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CARRERA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PROYECTO Previa a la obtención del Título de:

Ingeniero Comercial Mención Finanzas y Comercio Exterior

TÍTULO “Plan estratégico para la creación de una cafetería en la ciudad de Manta”

AUTORES Harry Mauricio Mendoza Soriano Geovanny Enrique Bernal Matamoros

DIRECTOR Ms. Walter Márquez Yagual

Guayaquil – Septiembre 2013

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AGRADECIMIENTO Agradezco a Dios por esta oportunidad de concluir mi carrera, a mis padres por su gran apoyo incondicional y desmedido, especialmente en mi trayecto universitario. A todos los profesores por transmitir de manera correcta sus conocimientos. A mi enamorada Daniela, la cual supo darme siempre su apoyo en los momentos más duros de la tesis. A mi tutor Walter Márquez por su guía y orientación en el proyecto de tesis. A mi compañero y amigo de tesis, por su empuje y motivación para concluir la tesis.

Geovanny Bernal Matamoros

Este es un sincero agradecimiento a Dios, Padre y Amigo de cada uno de nosotros, que a pesar de no observarlo, es guía de nuestros pasos y nos permite estar vivos para disfrutar de esto que nos ha regalado, la vida. Por permitir tener a mis padres, en especial auna madre tan ejemplar y sobre todo pilar fundamental de quien soy ahora, de mis logros y progresos, a pesar de que los años pasan ella sigue siempre inculcándome, guiándome, y sobre todo apoyándome, gracias a mi familia; esposa e hijo que son mi fortaleza y mis ganas de seguir luchando para darles lo mejor, también un agradecimiento especial a todos los maestros por su muy sacrificada labor de enseñarme durante esta larga pero muy linda carrera, por la preparación y consejos que cada uno de ellos supo darmey la paciencia que tuvieron con este inquieto, pero responsable y muy buen estudiante. Gracias a mi tutor, una persona muy colaboradora y sobre todo responsable con la tarea de ser el guía desde el inicio hasta el final de este proyecto y a cada uno de mis compañeros y amigos que con su granito de arenasupieron aportar a este importante éxito en mi vida. De corazón un abrazo de gol y gracias totales a todos.

Mauricio Mendoza Soriano

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DEDICATORIA

Esto va dedicado a Dios ya que gracias a Él he podido llegar bien lejos y alcanzar mis metas. A mis padres los cuales me enseñaron el verdadero valor de las cosas y el sentido de la responsabilidad.

Geovanny Bernal Matamoros

Una etapa de mi vida está por concluir, pero sirve para dar paso a una nueva. Dios Todopoderoso y Eterno, padre pujante, madre querida, luchadora y ejemplar, esposa de mi vida e hijo adorable, los amo tanto y me llenan de tanta dicha, que dedico este triunfo a ustedes. Tal vez pequeño para la sociedad, pero hasta el momento el más grande para mí. Para las futuras generaciones que esto sea una pequeña iniciativa para innovar y crear proyectos nuevos y mejores. Confía en ti mismo – no en ese que piensas que eres, sino en quien realmente eres. (Maezumi Roshi)

Mauricio Mendoza Soriano

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Y escucharás una vos diciendo: “este es el camino síguelo”. (Isaías 30:21)

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DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD

Los conceptos desarrollados, análisis realizados y las conclusiones del presente trabajo, son de exclusiva responsabilidad de los autores.

Guayaquil, Septiembre del 2013

Mauricio Mendoza Soriano C.C. 0921973731

Geovanny Bernal Matamoros C.C. 0926320938

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Contenido INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1 Capítulo 1 EL PROBLEMA ....................................................................................................... 2 1.1 Antecedentes generales ................................................................................................. 2 1.1.1 Manta antiguo............................................................................................................. 2 1.1.2 San Pablo de Manta ................................................................................................... 2 1.1.3 Cantonización ............................................................................................................. 2 1.1.4 Manta actual ............................................................................................................... 3 1.1.5 Datos generales e importantes de la ciudad de Manta ............................................ 4 1.1.6 Principales atractivos turísticos de Manta ................................................................ 5 1.1.7 Vías de comunicación ................................................................................................ 6 1.2 Ubicación del problema ................................................................................................. 7 1.3 Formulación del problema ............................................................................................ 9 1.4 Justificación del problema ............................................................................................. 9 1.4.1 Beneficiarios de la propuesta de intervención. (Impacto) ...................................... 11 1.5 Objetivos ...................................................................................................................... 13 1.5.1 Objetivo general ...................................................................................................... 14 1.5.2 Objetivos específicos ............................................................................................... 14 1.6 Delimitación ................................................................................................................. 14 1.7 Resumen de la propuesta ............................................................................................. 15 Capítulo 2 MARCO TEÓRICO ............................................................................................... 16 2.1 ¿Qué son las cafeterías? ............................................................................................... 16 2.2 Planificación estratégica .............................................................................................. 16 2.2.1 Planificación ............................................................................................................ 16 2.2.2 Tipos de planificación ............................................................................................. 16 2.2.3 Estrategia ................................................................................................................. 17 2.2.4 Tipos de estrategia ................................................................................................... 17 2.2.5 Definición de planificación estratégica ................................................................... 21 2.3 Administración estratégica .......................................................................................... 23 2.3.1 Administración ........................................................................................................ 23 2.3.2 Tipos de administración .......................................................................................... 23 2.3.3 Definición de administración estratégica ................................................................ 24 2.4 Modelo de negocio ...................................................................................................... 26 2.4.1 Diferentes modelos de negocio que se han venido utilizando ................................ 27 2.4.2 CANVAS ................................................................................................................ 27 2.4.3 CrystalBall ............................................................................................................... 30

7 2.4.4 BSC (Balance Score Card) - El cuadro de mando integral ................................... 30 2.5 Definición de términos ................................................................................................... 30 2.5.1 Clientes .................................................................................................................... 30 2.5.2 Mercado ................................................................................................................... 31 2.5.3 Proveedores ............................................................................................................. 31 2.5.4 Competencia ............................................................................................................ 32 2.6 Abastecimiento de la materia prima .............................................................................. 32 2.6.1 Producción y disponibilidad de materia prima ....................................................... 32 2.6.2 Materia prima para el negocio ................................................................................ 33 2.6.3 Análisis de la localización y característica de las zonas de producción ............... 33 2.6.4 Análisis de los periodos de disponibilidad de la producción ................................. 34 2.6.5 Análisis de la disponibilidad de insumos complementarios .................................. 34 2.6.6 Análisis de la programación de abastecimiento .................................................... 35 2.7 Ámbito legal y permisos para operar ............................................................................. 35 2.7.1 Registro actividad turística ...................................................................................... 35 2.7.2 Afiliación a la cámara de turismo ........................................................................... 36 2.7.3 Licencia anual de funcionamiento .......................................................................... 36 2.7.4 Permiso sanitario ..................................................................................................... 37 2.7.5 Certificados de salud empleados ............................................................................. 37 2.7.6 Patente municipal .................................................................................................... 37 2.7.7 Uso de suelo ............................................................................................................ 38 2.7.8 Ordenanza de uso de suelo ...................................................................................... 39 2.7.9 Rótulos y publicidad exterior .................................................................................. 39 2.7.10 Inscripción y actualización del RUC .................................................................... 41 2.7.11 Permiso de funcionamiento del cuerpo de bomberos ........................................... 42 2.7.12 Impuesto predial .................................................................................................... 42 2.7.13 Certificado ambiental ............................................................................................ 43 Capítulo 3 METODOLOGÍA ................................................................................................... 44 3.1 Introducción de metodología .......................................................................................... 44 3.2 Técnicas y métodos de investigación ............................................................................. 44 3.2.1 La observación directa ............................................................................................. 44 3.2.2 Entrevista no estructurada ....................................................................................... 45 3.2.3 Entrevista estructurada ........................................................................................... 45 3.2.4 La encuesta .............................................................................................................. 45 3.2.5 Método estadístico ................................................................................................... 46 3.3 Extracción de la muestra ................................................................................................ 46

8 3.3.1 Muestra probabilística ............................................................................................. 46 3.3.2 Muestra no probabilística ........................................................................................ 48 3.4 Instrumentos de recolección de datos ............................................................................ 48 3.5 Presentación y análisis de resultados ............................................................................. 48 3.5.1 Análisis de las encuestas ......................................................................................... 48 3.5.2 Análisis de las Entrevistas ....................................................................................... 75 3.5.3 Análisis de la observación directa ........................................................................... 77 3.5.4 Análisis del mercado (investigación de mercado) .................................................. 79 3.5.5 Análisis del negocio a través del modelo de las Cinco fuerzas de Porter ............. 87 3.5.6 Análisis del FODA cruzado .................................................................................... 89 3.5.7 Análisis de la identificación de factores críticos de éxito ..................................... 90 3.5.8 Análisis de los aspectos tecnológicos del negocio ................................................ 90 Capítulo 4 PLAN DE NEGOCIO DE LA CAFETERIA ........................................................ 94 4.1 Propuesta del negocio (Modelo Canvas) ....................................................................... 94 4.2 Propuesta de valor ......................................................................................................... 94 4.3 Segmentos de mercado ................................................................................................... 96 4.4 Canales de Distribución ................................................................................................. 97 4.5 Relación con los clientes ................................................................................................ 98 4.6 Fuentes de ingreso ......................................................................................................... 99 4.6.1 Margen de ganancia ............................................................................................... 100 4.7 Recursos claves ............................................................................................................ 103 4.7.1 La financiación del establecimiento ..................................................................... 103 4.7.2 La marca o el nombre del negocio ........................................................................ 104 4.7.3 Las instalaciones, el terreno y la infraestructura del local .................................... 104 4.7.4 El personal humano capacitado ............................................................................. 107 4.7.5 La máquina de espresso (café) .............................................................................. 107 4.7.6. Tablet .................................................................................................................... 108 4.8 Actividades claves ........................................................................................................ 108 4.9 Asociaciones claves ...................................................................................................... 109 4.10 Estructura de costos y gastos ...................................................................................... 110 4.10.1 Publicidad ............................................................................................................ 110 4.10.2 Los sueldos de los empleados ............................................................................. 111 4.10.3 Gastos administrativos ........................................................................................ 111 4.10.4 Honorarios ........................................................................................................... 112 4.10.5 Mantenimiento y reparación ............................................................................... 112 4.10.6 Servicios básicos ................................................................................................. 112

9 4.10.7 Gastos de operatividad ........................................................................................ 113 4.10.8 Costos e ingresos de productos ........................................................................... 113 4.11 Evaluación financiera del proyecto ............................................................................ 115 4.11.1 Plan de inversiones, clasificación y fuentes de financiamiento ......................... 115 4.11.2 Amortización de la deuda .................................................................................... 118 4.11.3 Depreciaciones y amortizaciones ........................................................................ 119 4.11.4 Detalle de costos de cada producto ..................................................................... 121 4.11.5 Flujo de efectivo .................................................................................................. 128 4.11.6 Detalle de las proyecciones de ingresos (ventas proyectadas) ........................... 133 4.11.7 Balance inicial ..................................................................................................... 134 4.11.8 Estado de resultados ............................................................................................ 135 4.11.9 Balance general ................................................................................................... 136 4.11.10 Punto de equilibrio ............................................................................................ 137 4.11.11 Índices financieros ............................................................................................. 138 4.11.12 Relación costo beneficio ................................................................................... 144 Bibliografía ............................................................................................................................. 148

ÍNDICE DE IMÁGENES Imagen 1.1: Manta en la actualidad ............................................................................................ 4 Imagen 3.1: Posible ubicación de la cafetería .......................................................................... 73 Imagen 4.1: Ubicación de la cafetería Manta Café ................................................................ 105 Imagen 4.2: Terreno del negocio ........................................................................................... 106 Imagen 4.3: Plano de la cafetería ........................................................................................... 106 Imagen 4.4: Máquina de espresso .......................................................................................... 107 Imagen 4.5: Tablet para las mesas .......................................................................................... 108

ÍNDICE DE TABLAS Tabla 1.1: Datos generales .......................................................................................................... 4 Tabla 1.2: Atractivos turísticos ................................................................................................... 5 Tabla 1.3: Fechas importantes .................................................................................................... 6

1 0 Tabla 1.4: Vía de comunicación terrestre .................................................................................. 6 Tabla 1.5: Vía de comunicación marítima ................................................................................. 7 Tabla 1.6: Vía de comunicación aérea ....................................................................................... 7 Tabla 1.7: Catastro turístico 2011 - 2012 ................................................................................... 9 Tabla 1.8: Cafeterías por categoría ........................................................................................... 10 Tabla 1.9: Estadísticas de ingresos al país por provincia ......................................................... 11 Tabla 2.1: Diferencias entre estrategia Océano Rojo y Azul ................................................... 20 Tabla 2.2: Formato Canvas ....................................................................................................... 29 Tabla 2.3: Distribución de maíz ............................................................................................... 33 Tabla 3.1: Muestra probabilística ............................................................................................. 47 Tabla 3.2: Datos para la muestra .............................................................................................. 47 Tabla 3.3: Pregunta 8 Califique del 1 al 5 lo que tiene la cafetería que visita. (Siendo 1 nada agradable y 5 muy agradable) ................................................................................................... 58 Tabla 3.4: Calificación de la cafetería "Magic" ....................................................................... 59 Tabla 3.5: Calificación de la cafetería "Pink 'Wich" ............................................................... 59 Tabla 3.6: Calificación de la cafetería "Como atrapar un Gnomo" ......................................... 60 Tabla 3.7: Calificación de la cafetería "Dulce y Cremoso" ..................................................... 60 Tabla 3.8: Calificación de la cafetería "Green House Coffee Shop" ....................................... 61 Tabla 3.9: Calificación de la cafetería "Verde y Café" ............................................................ 61 Tabla 3.10: Calificación de "Otras cafeterías" ......................................................................... 62 Tabla 3.11: Pregunta 9 ¿Qué tipo de productos consume en una semana? (Puede indicar varias opciones) ........................................................................................................................ 63 Tabla 3.12: Pregunta 22. ¿Qué horarios de atención serían los más apropiados para usted? 74 Tabla 3.13: Precios de productos de mayor demanda .............................................................. 82 Tabla 3.14: Precios de productos de mayor demanda en Green House .................................. 83 Tabla 3.15: Estimado de capacidad operativa .......................................................................... 91 Tabla 3.16: Detalle de la mano de obra .................................................................................... 93 Tabla 4.1: Formato del modelo Canvas .................................................................................... 94 Tabla 4.2: Cartilla de precios Manta Café ............................................................................... 99

1 1 Tabla 4.3: Margen de ganancia .............................................................................................. 101 Tabla 4.4: Escenario optimista de ventas ............................................................................... 101 Tabla 4.5: Escenario medio de ventas .................................................................................... 102 Tabla 4.6: Escenario pesimista de ventas ............................................................................... 103 Tabla 4.7: Descripción del financiamiento ............................................................................ 104 Tabla 4.8: Gastos de publicidad ............................................................................................. 110 Tabla 4.9: Sueldos de empleados ........................................................................................... 111 Tabla 4.10: Gastos administrativos ........................................................................................ 111 Tabla 4.11: Honorarios ........................................................................................................... 112 Tabla 4.12: Mantenimiento y reparación ............................................................................... 112 Tabla 4.13: Servicios básicos ................................................................................................. 112 Tabla 4.14: Gastos de operatividad ........................................................................................ 113 Tabla 4.15: Costos de producción .......................................................................................... 114 Tabla 4.16: Ingresos por consumo .......................................................................................... 114 Tabla 4.17: Inversión total ...................................................................................................... 116 Tabla 4.18: Tasas referenciales de la CFN ............................................................................. 117 Tabla 4.19: Amortización de la deuda ................................................................................... 118 Tabla 4.20: Depreciaciones y amortizaciones ........................................................................ 119 Tabla 4.21: Consumidores de Manta Café ............................................................................. 119 Tabla 4.22: Consumo mensual estimado ................................................................................ 120 Tabla 4.23: Consumos promedios .......................................................................................... 120 Tabla 4.24: Consumos promedios estimados ......................................................................... 121 Tabla 4.25: Costos de sanduches ............................................................................................ 122 Tabla 4.26: Costos de chocolate caliente ............................................................................... 122 Tabla 4.27: Costos de café caliente ........................................................................................ 123 Tabla 4.28: Costos de agua aromática .................................................................................... 124 Tabla 4.29: Costos de milkshakes .......................................................................................... 124 Tabla 4.30: Costos de café fríos ............................................................................................. 125

xii Tabla 4.31: Costos de batidos ................................................................................................. 125 Tabla 4.32: Costos de jugos naturales .................................................................................... 126 Tabla 4.33: Costos de piqueos típicos .................................................................................... 126 Tabla 4.34: Costos de productos con verde ............................................................................ 126 Tabla 4.35: Costos de pasteles y bocaditos ............................................................................ 127 Tabla 4.36: Costos de postres ................................................................................................. 127 Tabla 4.37: Costos de café con licor ...................................................................................... 127 Tabla 4.38: Flujo de efectivo escenario optimista ................................................................ 129 Tabla 4.39: Flujo de efectivo escenario medio ...................................................................... 130 Tabla 4.40: Flujo de efectivo escenario pesimista ................................................................. 131 Tabla 4.41: Flujo de efectivo anual escenario medio ............................................................. 132 Tabla 4.42: Proyecciones de ingresos .................................................................................... 133 Tabla 4.43: Balance inicial ..................................................................................................... 134 Tabla 4.44: Estados de resultados .......................................................................................... 135 Tabla 4.45: Balance general ................................................................................................... 136 Tabla 4.46: Punto de equilibrio .............................................................................................. 137 Tabla 4.47: Razón corriente .................................................................................................... 138 Tabla 4.48: Rentabilidad sobre el patrimonio ........................................................................ 138 Tabla 4.49: Rentabilidad sobre los activos ............................................................................. 139 Tabla 4.50: VAN - TIR ........................................................................................................... 139 Tabla 4.51: Tasas "activa y pasiva" ........................................................................................ 140 Tabla 4.52: Margen de utilidad neta ....................................................................................... 140 Tabla 4.53: Margen de utilidad bruta ..................................................................................... 140 Tabla 4.54: Margen operacional ............................................................................................. 141 Tabla 4.55: Rentabilidad operacional del patrimonio ............................................................ 141 Tabla 4.56: Endeudamiento patrimonial ................................................................................ 142 Tabla 4.57: Apalancamiento financiero ................................................................................. 142 Tabla 4.58: Endeudamiento del Activo .................................................................................. 142

13 Tabla 4.59: Rotación de activo ............................................................................................... 143 Tabla 4.60: Rotación de activo fijo ........................................................................................ 143 Tabla 4.61: Relación costo beneficio ..................................................................................... 144

ÍNDICE DE GRÁFICOS Gráfico 3.1: Pregunta 1 ¿A usted le gusta el café? .................................................................. 49 Gráfico 3.2: Pregunta 2 ¿Conoce de alguna cafetería.............................................................. 49 Gráfico 3.3: Pregunta 2.1 ¿Por qué no conoce cafeterías en su ciudad? (Responder y dirigirse a la pregunta 18) ....................................................................................................................... 50 Gráfico 3.4: Pregunta 3 ¿Ha visitado alguna cafetería en su ciudad? (De responder no, ir a la pregunta 3.1) ............................................................................................................................. 51 Gráfico 3.5: Pregunta 3.1 ¿Por qué razón no ha visitado alguna cafetería? (Responder y dirigirse a la pregunta 18) ......................................................................................................... 52 Gráfico 3.6: Pregunta 4 ¿Cuál de las siguientes cafeterías usted prefiere? ............................. 53 Gráfico 3.7: Pregunta 5 ¿Por qué considera preferida la cafetería que escogió en la pregunta anterior? .................................................................................................................................... 54 Gráfico 3.8: Pregunta 6 ¿A través de qué medio de comunicación la conoció? ..................... 55 Gráfico 3.9: Pregunta 7 ¿Con qué frecuencia la visita? ........................................................... 56 Gráfico 3.10: Pregunta 10. La cafetería que frecuenta, ¿satisface ........................................... 64 Gráfico 3.11: Pregunta 10.1 ¿En qué aspecto considera usted que no satisface sus necesidades? (continuar con la pregunta 11) ............................................................................ 65 Gráfico 3.12: Pregunta 11. En la cafetería que ........................................................................ 65 Gráfico 3.13: Pregunta 12. Los precios de la ........................................................................... 66 Gráfico 3.14: Pregunta 13. El tiempo de espera en la cafetería que frecuenta es ................... 66 Gráfico 3.15: Pregunta 14: El servicio que ofrece la ............................................................... 67 Gráfico 3.16: Pregunta 15: ¿Qué sugiere que debería ............................................................. 68 Gráfico 3.17: Pregunta 16. Si tuviese que cambiar algo en la ................................................. 68 Gráfico 3.18: Pregunta 17: Los horarios de ............................................................................. 69 Gráfico 3.19: Pregunta 18. ¿Estaría dispuesto(a) a .................................................................. 69

14 Gráfico 3.20: Pregunta 19. ¿Le gustaría una cafetería ............................................................. 70 Gráfico 3.21: Pregunta 20: ¿Qué tipos de ambiente le gustaría que tenga la cafetería? (puede escoger varias opciones) ........................................................................................................... 71 Gráfico 3.22: Pregunta21 Si la cafetería cambiara de lugar, ¿Dónde le gustaría que quede ubicada? .................................................................................................................................... 72 Gráfico 3.23: Pregunta 23¿Cuál cree que es el mejor medio de comunicación para que un nuevo establecimiento se dé a conocer? ................................................................................... 75 Gráfico 3.24: Preferencia de las cafeterías ............................................................................... 80

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CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

PLAN ESTRATÉGICO PARA LA CREACIÓN DE UNA CAFETERÍA EN LA CIUDAD DE MANTA

AUTORES:

Mauricio Mendoza Soriano Geovanny Bernal Matamoros

[email protected] [email protected]

DIRECTOR:

Ing. Walter Márquez Yagual

[email protected]

RESUMEN

El presente trabajo se desarrolla en la ciudad de Manta, lugar en donde se realizó la investigación de mercado.

