

estratégicas

de

la

empresa,

para

reconocer

los

desafíos

administrativos de estrategias alternativas con el fin de abordarlas para establecer metas tácticas además de operativas que faciliten la puesta en práctica de la estrategia. Partiendo de ello, se destaca que en las instituciones educativas se deben considerar el adoptar acciones estratégicas, por cuanto se hace imperante ya que por medio de éstos se permiten formular acciones vitales con el fin de lograr el cometido de las organizaciones y en función de los recursos a ser utilizados. 2.1.5. Competencias para la Globalización Se identifican cuando el directivo docente entiende el entorno internacional y las tendencias globales en la administración de los recursos

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tecnológicos, financieros y materiales y en la gestión del talento humano aspecto que se hace posible en la medida que se demuestre conocimientos y comprensión culturales al igual que se mantenga actualizado sobre las tendencias, sucesos mundiales, reconozca la naturaleza de las diferencias interactúa con personas de diversos antecedentes étnicos y culturales. De acuerdo con Escamilla (2009) manifiesta que las competencias para la globalización se basa en una respuesta a las características así como potenciales educativos de grupos de educandos, en los cuales se imparte conocimiento en función de integrar, desglosar y abalizar nuevas integraciones significativas a las capacidades del individuos. En otro sentido, López – Barajas (2009) señala que la competencia para la globalización es generada por la formación distinta al sistema educativo en la cual se manejan las incidencias de las nuevas tecnologías así como de igual manera, las nuevas formas de organización de manera global, donde se permite la integración además de la participación de las instituciones educativas. De acuerdo con Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) manifiesta que las principales competencias para la globalización se basa en los conocimientos de cultura, la comprensión de la misma, la apertura y sensibilidad cultural, en donde se destaca el manejo de información sobre otras étnicas, rituales o acciones que llevan los mismos para el logro de sus metas. De acuerdo con los autores abordados estos concuerdan entre sí, al expresa que las competencias para la globalización se basa en el estudio de

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los diversos recursos que cuenta la sociedad y de que manera son manejadas para lograr los intereses de los individuos entre los cuales se debe destacar que se deben conocer mejor cada uno de sus maneras para alcanzar los que se desea. Partiendo de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), quienes expresan que las competencias para la globalización se basan en cuatro aspectos fundamentales los cuales son los conocimientos de cultura, la comprensión de la misma, la apertura y sensibilidad cultural sobre otras sociedades. En relación a lo estudiado, se puede enunciar que las competencias gerenciales, para la globalización son importantes en todo directivo docente, por cuanto mediante éstos pueden establecer diferencias entre las etnias, las culturas y otras con el fin de evitar entre ellos las discriminaciones institucionales y darle oportunidades a las personas en desarrollarse como profesionales que se han formado, además de permitirles desempeñarse dentro del área laboral que éstos quieran. 2.1.5.1. Conocimiento de la cultura Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), su función es permanecer informado de las tendencias así como de los eventos políticos, sociales y económicos de todo el mundo, con la finalidad de reconocer el impacto de los eventos globales en la organización, además de entender, leer y hablar más de un idioma con fluidez, es decir, es el de con la finalidad de crear espacios de reflexión sobre las políticas relacionadas con las organizaciones

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Partiendo de ello, Chiavenato (2004) señala que el conocimiento de la cultura dentro de la competencia para la globalización es importante, por cuanto por medio de ella se establecen criterios de reconocimiento de impacto de diversos eventos globales que se puedan acarrear en el acontecer diario y que puedan afectar a las distintas organizaciones. Mientras que Tapia (2003) señala que el conocimiento de la cultura es aprender otras lenguas, es abrirse a la cultura de las comunidades que hablan de manera diferente, donde se permite la adquisición de nuevos conocimientos para el desarrollo del respecto y la comprensión hacia personas de culturas diferentes, es decir, es el de poder entender más de idioma a la vez. Partiendo de los autores abordados, se destaca que el conocimiento y la comprensión de la cultura por parte de Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), Chiavenato (2004), Tapia (2003) se asemejan en sus postulados teóricos debido a que ésta dentro de la competencia para la globalización es importante, ya que se generan aprendizajes sobre otras lenguas de acuerdo a la influencia del comportamiento organizacional debido a que la conducta de los grupos. En función de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel, Jackson y Slocum (2006), debido a que este indica que el conocimiento de la cultura se fundamenta principalmente en eventos políticos, sociales y económicos con el fin conocer el impacto que se puedan generar de eventos suscitados en la organización.

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En este sentido, el conocimiento de la cultura se destaca en las instituciones educativas mediante la utilización de mecanismos que se desarrollan por medio de los docentes y directivos, donde se manifiesta el aprendizaje de otras lenguas de acuerdo a las etnias presentes en el contexto. 2.1.5.2. Comprensión de la cultura

Para Drubin (2004), las compresiones de la cultura, se ve influenciado por el comportamiento organizacional debido a que la conducta de los grupos, las estructuras organizacionales, la diversidad desarrollan los valores y las usanzas de una empresa, donde se valora el pluralismo lingüístico del personal que labora en ellas. En este mismo orden de ideas, Calpe y Vélez (2007) expresan que la compresión cultural, es determinado como eje transversal del sistema socioeconómico con todas las formaciones sociales, donde se realiza en el medio para la generación del valor agregado que en cada proceso se exige por parte de la sociedad, implicando a su vez, el facilitar las condiciones necesarias para desarrollar las actividades sin ningún tipo de discriminación a los compañeros de trabajo. Por su parte, Tapia (2003) señala que la comprensión de la cultura es basarse en el estudio hacia las personas con culturas diferentes, es decir, es el de poder entender más de un idioma a la vez, sus creencias, sus actividades o rituales en los cuales se destacan acciones de acuerdo a la característica de su población.

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Partiendo de los autores abordados, se destaca que el conocimiento y la comprensión de la cultura por parte de Drubin (2004) y Calpe y Vélez (2007) y Tapia (2003) se asemejan en sus postulados teóricos debido a que ésta dentro de la competencia para la globalización es importante, ya que se generan aprendizajes sobre otros rituales, acciones, actividades costumbres de otras etnias o razas presentes en una determinada región. En función de ello, la investigadora fija posición con Calpe y Vélez (2007), debido a que este indica que la comprensión de la cultura se fundamenta principalmente en el eje transversal del sistema socioeconómico con todas las formaciones sociales, las cuales generan valores agregados para el desarrollo de las actividades diarias. En este sentido, la comprensión de la cultura se destaca en las instituciones educativas el comportamiento organización tanto por los docentes como por el estudiantado, caracterizándose así en el aprendizaje de otras acciones, lenguas, costumbres, entre otros aspectos, el cual se debe dar sin discriminación alguna.

2.1.5.3. Apertura cultural

Hellriegel y otros (2006) señalan que esta se basa en entender la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales, para estar abierto a examinar las mismas de manera honesta así como objetivas, siendo sensibles a claves culturales capaces de adaptarse con rapidez en situaciones novedosas, así como de igual manera adaptar de forma

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adecuada el propio comportamiento cuando se interactúa con personas de varios orígenes nacionales, étnicos y culturales. Por su parte, González (2012) indica que la cultura organizativa puede facilitar la implantación de la estrategia si existe una fuerte coherencia entre ambas o, por el contrario, impedir o retrasar su puesta en práctica. Si se acepta la premisa de que la estrategia empresarial, además de conducir a la empresa hacia la realización de determinados objetivo económicos, le sirve de guía en su constante búsqueda para mejorar su funcionamiento como de igual manera valorar culturalmente la igualdad de oportunidades de los trabajadores, adaptándose a las estrategias de dirección existentes en la organización. En otro sentido, la apertura cultural es definida por García (2004) como el proceso en la cual se unen elementos y pautas de otros grupos para la inserción de un determinado individuo en un plano de valores mas universales y permanentes a sin radicar en la ruptura de la adquisición cultural de un grupo en específico. Bajo dichos enfoques, se destaca que las teorías abordadas no son semejantes por cuanto en primer lugar Hellriegel y otros (2006) señalan que esta se basa en el entendimiento de la naturaleza de las diferencias nacionales, étnicas y culturales, González (2012) por su parte indica que facilita la implantación de la estrategia y García (2004) el proceso en la cual se unen elementos y pautas de otros grupos para la inserción de un individuo.