El motivo es conocer las necesidades reales, requerimientos y demanda de sus habitantes, con el fin de desarrollar un plan estratégico para la creación de

una

cafetería de primera categoría dentro de un sector que genere crecimiento para la ciudad.

Para la obtención de los activos fijos se solicitará financiamiento a la Corporación Financiera Nacional (CFN), la cual ofrece la tasa de interés más baja del mercado, dentro de los plazos que resulta conveniente para el negocio.

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Mediante la investigación de mercado se determinó los competidores directos y sustitutos de cafeterías, con los cuales el negocio a implementar tiene que luchar para alcanzar un posicionamiento.

De esta investigación, también se obtuvo información relevante respecto a los clientes y sus demandas, donde refleja que pese a la conformidad de las personas que visitan siempre una cafetería habitual, los encuestados, en su mayoría, contestaron que sí están dispuestos a realizar un cambio de lugar, el cual les ofrezca todo lo que ellos desean. Esto indica que pese a que exista cierta frecuencia de visitas, sea alta o baja, el cliente muestra gran facilidad al cambio lo cual al principio es favorable, ya que beneficia a un negocio que inicia porque puede atraer más clientes.

Las técnicas de investigación empleadas, fueron

encuestas,

entrevistas

estructuradas y no estructuradas, visitas a los establecimientos que representen una posible competencia e investigación documentada.

Los métodos de investigación empleados en la elaboración del proyecto de tesis fueron método estadístico y observación directa.

PALABRAS CLAVES

Propuesta del Negocio, Financiamiento, Menús inteligentes, Encuestas, Cafeterías.

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ABSTRACT

The present study takes place in the city of Manta, where the market research was conducted.

The reason of this work is to know the real needs, requirements and demands of the citizens of Manta in order to develop a strategic plan to create of a first class cafe within a sector that offers the opportunity to generate growth for the city.

To obtain the fixed assets, it was required the Corporación Financiera Nacional (CFN- National Financing Corporation), which offers the lowest interest rate in the market and with the most convenient terms for the business.

The direct competitors and substitutes businesses of cafes with whom the new business will have to struggle for a position were determined through Market Research.

From the market research, it was obtained relevant information about customers and their demands, which reflects that even though there is high level of acceptance and satisfaction among customers that regularly visit a café establishment, most of them answered that they are willing to make a change if the new place offers everything they need. This indicates that although there is a certain frequency of visits, whether high or low, the clients show a good disposition to easily change, which at first is favorable for a new business because it represents the opportunity to attract more customers.

The research techniques applied were surveys, structured and unstructured interviews, documentary research, and visits to establishments that represent a potential competition.

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The research methods used in the preparation of this project were the statistical method and direct observation.

KEYWORDS Proposal of Business, Finance, Smart Menus, Surveys, Cafes.

1

INTRODUCCIÓN Este proyecto busca la creación de una cafetería de primera categoría a través de una propuesta de negocio, la cual cumpla con todos los requisitos que exigen en la actualidad los clientes, en un sector donde ayude al crecimiento de la ciudad.

El capítulo 1 se basa en la presentación de la ciudad de Manta, sus antecedentes, historia, el planteamiento del problema, los objetivos generales y específicos, el impacto del negocio, establecimientos turísticos y el resumen de la propuesta.

En el capítulo 2 se desarrolló el marco teórico donde se detallan todos los conceptos que manejaremos a lo largo de la propuesta.

En el capítulo 3 se explican los tipos de estrategia que se pueden implementar en el negocio a fin de que funcione.

El capítulo 4 contiene toda la información tabulada de las encuestas, análisis de cada una de las preguntas con sus respectivos valores y cuadros, análisis mix de los principales competidores.

En el capítulo 5 se desarrolla la propuesta del negocio y el estudio financiero, explicando detalladamente como estarían estructurados.

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Capítulo 1 EL PROBLEMA

1.1 Antecedentes generales

1.1.1 Manta antiguo Manta fue asentamiento de la cultura Manteña, en los años 500 a 1526 después de Cristo. Los aborígenes llamaron al lugar Jocay, que en lengua maya significa “casa de los peces”. El hombre de esta tribu se dedicó a la caza de venados, saínos, llamas, patos y al comercio. Se han encontrado gran cantidad de conchas que fueron usadas para la fabricación de anzuelos y adornos. La mujer se dedicaba al cultivo del maíz, yuca, frejoles, papa, ají, zapallo, maní y a la elaboración de cerámicas.

1.1.2 San Pablo de Manta Manta fue fundada en 1534 por Francisco Pacheco y en 1563 por el presidente Hernando de Santillán de la Real Audiencia de Quito, quien ordenó que se la fundara con el nombre de San Pablo de Manta.

1.1.3 Cantonización Manta fue parroquia de Montecristi por muchos años. La idea de cantonización surgió un 8 de julio de 1922 y empezó de manera firme con la integración del primer comité.

Las gestiones se iniciaron con Wilfrido Loor Moreira, como abogado consultor del proyecto. En ese entonces el puerto de Manta contaba con 12 agencias navieras, de compañías nacionales y extranjeras, 2 bancos, 17 casas importadoras, 44 embarcaciones menores. Según el censo de población del 18 de junio de 1922 dio como resultado que existían 4.161 habitantes.

3

El proyecto de cantonización contemplaba como

parroquias

a

Manta,

La

Ensenada y San Lorenzo. El 30 de agosto de 1922 se presentó ante la Cámara de Diputados el proyecto de cantonización de Manta. El 7 de septiembre fue aprobado y pasó al Senado. El 22 de septiembre se aprobó en tercera discusión en el Senado y pasó al Ejecutivo para su sanción, que fue autorizada por José Luis Tamayo, primer magistrado de la nación a las 17h00 del 29 de septiembre de 1922.

Sin embargo, se dice que por las condiciones de aquella época, la noticia de la cantonización no fue oficializada a los mantenses sino hasta el 4 de noviembre del mismo año, razón por la que esta última fecha es la que cada año celebran los ciudadanos como la fecha de cantonización.

1.1.4 Manta actual En la actualidad Manta es una de las ciudades que está presentando un gran crecimiento en relación a sus edificios, establecimientos turísticos, planes habitacionales, ciudadelas privadas, regeneración urbana, mejoramiento de sus playas y de carreteras.

El turismo, como fuente generadora de ingresos en Manta, se encuentra en franco crecimiento, siendo una las ciudades del Ecuador que está alcanzando un alto nivel en cuanto a su desarrollo turístico. Como consecuencia de esto se ha convertido en uno de los sectores más competitivos de nuestro país.

Sus atractivos de tipo natural, cultural y paisajístico, la ubican como sitio de preferencia para el turista nacional e internacional. El cantón brinda al turista un contraste de ciudad moderna, con hermosos paisajes del mar, en donde se dan cabida playas extensas destacadas por su exótica belleza natural y su arraigo histórico precolombino. Gracias al desarrollo alcanzado en los últimos años, la ciudad está consolidándose como una plaza líder de inversión comercial, industrial, turística e inmobiliaria.

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Imagen 1.1: Manta en la actualidad

Fuente: Dirección Municipal de Turismo

1.1.5 Datos generales e importantes de la ciudad de Manta

Tabla 1.1: Datos generales

Datos principales Idioma: Fecha de Fundación: Población Proyección: Clima: Parroquias Urbanas = 217.553 Habitantes San Mateo Los Esteros Manta Tarqui Eloy Alfaro Área Telefónica: Fuente: (INEC)

Español Marzo de 1534 221.122 Habitantes al 2010 Subtropical Rurales = 8.924 Habitantes Santa Marianita San Lorenzo Código País + 593 Código de Provincia 05

5

1.1.6 Principales atractivos turísticos de Manta

Tabla 1.2: Atractivos turísticos

ATRACTIVOS NATURALES Refugio de Vida Silvestre Marina y Costera de Pacoche. Playa Los Esteros Playa de Tarqui Playa El Murciélago Playa Barbasquillo Playa Piedra Larga Playa San Mateo Playa La Tiñosa Playa Santa Marianita Playa Ligüiqui Playa San Lorenzo Playa La Resbalosa Playa Las Piñas Playa Santa Rosa

ATRACTIVOS CULTURALES Museo Etnográfico “CANCEBÍ” Museo Centro Cultural de Manta Museo Universitario - Arqueológico y Etnográfico Dr. José Reyes Museo Arqueológico de Pacoche Astillero de los Esteros El Faro de Manta Sector de Edificaciones Antiguas Casa de la arquitectura Valdivia “El Aromo” Iglesia Virgen de la Dolorosa Iglesia Nuestra Señora de la Merced Iglesia Nuestra Señora del Perpetuo Socorro Iglesia Nuestra Señora del Rosario Iglesia Divino Niño Jesús Festival Internacional de Teatro (Septiembre) Fiestas del Comercio (Octubre) ATRACTIVOS URBANOS

Parque Central Mercado de Mariscos Paseo Cultural Hermanos Egas Miranda. Plaza Cívica Eloy Alfaro Parque de la Armada ***En la Ciudad de Manta existen un sinnúmero de monumentos entre los que figuran los siguientes: Monumento al General Eloy Alfaro ex -Presidente del Ecuador. Monumento “Mar Adentro Eternamente Libre” Monumento al Pescador Monumento al Reloj Público. Monumento Luis Teodoro Cantos. Monumento de la Madre. Monumentos de los hermanos Egas Miranda. Nuevos monumentos de los delfines y del barco en los redondeles de Autoridad Portuaria y de Tarqui Fuente: Dirección Municipal de Turismo

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Tabla 1.3: Fechas importantes

-

Fechas Cívicas y Sociales del Cantón: 5 de Junio (Día del Medio Ambiente) 29 de Septiembre (Cantonización de Manta) 29 de Septiembre (Día de Unión Cívica del Cantón) 4 de Noviembre (Cantonización de Manta) Fiestas del Comercio (23 y 24 de Octubre) Festival Internacional de Teatro (Septiembre) Fiestas Patronales de San Pedro y San Pablo (Junio, Julio, y Agosto) Festival Gastronómico Artístico y Musical de Excelencia (Noviembre) Festival Cultural de Octubre Mes de las Artes (Del 1 al 31 de Octubre)

Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta

1.1.7 Vías de comunicación La comunicación al Puerto de Manta se la mantiene a través de los sistemas de carreteras, vías Navegables y aeropuertos.

Tabla 1.4: Vía de comunicación terrestre

Comunicación terrestre Guayaquil: Quito: Cuenca: Manta - Quito - Pto. Orellana: Al Oriente Manta - Quevedo - Latacunga - Pto. Orellana: Manta - Guayaquil - Pto. Zamora:

190 km 400 km 446 km 800 km 550 km 600 km

Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta

Vía Costanera conecta al Puerto de Manta con todos los puertos, sectores de la producción, la Ruta del Sol, del Surf, Spondylus, y destinos turísticos del Ecuador. Vía Puerto Aeropuerto de 8,5 km longitud que cierra el anillo vial que circunda a la ciudad. Un detalle de la comunicación marítima que se tiene desde la ciudad de Manta hacia rutas domésticas e internacionales.

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Tabla 1.5: Vía de comunicación marítima

Comunicación marítima Hasta San Lorenzo-Esmeraldas al Norte Domesticas: Hasta la Provincia del Guayas al Sur. Conectado con los 5 continentes a través del Canal de Internacionales: Panamá y por el Estrecho de Magallanes. Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta

Desde la Ciudad de Manta también se puede hacer uso de la vía aérea ya que esta ciudad cuenta con su respectivo aeropuerto y sus vuelos principales son a Guayaquil, Quito y Galápagos.

Tabla 1.6: Vía de comunicación aérea

Comunicación aérea Aeropuerto "Eloy Alfaro de Manta", cuenta con una pista de 3.100 m. Quito: Guayaquil: Galápagos:

35 minutos 30 minutos 90 minutos

Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta

1.2 Ubicación del problema La falta de cafeterías de primera categoría como se indica en el cuadro estadístico que fue facilitado por el Municipio de Manta, es un punto donde se debería trabajar y hacer inversión para beneficiar la parte económica de la ciudad y satisfacer las necesidades de los turistas nacionales y extranjeros que mes a mes visitan la urbe ya sea por vacaciones, conocer sus playas o negocios, etc.

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La propuesta de realizar un plan estratégico para crear una cafetería de primera categoría en la ciudad de Manta se lleva a cabo por la ausencia de un establecimiento que brinde un servicio y un ambiente óptimo para sus clientes.

Manta por ser una ciudad en pleno crecimiento urbanístico se vuelve un gran atractivo turístico para nacionales y extranjeros, el crear una cafetería de primera categoría es un propósito muy productivo para esta ciudad e incluso para toda su provincia incluyendo el País. Cabe recalcar que existen factores porque aún no muchos ejecutivos, ni habitantes de la zona se han arriesgado a proponer un proyecto de tal magnitud, a continuación se mencionarán algunas de las causas que obstaculizan dicho propósito:

1. Falta de motivación, conocimientos y ganas de invertir en un proyecto que genere beneficios para la economía de la ciudad, empleo y ayude al crecimiento urbanístico de la misma.

2. Bajos recursos económicos de la ciudadanía, más que nada de la población que vive en la ciudad y le gustaría tener su empresa o negocio y no lo hace por motivos financieros.

3. Necesidad de seguridad en la ciudad ahuyenta la inversión, por miedo a robos, secuestros y sicariatos.

Estos son puntos críticos que impiden que la ciudad tenga establecimientos que brinden un buen ambiente, servicio de primera, donde puedan disfrutar de un café acompañado con algún aperitivo adicional, haciendo un diario vivir ameno y diferente.

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1.3 Formulación del problema ¿Es factible realizar un plan estratégico para la creación de una cafetería en la ciudad de Manta?

1.4 Justificación del problema Después de una breve reseña histórica del lugar donde se va a implementar el proyecto, se revisaran datos estadísticos que se obtuvieron mediante visitas a la muy ilustre Municipalidad de Manta, la cual facilitó información del catastro turístico de establecimientos del año 2011 y 2012.(Rodriguez, 2011)

Las siguientes estadísticas muestran la variación que han tenido en estos dos años los establecimientos debidamente registrados en el Municipio. Los establecimientos que a continuación se mencionan están situados en la zona urbana de la ciudad de Manta distribuidos de una forma heterogénea.

Tabla 1.7: Catastro turístico 2011 - 2012 Establecimientos Agencia de viajes Balnearios Bares Cabañas Cafeterías Casinos Centro de recreacion turística Discotecas Fuentes de soda Hostales Hostales residenciales Hosterías Hoteles Hoteles apartamento Hoteles residenciales Karaokes Operadoras turísticas Pensiones Renta car Restaurantes Salas de recepciones Transporte aéreo Nac. Transporte Terrestre

Cantidad Año 2011 Año 2012 17 21 4 5 65 99 1 1 14 22 3 2 10 12 24 30 36 41 23 21 6 4 25 32 6 6 5 3 3 4 4 1 2 3 112 144 11 14 1 1 4

Variación Incremento Disminución 4 1 34 0 8 -3 2 2 6 5 -2 -2 7 0 -2 -3 0 1 -3 32 3 0 4

Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta

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Considerando el mercado de las cafeterías al cual se inclina el proyecto que se está desarrollando se muestra en el tabla1.8, la calificación que les ha sido asignado por medio del Municipio, durante el año 2011 y el 2012 ya sean estas primera, segunda,

tercera o

cuarta

categoría dependiendo

de las

condiciones

del

establecimiento, el lugar donde se encuentra ubicado, la atención brindada y su respectivo ambiente.

Tabla 1.8: Cafeterías por categoría

Calificación Primera categoría Segunda categoría Tercera categoría Cuarta categoría

N° de cafeterías Variación Año 2011 Año 2012 Incremento Disminución 6 2 8 1 8 9 1 3 4 0 1 1

Fuente: Dirección Municipal de Turismo de Manta

Es muy conveniente realizarlo en la ciudad de Manta porque no hay muchos lugares o establecimientos que brinden un servicio de cafetería de primera categoría, donde las personas degusten de un café antes, durante y después de sus jornadas diarias.

Los puntos de comida como restaurantes, cafeterías y fuentes de soda suman un número importante de establecimientos que llegan a 150 de un total de 374 que existen debidamente registrados en el municipio, lo que comprende un 40,11% de aporte económico del sector turístico a la ciudad.

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En los últimos datos que presenta la Dirección de Estadística Económica del Banco Central del Ecuador la cual toma como año base el 2007, muestra que la provincia de Manabí a la cual pertenece la ciudad de Manta ocupa el quinto lugar en generar ingresos económicos al país. (B.C.E)

Tabla 1.9: Estadísticas de ingresos al país por provincia

Fuente: Dirección de estadísticas económicas - BCE (2007)

1.4.1 Beneficiarios de la propuesta de intervención. (Impacto) Dentro de los beneficios que puede brindar esta propuesta, seanalizan qué impactos tienen en el aspecto económico, político – institucional, en lo social y en lo cultural.

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1.4.1.1 Impacto económico Dentro de este impacto tenemos tres beneficiarios: - La Economía de la ciudad de Manta: La cafetería aportaría al desarrollo económico de la misma por medio de los impuestos que debe pagar como establecimiento. - Los inversionistas del proyecto: Toda inversión tiene un riesgo, pero así mismo tiene sus beneficios: crecimiento, expansión, buenas utilidades, etc. - Los futuros empleados de la cafetería: Tendrían un ingreso económico quincenal/mensual fijo.

1.4.1.2 Impacto social Para los futuros empleados de la cafetería; según indica el Plan Nacional para el Buen vivir nos enfocamos en los siguientes puntos:(Semplades)

- Objetivo 6; garantizar el trabajo estable, justo y digno en su diversidad de formas. - Objetivo 11; Establecer un sistema Económico Social, Solidario y Sostenible.

1.4.1.3 Impacto político institucional y capacitación y aprendizaje Dentro de este impacto tenemos dos beneficiarios:

- La población: Constituida por residentes nacionales y extranjeros que visitan la ciudad recibiendo un trato y servicio de primera clase gracias a la atención brindada en la cafetería.

- Los empleados de la cafetería: Gracias a los aprendizajes y capacitaciones que brinde el establecimiento, estarían aptos para dar una buena atención y servicio al público.

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1.4.1.4 Impacto cultural Dentro del impacto cultural podemos decir que tenemos dos grandes beneficiarios:

- El turista: Cuando un visitante viaja, lo hace con una serie de expectativas sobre el destino al que se dirige, buscando aspectos culturales como tradiciones, gastronomía, artesanía, arte y la arquitectura, o los elementos materiales

de

la

historia, las celebraciones festivas y la música, etc.