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Partiendo de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006), debido a que manifiesta que la apertura cultural es entender las culturas de otras étnicas con el fin de adaptarse con rapidez a situaciones novedosas, y poder así entender y poseer conocimiento sobre lo que se comenta de los demás integrantes dentro de la organización. En relación a ello, en las instituciones educativas se hace necesario mantener una apertura cultural, debido a que en la actualidad se encuentran diversas etnias, culturas, idiomas, entre otros, que el docente o directivo se encuentra fuera de su alcance por no tener o abordar dichos conocimientos en función de ellos,

2.1.5.4. Sensibilidad cultural

En cuanto a la sensibilización de la cultura, manifiesta Drubin (2004) es tener la conciencia de las costumbres locales y nacionales y de su importancia, para poder así generar buenas relaciones interpersonales donde se

fomenta

el respecto

por la

diversidad

cultural

dentro de las

organizaciones. Por su parte, Hellriegel y otros (2006) señalan que esta se basa el enfoque del desarrollo de la gestión intercultural dada en las organizaciones, es decir, es adaptarse a las situaciones presentes dentro del contexto en el cual se desarrollan con el fin de interactuar con personas de varios orígenes nacionales, étnicos y culturales.

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Asimismo, González (2012) señala que la sensibilización es contribuir a determinar que todas las culturas son igualmente buenas las cuales se disfrutan cuando se aprenden acerca de ellas y se denuncia cuando existe algún irrespeto o marginación de aquellos que emigran de otros países en búsqueda de mejoras personales. En función de los autores consultados, destacan que la sensibilidad cultural es llevar a cabo acciones que permitan tener con conocimiento y habilidades para el manejo de las diferentes culturas que se puedan presentar en las organizaciones, en este sentido, es poder saber desarrollarse en un espacio distinto a los demás con la mayor delicadeza. Partiendo de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006), debido a que manifiesta que la sensibilidad cultural es saber comprender las culturas étnias distintas a las desarrolladas por el individuo con el fin de poder acoplarse a situaciones cambiantes para poder así generar conocimiento sobre los demás. En relación a ello, en las instituciones educativas se hace necesario mantener una sensibilidad cultural, por cuanto las instituciones hoy en día incluye en sus proceso de educativo a personas de otras etnias las cuales manejan otros lenguajes diferentes a los acostumbrados a abordar, bajo dicho enfoque se debe tener participación de éste en el procesos de educación de los alumnos.

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2.1.6. Competencias en el Manejo Personal

Responsabilidad demostrada por los directivos docentes

sobre el

manejo de su propia vida y en la interacción con los demás; esto cuando tiene normas de comportamiento claras y su manejo personal es normalmente asertivo aceptando errores y aciertos, cuando muestra dinamismo y se esfuerza constantemente para alcanzar metas cuando es equilibrado en los asuntos personales y los de su responsabilidad en la organización y se relaciona eficazmente con sus compañeros de trabajo. A manera de conclusión es importante destacar lo señalado por Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) quien manifiestan que para que una persona muestre los comportamientos que componen las competencias se hace necesaria la unión de cinco elementos fundamentales: (a)

Saber:

conjunto

de

conocimientos

relacionados

con

los

comportamientos implicados en la competencia. Pueden ser de carácter técnico y de carácter social. En ambos casos la experiencia juega un papel esencial. (b) Saber hacer: conjunto de habilidades que permiten poner en práctica los conocimientos que se poseen. Se puede hablar de habilidades técnicas, sociales y cognitivas; y por regla general las mismas deben interactuar entre sí. (c) Saber estar: conjunto de actitudes acordes con las principales características del entorno organizacional y/o social. Es decir, se trata de

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tener en cuenta nuestros valores, creencias, actitudes como elementos que favorecen o dificultan determinados comportamiento en un contexto dado. (d) Querer hacer: conjunto de aspectos motivacionales responsables de que la persona quiera o no realizar los comportamientos propios de la competencia. Se tratan de factores de carácter interno y/o externo a la persona, que determinan que estas se esfuerce o no por mostrar una competencia. (e) Poder hacer: conjunto de factores relacionados con dos cuestiones fundamentales: lo individual y lo situacional. El primer punto de vista se refiere a la capacidad personal, es decir, las aptitudes y rasgos personales que se contemplan como potencialidades de la persona. Y desde el punto de vista situacional que comprende el grado de “favorabilidad” del medio, es decir, diferentes situaciones pueden marcar distintos grado de dificultad para mostrar un comportamiento dado. Es válido destacar la disponibilidad o no de medios y recursos que faciliten o dificulten el desempeño de la competencia. Todos ellos en su conjunto llevan a la competencia que resulta observable para los demás y que permite establecer diferentes niveles de desempeño de las personas en su ámbito personal y/o profesional, ya sea durante la realización de tareas diversas o en sus interacciones sociales. Desde este particular las competencias en el manejo de personal, es de gran necesidad estar presentes en las acciones emprendidas por los directivos docentes de la instituciones educativas por cuanto por medio de