- La ciudad: Formas de cultura reflejada en la vida diaria del área de destino. Dentro de estas, destaca, junto al crecimiento de la estandarización de los bienes de consumo, los cambios de uso del lenguaje, tal vez por influencia directa del negocio con la empresa hotelera. El lenguaje como vehículo de comunicación social es un elemento vital para la supervivencia cultural (Murphy, 1984)

Formas de cultura que son inanimadas (la cultura material). Incluyen esta categoría la arquitectura y los monumentos -lugares- históricos, además de la producción artística y artesana. Esta última forma cultural, la artesanía, por las transformaciones que suele sufrir en el entorno de la actividad turística -indicativas del grado de aculturación- y por estar estrechamente vinculada a los intereses etnográficos de la disciplina, merece una especial atención en los estudios de caso.

En este sentido, el investigador ha de tener en cuenta que al igual que existe un espacio o una comida propiamente turística, existe un objeto turístico (Gaviria, 1978)

1.5 Objetivos Los objetivos se dividen en: general y específicos, continuación.

se

mencionarán

a

14

1.5.1 Objetivo general: Desarrollar un plan estratégico de negocio para la creación de una cafetería de primera categoría en la ciudad de Manta por medio de investigaciones, entrevistas, encuestas, consultas, proyecciones, y financiamiento, para poder implementar el establecimiento dentro de una zona apropiada donde le permita crecer y ayude al desarrollo de la ciudad.

1.5.2 Objetivos específicos: Analizar e investigar la situación actual geográfica de negocios complementarios y sustitutos de cafeterías en la ciudad de Manta.

Identificación de ventajas competitivas por medio de visitas a establecimientos que ofrezcan productos sustitutos y complementarios a la cafetería.

Analizar e investigar fuentes de financiamiento para el

sector

comercial

analizando mejores propuestas de tasa de interés, plazos y tipo de financiamiento.

Diseñar el plan de negocio estratégico y la estructura para la creación de

la

cafetería en la ciudad de Manta.

1.6 Delimitación El presente anteproyecto requiere de una delimitación estacional, se desarrollará en la ciudad de Manta que pertenece a la provincia de Manabí, enfocándose específicamente al sector urbano, en el cual se encuentra la mayor parte comercial como hoteles, oficinas, empresas, restaurantes, bares, y diferentes tipos de establecimientos que le ofrecen al sector un mayor movimiento de personas y concentración de las mismas.

15

1.7 Resumen de la propuesta El proyecto consiste en realizar una estrategia de negocio por medio de: estudio de mercado, investigaciones, reuniones, consultas, encuestas y demás actividades que sean necesarias para obtener una buena información, la cual servirá para tener una excelente ubicación para implementar la estructura y complementarla con el desarrollo de una cafetería de primera categoría.

La propuesta no solo se enfoca en el punto de desarrollar y crear la cafetería, sino que en su realización busca el beneficio tanto de inversión de los accionistas, como de satisfacer necesidades a los turistas nacionales y extranjeros, contribuir con la disminución del desempleo y ayudar al crecimiento económico de la ciudad. Partiendo de la interrogante del presente proyecto; ¿Es factible implementar una cafetería en la ciudad de Manta?.

Cabe indicar que existe una escases de establecimientos exclusivos como se indica en el cuadro estadístico facilitado por la Muy Ilustre Municipalidad de Manta, el cual es un punto donde se debe trabajar y hacer inversión para beneficiar la parte económica de la ciudad y satisfacer las necesidades de los turistas nacionales y extranjeros que mes a mes visitan, por vacaciones, por conocer sus playas, por negocios, etc.

La propuesta de realizar un plan estratégico para crear una cafetería en la ciudad de Manta se lleva a cabo porque no existen variedad de cafeterías catalogadas de primera clase. Manta, por ser una ciudad en pleno crecimiento urbanístico se vuelve un gran atractivo turístico para nacionales y extranjeros y el crear una cafetería de este tipo es un propósito muy productivo. Se propone brindar a la ciudadanía en general un buen ambiente, un servicio de primera, donde puedan disfrutar de un café acompañado con algún aperitivo adicional, y obteniendo información de las noticias del día, haciendo un diario vivir ameno y diferente.

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Capítulo 2 MARCO TEÓRICO

2.1 ¿Qué son las cafeterías? Las cafeterías son aquellos establecimientos que prestan servicio de platos combinados y/o bebida a cualquier hora, dentro de las que permanezcan abiertos, y que no precisarán ser ofrecidos en comedor independiente. (Zaragoza, 2008)

2.2 Planificación estratégica 2.2.1 Planificación Es empleado en el lenguaje rutinario cuando alguien se quiere referir a la definición previa de las actividades a realizar para el logro de un objetivo, estableciendo plazos y responsables para cada una de ellas.

De esta manera, es posible definir los pasos para el desarrollo de las diversas acciones, desde las más cotidianas hasta las más extraordinarias. Así, a partir de esta programación se definen opciones y se elige un curso determinado, entre las múltiples alternativas, para llegar al destino deseado.(Aramayo, 2010)

2.2.2 Tipos de planificación Se observó que no hay un solo tipo de planeación, sino una diversidad de tipos. Estos hacen referencia a la planeación por sí misma, pueden ser empleados en el aspecto regional. (Salvador Antón Clavé, 2005 ) Algunos de ellos son: - Planificación personalizada - Planificación operativa - Planificación estratégica - Planificación sistémica - Planificación para el “mejoramiento de la calidad de vida”.

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- Planificación táctica - Planificación ecológica - Planificación participativa con fines operativos - Planificación polarizada - Planificación normativa - Planificación prospectiva

2.2.3 Estrategia Es un concepto que, en el ámbito militar, se ha asociado al desarrollo de la guerra, a partir de la definición de los pasos necesarios para el logro de la victoria en la misma. Según (Ansoff, 1976)es un conjunto de decisiones que determina la coherencia de las iniciativas y reacciones de la empresa frente a su entorno.

Es la determinación conjunta de objetivos de la empresa y de la línea de acción para alcanzarlos, es decir expresa lo que quiere hacer la empresa en el futuro.

2.2.4 Tipos de estrategia 2.2.4.1 Estrategia corporativa Generalmente esta es definida por la alta gerencia y los principales accionistas. Aquí se va a definir el modelo de negocio, las inversiones de largo plazo, entorno competitivo, posicionamiento (bajo costo, diferenciación, nicho), nuevos productos / servicios, segmentación clientes, objetivos, indicadores clave, entre otros.

Hay que recordar que estrategia corporativa solo hay una y debe ser alineada con los objetivos de cada una de las divisiones.(David, 2003)

2.2.4.2 Estrategias funcionales Son dirigidas a mejorar la eficacia operacional en áreas como: manufactura, mercadeo, cadena de abastecimiento, servicio al cliente, entre otras.

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El solo hecho de cómo se maneja la producción puede tener muchas variables: líneas o grupos de producción, producción propia o subcontratada, alta tecnología o alta mano de obra. Las decisiones sobre la distribución son otro buen ejemplo: tiendas propias Vs distribución mayorista, flotilla propia o subcontratada, distribución directa o mediante intermediarios. (David, 2003)

2.2.4.3 Estrategias de crecimiento Estas definen donde se van a invertir los recursos destinados al crecimiento de la compañía.

Puede existir un crecimiento orgánico o un crecimiento mediante adquisiciones ya sea de compañías competidoras o complementarias. En este rubro también se toman decisiones relacionadas a integraciones, ya sea vertical u horizontal.Adicionalmente, se deben definir los medios para expandirse internacionalmente (franquicias, Jointventures1, licenciamientos, entre otros).(David, 2003)

2.2.4.4 Propuesta de valor La propuesta de valor es el producto o servicio ofrecido por la empresa a un grupo de consumidores específico en el mercado. La propuesta crea sus propuestas de valor seleccionando los segmentos a los que servirán y lo que ofrecerá a los mismos en términos de producto, precio, plaza y promoción. La percepción del cliente respecto al valor recibido es la que hace competitiva la propuesta de valor. (Donaire, 2007)

2.2.4.5 Océano azul La existencia de dos tipos de estrategias: la del océano rojo y la del océano azul. La primera lleva a las empresas a competir en espacios de mercado existentes (muy explorados y en los cuales la competencia feroz tiñe de rojo sus aguas) a través de la diferenciación o la baja de costos.

1

Empresas conjuntas

19

La del océano azul, en cambio, lleva a las empresas a generar un nuevo espacio de mercado haciendo irrelevante la competencia, creando y capturando nueva demanda, alineando todas las actividades de la organización con el objetivo de procurar la disminución

de

costos

a

la

vez

que

el

aumento

del

valor

de

los

productos.(Mauborgne, 2005)

Para los autores se trata entonces de crear océanos azules, generando poderosos saltos de valor que constituyan en sí mismo una barrera infranqueable para la competencia, al menos durante un período suficientemente largo de tiempo.

Tres criterios definen una buena estrategia de océano azul: foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarle al mercado. El libro presenta un método sistemático para la búsqueda y creación de océanos azules (herramientas y marcos de trabajo contenidos en seis pasos claves) cuestionando el pensamiento estratégico tradicional, marcando un nuevo camino para triunfar en el futuro.

Innovación de valor: La clave de la estrategia del océano azul. Este concepto pone igual énfasis tanto sobre valor como sobre innovación. Valor sin innovación tiende a focalizar en la creación del mismo desde lo incremental, es decir algo que si bien lo mejora no es suficiente para destacar a la compañía en el mercado. Innovación sin valor, tiende a ser orientada por la tecnología, yendo frecuentemente más allá de lo que el cliente está dispuesto a aceptar y pagar. Innovación de valor se produce cuando las compañías alinean innovación con utilidad, precio y costos.

Esto es una nueva manera de pensar y ejecutar la estrategia, que trae como resultado la creación de un océano azul y una ruptura con la competencia. Al igual desafía uno de los dogmas más comúnmente aceptados en las estrategias del tipo océano rojo: la compensación entre costo-valor. Quienes crean océanos azules, buscan al mismo tiempo diferenciarse a bajo costo.

20

Tabla 2.1: Diferencias entre estrategia Océano Rojo y Azul

Fuente: W. CHAN KIN

21

2.2.5 Definición de planificación estratégica 2.2.5.1 Según Kotler Es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una dirección estratégica que pueda alinear las metas y los recursos de la organización con sus oportunidades cambiantes de mercadeo. (Kotler, 2003)

2.2.5.2 Según Drucker La estrategia requiere que sus altos mandos, específicamente gerentes analicen la situación presente en función de los recursos que tiene la empresa y busquen los mecanismos para incrementarla. (Drucker P. , 1996 )

Es el proceso continuo que consiste en adoptar decisiones empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter futuro; en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar éstas decisiones, y en medir los resultados comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada.

2.2.5.3 Según Idalberto Chiavenato La planificación estratégica se la define de la siguiente manera: - Formulación de los objetivos organizacionales: Aquí la empresa selecciona los objetivos globales que decide lograrlos en un largo plazo indicando su orden de prioridad.

- Análisis interno de la empresa: Análisis organizacional, estudio de condiciones internas para su evaluación tanto de los puntos débiles y fuertes de la misma.

- Análisis externo del ambiente: Lo que rodea a la empresa, mercados atendidos por la empresa, competencia y factores externos.

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- Formulación de alternativas estratégicas: Estrategias hechas por la empresa para alcanzar los objetivos propuestos. Es una técnica para minimizar la incertidumbre y dar más consistencia al desempeño de la empresa. (Chiavenato I. , Administración de Recursos Humanos, 2002).

2.2.5.4 Según Michael Porter Para la planificación de estrategia corporativa existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. (Porter M. , Ventaja competitiva, 2010)

La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial:

- Amenaza de entrada de nuevos competidores: El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las barreras de entrada son fáciles o no de franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

- La rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos, pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

- Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tamaño del pedido.

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- Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo.

- Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.(Porter M. , Estrategia Competitiva, 1980)

2.3 Administración estratégica 2.3.1 Administración Definimos administración como el proceso de estructurar y utilizar conjuntos de recursos orientados hacia el logro de metas, para llevar a cabo las tareas en un entorno organizacional. (Porter, 2006)

2.3.2 Tipos de administración - La administración pública: Es una rama especial de la ciencia de la administración y como tal se halla formada por una serie de principios, pero también es un sector integrante de la actividad gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la política. (Thompson, 2009)

- La administración privada: Es una rama especial de la ciencia de la administración y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayoría de las cartas constitucionales de las naciones.(Thompson, 2009)

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2.3.3 Definición de administración estratégica La administración estratégica es un conjunto

de

decisiones

y

acciones

administrativas que determinan el rendimiento a largo plazo de una corporación. Incluye el análisis ambiental, la formulación de la estrategia, implementación de la estrategia, así como la evaluación y el control.(Chiavenato I. , Introducción a la Teoría general de la Administración, 2006)

2.3.3.1 Etapas de la Administración Estratégica Con el paso del tiempo, los profesionales de negocios y los investigadores académicos han ampliado y perfeccionado muchos conceptos existentes que

han

usado con mucho éxito. Inicialmente, la administración estratégica era más útil para las grandes corporaciones que operaban en múltiples industrias. (Chiavenato I. , Introducción a la Teoría general de la Administración, 2006)

Los riesgos de fallas eran más frecuentes e incluso la ruina económica hacen que los administradores profesionales tomen con seriedad la administración estratégica para conservar la competitividad de sus empresas en un ambiente cada vez más volátil.Las empresas evolucionan a través de las siguientes cuatro etapas de la administración estratégica: - Etapa 1. Planificación financiera básica. Los administradores inician una planificación seria cuando se les solicita que propongan el presupuesto del año siguiente. Los proyectos se proponen con base en un análisis poco profundo, en el que la mayoría de la información procede de la misma empresa. El horizonte temporal es regularmente de un año.

- Etapa 2. Planificación basada en pronósticos. Debido a que los presupuestos anuales comienzan a perder utilidad para estimular la planificación a largo plazo, los administradores intentan proponer planes a cinco años. Esta etapa requiere de mucho tiempo, implica un mes de

actividad

administrativa para tener la seguridad de que lo presupuestos propuestos concuerden entre sí. El horizonte temporal es generalmente de tres a cinco años.

25

- Etapa 3. Planificación (estratégica) orientada externamente. Frustrada con planes a cinco años altamente políticos aunque ineficaces, la administración de alto nivel toma el control del proceso de planificación, con lo cual da inicio a la planificación estratégica. La empresa trata de responder más a los cambios en los mercados y la competencia mediante la utilización del pensamiento estratégico.

- Etapa 4. Administración estratégica. Desarrollan e integran una serie de planes estratégicos dirigidos hacia el logro de los objetivos principales de la empresa. Al darse cuenta de que incluso los mejores planes estratégicos son inútiles sin la participación ni el compromiso de los ejecutivos de niveles inferiores, la administración de alto nivel forma grupos de planificación integrados por administradores y empleados clave de muchos estratos que participan en diversos departamentos y grupos de trabajo.

2.3.3.2 Beneficios de la administración estratégica Según(Chiavenato I. , Introducción a la Teoría general de la Administración, 2006) en una encuesta aplicada en casi 50 corporaciones de diversos países e industrias descubrió que los tres beneficios de la administración estratégica mejor calificados fueron:

- Un sentido más claro de la visión estratégica de la empresa - Un enfoque más definido de lo que es importante estratégicamente - Una mejor comprensión de un ambiente rápidamente cambiante

Sin embargo, para ser eficaz la administración estratégica no siempre necesita conformar un proceso formal, sino que puede empezar con algunas preguntas sencillas:

26

- ¿Dónde se encuentra la organización ahora? (¡No dónde esperamos que esté!) - Si no se realizan cambios, ¿dónde estará en un año?, ¿en dos años?, ¿en cinco años?, ¿en diez años? ¿Son aceptables las respuestas? - Si las respuestas no son aceptables, ¿qué acciones específicas debe llevar a cabo la administración? ¿Cuáles son los riesgos y las recompensas involucradas?.

La planificación de la estrategia de grandes

corporaciones

con

múltiples

divisiones es compleja y requiere mucho tiempo. Una empresa grande necesita con frecuencia un poco más de un año para pasar de la evaluación de situaciones a un acuerdo final de decisiones.

2.4 Modelo de negocio Un modelo de negocio es el método que utiliza una empresa para ganar dinero en el ambiente comercial actual. Incluye las características estructurales y operativas claves de una empresa, esto es, la forma en que gana sus ingresos y obtiene beneficios.

Un modelo de negocio está integrado comúnmente por cinco elementos:

- ¿A quién sirve? - ¿Qué proporciona? - ¿Cómo gana dinero? - ¿Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva? - ¿Cómo proporciona su producto o servicio?

El modelo de negocio más sencillo implica proporcionar un bien o servicio que se pueda vender de tal manera que los ingresos superen a los costos y gastos. Otros modelos son mucho más complicados.

27

2.4.1 Diferentes modelos de negocio que se han venido utilizando - Modelo de soluciones para clientes - Sistema de pirámide de beneficios - Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada - Modelo publicitario - Modelo de tablero de control -Modelo de tiempo - Modelo de eficiencia - Modelo de éxito -Modelo de multiplicador de beneficios -Modelo emprendedor -Modelo estándar de facto

2.4.2 CANVAS La metodología de innovación y diseño incluye un Lienzo (Canvas) con 9 elementos que parten de determinar la Oferta de valor frente a la Segmentación de clientes de la empresa u organización. De ahí se clarifican los Canales de distribución y la Relaciones. Todos estos determinan los Beneficios e ingresos. Enseguida se especifican los Recursos y las Actividades esenciales, que determinan los Costos más importantes. Finalmente se determinan las Alianzas necesarias para operar. (Osterwalder, Generación de modelos de negocio, 2010)

La propuesta de trabajo es muy dinámica, con el trabajo de grupos interdisciplinarios que combinan habilidades analíticas con pensamiento creativo a lo que Osterwalder llama Pensamiento de diseño. Se insta a los grupos a trabajar frente al lienzo pegado en la pared al tiempo que se representan las ideas con dibujos y un mínimo de palabras.

La metodología se puede utilizar lo mismo para diseñar un nuevo negocio o una nueva línea de negocio dentro de una empresa u organización que para mejorar o hacer evolucionar un modelo de negocio en operación.

28

2.4.2.1 Los 9 bloques de CANVAS - Segmento de clientes: El objetivo es de agrupar a nuestros clientes con características homogéneas en segmentos definidos y describir sus necesidades, averiguar información geográfica y demográfica, gustos, etc. Después, nos ocuparemos de ubicar a los clientes actuales en los diferentes segmentos para finalmente tener alguna estadística y crecimiento potencial de cada grupo.

- Propuesta de Valor: El objetivo es de definir el valor creado para cada Segmento de clientes describiendo los productos y servicios que se ofrecen a cada uno. Para cada propuesta de valor hay que añadir el producto o servicio más importante y el nivel de servicio.

- Canales de Distribución: Para cada producto o servicio que hemos identificado en el paso anterior hay que definir el canal de su distribución adecuado, añadiendo como información el ratio de éxito del canal y la eficiencia de su costo.

- Relaciones con clientes: Aquí identificamos cuáles recursos de tiempo y monetarios utilizamos para mantenernos en contacto con nuestros clientes. Por lo general, si un producto o servicio tiene un costo alto entonces los clientes esperan tener una relación más cercana con nuestra empresa.

- Flujos de ingresos: Este paso tiene como

objetivo

identificar

que

aportación monetaria hace cada grupo y además de donde vienen las entradas . Así poder tener una visión global de cuáles grupos son más rentables y cuáles no.

- Recursos claves: Después de haber trabajado con los clientes, tenemos que centrarnos en la empresa, para ello debemos utilizar los datos obtenidos anteriormente, seleccionamos

la propuesta de valor más importante y la

relacionamos con el segmento de clientes.

29

Los canales de distribución, las relaciones con los clientes, y los flujos de ingreso para saber cuáles son los recursos clave que intervienen para que la empresa tenga la capacidad de entregar su oferta o propuesta de valor.

- Actividades claves: Utilizando la propuesta de valor más importante, los canales de distribución

y

las

relaciones con los clientes, definimos las

actividades necesarias para entregar nuestra oferta.

-Red de asociados: En este apartado describimos a nuestros proveedores, socios, y asociados con quienes trabajamos para que la empresa funcione. ¿Qué tan importantes son? ¿Podemos reemplazarlos? ¿Se pueden convertir en competidores?

- Costo de la

estructura: Aquí especificamos los

costos de la empresa.

Luego relacionamos cada costo con los bloques definidos anteriormente, evitando generar demasiada complejidad. Posiblemente, intentamos seguir el rastro de cada costo en relación con cada segmento de cliente para analizar las ganancias.

Tabla 2.2: Formato Canvas

Fuente: Generación de modelos de negocio (Alexander Osterwalder, 2010)

30

2.4.3 CrystalBall CrystalBall es una suite de aplicaciones basadas en Microsoft Excel que aprovecha y amplía la potencia analítica de las hojas de cálculo. Define las variables de entrada como rangos realistas de valores (como costes, retornos, tiempo), calcula todos los posibles resultados, y los registra para un posterior análisis e informe.

Gracias a

esta

aproximación

al

problema,

conocida

como

simulación,

comprenderá mejor lo acertada que resulta su estrategia y descubrirá qué factores afectan al éxito en mayor medida. CrystalBall es una herramienta flexible, que puede aplicarse para resolver prácticamente cualquier problema en que la incertidumbre y variabilidad distorsionen las predicciones de una hoja de cálculo. Además de la simulación, puede usar los datos históricos para crear modelos predictivos y buscar las soluciones óptimas que tengan en cuenta la incertidumbre y las restricciones. Puede aplicarse rápidamente a nuevos modelos de hoja de cálculo y a los ya existentes, por lo que empezar a utilizar su tecnología es cuestión de minutos.

2.4.4 BSC (Balance Score Card) - El cuadro de mando integral Podemos definir el Cuadro de Mando Integral, como una metodología o técnica de gestión, que ayuda a las organizaciones a transformar su estrategia en objetivos operativos medibles y relacionados entre sí, facilitando que los comportamientos de las personas clave de la organización y sus recursos se encuentren estratégicamente alineados.

2.5 Definición de términos 2.5.1 Clientes En el componente más importante del entorno, ya que es el objetivo final de las acciones de las empresas. Por ello, una de las primeras preguntas que se ha de responder es quienes son los clientes potenciales de una compañía. Es un error pensar que se puede abastecer a todo un mercado determinado,

pues

ellos

presuponen que la nueva compañía tiene un gran volumen de ventas que además que el mercado es muy sensible a los precios.

31

Por lo tanto es recomendable segmentar el mercado, esto es, dividir el mercado en grupos relativamente homogéneo en función de algún criterio determinado y enfocar la estrategia de marketing para captar grupos que constituirán nuestros clientes potenciales. De esta forma consigue una mayor eficiencia, pues se podrán satisfacer las necesidades de esos clientes al ser posible un mayor conocimiento sobre sus gustos, preferencias, etc.

2.5.2 Mercado Etimológicamente viene del latín mercatus, que significa tráfico, comercio, negocio. Una primera y extendida aceptación del término es la localista, que hace referencia al lugar físico donde se realizan las compraventas.

Una versión más moderna de mercado lo define como el conjunto de compradores que buscan un determinado producto. En una suma, tradicionalmente los economistas has usado el término mercado en relación con los compradores y vendedores que desean intercambiar un conjunto de productos substitutos o clase de producto.

En todo caso, la definición se expresa desde el lado de la oferta, en torno al concepto de clase de productos o productos substitutos. Por tanto domina una orientación al producto considerando en sí mismo.

2.5.3 Proveedores Las organizaciones no son autosuficientes y necesitan recursos externos para realizar sus actividades. Los proveedores son quienes les proveen de estos recursos, y por eso se establece una relación de dependencia de las empresas. Para asegurar una fabricación eficiente, las empresas desarrollan gestión de compras, que tienen como objetivo garantizar a la empresa la disposición de los recursos necesarios.

32

La influencia de los proveedores en la comercialización de los bienes se aprecia cuando demandan aumentos en los precios de la materia prima, lo cual puede influir en los atributos y fijación de precio de los bienes.

2.5.4 Competencia Todas las empresas deben considerar el ambiente competitivo en el que desarrollan sus planes de marketing, porque en este componente del entorno se integran todas las empresas que pueden impedir sus acciones para satisfacer al mercado.

Cuando una empresa pretende entrar a un determinado mercado, una de las primeras acciones que ha de emprender es realizar un análisis de la competencia, pues ha de conocer a quien se tendrá que enfrentar a diario para evitar ser sorprendida por ellos y además le sirve como referencia para saber los aspectos en los cuales se encuentra en desventaja

2.6 Abastecimiento de la materia prima 2.6.1 Producción y disponibilidad de materia prima La materia prima principalmente es el café, verde y el maíz, productos típicos y producidos netamente en nuestro país, Ecuador es el primer productor y exportador de banano en el mundo, es líder internacional por más de cuatro décadas, ya que el país exporta la fruta desde 1.952.

La producción bananera ecuatoriana ayuda a que en el Ecuador jamás escasee, por lo que a nivel de producción de productos a base de este fruto, no será un inconveniente. El maíz, el cual también es producido y comercializado internamente tiene presencia en varias provincias del país, así como lo muestra la gráfica, en donde se observa la que Guayas, Manabí y Los Ríos son las provincias de mayor producción.

33

Tabla 2.3: Distribución de maíz

Fuente: Distribuidora San Camilo

2.6.2 Materia prima para el negocio Los principales materiales son el café, verde (banano) y el choclo (maíz), con el primero se elabora toda la variedad de café que se puedan servir en el local, con el segundo se prepara productos como bollos, corviches, bolones y patacones y el tercero, sirve para lo que son tortillas de choclo, un producto típico de la provincia de Manabí, de gran aceptación y demanda.

2.6.3 Análisis de la localización y característica de las zonas de producción La producción bananera del país, se realiza en 20 provincias del territorio continental. La Costa aporta con el 89% de la producción nacional, Sierra con el 10% y el Oriente con el 1%. En la Costa, las de mayor producción son: la provincia de Los Ríos con el 35 % de la producción total y Guayas con el 32%.

En la Sierra en las regiones cálidas de las provincias de Cañar el 3.8%, Bolívar con el 1.8, Pichincha, Sto. Domingo de los Tsachilas con 1.4% y Loja con el 0.8% de la producción nacional, las demás provincias tienen una producción menor. Este año, en el Ecuador la producción de maíz llegó al millón de toneladas métricas, indicó Luis Valverde, ministro subrogante de Agricultura, Ganadería, Acuacultura y Pesca.

34

Basado en esa cifra y en un estudio realizado por una compañía externa, se determinó que el país podía exportar hasta 150.000 toneladas de maíz, este año.

La subsecretaria de comercialización, Carol Chehab, señaló que el Ministerio implementó un Plan de Mejoras de la Productividad y Competitividad sistemático, para incrementar la producción maicera. En el proceso participan productores y comercializadores, que toman decisiones conjuntas. Según el programa, la meta es que para el próximo año, el Ecuador sea autosuficiente en la producción de maíz, con lo cual se evitará la importación. A partir de ese año, en cambio, se espera contar con excedentes para iniciar la exportación. Las mayores zonas de producción de las materias primas, con respecto al banano son la provincia del Oro y Los Ríos, y donde se produce la mayor parte del maíz ecuatoriano es en Los Ríos con 33% y Manabí con 22%.

2.6.4 Análisis de los periodos de disponibilidad de la producción Las principales materias primas utilizadas por nosotros para la elaboración de nuestros productos, que son el verde y el maíz, son producidas todo el año en el país por lo que no existirá un periodo en el cual tengamos un desabastecimiento de la materia prima.

El peor escenario que se podría dar es un incremento de precio en la caja de banano que actualmente se encuentra en $6 y/o que la producción de maíz sufra una caída y se requiera importar de otros países encareciendo su precio.

2.6.5 Análisis de la disponibilidad de insumos complementarios Los insumos complementarios como pan, leche, leche condensada,

café,

chocolate, té, frutas, son productos de los cuales siempre tienen disponibilidad todo el año, no existe un periodo en el cual no se puedan comprar estos productos, en su totalidad pueden ser adquiridos en supermercados, o directamente convenios con las empresas productoras.

35

2.6.6 Análisis de la programación de abastecimiento Siendo Lunes el primer día laborable de la semana, y por lo general suele ser el día de menor afluencia de clientes a la mayoría de los negocios, es el día escogido en cual realizaremos las compras en el mercado de mayoristas de Manta, esto será cada semana ya que realizaremos la compra de los que son productos perecibles como frutas y vegetales, la compra de los insumos que vienen enlatados o de otro artículo adicional que intervenga en la elaboración del producto final se la realizará dos jueves al mes, con intervalo de 15 días entre cada uno.

2.7 Ámbito legal y permisos para operar 2.7.1 Registro actividad turística Las empresas para poder desarrollar una actividad turística deben contar con su certificado de registro y su licencia de funcionamiento en el ministerio de Turismo. Requisitos: 1. Copia certificada de la Escritura de Constitución, aumento de capital o reforma de Estatutos. 2. Nombramiento del Representante Legal, debidamente inscrito en la Oficina del Registro Mercantil. 3. Copia de la cédula de identidad. 4. Copia de la papeleta de votación 5. Copia del R.U.C. 6. Copia del Contrato de compra-venta del establecimiento, en caso de cambio de propietario, con la autorización de utilizar el nombre comercial. 7. Certificado de búsqueda de nombre comercial, emitido por el Instituto Ecuatoriano de Propiedad Intelectual IEPI. 8. Copia del título de propiedad (escrituras de propiedad) o contrato de arrendamiento del local, debidamente legalizado. 9. Lista de Precios de los servicios ofertados (original y copia) 10. Declaración Juramentada de activos fijos para cancelación del 1 por mil.

Respaldo Legal: Arts. 8 y 9 de la (Turismo, 2013). Reglamento General de Aplicación a la Ley de Turismo.

36

2.7.2 Afiliación a la cámara de turismo Afiliarse a la respectiva Cámara Provincial de Turismo y pagar cuotas sociales

Respaldo Legal: Ley de Cámaras de Turismo y su Reglamento

- Ley de Cámaras Provinciales de Turismo y de su Federación Nacional. Art. 4, Todas las personas titulares o propietarias de empresas o establecimientos dedicadas a actividades turísticas, tendrán, previo al ejercicio de dichas actividades, que afiliarse a la Cámara Provincial de Turismo de su respectiva jurisdicción.Las Cámaras otorgarán los certificados de afiliación para la inscripción en el Registro Mercantil, a las personas naturales o jurídicas que se dediquen a la actividad turística.

2.7.3 Licencia anual de funcionamiento En enero de cada año, el representante de cualquier establecimiento turístico acudirá por una sola vez a cualquiera de los diversos centros de recaudación que tiene el Municipio de Manta (Servipagos, Administraciones Zonales) hasta el 31 de marzo de cada año y cancelará: - Patente Municipal - Tasa de Turismo - Aporte Anual a CAPTUR - Permiso de Bomberos. Con el comprobante de este pago, el contribuyente turístico se acercará a las Ventanillas Únicas Turísticas, donde debe presentar los documentos

que

se

especifican a continuación junto con el “Formulario de Solicitud de Autorización de Funcionamiento” debidamente lleno, inmediatamente le será entregada la Licencia Única Anual de Funcionamiento que incluye el permiso de Bomberos.

Requisitos: 1. Copia del comprobante de pago de la tasa de turismo y patente municipal, 2. Formulario de Solicitud de Autorización de Funcionamiento firmado por el representante legal.

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3. Permiso de Uso de Suelo, 4. Copia del RUC (si hubieren cambios, el RUC actualizado) La no renovación se sanciona con clausura del establecimiento.

Respaldo Legal: Arts. 8 y 9 de la Ley de Turismo. Reglamento General de Aplicación a la Ley de Turismo.

2.7.4 Permiso sanitario El permiso sanitario sirve para facultar el funcionamiento de establecimientos o actividades comerciales sujetos al control sanitario.

Se presenta en la Jefatura Provincial de Salud de Manabí, lo siguiente: 1. Certificado de uso de suelo (para locales nuevos) otorgado por el área de Control Sanitario. 2. Comprobante de pago de patente del año 3. Permiso sanitario de funcionamiento del año anterior (original). 4. Certificado (s) de salud. 5. Informe del control sanitario sobre cumplimiento de requisitos para la actividad. 6. Copia de la cédula de ciudadanía y papeleta de votación actualizada.

Respaldo Legal: Código Municipal

2.7.5 Certificados de salud empleados Es obligación renovar el Permiso Sanitario de Funcionamiento del Ministerio de Salud. El plazo es hasta el 31 de marzo de cada año

Respaldo Legal: Código de la Salud; Reglamento de Tasas

2.7.6 Patente municipal El impuesto de Patentes Municipales se grava a todas los comerciantes e industrias que ejerzan una actividad comercial y opere en la ciudad de Manta. El plazo es hasta el 31 de enero de cada año y el permiso tiene validez durante un año.

38

Respaldo Legal: Ley de Régimen Municipal

Requisitos: 1. Formulario de inscripción de patente valorada 2. RUC (original y copia) 3. Cédula de Identidad (original y copia) 4. Copia de la papeleta de votación (últimas elecciones) 5. Copia de la carta del Impuesto Predial del local donde funciona el negocio.

En el caso de negocios que se dediquen a la venta de alimentos: 1. Categorización (otorga este documento el departamento de control sanitario) 2. Si el contribuyente es artesano calificado anexar original y copia de la calificación de artesano. 3. Carnet de artesano calificado (original y copia).

En caso de inscripción para obtener la patente por primera vez, presentar: Patente personas naturales 1. Formulario de declaración del Impuesto de Patentes, original y copia. 2. Registro Único de Contribuyentes (RUC) original y copia 3. Copia de la carta de pago del Impuesto Predial del año en curso 4. Copia de la Cédula de ciudadanía 5. Calificación artesanal (en el caso de los artesanos) 6. En el caso de tratarse de establecimientos de expendio de alimentos: categorización otorgada por la Unidad de la Salud de la Administración correspondiente.

2.7.7 Uso de suelo Se debe obtener el permiso de Uso de Suelo para desarrollar una actividad comercial. La obtención es cuando se va a instalar el establecimiento y el permiso tiene validez durante un año.

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Requisitos: 1. Informe de Regulación o Línea de Fábrica 2. Copia de cédula de ciudadanía actualizada 3. Copia de papeleta de votación actualizada o exención del propietario 4. Carta de representación (para Empresas) 5. Pago del Impuesto Predial (DEL AÑO EN CURSO)

2.7.8 Ordenanza de uso de suelo - Informe de Compatibilidad de uso de suelo Según esta Ordenanza, para la obtención del informe de compatibilidad de uso de suelo en la Administración Zonal respectiva se requerirán los siguientes documentos: -Solicitud al Señor Administrador Zonal. -Informe de Regulación vigente.

2.7.9 Rótulos y publicidad exterior Sirve para colocar mensajes publicitarios (rótulos, letreros, etc.) en espacios públicos o inmuebles de propiedad privada. Se debe pagar el permiso por la instalación de rótulos o cualquier medio de publicidad al Municipio correspondiente, es una autorización para instalar medios de publicidad exterior en espacios privados, públicos y de servicios generales. La obtención es una vez instalado el rótulo y la licencia tiene validez durante un año. La publicidad exterior puede realizarse a través de los siguientes medios:

Publicidad exterior fija: La que se realiza mediante carteles o pancartas, letreros electrónicos, lonas, murales, paletas, pantallas, rótulos, traslúcidos, tótems, vallas y en general todo tipo de anuncios publicitarios que se implanten de manera temporal o permanente en espacios privados, públicos o de servicio general. - La licencia para la instalación de publicidad exterior fija será emitida por la Administración Zonal de la respectiva jurisdicción. - La licencia para publicidad exterior móvil será emitida por la EMSAT.

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Publicidad exterior móvil: La que se realiza mediante elementos publicitarios instalados en medios de transporte tales como vehículos terrestres, aviones, globos aerostáticos o similares, y otros medios con movimiento por acción mecánica, eléctrica o de otra fuente.

En los medios de transporte terrestre, pueden realizarse a través de

pintura,

paneles y materiales o elementos adheridos a la carrocería.

Requisitos para la instalación de señalización informativa turística, información ciudadana en general y mobiliario urbano turístico. - Solicitud dirigida al Alcalde de la ciudad de Manta - Croquis del lugar en el que se instalará y fotografía actual del lugar; - Informe técnico favorable emitido por la EMSAT, de que el diseño del elemento cumple con la normativa. - Informe técnico favorable de la Empresa de Desarrollo Urbano respecto de que la publicidad a ser instalada no afecta proyecto municipal alguno. - Informe técnico favorable de la Administración Zonal respectiva de que la publicidad a instalarse se ajusta al máximo de dimensiones permitidas por la ordenanza y cumple con la distancia mínima entre vallas, entre carteleras o entre vallas y carteleras publicitarias. - Informe de la Administración Zonal, de las garantías que debe rendir el administrado por el cumplimiento de la obligación de desmontar la publicidad, fenecido el término de la licencia o por haberse dispuesto su revocatoria. - Forma de pago o compensación de la regalía por el uso del espacio público, garantía por cumplimiento de las obligaciones adquiridas y seguro por daños a terceros. - El compromiso de mantenimiento del área de implantación y el área circundante en el radio de seis metros. - La certificación conferida por la Tesorería Municipal, de que el interesado no adeuda valores en concepto de multas, garantías, o regalías de publicidad.

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Instalación de señalización informativa de tránsito o turística. - Solicitud dirigida al Alcalde de la ciudad de Manta; - Croquis del lugar en el que se instalará y fotografía actual del lugar; - Informe técnico favorable emitido por la EMSAT, de que el diseño de la publicidad cumple con la normativa; - Informe técnico favorable de la Empresa de Desarrollo Urbano, que la información a ser instalada no afecta ningún proyecto municipal. - La certificación conferida por la Tesorería Municipal, de que el interesado no adeuda valores en concepto de multas, garantías, o regalías de publicidad. Requisitos para autorizaciones concedidas por las administraciones Zonales: - La vigencia es hasta un año contado a partir de su concesión. - Las infracciones serán juzgadas y sancionadas por las Comisarías de Exteriores, con jurisdicción en cada una de las zonas administrativas existentes. - El tramite dura ocho días laborables. - Todo documento deberá ser original o copia certificada

2.7.10 Inscripción y actualización del RUC Obligatoriamente deben inscribirse en el Registro Único de Contribuyente las personas naturales o jurídicas y los entes sin personería jurídica, nacionales y extranjeras, que inicien o realicen actividades económicas en el país en forma permanente u ocasional.

Requisitos para personas naturales - Original y copia de la cédula de identidad o ciudadanía. Para extranjeros original y copia del pasaporte con visa vigente - Original y copia de la planilla de luz, agua o teléfono, máximo de tres meses atrás, del domicilio actual y del lugar en que realice la actividad económica. También puede presentar a falta de los anteriores: - contrato legalizado de arrendamiento o pago del impuesto predial del año actual o del inmediatamente anterior. - Pago del servicio de tv por cable, telefonía celular o estados de cuenta a nombre del contribuyente máximo de tres meses atrás.

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Requisitos para personas profesionales Si no consta su profesión en la cédula, copia del título universitario otorgado por una universidad, o copia del carnet otorgado por el respectivo colegio profesional. Para títulos extranjeros serán válidos los emitidos por la Comunidad Andina de Naciones, el resto de títulos deben ser refrendados por el SENECYT.

2.7.11 Permiso de funcionamiento del cuerpo de bomberos Sirve para facultar el funcionamiento de establecimientos o actividades comerciales sujetos al control del Cuerpo de Bomberos. El plazo es hasta 31 de marzo de cada año, establecimientos turísticos

Requisitos - Solicitud de Inspección - Certificado de la Dirección de Patentes y marcas municipal. - Copia de la cédula de identidad y papeleta de votación actualizada, o certificado de exención del propietario. - Presentar documentación original y copia.

2.7.12 Impuesto predial El Impuesto Predial está obligado a pagar anualmente los propietarios de inmuebles. El plazo es de enero a junio hay una rebaja del 10% vencido este plazo hay un recargo del 2% hasta diciembre. Junto al impuesto predial se paga: - la tasa de seguridad ciudadana - el impuesto para el Cuerpo de Bomberos - una contribución para el sistema de alcantarillado y agua potable y por mejoras que se hayan realizado en los barrios.

Respaldo Legal: Ley de Régimen Municipal(Municipal, 2013)

43

2.7.13 Certificado ambiental Es el instrumento administrativo emitido por las Cooperativas Ambientales Zonales, que faculta al regulado para realizar sus actividades, una vez que ha dado cumplimiento a todos

los lineamientos

contenidos en las Guías de

Practica

Ambiental. Por lo tanto, el Certificado Ambiental tiene como ámbito de control de desempeño ambiental del establecimiento. Registrarse en la Administración Zonal correspondiente.