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éstos se logra la administración adecuada de los trabajadores, además de que se permite mantener eficientemente cada una de las funciones que los mismos tengan que desarrollar para el alcance de sus propósitos educativos. Asimismo, Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) manifiesta que las principales competencias en el manejo de personal son:

2.1.6.1. Comportamiento ético

Para Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) se basa en tener normas personales claras que sirva como fundamento para mantener un sentido de integridad así como de conducta ética, con el fin de estar dispuesto admitir los errores para aceptar la responsabilidad por las propias acciones. A este respecto, Robbins (2005) señala que el comportamiento ético depende del individuo o del contexto en que este se encuentre, por cuanto, este rechaza o acepta las actuaciones de los demás compañeros de trabajo estando fuera o dentro de las disposiciones políticas de organización en la cual se desarrolla sus actividades diarias laborales. Mientras que Newell (2006) señala que el comportamiento ético es referido como las acciones que emplean los trabajadores durante su jornada diaria, de manera que respeten los principios éticos y las normas establecidas en la organización y conjuntamente a las políticas determinadas dentro de las mismas, con el fin de conservar el medio en que se encuentra. De acuerdo a los autores abordados, se destaca que Hellriegel, Jackson

y

Slocum

(2006),

Robbins

(2004)

y

Newell

(2006),

el

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comportamiento ético, se debe mantener una conducta ética en la cual depende del individuo sobre las actuaciones que éstos presenten dentro de las organizaciones. En función de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) debido a que éste reseña en tener normas y políticas que son generadas dentro de la organización en la cual se determine conductas éticas, es decir, comportamientos adecuados que rijan las actuaciones en el ámbito laboral. Partiendo de ello, se destaca que el comportamiento ético, son las conductas adecuadas que deben poseer tanto directivos como docentes dentro de las instituciones educativas en las cuales se presenten acciones intachables que permitan en un futuro representarlas y reflejar éstos lo que son de acuerdo a las mismas.

2.1.6.2. Capacidad de resistencia

Hellriegel y otros (2006) indican que esta se basa en buscar la responsabilidad, ser ambicioso y estar motivado para lograr objetivos con el fin de trabajar duro para lograr que se hagan las cosas, mediante la aplicación de diferentes alternativas para superar las dificultades, mostrando perseverancia frente a los obstáculos y recuperarse del fracaso. Asimismo, Aguirre (2004) señala que la capacidad de resistencia implica en reaccionar apropiadamente en un momento de crisis que no ha sido anticipado. Es sinónimo de capacidad de adaptación y de reacción, de

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poder enfrentarse positivamente y sin excesiva demora o dificultades, a las demandas y los efectos no anticipados de desastres y crisis de todos tipos, en el cual el individuo puede o adaptarse con facilidad. Mientras que Reinmoeller (2004) manifiesta que la capacidad de resistencia en las organizaciones se basa en usar estrategias de conocimiento y equilibrio dinámico así como la diversidad para mantenerse posicionado en el ámbito laboral, es decir, es adaptarse con facilidad a las diferentes

situaciones que

se

les pueda

presentar

en

el

ámbito

organizacional. En función de ello, los autores abordados coinciden en establecer que la capacidad de resistencia, se basa en reaccionar apropiadamente en un momento de crisis que no ha sido anticipado, en el cual se usen estrategias de conocimiento y equilibrio dinámico así como la diversidad para mantenerse posicionado en el ámbito laboral. A este respecto, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) ya que manifiesta que la capacidad de resistencia es mantener la responsabilidad, la motivación, y el espíritu para lograr objetivos con el fin de trabajar duro para lograr que se hagan las cosas, mediante la aplicación de diferentes alternativas para superar las dificultades, mostrando perseverancia frente a los obstáculos y recuperarse del fracaso. De acuerdo a ello, se manifiesta que en las instituciones educativas tanto el personal docente como directivo, debe mantener resistencia al

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momento de ejecutar las acciones para llevar a cabo el cumplimiento de las acciones dentro de las aulas ello debido a la cantidad de estrés que se pueda estar generando. 2.1.6.3. Equilibrio de las exigencias laborales