Requisitos: - Informe Técnico de Uso de Suelo - Certificado de Bomberos - Solicitud dirigida al Administrador - Registro (se lo entrega en la administración zonal correspondiente) - Posteriormente se emite el Certificado ambiental. Para otorgar el certificado ambiental se realizará una Inspección al establecimiento por parte de la Dirección de Ambiente del Municipio

44

Capítulo 3 METODOLOGÍA

3.1 Introducción de metodología La metodología es aquella que nos explica a través de una forma coherente y segura los métodos e instrumentos que se emplearon así como el tipo y diseño de la investigación. Para recopilar

información

fueron

necesarios

documentos

investigados anteriormente, visitas a establecimientos e instituciones, los cuales facilitaron la información requerida, así como entrevistas, encuestas y observación directa a clientes y personal responsable de cada una de las cafeterías en la ciudad de Manta.

Según dice (Hurtado, 2000): La metodología es el área del conocimiento que estudia los métodos generales de las disciplinas científicas. La metodología incluye los métodos, las técnicas, las estrategias y los procedimientos que

utilizará

el

investigador para lograr los objetivos.

3.2 Técnicas y métodos de investigación Son herramientas que se utilizó a lo largo del proyecto para la recolección de los datos y análisis de los mismos, finalizando con la estructuración de los resultados.

3.2.1 La observación directa Fue necesario la visita continua y de varias veces a las cafeterías “Dulce y Cremoso”, “Green House" y “Verde y Café” para poder cumplir con este requerimiento, se observó indirectamente desde el punto de vista de un cliente para poder obtener una clara recopilación de los datos que se buscaban para el proyecto.

(Sabino, 1997): La observación directa es aquella a través de la cual se puedan conocer los hechos y situaciones de la realidad social.

45

3.2.2 Entrevista no estructurada Se las realizó al dueño o encargado de las cafeterías en este caso fueron partícipes “Dulce y Cremoso”, “Green House" y “Verde y Café” y se procedió haciéndole preguntas abiertas y directas las cuales se las hizo verbalmente y fueron respaldadas por una grabadora.

(Ander, 1982): La entrevista no estructurada son preguntas abiertas las cuales se responden dentro de una conversación, la persona interrogada da una respuesta, con sus propios términos a la cuestión que se le ha formulado.

3.2.3 Entrevista estructurada Al momento de realizar esta entrevista era necesario tener una ficha con las preguntas ya listas para poder realizarlas a las personas encargadas de las cafeterías a investigar, en este caso serían las de “Dulce y Cremoso” y “Green House".

(Ander, 1982): La entrevista estructurada tiene como base para su desarrollo una serie de preguntas preestablecidas, abiertas o cerradas, cuyo orden y formulación deben ser respetados.

3.2.4 La encuesta (Stanton, 2004): Una encuesta consiste en reunir datos entrevistando a la gente.

La encuesta es un material muy útil para la realización de un proyecto ya que permite recopilar información generalizada de clientes que hayan visitado las cafeterías o les gusten este tipo de establecimientos. Se realizó una serie de 26 interrogantes dentro de las cuales se encontraron preguntas cerradas y con opciones múltiples, del total del cuestionario tres fueron derivadas, es decir, existieron 23 preguntas y 3 subpreguntas.

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El objetivo de la encuesta estaba encaminado a determinar el posicionamiento que tienen las cafeterías ya existentes, conocer el grado de satisfacción que tienen los clientes con respecto a los establecimientos que más frecuentan y sobre todo a los productos que más solicitan, para de esta manera realizar la cartilla con los productos que fueron de mayor aceptación.

Se pretendió conocer algo de valor agregado que sea interesante y se pueda ofrecer a los clientes, para que se sientan a gusto el lapso de tiempo que permanezcan en el establecimiento.

3.2.5 Método estadístico Fue necesario utilizar este método para la recopilación de datos pasados de las cafeterías, también se lo utilizó para conseguir información como el crecimiento de la población, ingresos que genera la ciudad al país, el catastro de los establecimientos registrados en la Municipalidad de Manta y por último para tabular las encuestas y entrevistas realizadas.

Este método nos permitió organizar y clasificar los indicadores cuantitativos que obtuvimos en los resultados de la recolección de datos.

3.3 Extracción de la muestra. Para la extracción de la muestra en pro beneficio del proyecto se necesitó de la muestra probabilística y la muestra no probabilística.

3.3.1 Muestra probabilística Por medio de esta muestra obtenemos resultados generales de los clientes que han visitado las cafeterías de la ciudad de Manta, la muestra que se tomó fue de 322 habitantes de un universo de139.748 personas con un rango de edad de entre los 15 y 64 años de edad.

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Tabla 3.1: Muestra probabilística EDAD

HABITANTES

De 15 a 19 años

21.359

De 20 a 24 años

19.380

De 25 a 29 años

18.899

De 30 a 34 años

17.450

De 35 a 39 años

15.597

De 40 a 44 años

13.510

De 45 a 49 años

11.390

De 50 a 54 años

9.249

De 55 a 59 años

7.387

De 60 a 64 años

5.527

TOTAL

139.748

Fuente: INEC

Para sacar la muestra utilizamos la siguiente información:

Tabla 3.2: Datos para la muestra

Tamaño de la población Nivel de confianza Probabilidad de éxito Probabilidad de fracaso Precisión (error máximo admisible)

N= Z= p= q= d=

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

n

=

139.748*(0,95*0,95)*0,70*0,30 (0,05*0,05)*(139.748-1)+(0,95*0,95)*0,70*0,30

n= 322 Encuestas

139748 95% 70% 30% 5%

48

3.3.2 Muestra no probabilística Este tipo de muestra era necesario ya que es dirigido a cada uno de los representantes de las cafeterías que se está analizando, la recopilación de datos se obtuvo al momento de entrevistar a cada uno de ellos. Se sacó dos muestras diferentes, una por cada establecimiento.

3.4 Instrumentos de recolección de datos Durante la investigación fue necesario utilizar encuestas, entrevistas estructuradas y por último las fichas en donde se registró la información recopilada.

(Acuña, 1982): "Los instrumentos de recolección de datos son medios utilizados para registrar la información que se obtiene durante el proceso de investigación.

3.5 Presentación y análisis de resultados

3.5.1 Análisis de las encuestas Para realizar las encuestas a una población de 139.748

habitantes

que

comprenden edades desde los 15 hasta los 64 años, se tomó una muestra de 322 habitantes, lo cual dio los siguientes datos a analizar.

3.5.1.1 Análisis de la pregunta 1: ¿A usted le gusta el café? La tendencia a que la mayoría de los encuestados consuman café, es un indicador que muestra que este producto no debe faltar en nuestra cartilla, debido a su gran aceptación, podemos realizar ofertas, promociones e inclusive entregar tazas de café gratis, como manera de enganche.

Podemos decir que a 118.786 habitantes que equivalen al 85% les gusta el café al porcentaje restante no les gusta. Esta pregunta se la realizó para ver la tendencia de los habitantes de Manta hacia el café.

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Gráfico 3.1: Pregunta 1 ¿A usted le gusta el café?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.2 Análisis de la pregunta 2: ¿Conoce de alguna cafetería en su ciudad? (De responder no ir a la pregunta 2.1) Las cafeterías no son lugares desconocidos para los habitantes de Manta, según los datos obtenidos en las encuestas, el 93,48% de la población si conoce de alguna cafetería en su ciudad esto es un buen indicativo ya que se da la apertura al tipo de negocio que se quiere implementar.

Gráfico 3.2: Pregunta 2 ¿Conoce de alguna cafetería en su ciudad? (De responder no ir a la pregunta 2.1)

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

50

3.5.1.3 Análisis de la pregunta 2.1: ¿Por qué no conoce cafeterías en su ciudad? (Responder y dirigirse a la pregunta 18) En este punto se analizan el 6,52% de la población que no conoce de una cafetería en su ciudad, de este porcentaje general de habitantes tenemos que el 43% nunca ha visto una publicidad de cafeterías por tal motivo la desconocen, dentro de este grupo de personas podemos deducir que pueden ser de escasos recursos, muy ocupados o desinteresados, serían alrededor de 3.918 habitantes en los cuales se trabajaría con publicidad y marketing de una manera que les sea notorio la presencia de nuestro negocio.

Existe otro porcentaje restante al cual no le agradan las cafeterías, estamos hablando del 57% de habitantes, esto puede ser un punto favorable para el negocio porque se puede ofrecer servicios o productos innovadores los cuales generen un cambio de mentalidad en este tipo de clientes. Si la mente del consumidor esta manchada, llamémoslo así, por alguna mala imagen o mala experiencia vivida en algún establecimiento "X" ya sea de la ciudad de Manta o de cualquier otra ciudad, se debe trabajar en la mentalidad de estos futuros consumidores, para que cambien su manera de apreciar una cafetería o para que lo vean de una manera distinta como algo útil y necesario en su diario vivir, y de esta manera se está ganando un porcentaje considerable de los habitantes que no le agrada una cafetería.

Gráfico 3.3: Pregunta 2.1 ¿Por qué no conoce cafeterías en su ciudad? (Responder y dirigirse a la pregunta 18)

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

51

3.5.1.4 Análisis de la pregunta 3: ¿Ha visitado alguna cafetería en su ciudad? (De responder no, ir a la pregunta 3.1) Del 93,48% de habitantes que si conocen de una cafetería en su ciudad como se muestra en el Grafico 2, el 0,33% no ha visitado una cafetería en su ciudad. Puede ser un número porcentual casi sin importancia comparado con el total de la población a estudiar.

Sin embargo ese pequeño grupo de habitantes podrían generar ingresos para el beneficio del establecimiento. Como nuevo negocio debemos trabajar en la fidelidad del cliente hacia nosotros para que así no solo sea una visita ocasional, sino que siempre tenga un motivo por cual regresar.

Obteniendo como base para los futuros análisis300 encuestas que serían el 93,17% de habitantes que si conocen y han visitado alguna vez una cafetería en su ciudad.

Gráfico 3.4: Pregunta 3 ¿Ha visitado alguna cafetería en su ciudad? (De responder no, ir a la pregunta 3.1)

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

52

3.5.1.5 Análisis de la pregunta 3.1: ¿Por qué razón no ha visitado alguna cafetería? (Responder y dirigirse a la pregunta 18) Una sola persona contesto que no había visitado alguna cafetería por su ubicación, esto indica que ese porcentaje de personas que viven en las afueras de Manta y por tal motivo no han podido tener la oportunidad de visitar una cafetería dentro de la ciudad, pueden pertenecer a las ciudadelas privadas que están en las afueras de la ciudad.

Siendo un número que no es tan considerable se podría estudiar la posibilidad de poner sucursales de la cafetería dentro de alguna o algunas ciudadelas privadas.

La ubicación es un factor estratégico en cualquier negocio o establecimiento ya que sirve como enganche para que a los clientes les sea más fácil acceder, pese a que el porcentaje es bajo, este podría crecer y debemos ubicarnos de manera que sea accesible para todos.

Gráfico 3.5: Pregunta 3.1 ¿Por qué razón no ha visitado alguna cafetería? (Responder y dirigirse a la pregunta 18)

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

53

3.5.1.6 Análisis de la pregunta 4: ¿Cuál de las siguientes cafeterías usted prefiere? En el siguiente cuadro se ve cuáles son las tendencias de cafeterías que los habitantes de Manta prefieren, podemos observar claramente que hay dos cafeterías que son las más escogidas, se destacan Dulce y Cremoso con un 32,67% y Green House Coffee Shop con un 25,67%.

Según los datos obtenidos no está demás decir que, para salir al mercado y competir con estas dos cafeterías que son las más fuertes en cuanto a preferencia, se debería buscar estrategias para atacar en los puntos más débiles que tiene cada una y así de a poco ir ganando terreno con los clientes que abarcan dichos establecimientos.

A partir de esto, podemos analizar sus modelos de negocios exitosos y emular los principales aspectos, hacer de sus debilidades nuestras fortalezas, ofrecer mejores productos y un servicio diferenciado que haga que esos clientes opten por nuestra cafetería.

Gráfico 3.6: Pregunta 4 ¿Cuál de las siguientes cafeterías usted prefiere?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.7 Análisis de la pregunta 5: ¿Por qué considera preferida la cafetería que escogió en la pregunta anterior? Analizando las preferencias, podríamos deducir que los habitantes de Manta se inclinan más a escoger estas cafeterías porque les agradan los productos que ofrecen, por el ambiente, por su atención, por su ubicación o por costumbre, sin llegar a un dato claro, es por eso que, esta pregunta facilita un poco el definir por qué se considera preferida la cafetería escogida anteriormente.

Los motivos por los cuales son preferidas las cafeterías anteriormente seleccionadas son variados y a su vez relativamente parejos pero

igual

de

importantes. Al momento de emprender la cafetería nos debemos destacar por la comida, que sea fresca, variada y a precios accesibles, el ambiente que sea acogedor según las exigencias del cliente, y el servicio siempre tiene que ser el más cordial, con estos aspectos juntos destacaríamos de las demás cafeterías creando un nuevo concepto en cafeterías.

Gráfico 3.7: Pregunta 5 ¿Por qué considera preferida la cafetería que escogió en la pregunta anterior?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.8 Análisis de la pregunta 6: ¿A través de qué medio de comunicación la conoció? La conclusión más clara que se saca en este punto es que si quieres tener clientela y crecer, debes tratar bien a tus clientes actuales ya que son ellos los que hacen la mayor publicidad para el establecimiento, otro punto que es muy importante es la tecnología por ende el internet es un gran aliado para darse a conocer.

Debemos aprovechar los diferentes medios de comunicación que brinda el internet, desde redes sociales, hasta volantes, el fin es llegar al cliente por todos los medios posibles y necesarios hasta alcanzar un posicionamiento en el mercado por encima de las actuales competencias.

Un medio que no es tan rentable en la ciudad de Manta es la publicidad por medio de la T.V. ya que los indicadores nos dicen que es medio por el que menos se darían cuenta si existe o no un establecimiento nuevo.

Gráfico 3.8: Pregunta 6 ¿A través de qué medio de comunicación la conoció?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.9 Análisis de la pregunta 7: ¿Con qué frecuencia la visita? Las cafeterías son visitadas al menos una vez al mes, nosotros debemos trabajar buscando la fidelidad del cliente, hacer que tenga siempre un motivo para regresar, precios, productos, ambiente, etc., diferentes productos y/o servicios que generen la visita del cliente cada vez con mayor frecuencia. Este indicador muestra que existen dos puntos a considerar analizándolo no desde una perspectiva individual sino de una grupal. El primer punto serían las visitas que realizan los clientes de 1 a 2 veces al mes dando el 53% de habitantes que conocen y visitan las cafeterías.

El segundo punto a considerar son los que visitan las cafeterías de 1 a 2 veces a la semana, que representan el 31% de personas, siendo estos dos puntos los que más sobresalen y se puede decir que el 32,67% prefiere Dulce y Cremoso y el 25,67 % prefiere Green House Coffee Shop. Estamos hablando que de 1 a 2 veces al mes visitan la cafetería Dulce y Cremoso el 53% del 32,67%; y para la cafetería Green House Coffee Shop serían el 53% del 25,67%.Así mismo podemos decir que las visitas de 1 a 2 veces a la semana equivalen para Dulce y Cremoso el 31% del 32,67% y para Green House Coffee Shop la el 31% del 25,67%.

Gráfico 3.9: Pregunta 7 ¿Con qué frecuencia la visita?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.10 Análisis de la pregunta 8: Califique del 1 al 5 lo que tiene la cafetería que visita. (Siendo 1 nada agradable y 5 muy agradable). Según los datos recopilados, se obtiene el nivel de importancia que se le da a cada respuesta de la cafetería que visitan, en base a eso, encontramos que la atención juega un papel importante para los clientes, ya que según como se trate al visitante incidirá mucho en su deseo de volver.

El ambiente de alta calificación, es lo que hará que el cliente se sienta como en casa, un ambiente acogedor, cómodo, en donde la persona que visite el lugar se quede más tiempo que solo por consumir un producto.

La infraestructura, que debe contar con todas las condiciones adecuadas para la implementación de nuestra cafetería.

Los productos, que son de gran importancia, debido a que según lo que se oferte al público, atraerá clientes de diferentes clases sociales y edades, y por ende vendrían a ser la carta de presentación de la cafetería, en donde se plasmaría como trabajo final el trato al cliente, ofreciendo productos frescos y de calidad.

El precio que junto al producto son los aspectos a tomar en cuenta de mayor relevancia, esto nos indica que los clientes están dispuestos a pagar el precio que piden las cafeterías porque así mismo se sienten a gusto con los productos que solicitan.

La tecnología si bien es cierto al poseer una alta calificación se encuentra en la última posición del ranking, no obstante a esto, también forma parte de la innovación, y son servicios que se pueden diferenciar del resto y a su vez facilitar la vida del cliente.

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El tiempo de espera podría determinar la importancia que se le da al cliente, ya que mucha demora es sinónimo de irrespeto hacia él y su tiempo, un producto entregado a tiempo será muestra de compromiso y respeto hacia nuestros clientes.

La ubicación que se ve en la pregunta 3.1 solo presentó que un encuestado no visitó alguna cafetería por ubicación a tomar en cuenta, porque la captación de un cliente podría atraer a más personas a conocer la cafetería, dependiendo el sector y su ubicación en la cuadra seria factor determinante para la captación de nuevos clientes que se verían tentados por conocer un lugar nuevo en la ciudad de Manta que les ofrezca buenos productos, con la mejor atención y sobre todo innovadores.

Tabla 3.3: Pregunta 8 Califique del 1 al 5 lo que tiene la cafetería que visita. (Siendo 1 nada agradable y 5 muy agradable). Alternativas Atención El ambiente Infraestructura Los productos Precio Tecnología Tiempo de espera Ubicación

Total general

1

2

Calificación 3

4

5

Total

16 6 1

2 2 10 3 2 44 17 15

41 43 80 38 45 69 45 69

146 136 126 134 120 118 162 151

111 119 83 125 133 53 70 64

300 300 300 300 300 300 300 300

24

95

430

1093

758

2400

1

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

A continuación se analiza la calificación que le dieron las personas encuestadas a cada una de las cafeterías consideradas en primera categoría.

En la cafetería Magic se observa que según el total es una de las cafeterías con poca concurrencia, ya que según el cuadro nos indica que les agrada la atención, infraestructura, productos, tiempo de espera y ubicación, siendo lo que ellos más valoran el ambiente y los precios. Esta cafetería está ubicada en el quinto lugar de aceptación por los habitantes de la ciudad de Manta y está representada por el 7,33% de la población.

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Tabla 3.4: Calificación de la cafetería "Magic"

Alternativas

1

Atención El ambiente Infraestructura Los productos Precio Tecnología Tiempo de espera Ubicación Total general

1 1 2

Cafetería "Magic" Calificación 2 3 3 2 1 8 2 7 6 5 1 3 7 8 37

4 11 8 9 13 6 6 10 13 76

Total

5 8 12 4 7 9 4 7 2 53

22 22 22 22 22 22 22 22 176

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Para la cafetería Pink 'Wich vemos que de la poca aceptación que tiene por ubicarse en el sexto lugar, obteniendo el 5,33% de aceptación por los habitantes, lo que más le agrada al público son los precios, y lo que menos les agrada es la tecnología y la infraestructura que presenta u ofrece el establecimiento, se nota un conformismo en lo que es la atención, el ambiente, los productos, el tiempo de espera y la ubicación.

Tabla 3.5: Calificación de la cafetería "Pink 'Wich" Cafetería "Pink 'Wich" Calificación Alternativas Atención El ambiente Infraestructura Los productos Precio Tecnología Tiempo de espera Ubicación Total general

1

1 1

2

7 2 3 12

3 2 2 9 5 4 4 2 5 33

4 11 7 5 6 3 4 7 5 48

5 3 7 2 5 9 1 4 3 34

Total 16 16 16 16 16 16 16 16 128

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Esta cafetería la representan por su aceptación el 4,67% del total de los clientes y por ser muy poco concurrido ocupa el último lugar en el ranking de cafeterías de primera categoría, parecería que en todos los puntos que se está analizando les parecería agradable siendo esta la opinión que brindan los pocos consumidores del establecimiento.

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Tabla 3.6: Calificación de la cafetería "Como atrapar un Gnomo" Alternativas Atención El ambiente Infraestructura Los productos Precio Tecnología Tiempo de espera Ubicación Total general

Cafetería "Cómo atrapar un Gnomo" Calificación 1 2 3 4 1 9 2 8 1 3 9 8 2 7 1 3 1 6 3 4 1 2 8 8 2 4 2 12 18 61

5 4 4 1 4 3 3 19

Total 14 14 14 14 14 14 14 14 112

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Dulce y Cremoso es la cafetería que mayor aceptación y concurrencia tiene, por ende se encuentra en el primer lugar, sus clientes llegan al 32,67% de la población que visita y consume en las cafeterías. Y lo que más le agrada a los clientes es el precio, sienten que están pagando lo justo por lo que están consumiendo.

Tabla 3.7: Calificación de la cafetería "Dulce y Cremoso" Alternativas Atención El ambiente Infraestructura Los productos Precio Tecnología Tiempo de espera Ubicación Total general

Cafetería "Dulce y Cremoso" Calificación 1 2 3 17 1 15 2 27 2 17 15 3 7 26 1 2 20 5 21 4 19 158

4 54 50 45 40 38 46 58 48 379

5 27 32 24 39 45 16 17 24 224

Total 98 98 98 98 98 98 98 98 784

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Esta es la segunda mejor posicionada de las cafeterías con un 25,67% de la población consumidora, haciendo comparación entre Dulce y Cremoso y Green House Coffee Shop se puede ver, que existe un mayor agrado para los clientes que prefieren la cafetería que está en segundo lugar, siendo la atención, el ambiente y los productos de total agrado para ellos.

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Tabla 3.8: Calificación de la cafetería "Green House Coffee Shop"

Alternativas Atención El ambiente Infraestructura Los productos Precio Tecnología Tiempo de espera Ubicación Total general

Cafetería "Green House Coffee Shop" Calificación 1 2 3 4 1 6 25 6 22 30 1 1 10 1 4 26 41 1 7 34 2 9 12 36 3 13 2 16 38 3 18 74 252

5 45 49 35 46 28 20 25 21 269

Total 77 77 77 77 77 77 77 77 616

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Verde y Café está en el tercer lugar de las cafeterías y con una distancia de 50% de clientes menos que la que está en segundo lugar, alcanzando un 9,00% de la población total consumidora. Lo que se destaca de este establecimiento es el precio, de ahí por el resto de servicios que ofrecen se observa que les parece regularmente agradable.

Tabla 3.9: Calificación de la cafetería "Verde y Café"

Alternativas Atención El ambiente Infraestructura Los productos Precio Tecnología Tiempo de espera Ubicación Total general

Cafetería "Verde y Café" Calificación 1 2 3 1 8 1 5 1 14 4 6 2 2 14 2 5 3 1 1 10 5 11 64

4 24 29 20 27 19 18 27 26 190

5 13 11 11 15 21 10 9 8 98

Total 46 46 46 46 46 46 46 46 368

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Existe un 15,33% de la población que prefieren cafeterías que no están en el rango de primera categoría, consta un desequilibrio de gustos y preferencias, esto se puede dar porque tal vez los clientes prefieren cafeterías por costumbre, o porque no cuentan con posibilidades monetarias para acceder a una de primera categoría.

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Tabla 3.10: Calificación de "Otras cafeterías" "Otras" Cafeterías Calificación Alternativas Atención El ambiente Infraestructura Los productos Precio Tecnología Tiempo de espera Ubicación Total general

1

2

3 4

4 4 3 7

7

7 2 2 15

4 6 46

4 12 11 9 14 6 5 16 13 87

5 11 12 4 86 9 18 62 5 6 61

Total 27 27 27 27 27 27 27 27 216

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.11 Análisis de la pregunta 9: ¿Qué tipo de productos consume en una semana? (Puede indicar varias opciones) El agua aromática pese a que es consumida pocas veces por los clientes no deja de ser un producto solicitado por la clientela por ende no debe faltar en la cartilla.

Los batidos que son de gran consumo, tienen un gran abanico de variedades que ofrecer, ya que nuestra cafetería estará abierta desde tempranas horas de la mañana.

El café donde en la pregunta 1 tuvo un 85% de aceptación y en la pregunta 9 indico que siempre se consume, es uno de los productos preferidos por los clientes, sin importar la hora.

El café con licor y café fríos según indican las personas encuestados no son su total agrado.

El chocolate caliente producto muy apetecido por todos, derivado del cacao ecuatoriano, el cual puede ser acompañado por cualquier producto ofertado y es importante que conste en la cartilla.

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Los jugos naturales, Milkshakes/helados, pasteles y bocaditos, son de gran aceptación por los habitantes de Manta, muy diferente es lo que sucede con los piqueos típicos que pese a ser una ciudad con una gran gastronomía, este tipo de productos no tiene aceptación del público, por ende su ausencia en la cartilla no será relevante.

Los postres son un producto que se pueden aprovechar muy bien, ya que Dulce y Cremoso se caracteriza por ofrecer una gran variedad de los mismos y se puede buscar la manera de competir para acaparar clientes de la competencia.

Los productos con verde, de gran consumo en la provincia de Manabí y debido a sus diferentes tipos de presentaciones, poseen el más alto nivel de consumo por los encuestados, incluso son productos apetecidos por los extranjeros que llegan a través del puerto de Manta. La mayoría de las cafeterías ofrecen productos a base de verde, la misión como se mencionó en análisis anteriores es combinar un buen producto con un buen precio. Los sanduches pueden ser ofrecidos en diferentes tipos de presentaciones y acompañados con los jugos naturales.

Tabla 3.11: Pregunta 9 ¿Qué tipo de productos consume en una semana? (Puede indicar varias opciones) Alternativas Aguas aromaticas Batidos Café calientes Café con licor Café frios Chocolate caliente Jugos naturales Milkshakes/helados Pasteles y Bocaditos Piqueos típicos Postres Productos con verde Sanduches Total general

Respuestas NUNCA POCAS VECES MUCHAS VECES SIEMPRE 26 63 43 45 7 56 85 45 93 34 26 68 66 50 21 18 78 43 65 103 11 42 59 101 6 36 99 84 44 43 46 33 25 52 54 52 69 39 72 89 7 37 79 43 7 24 74 99 8 32 64 60 388 543 829 865

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Total 177 193 221 155 289 213 225 166 183 269 166 204 164 2625

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3.5.1.12 Análisis de la pregunta 10: La cafetería que frecuenta, ¿satisface todas sus necesidades? (De responder no ir a la pregunta 10.1) La mayoría de personas encuestadas se consideran satisfechas con la cafetería que frecuentan, por lo que se debe ofrecer al público un servicio que se diferencie y que sea innovador para acaparar la atención de los clientes.

Sin embargo existe un 14% de clientes insatisfechos. Siendo este un número importante y representativo como futuros clientes de la cafetería, se debería trabajar mucho en los aspectos que están fallando los otros establecimientos para poder atraer a este grupo selecto de participantes insatisfecho.

Gráfico 3.10: Pregunta 10. La cafetería que frecuenta, ¿satisface todas sus necesidades? (De responder no ir a la pregunta 10.1)

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.13 Análisis de la pregunta 10.1: ¿En qué aspecto considera usted que no satisface sus necesidades? (continuar con la pregunta 11) Del 14% de personas no satisfechas, el 27,66% argumenta que es debido a productos, el 25,53% i dican que es por la infraestructura, seguido por un 23,40% que indican el precio.

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Como se muestra en el ranking de la pregunta 8, le dan mayor importancia a los precios y productos, los cuales deben ser las fortalezas a desarrollar en el modelo negocio.

Gráfico 3.11: Pregunta 10.1 ¿En qué aspecto considera usted que no satisface sus necesidades? (continuar con la pregunta 11)

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.14 Análisis de la pregunta 11: En la cafetería que frecuenta, ¿encuentra gran variedad de productos? La variedad de producto siempre será importante, una cafetería que se considere de primera categoría, tiene un gran número de productos, para que cualquier persona que la visite salga satisfecha de haber degustado el producto que quizás en otras cafeterías no encontró.

Gráfico 3.12: Pregunta 11. En la cafetería que frecuenta, ¿encuentra gran variedad de productos?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.15 Análisis de la pregunta 12. Los precios de la cafetería que frecuenta son: Como se mencionó en los análisis de la pregunta 8 y 10.1, el precio es lo primero que busca un cliente, precios accesibles junto a un producto de calidad, son aspectos destacados y fortalecedores.

Gráfico 3.13: Pregunta 12. Los precios de la cafetería que frecuenta son

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.16 Análisis de la pregunta 13: El tiempo de espera en la cafetería que frecuenta es: Para el 84% de las personas, el tiempo de espera en la cafetería que frecuentan es normal significa que la mayoría está satisfecha con el lapso de espera.

Gráfico 3.14: Pregunta 13. El tiempo de espera en la cafetería que frecuenta es

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.17 Análisis de la pregunta 14: El servicio que ofrece la cafetería que frecuenta es: El 70% opina que el servicio que reciben es bueno, a partir de este resultado se debe proyectar que el servicio sea uno de los principales beneficios para el cliente, para que así se comience a diferenciar de la competencia por varios y mejores factores.

Gráfico 3.15: Pregunta 14: El servicio que ofrece la cafetería que frecuenta es:

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.18 Análisis de la pregunta 15: ¿Qué sugiere que debería mejorar con respecto al servicio? La presentación, variedad de producto y uniforme son las 3 mayores sugerencias que hacen los clientes con respecto a las cafeterías que frecuentan.

Partiendo de estas sugerencias, se encuentran varias falencias del resto de cafeterías las cuales como negocio nuevo en el mercado se potencializan y mejoran a fin de ofrecer un mejor servicio comparado al resto.

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Gráfico 3.16: Pregunta 15: ¿Qué sugiere que debería mejorar con respecto al servicio?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.19 Análisis de la pregunta 16: Si tuviese que cambiar algo en la cafetería que ha visitado, ¿Qué cosa cambiaría? La infraestructura s guida por la seguridad, son los mayores factores que los clientes desean cambiar en los lugares que visitan. Esto es una oportunidad para el nuevo establecimiento donde el objetivo es ofrecer un ambiente cómodo y seguro a la vez.

Gráfico 3.17: Pregunta 16. Si tuviese que cambiar algo en la cafetería que ha visitado, ¿Qué cosa cambiaría?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.20 Análisis de la pregunta 17: Los horarios de atención de la cafetería, ¿Son de su agrado? Los diferentes horarios de las diferentes cafeterías son aceptados por los clientes, por lo que el horario de trabajo dependerá que los datos que arrojen las posteriores preguntas.

Gráfico 3.18: Pregunta 17: Los horarios de atención dela cafetería, ¿Son de su agrado?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.21 Análisis de la pregunta 18: ¿Estaría dispuesto(a) a vivir la experiencia de un nuevo tipo de cafetería? El total de los encuestados está dispuesto a conocer una nueva cafetería con mejores ofertas. La apertura que da el cliente para que conozca nuevos y mejores lugares, indica que la población de Manta pese a estar satisfecha con los locales que visita no sienten fidelidad hacia ellos.

Gráfico 3.19: Pregunta 18. ¿Estaría dispuesto(a) a vivir la experiencia de un nuevo tipo de cafetería?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.22 Análisis de la pregunta 19: ¿Le gustaría una cafetería con varios ambientes? A partir de esta pregunta, el lugar nuevo debe contar con varios ambientes ya que el 99% desea un lugar con estas características y la mayoría de los habitantes lo prefiere con varios ambientes o distintos a los que ya existen.

Gráfico 3.20: Pregunta 19. ¿Le gustaría una cafetería con varios ambientes?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.23 Análisis de la pregunta 20: ¿Qué tipos de ambiente le gustaría que tenga la cafetería? (puede escoger varias opciones) Según los datos recopilados, la nueva cafetería debe contar con una mezcla de varios ambientes, el 22.09% desea un lugar moderno con tecnología, un 13.54% desea un ambiente rústico, seguido por un 12.64% que sugiere una cafetería con pantallas y música. Estas serían las tres principales características con las que debe contar el nuevo establecimiento.

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Aunque los ambientes que desea el cliente están muy fragmentados,

existen

puntos altos a destacar y son el punto de partida para los diferentes tipos de ambiente que se tiene, desde una cafetería con los mayores avances tecnológicos en lo que es a nivel de atención y servicio y un ambiente rústico combinado con formalidad hasta pantallas con música.

Gráfico 3.21: Pregunta 20: ¿Qué tipos de ambiente le gustaría que tenga la cafetería? (puede escoger varias opciones)

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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3.5.1.24 Análisis de la pregunta 21: Si la cafetería cambiara de lugar, ¿Dónde le gustaría que quede ub cada? Según los datos recolectados para los habitantes de Manta los lugares ideales para la instalación de una nueva cafetería son la Av. Flavio Reyes, la zona de los hoteles y por la ciudadela universitaria, siendo este último un lugar donde se están abriendo diferentes establecimientos.

Estos tres lugares más concurridos por turistas nacionales y extranjeros ofrecen diferentes tipos de diversión en diferentes horarios. Por cuestiones de seguridad e infraestructura se debe elegir la zona que cuente con ambos aspectos. Gráfico 3.22: Pregunta21 Si la cafetería cambiara de lugar, ¿Dónde le gustaría que quede ubicada?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

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74

3.5.1.25 Análisis de la pregunta 22: ¿Qué horarios de atención serían los más apropiados para usted? Según la respuesta dada, el horario que más se acomoda a los encuestados es desde las 07:00 la apertura hasta las 22:00el cierre.

Tabla 3.12: Pregunta 22. ¿Qué horarios de atención serían los más apropiados para usted?

Horarios 01H00 06H00 07H00 08H00 09H00 10H00 21H00 22H00 23H00 24H00 Total general

Inicio

Cierre 15

43 168 94 16 1

322

24 127 116 40 322

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.1.26 Análisis de la pregunta 23: ¿Cuál cree que es el mejor medio de comunicación para que un nuevo establecimiento se dé a conocer? Pese a que en la pregunta 6 en donde se indica que mediante referencias de amigos conocieron alguna cafetería, se obtuvo que el medio de comunicación preferido para darse a conocer es el internet, seguido por la tv y muy distante de ellos a través de volantes.

Por razones de abarcar mayor personas a un bajo costo lo ideal para dar a conocer el nuevo establecimiento es a través del internet.

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Gráfico 3.23: Pregunta 23¿Cuál cree que es el mejor medio de comunicación para que un nuevo establecimiento se dé a conocer?

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

3.5.2 Análisis de las Entrevistas Las entrevistas se las realizó a las dos cafeterías con mayor demanda que tiene la ciudad de Manta.

3.5.2.1 Análisis de la entrevista estructurada a la cafetería Green House Coffee Shop Después de realizar la entrevista se obtuvo una variada información y se recopilaron principales aspectos de esta cafetería. Siendo los productos de mayor demanda sanduches y ensaladas, que son los que se ofertan teniendo gran conformidad.

Al considerarse una cafetería grande, su nómina es pequeña la cual consta de 4 personas, relativamente poco comparado con la gran cantidad de personas que reciben a la semana, lo cual supera las 1000 visitas, incluyendo extranjeros.

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Una de sus principales fortalezas está en la ubicación, adicional a eso cuentan con productos 100% elaborados por ellos. Según su propietario (Bermeo, 2012), al resto de cafeterías no la consideran competencia directa debido que ellos se dirigen a otro target de personas que buscan un lugar tranquilo para compartir, siendo esto una de sus principales fortalezas, sin dejar atrás el constante deseo de mejora que los caracteriza y creen que aún pueden mejorar sus productos que ofrecen al público.

3.5.2.2 Análisis de la entrevista no estructurada de la cafetería Green House Coffee Shop Varios son los aspectos a recalcar en la entrevista, uno de estos indica que Green House es una franquicia a nivel internacional, con presencia en países como Israel, Turquía, Suiza; siendo esta cafetería la primera en el país. Según su propietario una de las claves del éxito que poseen, es el trato al cliente más su envidiable ubicación, en la zona rosa de la ciudad de Manta, en la av. Flavio Reyes, cuentan con un local esquinero de dos pisos con terraza para compartir de un desayuno con la brisa del mar o un café con el frío de la noche.

Para su dueño un aspecto importante, es que sus clientes sepan que todo los productos que consumen son completamente frescos, que los insumos se los adquiere directamente en cadenas de supermercados, que sus jugos son 100% naturales; su trato directamente con los clientes, hace que las pocas quejas que se producen sean rápidamente atendidas, adicional a eso, la persona se lleva algún tipo de descuento para así hacer más grande el vínculo entre cliente y cafetería, haciendo que la persona sienta deseos de regresar a un lugar en donde todas sus quejas e inquietudes son atendidas.

Otro punto a tratar es que desde que se dio la apertura de la cafetería, no se ha realizado ningún tipo de campaña publicitaria, esto nos indica lo influyente de su ubicación, que pese a no darse a conocer ante medios de comunicación, el habitante de Manta se acercó al menos una vez a Green House a consumir algún producto.

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3.5.2.3 Análisis de la entrevista estructurada en la cafetería Dulce y Cremoso Los productos criollos a base de choclo son los más solicitados por los clientes, tanto por clientes nacionales y extranjeros, la cafetería cuenta con alrededor de 19 empleados, reciben gran afluencia de visitas, las cuales serían alrededor de 600 personas diarias, siendo los días de mayor afluencia los fines de semana, sus productos son 100% elaborados por ellos, consideran su competencia directa la franquicia Sweet and Coffee, por la atención, servicio y calidad del producto, son comentarios de (Guaranda, 2012) administrador del local.

Se señala como sus grandes fortalezas la ubicación y sus meseros los cuales según Guaranda están encargados de darles el mejor servicio a los visitantes y recalca que desean aun mejorar más su oferta de productos para el público.

3.5.2.4 Análisis de la entrevista no estructurada en la cafetería Dulce y Cremoso De la información obtenida, uno de los aspectos a recalcar es la gran demanda de productos a base de choclo como tortas y humitas, productos muy apetecidos por los extranjeros, basan su fortaleza también en la gran variedad de dulces y bebidas frías o calientes como Milkshakes, etc.

Su gran ubicación, sus dos ambientes (interior y exterior) y los lugares que quedan cerca de la misma, hacen que siempre exista gran afluencia de clientes, así lo comentó su administrador, quien empezó sus labores como mesero, maneja tres idiomas, especializado en atención al cliente, es la persona encargada de todo el orden y correcto funcionamiento de la cafetería.

3.5.3 Análisis de la observación directa La observación directa se la realizó personalmente para constatar la atención y servicio que reciben los clientes al momento de solicitar un producto.

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3.5.3.1 Análisis de la observación directa en la cafetería Green House Coffee Shop Varios son los puntos a tratar de la siguiente cafetería, uno de ellos es el trato al cliente, cuentan con meseros 100% capacitados, los cuales pueden atender a las personas en cualquier requerimiento, tiene un ambiente interno muy agradable y acogedor que genera tranquilidad, con mesas y muebles bien distribuidos y cómodos, ofrecen el internet por vía wi-fi, la cartilla presenta ciertas falencias, sus hojas son simples y anilladas, sus graficas no son nítidas ni 100% reales, a su vez dificultando el proceso de elegir algún producto nuevo, el cual se desconoce su aspecto.

Los precios son muy accesibles, cuenta con un balcón para poder consumir productos al aire libre y a su vez es un espacio para personas que fuman. Su infraestructura posee una esquina muy atractiva para su clientela por su vistaal mar. Posee música ambiental y no existe ninguna pantalla dando lugar a un ambiente muy ameno.

3.5.3.2 Análisis de la observación directa en la cafetería Dulce y Cremoso De la visita a Dulce y Cremoso, se observó que pese a tener un gran ambiente en exteriores, el tránsito entre mesa y mesa resulta de difícil acceso debido a la gran cantidad de personas. Su ambiente interno (con acondicionador de aire) no posee 100% de atención, debido a que la mayor parte del movimiento se realiza en exteriores, por lo que de vez en cuando algún grupo pequeño de personas o alguna pareja puedan pasar desapercibida. Su ubicación esquinera facilita la llegada y dificulta parqueo de personas que posean movilización por estar ubicada en la zona rosa.

Su menú, un poco más amigable comparado al de Green House Coffee Shop, facilita la tarea de la elección de algún producto, la atención personal que brinda cada mesero hace que el cliente se sienta más familiarizado con el lugar. Existe gran variedad de dulces y tortas generando que el lugar sea concurrido gracias a estos productos.

79

3.5.4 Análisis del mercado (investigación de mercado) Manta se encuentra en constante crecimiento, la afluencia de turistas nacionales, extranjeros y sus propios habitantes, genera una mayor demanda de establecimientos como restaurantes, cafeterías y bares, que cumplen con todos sus requisitos.