Hellriegel y otros (2006) manifiesta que este se basa en encontrar un equilibrio razonable e identificable con las acciones entre el trabajo, con el fin de no descuidar ningún aspecto laboral, así mismo, dentro de ello, se buscar mantener relaciones constantes de trabajo con sus compañeros de trabajo e igualmente, evaluar y establecer metas que le genere estatus y categoría en la sociedad. En otro sentido para, Pararera (2006) manifiesta que los trabajadores valoran una empresa que les ayude a encontrar el equilibrio entre las exigencias laborales, por cuanto les permite mantener los valores institucionales con el personal en base a lineamientos establecidos dentro de las organizaciones, donde se permite exponer ideas respetando las de los demás en función de tomar una adecuada decisión para solución de problemas. Por otra parte destaca, Fuenmayor (2007) que el equilibrio en el trabajo es un ingrediente importante de la satisfacción y la lealtad por parte de los empleados, por cuanto las empresas ayudan a sus empleados a encontrar mejores condiciones de vida con el fin de atraer y conservar los empleados

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altamente cualificados y con autodisciplina para el desarrollo de sus funciones y de acuerdo a las iniciativas para el cumplimiento de los objetivos y metas exigidas por la organización. Los autores abordados, asemejan sus teorías al indicar que el equilibrio de las exigencias laborales, son las acciones que se deben llevar a cabo para mantener la proporción de las acciones realizadas para el logro de las metas y objetivos tanto organizacionales como individuales donde se destaca el comportamiento en ambos. En este sentido, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) quien manifiesta que este se basa en encontrar un equilibrio razonable e identificable con las acciones entre el trabajo, de modo que ningún aspecto se descuide, además que se enfoca en cuidar bien de sí mismos. Partiendo de ello, el equilibrio de las exigencias laborales son importantes para todo docente y directivo, porque por parte de ello depende las exigencias atendidas a nivel de la vida social como organizacional en este sentido, se destaca que es imperante mantener dicho equilibro porque de él depende las condiciones físicas y mentales que se pueda tener de los mismos.

2.1.6.4. Equilibrio de las exigencias personales

Hellriegel y otros (2006) manifiesta que este se basa en encontrar un equilibrio razonable e identificable de la vida, de modo que ningún aspecto se

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descuide, además que se enfoca en cuidar bien de sí mismos, desde el punto de vista mental como físico para usar las salidas constructivas para eliminar la frustración y reducir la tensión. En otro sentido para, Pararera (2006) manifiesta que el equilibrio de las exigencias personales, les permite mantener los valores personales adecuados donde se destaca la utilización del alcance de las metas organizacionales, y a su vez se basen en determinar lo que se quiere lograr en la vida para así satisfacer sus necesidades. Por otra parte destaca, Fuenmayor (2007) que el equilibrio de las exigencias personales permite mejorar las condiciones de vida de un trabajador de acuerdo a las políticas organizacionales, en las cuales se destaque el cumplimiento de sus metas como profesional de manera individual. Los autores abordados, asemejan sus teorías al indicar que el equilibrio de las exigencias personales, son las acciones que se deben llevar a cabo para mantener la satisfacción y cubrimiento de las necesidades que conlleva a diario una persona enfocada así en el comportamiento que esta pueda tener en la sociedad. En este sentido, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) quien manifiesta que este se basa en encontrar un equilibrio razonable e identificable con las acciones de la vida, de modo que ningún aspecto se descuide, además que se enfoca en cuidar bien de sí mismos, en cuanto a las estabilidades emocionales, profesionales y la vida diaria.

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Partiendo de ello, el equilibrio de las exigencias personales son importantes para todo docente y directivo, debido a que de ello depende de las acciones llevadas a cabo dentro de su área laboral, enfocándose así que un docente decidido en las acciones que debe emprender logrará mejores resultados en sus actividades profesionales y diarias. 2.1.6.5. Desarrollo personal

Hellriegel y otros (2006) se basa en tener metas personales y de carreras claras, para aprovechar las ventajas mientras se busca mejorar o compensar las desventajas para así analizar y aprender del trabajo mediante las experiencias de la vida. Por su parte, Mosher (2006) manifiesta que el desarrollo personal es mantener un proyecto de vida claro y definido por cuanto se hace importante para la organización y para cada empleado individual, debido a que son pocas las veces que el personal llega en una organización completamente capacitado paras actividades a las cuales se tiene que dedicar. En otro sentido, Rodríguez (2007) manifiesta que el desarrollo personal con el devenir de los tiempo se ha transformado de manera sorprendente por cuanto continua desarrollándose tomando en consideración las estrategias de mejora continua de acuerdo al área en la cual se encuentra desarrollando sus habilidades y destrezas. Al contrastar los autores, se manifiesta que éstos poseen semejanzas en sus teorías debido a que menciona Hellriegel y otros (2006), Mosher