En la actualidad, el mercado de cafeterías presenta una gran acogida, ya que según los datos obtenidos, el 99.67% de los habitantes ha visitado al menos una vez una cafetería, por lo que este sector está en crecimiento. El pequeño porcentaje de la población que no conoce cafeterías atribuye esto a la ubicación del local. Esto en ningún concepto será motivo de queja para los clientes, porque el sector escogido por los propios habitantes es cerca de la zona rosa de Manta.

La frecuencia de visitas por los clientes es muy variada, existen visitas desde 3 veces por semana con un 5%, hasta una vez al mes con un 32%, siendo esta la de mayor aceptación en la encuesta. Este es un punto a trabajar en el negocio, para dar motivos a los clientes que regresen al local en un periodo de tiempo más corto, generando una mayor frecuencia de visitas.

Uno de los factores que puede influir considerablemente el mercado es la variación de precios, cualquier cambio en el precio puede generar un cambio en el cliente, ya que pondera mucho el precio que se le den a los productos que consumen, otro factor de mayor influencia es el tiempo de espera.

3.5.4.1 Análisis de oferta La oferta para este tipo de mercado es amplia, existen establecimientos con varios tipos de categorías, ubicación, ambientes y precios, de las seis más sugeridas, dos cafeterías son las que

concentran mayor número de

clientes,

las de mayor

posicionamiento son Dulce y Cremoso con 32.67%, seguida de Green House Coffee Shop con 25.67% así como se muestra a continuación.

80

Gráfico 3.24: Preferencia de las cafeterías

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Cada una es reconocida por diferentes motivos, Dulce y Cremoso, en relación a su nombre, se especializa en dulces y tortas, obteniendo un gran reconocimiento por esto, también presentan una gran demanda de clientes debido a sus buenos precios, que los de mayor puntuación son los precios y productos ya mencionados, ubicado frente al COPEI de la ciudad, cuenta con dos ambientes, meseros capacitados en pastelería y dulces.

Green House Coffee Shop, se especializa en sanduches, todo tipo de bebidas con café y leche, con una gran ubicación, en la Flavio Reyes, zona rosa de la ciudad de Manta. Es seleccionada por sus clientes por su atención, que cuenta con meseros especializados en atender a clientes tantos nacionales y extranjeros, ambiente agradable y acogedor ya que cuenta con un local esquinero que posee un ambiente al aire libre en la segunda planta donde se observa el mar, con productos frescos y precios accesibles al público en general.

81

De la entrevista realizada a su propietario Francisco Bermeo,

se

obtuvo

información donde indica que él personalmente capacita a los meseros por un periodo de cuatro a seis semanas para que así antes de atender directamente al público estén correctamente preparados y sobretodo evaluados por el propio dueño, esto es un punto a emular ya que no solo se debe destacar por ofrecer buenos productos o por la tecnología, sino que también por el trato que se le brinda al cliente.

Dulce y Cremoso y Green House Coffee abarcan el 58.34% del mercado y se compite directamente con estas dos caferías, aprovechando sus debilidades y amenazas ya estudiadas anteriormente; otro de los objetivos es restarle clientes al 41.66% que frecuentan los otros establecimientos.

3.5.4.2 Análisis de demanda Manta posee una gran demanda, donde cada día crecen más sus exigencias con respecto a los lugares que visitan, su nivel de inconformidad crece a medida que los lugares que frecuentan no pueden satisfacer algunas de sus necesidades. La demanda no solo es a nivel de productos, sino también de servicios, donde desean que les brinden un servicio nuevo y diferente, más que nada de calidad. Los aspectos más solicitados por los clientes son el ambiente y servicio con 45% seguido de un 23% por la comida, estos son los puntos con mayor porcentaje, donde el usuario da a entender que prefiere lugares que le brinden un buen servicio y tenga los productos que ellos deseen.

3.5.4.2.1 Análisis de la demanda insatisfecha Haciendo relación a la pregunta "¿qué desean cambiar en la cafetería que visitan?", se observa que mayormente exigen cambiar la infraestructura e iluminación, son factores en los cuales los clientes se quejan y desean que haya una mejora. Al abrir un nuevo local una de las expectativas principales es cubrir las necesidades que ellos presentan, contar con una infraestructura segura y con buena iluminación garantiza la fidelidad del consumidor.

82

Según los datos recolectados indican que la gran mayoría estarían dispuestos a vivir la experiencia de conocer un nuevo lugar.

Un indicador sobre la poca satisfacción que existe a los lugares que frecuentan, y sobre todo la disponibilidad del cliente a conocer lugares nuevos que ofrezcan todo lo que necesiten. La respuesta a la necesidad de un nuevo concepto en cafeterías, es el nuevo local, ya que cumple con todas las exigencias del cliente.

3.5.4.3 Análisis del producto y precio de la competencia En términos generales los precios de Dulce y Cremoso son relativamente más bajos, pero también es de recalcar que tiene menos productos que ofrecer a diferencia de Green House que su cartilla es muy amplia y variada, si bien es cierto la diferencia entre ambos es por centavos, influyendo en la decisión del cliente al momento de elegir, ya que según los datos recogidos en las encuestas el cliente busca precios bajos, buen servicio y calidad en los productos.

Tabla 3.13: Precios de productos de mayor demanda en Dulce y Cremoso LISTADO DULCE Y CREMOSO PRODUCTOS PIE MANZANA PIE NUEZ DULCE DE TRES LECHES DULCE DE CUATRO LECHES FLAN DE COCO TORTA MOJADA DE CHOCOLATE PASTEL DE ACELGA PASTEL DE POLLO PASTEL DE CHORIZO CHEESECAKE HUMITAS AYACAS TORTA DE CHOCLO MUCHINES DE YUCA ENSALADA CAPRESSE ENSALADA CESAR EMPANADAS HORNADAS SANDUCHE FRIO TRES JAMONES SANDUCHE FRIO DIETA SANDUCHE FRIO DE POLLO SANDUCHE FRIO MIXTO SANDUCHE CALIENTE LOMO EMBUCHADO SANDUCHE CALIENTE JAMON AHUMADO

Fuente: Cafetería Dulce y Cremoso

PRECIOS $ $ $ $ $ $ $ $

1,80 2,00 1,80 2,00 1,25 1,80 2,00 1,80

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

1,25 1,80 1,80 1,80 1,50 1,00 3,50 4,00 1,25 3,50 3,50 2,25 2,25 3,50

$

3,50

83

Basándose en las dos lista de precios de productos que ofrecen las cafeterías Green House y Dulce y Cremoso, se indica que los productos de mayor precio son los sanduches, con un precio promedio de $4, bebidas calientes como café y té su precio promedio no supera $1.50, siendo el primer producto de mayor demanda, Dulce y Cremoso son especialistas, inclusive por su precio, ya que ellos venden una torta mojada de chocolate en $1.80 mientras que Green House la vende a $2.50.

Tabla 3.14: Precios de productos de mayor demanda en Green House LISTADO GREEN HOUSE PRODUCTOS SANDUCHE PAVO Y QUESO SANDUCHE JAMON Y QUESO SANDUCHE ATUN Y QUESO MILK SHAKE DE OREO TORTA SELVA NEGRA TORTA MOJADA DE CHOCOLATE CROISSANT PASTELILLO DE POLLO EMPANADA DE QUESO EMPANADA DE POLLO TORTA DE CHOCLO MUCHIN HUMITAS ENSALADA GRIEGA ENSALADA CAESAR ENSALADA DE ATUN ENSALADA DE FRUTAS CON YOGURT TE HELADO AGUA AGUA MINERAL COLA COLA DIETA ESPRESSO AMERICANO LATTE CAPUCCINO CAFÉ MOCA CARAMEL MACCHIATO ESPRESSO CON PANA MOCHACCINO FRIO ESPRESSO (FRAPUCCINO) ESPRESSO CARAMEL (FRAPUCCINO) MOCHACCINO BLANCO FRIO CHOCOLATE CALIENTE CHOCOLATE BLANCO CALIENTE CHOCOLATE CARAMEL CALIENTE TE Y AGUAS AROMATICAS TE CHAI TE VERDE ICE LATTE

Fuente: Cafetería Green House

PRECIOS $

4,00

$

4,00

$

4,00

$

3,00

$

2,00

$

2,50

$

1,25

$

1,50

$

1,00

$

1,25

$

1,75

$

1,00

$

1,80

$

3,00

$

4,00

$

4,00

$

2,75

$

1,25

$

0,50

$

1,00

$

1,00

$

1,50

$

1,00

$

1,00

$

1,50

$

1,75

$

2,00

$

2,25

$

1,50

$

2,00

$

1,75

$

2,00

$

2,25

$

2,00

$

2,25

$

2,25

$

1,00

$

2,00

$

2,00

$

1,75

84

3.5.4.4 Análisis de la plaza La plaza en la cual se desenvuelve la competencia es en la ciudad de Manta, sus canales de distribución son sus propios locales, esta es la única manera de obtener los productos, ya que ninguna de las cafeterías existentes, ofrece sus servicios por otra vía que no sea de la de sus propios establecimientos.

3.5.4.5 Análisis de la zona de influencia del proyecto Esto varía según la cafetería, Green House estratégicamente ubicada en plena zona rosa de Manta, siendo el único local de su tipo, rodeado de bares que en la mayor parte del día e inicios de la noche permanecen cerrados dándole otra cara a la Av. Flavio Reyes que es frecuentado por personasen busca de un tipo de diversión más tranquila o simplemente desean conversar y tomar un café.

Dulce y Cremoso, está ubicada cerca de centros educativos como COPEI, es divisado desde cualquier punto por lo que atrae mayor número de clientes.

3.5.4.6 Análisis de la comercialización Todas las cafeterías de las que se obtuvo información, la manera de comercializar sus productos es únicamente a través de sus locales, ninguno posee otra vía de comercialización.

Mediante sus establecimientos se dan a conocer carteles que indican productos y promociones, adicional a esto está el internet por donde intentan llegar a más público y las comunes pero muy utilizadas volantes.

3.5.4.7 Análisis de las posibilidades del proyecto Entre las posibilidades de proyecto, la mayoría, por ahora desea mejor y ampliar la oferta de productos hacia el público para así dar un mayor abanico de opciones al cliente al momento de elegir.

85

3.5.4.8 Análisis de normas sanitarias que rigen en el sector de restaurantes Las normas sanitarias para el correcto funcionamiento de restaurantes en la ciudad de Manta son:

Ubicación: Los establecimientos destinados al funcionamiento de restaurantes y servicios afines deben estar ubicados en lugares libres de plagas, humo, polvo, malos olores, inundaciones y de cualquier otra fuente de contaminación. El establecimiento debe estar separado de la vivienda de su propietario o encargado. El ingreso del público al establecimiento debe ser independiente del ingreso para los abastecedores y otros servicios, o en todo caso, se establecerán períodos de tiempo diferentes para evitar la contaminación cruzada.

Estructura física: Las edificaciones del restaurante o servicios afines deben ser de construcción sólida y los materiales que se empleen deben ser resistentes a la corrosión, lisos, fáciles de limpiar y desinfectar. Sólo el área de comedor podrá ser de materiales diferentes, considerando el estilo del establecimiento

(rústico,

campestre, etc.). Todas las edificaciones se mantendrán en buen estado de conservación e higiene. Asimismo, se cumplirán las siguientes condiciones:

- Los pisos se construirán con materiales impermeables, inabsorbentes, lavables y antideslizantes, no deben tener grietas y serán fáciles de limpiar y desinfectar. Según sea el caso, se les dará una pendiente suficiente para que los líquidos escurran hacia los sumideros.

- Las paredes deben ser de materiales impermeables, inabsorbentes y lavables y serán de color claro. Deben ser lisas, sin grietas y fáciles de limpiar y desinfectar. Se mantendrán en buen estado de conservación e higiene. Cuando corresponda, los ángulos entre las paredes y los pisos deben ser abovedados para facilitar la limpieza.

86

- Los techos deben construirse y acabarse de manera que se impida la acumulación de suciedad y ser fáciles de limpiar

- Las ventanas y otras aberturas deben construirse de manera que se evite la acumulación de suciedad y estarán provistas de protección contra insectos u otros animales. También deben desmontarse fácilmente para su limpieza y buena conservación.

- Las puertas deben ser de superficie lisa e inabsorbentes, además de tener cierre automático en los ambientes donde se preparan alimentos.

- La existencia de pasadizos exige que éstos tengan una amplitud proporcional al número de personas que transiten por ellos y en ningún caso deben ser utilizados como áreas para el almacenamiento.

Iluminación: El nivel mínimo de

iluminación en las áreas de recepción,

almacenamiento y preparación de alimentos será de 220 luces. Las fuentes de iluminación se ubicarán de forma tal que las personas que trabajan en dichas áreas no proyecten su sombra sobre el espacio de trabajo. La iluminación en las áreas mencionadas no dará lugar a colores falseados. En el caso de bombillas y lámparas suspendidas, éstas deben aislarse con protectores que eviten la contaminación de los alimentos en caso de rotura.

Ventilación: Debe proveerse una ventilación suficiente para evitar el calor acumulado excesivo, la condensación del vapor, el polvo y para eliminar el aire contaminado. Se evitará quelas corrientes de aire arrastren contaminación hacia el área de preparación y consumo de alimentos. Se debe instalar una campana extractora sobre los aparatos de cocción de tamaño suficiente para eliminar eficazmente los vapores de la cocción.

87

3.5.5 nálisis del negocio a través del modelo de las Cinco fuerzas de Porter 3.5.5.1Análisisdel poder de negociación de los Proveedores El nivel de poder que tenga un proveedor sobre la nueva cafetería es directamente proporcional a los productos que provee, por eso es recomendable que todo producto que se ofrezca hacia el público sea elaborado por personas o empresas propias de la nueva cafetería para debilitar a los proveedores, que en el proceso de la venta de un producto se elimine todo intermediario posible para que así exista una venta directa al cliente, dando como resultado una mayor ganancia.

La reducción de proveedores genera un nivel de autosuficiencia, debilitando su poder de negociación, su participación en el mercado, dejando de ser una amenaza para el negocio a implementarse ya que no se estará dependiente

de

la

disponibilidad, precio y calidad de uno o varios proveedores.

3.5.5.2 Análisis del poder de negociación de los Clientes El cliente siempre tendrá poder sobre los negocios debido a su participación en el mercado, el objetivo es ofrecer tanto productos como servicios diferenciados generando un cliente satisfecho y cada vez busque menos motivos para cambiarse de cafetería, conjuntamente con buen precio captaría muchos más mercado evitando que el cliente seleccione algún tipo de productos sustitutos. Debido a su importancia siempre generará influencia sobre cualquier negocio, lo expuesto que se encuentra a varias ofertas genera preocupación, por lo que se debe mantener siempre satisfecho al cliente, atendiendo todas sus inquietudes, no dando espacio para el error.

3.5.5.3 Análisis de la amenaza de nuevos entrantes La amenaza siempre estará latente debido a las pequeñas barreras de entrada que hay para la implementación de una cafetería, no solo se compite con las actualmente habilitadas sino con los posibles nuevos propietarios de cualquier otro negocio, con características similares. Si bien es cierto el costo de implementación es grande, en la actualidad existen varias maneras de financiamiento que otorgan prestamos a emprendedores.

88

El acceso a los diferentes canales de distribución y la mejora en la tecnología facilita el ingreso al mercado. La expectativa y la realidad actual, que está en constante crecimiento la demanda de cafeterías en Manta son factores que aumentan el grado de importancia para la puesta en marcha del proyecto, para así satisfacer la gran demanda existente.

3.5.5.4 Análisis de la amenaza de productos sustitutos Los productos a vender, son los mismos que ofrecen el resto de cafeterías, lo que se debe apelar es a la facilidad de cambio del comprador, aprovecharse de ese poco posicionamiento de un lugar conjuntamente con producto para así ganar espacio y nombre en el mercado.

Si bien es cierto, la competencia cuenta con productos sustitutos, la nueva cafetería debe contar con el mismo servicio y si el cliente con su primera orden no llena sus expectativas, se ofrecerán estos productos accesibles a su bolsillo.

3.5.5.5 Análisis de la rivalidad entre los competidores Si bien es cierto la rivalidad entre los competidores son el resultado de las 4 fuerzas de Porter mencionadas en el capitulo dos, lo que se debe tomar en cuenta es que al entrar a competir contra otras cafeterías serían bajo su mismo nivel, lo que está incorrecto debido que la nueva cafetería ofrecerá un servicio innovador, el cual no se ha implementado hasta ahora en ningún tipo de negocios.

89

3.5.6 nálisis del FODA cruzado Oportunidades O1.

Posibilidad

establecimiento

de a

Amenazas

expandir

otras

el

ciudades.

O2. Probabilidad de incremento en la visita de turistas extranjeros cada año. O3. Festividades anuales que organiza el

Matriz FODA cruzado

Municipio de la ciudad de Manta O4. Posibilidades de alianzas con marcas de

productos.

O5. Posibilidades de alianzas con otros establecimientos.

A1. Inseguridad en la ciudad. A2. Publicidad

por

parte

los

de

competidores. A3.

Tiempo

de

posicionamiento en el mercado

de

la

competencia.

F1-O1: Expandir la cafetería o nuestros productos a través de franquicias por varias ciudades del país F1.Experiencia en lo que es cafeterías. F2.

El

ambiente

del

establecimiento grato y espacioso.

Fortalezas

F3. Los equipos y la tecnología de primera. F4. La materia prima (café en grano) de la mejor calidad que se encuentre

en

F5.Infraestructura

el

País. moderna.

F6. La calidad del servicio. F7. Ubicación estrategia, ideal y fácil de llegar.

F2-O2:

Incrementar

la

visita

de

extranjeros mediante la oferta de un buen ambiente F7-O3: Aprovechar nuestra ubicación y la gran afluencia de visitantes debido a las festividades para incrementar nuestra clientela

mediante

promociones

exclusivas de festividades F3-O4: Buscar alianzas con marcas nuevas y reconocidas gracias a que contamos con la mejor tecnología para la elaboración de cualquier producto

F3-A2: En las campañas publicitarias

informar

que somos la cafetería que

cuenta

con

los

mejores equipos en la ciudad F7-A3: Llegar a nuevos clientes

buscando un

rápido posicionamiento aprovechando

nuestra

estratégica ubicación.

F5-O5: Buscar alianzas con nuevos establecimientos ya que contamos con infraestructura moderna para cumplir con todas las exigencias requeridas

D1-A3: Elaborar una

Debilidades

D1-O4: Buscar alianzas con nuevos buena y correcta D1. Pocos productos ofertados. proveedores de productos para D2. Precios más altos de lo ampliar nuestra oferta

así estrategia de marketing para alcanzar un

regular.

D2-O2: Realizar promociones con los reconocimiento optimo

D3. Nuevos en el mercado

extranjeros en

los cuales

beneficiados en los precios

se vean hasta llegar al posicionamiento deseado

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

90

3.5.7 nálisis de la identificación de factores críticos de éxito - Aumentar considerablemente la oferta para el público, ya sea mediante productos propios o mediante alianzas a fin de precautelar el stock para ofertar y la satisfacción del cliente. - Crear promociones para clientes extranjeros y festividades con el objetivo de abarcar todos los requerimientos que se dan. - No luchar directamente con algún tipo de competencia, sino enfocarse en posicionarse en el mercado con la mayor rapidez posible. - Aprovechar la infraestructura, el ambiente y seguridad que distingue el local de la competencia y así tener un mercado más diferenciado.

3.5.8 nálisis de los aspectos tecnológicos del negocio 3.5.8.1 Análisis del diseño o descripción del producto y/o servicio Se tiene productos a base de verde, bebidas calientes como café, Milkshakes, sanduches, piqueos típicos, bocaditos, productos típicos de la región de Manabí como muchines y corviches.

El café fino de aroma es una de las especialidades, ya que se trabaja con el mejor café seleccionado, su compra es en grano y molido en las propias instalaciones, para la correcta selección de cada grano de café y así brindar el mejor café para los clientes.

El verde producto típico de Manabí es otra de las fortalezas, ya que los bolones y corviches poseen una gran demanda, por ende no puede faltar en la cartilla como ya se lo mostró en secciones anteriores.

El servicio es innovador y diferenciado, ya que se ofrece

las

denominadas

cartillas o menús inteligentes, lo cual es una Tablet empotrada en medio de la mesa, la cual muestra un menú interactivo con el precio, disponibilidad de cada producto y su tiempo de espera.