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(2006) y Rodríguez (2007) que el desarrollo personal es importante en todo ámbito organizacional debido a que en ellos se proyecta la vida del individuo en la adquisición de conocimientos de manera constante dentro de las instituciones. En función de ello, la investigadora fija posición con Hellriegel y otros (2006) el cual manifiesta que el desarrollo personal es alcanzar las metas establecidas de manera individual sin considerar o tomar en cuenta el ambiente organizacional, en la cual se busque tener una recompensa en las experiencias de su vida. Partiendo de ello, se destaca que para todo docente y directivo es necesario contar con un adecuado desarrollo de personal en la cual se manifieste las acciones o conocimientos adquiridos mediante el logro de la meta alcanzada en su vida cotidiana, en este sentido, se requiere de capacitaciones constantes ante la profesión que estos manejan. 3. SISTEMA DE VARIABLES 3.1. Definición nominal Competencias gerenciales. 3.1.1. Definición Conceptual Competencias gerenciales Hellriegel, Jackson y Slocum (2006) las definen como “conjuntos de conocimientos, habilidades, comportamientos y actitudes que necesita un gerente a fin de ser efectivo en una amplia gama de labores gerenciales y en diversos escenarios de organización. (p.14).

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3.1.2. Definición Operacional

Se define operacionalmente las competencias gerenciales como los puntajes obtenidos por la cuantificación de las respuestas dadas por los directivos docentes de las diferentes instituciones educativas de los municipios Maicao-Colombia y Maracaibo-Venezuela, correspondientes a los ítems

de

la

variable

competencias gerenciales,

dimensionada

por:

competencias en la comunicación, competencias para la administración, competencias en el trabajo en equipo, competencias en la acción estratégica; competencias para la globalización;competencias en el manejo personal, tal como se evidencia en el siguiente cuadro Gómez (2012) Cuadro 1 Operacionalización de las Variables

Competencias gerenciales

Objetivo General: Analizar las competencias gerenciales de directores docentes en organizaciones educativas de los Municipios de Maicao–Colombia y Maracaibo - Venezuela. Objetivos específicos Variable Dimensiones Indicadores Autores Identificar las Comunicación competencias en la informal Robbins comunicación de directivos Competencias (2010) docentes en de la Comunicación organizaciones educativas comunicación Formal Ivancevich de los Municipios de (2006) Maicao–Colombia y Negociación Maracaibo - Venezuela. Caracterizar las Recopilar competencias para la información administración de Competencias Planear directivos docentes en Dessler para la organizaciones educativa (2004) administración Administrar de los Municipios de Maicao–Colombia y Presupuestar Maracaibo - Venezuela. Describir las competencias Formación de en el trabajo en equipo de equipos Hellriegel, directivos docentes en Competencias Creación de un Jackson y organizaciones educativas en el trabajo ambiente de apoyo Slocum de los Municipios de en equipo Manejo de las (2006) Maicao–Colombia y dinámicas de equipo Maracaibo - Venezuela.

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Cuadro 1 Operacionalización de las Variables

Competencias gerenciales

Objetivo General: Analizar las competencias gerenciales de directores docentes en organizaciones educativas de los Municipios de Maicao–Colombia y Maracaibo - Venezuela. Objetivos específicos Variable Dimensiones Indicadores Autores Identificar las competencias en la acción Comprender la estratégica de directivos Competencias organización Brundrett docentes en en la acción organizaciones educativas (2000) estratégica Adoptar acciones de los Municipios de estratégicas Maicao–Colombia y Maracaibo - Venezuela. Describir las competencias Conocimiento de la para la globalización de cultura Competencias directivos docentes en Comprensión de la Benavides organizaciones educativas para la cultura (2002) de los Municipios de globalización Apertura cultural Maicao–Colombia y Sensibilidad cultural Maracaibo - Venezuela. Comportamiento ético Verificar las competencias Capacidad de en el manejo personal de resistencia Competencias directivos docentes en Equilibrio de las Chiavenat organizaciones educativas en el manejo exigencias laborales o (1988) de los Municipios de de personal Equilibrio de las Maicao–Colombia y exigencias Maracaibo - Venezuela. personales Desarrollo personal Fuente: Gómez (2011)