91

3.5.8.2 Análisis de la ubicación del negocio Según los datos arrojados por la investigación de mercado el sector de mayor elección por los encuestados es cerca de la avenida Flavio Reyes, por lo que se encontró un terreno de 335,83 m2 ubicado en calle U 6 y Prolongación Flavio, en donde una vez obtenido el crédito por la CFN sirve para la construcción del establecimiento.

3.5.8.3 Análisis de la determinación de la capacidad instalada del negocio

Tabla 3.15: Estimado de capacidad operativa

CANTIDAD HORAS LABORABLES POR DIA PERSONAS AL MISMO TIEMPO SENTADAS PERSONAS ATENDIDAS POR DIA PERSONAS ATENDIDAS POR SEMANA PERSONAS ATENDIDAS POR MES INGRESOS PROMEDIOS ESTIMADOS (CONSUMO POR PERSONA $ 5)

13 61

$ 5,00

CAPACIDAD MAXIMA INSTALADA

CAPACIDAD DE EFECTIVIDAD

100% 100%

50% 60%

$ 111.020,00

13 61 793 5.551 22.204

6,5 37 238 1.665 6.661,20

$ 33.306,00

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

La determinación de la capacidad máxima instalada dio como resultado que se atienden a 5.551 personas por semana, pero esto es un escenario muy poco probable a darse ya que nunca se atiende a 61 personas sentadas al mismo tiempo las 13 horas de trabajo al día, por lo que el otro escenario de capacidad efectiva muestra una figura más real, ya que se trabajaría a la mitad de la capacidad con un promedio de 6,5 horas al día, donde se atienden a 1.665 personas a la semana, un cifra más baja y real a la que se maneja con la capacidad máxima instalada.

92

3.5.8.4 Análisis de las especificaciones (materias primas, ingredientes, insumos, producto final) Para poder tener bien claro cuáles son las especificaciones del negocio en cuanto a las materias primas, ingredientes, insumos y producto fino que se necesita es lo siguiente:

Como materia prima, lo más indispensable es el café, el verde, y el maíz ya que de ellos se va a sacar la mayor productividad del establecimiento, sin olvidarnos de los ingredientes que se necesita como azúcar, leche, crema batida, chocolate en polvo chocolate líquido, sal, aceite, condimentos, pollo, lechuga, tomate, queso, harina entre otros que sirven para ir dando forma al producto que se entrega al consumidor.

Cada producto desarrollándolo con su respectiva herramienta de trabajo, cuidando siempre de la higiene y calidad con que se los prepara, para que el producto final sea del agrado del cliente.

3.5.8.5 Análisis de la elección de la tecnología Según la investigación realizada hay dos tipos de tablets con las que se puede trabajar en la cafetería un Ipad de $500 y una Tablet de menor valor y mayor compatibilidad para el software requerido y es la que mas beneficio al local, se indica que es de 9’’ con 16 GB de capacidad, GPS, y sistema Android, Samsung tiene un precio con descuento incluido, de $300, se requieren 18, el

sistema

operativo Android permite utilizar las aplicaciones para los menús inteligentes.

3.5.8.6 Análisis de la vida útil del negocio La vida útil del negocio en sí, no es una muestra de que el negocio se acabe o quiebre, sino que es una ponderación que se le da a todos los negocios para el mejor desarrollo del mismo, según la ley de la superintendencia de compañías la vida útil del proyecto en marcha es de 30 años.

93

3.5.8.7 Análisis de los insumos, servicios de cajero y mano de obra directa

Tabla 3.16: Detalle de la mano de obra

Cantidad 1 1 1 1 1 1 6

CARGO COCINERO/PREP. MESERO/VARISTA MESERO/VARISTA MESERO/VARISTA CAJERO/MESERO/VARISTA CAJERO/MESERO/VARISTA TOTALES

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Los servicios adicionales de cajero y mesero son asistidos por Mauricio Mendoza y Geovanny Bernal, por eso en la lista de sueldos de mano de obra directa, los que perciben el sueldo de $800 son ellos, ya que están asistiendo en todas las áreas que sean necesarias hasta que el negocio alcance una estabilidad.

La mano de obra directa está dada en su mayoría por los meseros y el cocinero que sonlos pilares fundamentales en la preparación de alimentos y la atención al público. Mientras el negocio este en fase de inicio perciben un sueldo de $350, lo que en nómina anual representa $8.180,86.

94

Capítulo 4 PLAN DE NEGOCIO DE LA CAFETERIA

Para el plan de negocio de la cafetería se siguió el modelo Canvas, es un modelo innovador, completo y emprendedor justo para la implementación de un negocio.

4.1 Propuesta del negocio (Modelo Canvas)

Tabla 4.1: Formato del modelo Canvas

Fuente:(Osterwalder, Generación de modelos de negocios, 2011)

4.2 Propuesta de valor Después de una completa investigación de mercado realizada en la ciudad de Manta, se obtuvo la información necesaria para crear un modelo de cafetería que se alinee a las exigencias actuales del mercado, que cumpla con

necesidades

insatisfechas y sobretodo innove para diferenciarse de toda la competencia actual. La zona de influencia del proyecto donde desean la mayoría de los encuestados esté la cafetería, con 25.76%, es cerca de la Av. Flavio Reyes, donde se encontró un terreno de 335,83 m2 en la calle U 6 y prolongación Flavio Reyes, lugar donde se construirá el establecimiento.

95

El financiamiento es a través de la Corporación Financiera Nacional, y es solo para capital de trabajo, el costo del terreno es cubierto íntegramente por capital propio.

El local cuenta con central de aire, sistema contra incendios y área para fumadores, una vez dentro tiene capacidad para 61 personas, con mesas para 2, 4 y más personas y en el caso de algún evento se tienen los sillones estilos sofás para mayor comodidad.

La cafetería tiene varios ambientes, es moderno con tecnología, tiene un servicio innovador debido a que cuenta con lo que son los menús inteligentes que es través de pantallas adheridas a cada mesa, las cuales muestran imágenes reales de los productos, precios y su disponibilidad al momento de ordenar, facilitando al cliente la selección de su pedido.

Adicional a eso, todo el local tiene señal wifi de 3.000 MB de velocidad, para que toda persona con su computadora portátil, Tablet y/o celular se puedan conectar libremente a la mayor velocidad.

Junto a la tecnología, un ambiente rustico, típico de Manta, que haga relación a su historia, sus playas y su gente, con decoración que identifique a la cafetería como si fuese nacida en la propia ciudad.

Según la información recopilada, un 12.64% desean pantallas con música, y un 12.26% música pero sin pantallas, por lo que se llegó a la conclusión de equipar el local con un pequeño número de televisores led de 42 pulgadas cada cinco mesas para tener un equilibrio en el cumplimiento de exigencias del consumidor.

96

Gracias al estudio realizado se pudo completar la cartilla de productos para así cumplir con la demanda actual, entre los principales productos a ofertar tenemos los que son a base de verde, como bolón (de queso, chicharrón o mixto), patacones y tortillas de verde, también con tortillas de choclo, sanduches, pastel de acelga, pollo y embutidos; café. Te y chocolate caliente en todas sus presentaciones.

Además

nuestra sección de dulces donde tenemos torta mojada de chocolate, dulces de tres y cuatro leches, pie de manzana y nuez; con precios que oscilan desde $1 hasta $4.

Las principales materias primas como el verde y el choclo serán de provincia de Los Ríos, donde se encuentran estos productos de buena calidad y de exportación. El café será comprado en grano para su mejor selección y molido en nuestras propias instalaciones para ofrecer un café de fino aroma.

Los meseros estarán capacitados en trato y cordialidad al cliente, en fluidez de palabra, manejo de situaciones, y sobre todo de amabilidad, habrá dos meseros que manejen el idioma inglés para la atención y comodidad del turista extranjero que no maneje el español.

El horario de atención al público será el escogido por los encuestados así como indica el punto 4.1.25, que será desde las 07h00 a.m. hasta 23h00 p.m., un horario que ajusta para todas las exigencias o necesidades de los clientes.

4.3 Segmentos de mercado Comprende a las personas entre 15 y 64 años de edad, sin distinción de clase social o nivel económico. Los que no conocen las cafeterías en la ciudad de Manta indican que es por falta de publicidad y porque no les agradan.

Las personas que sí conocen de alguna cafetería pero que no la han visitado que son 431 habitantes que indican que es por la ubicación.

97

Trabajaremos en llegar a nuevos clientes buscando un rápido posicionamiento aprovechando nuestra estratégica ubicación, a una o dos cuadras a la

redonda,

repartir volantes para que las personas que estén cerca, visiten y conozcan el establecimiento de manera rápida y oportuna sin desviarse tanto de su trayecto final. Se prevé que con nuestro innovador sistema, esas personas que no muestran agrado por las cafeterías, que son 5194, deseen conocer este novedoso método de menú y así generar un interés para ganar nuevas visitas.

Elaborar una buena y correcta estrategia de marketing tanto en publicidad por medio de volantes, redes sociales, banners y promociones de productos servirá para alcanzar un reconocimiento óptimo hasta llegar al posicionamiento deseado siempre y cuando no se crezca en volumen de ventas a la velocidad deseada, cuando se vea una alerta que las ventas se desaceleran o no crezcan, implementamos esta estrategia.

4.4 Canales de Distribución La etapas que se estructurarían en este canal para una correcta manera de darnos a conocer, y comunicarnos con los habitantes de la ciudad de Manta y los segmentos de mercado antes mencionados en los cuales estamos mayormente enfocados, sería mantenerlos bien informados por medio del internet.

Según el análisis realizado el 36% de los encuestados seleccionó este método de comunicación para dar a conocer la cafetería, ya que por esta vía el cliente tendría un contacto más fácil con nosotros ya que desde la comodidad de su casa o directamente desde su celular podría ver las promociones que haremos conocer a través de las redes sociales, visualizar nuestras instalaciones y animarse a visitarnos por primera vez o muchas más veces de la que habitualmente visita.Otra manera seleccionada por los encuestados es la televisión como manera de darse a conocer pero inicialmente se desistirá de esta vía de comunicación ya que para el arranque no se tiene previsto grandes gastos como los que llevan anuncios publicitarios por esta vía.

98

Seguido con 14% están los volantes, una manera fácil y mucho más económica de promocionar nuestra inauguración, ubicación, promociones, etc., método el cual se lo utilizará con una frecuencia de una a dos veces a la semana en donde ubicará a personas en las afueras de los centros comerciales, instituciones educativas, y cerca de nuestro propio local, para que así los afiches cumplan el objetivo de dar a conocer a mayor cantidad de personas.

En único canal inicialmente de distribución del local es el propio establecimiento. Dependiendo de la acogida y a partir de los dos años de arrancado el proyecto, se estudiaría la posibilidad de entregar productos a domicilio y así facilitar la llegada de los productos a más personas en la ciudad.

4.5 Relación con los clientes Partiendo del punto de que nuestra cafetería se va a interesar por el cliente después de haber hecho su compra, es importante seguir esta misma línea ya que es grato para ellos sentirse atendidos como desean y darles un seguimiento post venta.

Esto se lo va hacer por medio de interacciones vía internet ya sean estos vía mail o chat, preguntándole sobre cómo fue atendido o si está dispuesto hacer una nueva visita y porque, otra forma de interactuar con los clientes será por medio de un ánfora de sugerencias y la calificación electrónica al establecimiento, estos puntos servirían mucho para cuantificar nuestros errores, reducirlos y poder mejorar.

Aprovechar nuestra ubicación y la gran afluencia de visitantes que generan las festividades para incrementar nuestra clientela mediante promociones exclusivas de festividades, para que se adquieran nuevos clientes, como podría ser visitantes del propio país, que al conocer nuestra cafetería y es de su agrado seremos su primera opción en una nueva visita a la ciudad, así ganamos y retenemos un cliente.

99

4.6 Fuentes de ingreso Nuestras principales fuentes de ingresos serian:

Tabla 4.2: Cartilla de precios Manta Café CARTILLA MANTA CAFÉ PRECIO UNITARIO

PRECIO PROMEDIO

SANDUCHE PAVO Y QUESO SANDUCHE JAMON Y QUESO

4,00 4,00

4,00

ESPRESSO AMERICANO LATTE CAPUCCINO CAFÉ MOCA CARAMEL MACCHIATO ESPRESSO CON PANA

1,00 1,00 1,50 1,75 2,00 2,25 1,50

1,57

CHOCOLATE CALIENTE CHOCOLATE BLANCO CALIENTE CHOCOLATE CARAMEL CALIENTE

2,00 2,25 2,25

2,17

AGUAS AROMATICAS TE TE CHAI TE VERDE

1,00 1,00 2,00

1,33

MILK SHAKE

3,00

3,00

FRAPUCCINO MOCHACCINO FRIO ICE LATTE

1,75 2,00 1,75

1,83

BATIDOS DE FRUTA

2,25

2,25

JUGOS NATURALES

1,70

1,70

EMPANADA DE QUESO EMPANADA DE POLLO TORTA DE CHOCLO MUCHIN HUMITAS HAYACAS

1,00 1,25 1,75 1,00 1,80 1,80

1,43

BOLON QUESO O CHICHARRON BOLON MIXTO CORVICHE PATACONES CON QUESO TORTILLA DE VERDE

1,70 2,00 1,00 3,00 1,15

1,77

PASTEL DE ACELGA PASTEL DE POLLO PASTEL DE CHORIZO

2,00 1,80 1,25

1,68

PIE MANZANA PIE NUEZ DULCE DE TRES LECHES DULCE DE CUATRO LECHES FLAN DE COCO TORTA MOJADA DE CHOCOLATE

1,80 2,00 1,80 2,00 1,25 1,80

1,78

CAFÉ CON AMARETTO

5,60

5,60

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

100

La lista de productos muestran los precios unitarios con los cuales saldrían a la venta, ya incluido los impuestos de ley.

Los productos de mayor valor son los sanduches con un precio promedio de $4,00 y el café amaretto con $5,60; seguido por el Milkshakes con un precio de $3,00.

En la sección de dulces, los valores también son accesibles, hay desde $1,25 el flan de coco hasta de $2,00 el pie de nuez y el dulce de 4 leches.

Los productos con verde como bolón, patacones y tortillas, promedian $1,77. El resto de productos tienen precios relativamente bajos, los cuales no superan los $2,50 promedio, accesibles para toda persona de diferente clase social.

Entre los productos de menor precio tenemos las bebidas como café, americano, cappuccino y espresso, todas las bebidas de chocolate tienen un valor promedio de $2,17 y las aguas aromáticas y té un precio promedio de $1,33.

4.6.1 Margen de ganancia Los productos de mayor margen son las aguas aromáticas con un 80.60%, seguido por los café, que tienen una ganancia entre el 70% y 74%, muy cerca está el chocolate caliente con un 66%, los productos con el menor margen de ganancia, son los jugos naturales con 30% junto con los Sanduches con un 20% de margen, cabe recalcar que ningún margen está por debajo del 20%, al contrario la mayoría superan el 50 y hasta el 70% de ganancia.

Haciendo una comparación con la lista de precios incluido impuesto de la competencia, muestra la tabla que no existe gran diferencia entre ambos, la mayor diferencia sería correspondiente al chocolate caliente, con una variación del $0,05.

101

Tabla 4.3: Margen de ganancia PRODUCTOS

COSTOS PROMEDIOS

% DE COSTO PRECIO SIN IVA

IVA

PVP

PVP COMPETENCIA

MARGEN GANANCIA

Batidos

$ $

0,22 0,72

19,40% 35,80%

$ $

1,11 2,01

12% 12%

$ $

1,25 $ 2,25 $

1,33 2,25

80,60% 64,20%

Café calientes

$

0,38

27,00%

$

1,40

12%

$

1,56 $

1,57

73,00%

Café con licor

$

1,50

30,00%

$

5,00

12%

$

5,60 $

5,60

70,00%

Café frios

$

0,42

26,00%

$

1,62

12%

$

1,81 $

1,83

74,00%

Chocolate caliente

$

0,64

34,00%

$

1,89

12%

$

2,12 $

2,17

66,00%

Jugos naturales

$

1,05

70,00%

$

1,50

12%

$

1,68 $

1,70

30,00%

Milkshakes/helados

$

0,98

36,55%

$

2,68

12%

$

3,00 $

3,00

63,45%

Pasteles y Bocaditos

$

0,45

30,00%

$

1,50

12%

$

1,68 $

1,68

70,00%

Piqueos típicos

$

0,38

30,00%

$

1,28

12%

$

1,43 $

1,43

70,00%

Postres

$

0,48

30,00%

$

1,58

12%

$

1,78 $

1,78

70,00%

Productos con verde

$

0,47

30,00%

$

1,58

12%

$

1,77 $

1,77

70,00%

Sanduches

$

2,85

80,00%

$

3,57

12%

$

3,99 $

4,00

20,00%

Aguas aromaticas

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

La siguiente gráfica muestra un escenario optimista de ventas, el cual indica que todos los meses se venderá el 100% de lo proyectado de nuestros productos.

Tabla 4.4: Escenario optimista de ventas

Aguas aromaticas Batidos Café calientes Café con licor Café frios Chocolate caliente Jugos naturales Milkshakes/helados Pasteles y Bocaditos Piqueos típicos Postres Productos con verde Sanduches

Escenario OPTIMISTA de ventas anual ENE - MAR ABR - JUN JUL - SEP 100% 100% 100% 1.070 $ 1.189,84 1.070 $ 1.189,84 1.070,14 $ 1.189,84 1.320 $ 2.647,97 1.320 $ 2.647,97 1.319,84 $ 2.647,97 1.607 $ 2.243,99 1.607 $ 2.243,99 1.607,44 $ 2.243,99 564 $ 2.820,26 564 $ 2.820,26 564,05 $ 2.820,26 1.775 $ 2.875,15 1.775 $ 2.875,15 1.774,65 $ 2.875,15 1.708 $ 3.230,60 1.708 $ 3.230,60 1.707,76 $ 3.230,60 1.759 $ 2.646,10 1.759 $ 2.646,10 1.759,04 $ 2.646,10 867 $ 2.325,82 867 $ 2.325,82 867,26 $ 2.325,82 1.173 $ 1.762,53 1.173 $ 1.762,53 1.172,69 $ 1.762,53 1.648 $ 2.108,50 1.648 $ 2.108,50 1.647,57 $ 2.108,50 1.173 $ 1.858,51 1.173 $ 1.858,51 1.172,69 $ 1.858,51 1.706 $ 2.695,35 1.706 $ 2.695,35 1.705,53 $ 2.695,35 1.240 $ 4.421,42 1.240 $ 4.421,42 1.239,58 $ 4.421,42 $ 32.826,04 $ 32.826,04 $ 32.826,04

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

OCT - DIC 100% 1070 $ 1.189,84 1320 $ 2.647,97 1607 $ 2.243,99 564 $ 2.820,26 1775 $ 2.875,15 1708 $ 3.230,60 1759 $ 2.646,10 867 $ 2.325,82 1173 $ 1.762,53 1648 $ 2.108,50 1173 $ 1.858,51 1706 $ 2.695,35 1240 $ 4.421,42 $ 32.826,04

102

La gráfica muestra un escenario medio de ventas con 4 proyecciones, donde vendiendo el 40% de nuestros productos, daría un ingreso promedio de $13.130,42; con el 60% serían $19.695,63; con un 80% se obtendría $26.260,83 y al 100% el valor sería de $ 32.826,04 por las ventas, en este caso se visualiza que el productos que representa un mayor ingreso de dinero son los sanduches, gracias a su gran volumen de ventas y alto precio, otro caso es el del café, que tiene una gran rotación por encima de los sanduches pero dado su bajo precio, refleja en la tabla un bajo ingreso de dinero.

Tabla 4.5: Escenario medio de ventas Escenario MEDIO de ventas anual 3 meses

3 meses

40%

3 meses

60%

3 meses

80%

100%

Aguas aromaticas

428 $

475,93

642 $

713,90

856 $

951,87

1070 $

1.189,84

Batidos

528 $ 1.059,19

792 $

1.588,78

1056 $

2.118,38

1320 $

2.647,97

Café calientes

643 $

897,59

964 $

1.346,39

1286 $

1.795,19

1607 $

2.243,99

Café con licor

226 $ 1.128,11

338 $

1.692,16

451 $

2.256,21

564 $

2.820,26

Café frios

710 $ 1.150,06

1065 $

1.725,09

1420 $

2.300,12

1775 $

2.875,15

Chocolate caliente

683 $ 1.292,24

1025 $

1.938,36

1366 $

2.584,48

1708 $

3.230,60

Jugos naturales

704 $ 1.058,44

1055 $

1.587,66

1407 $

2.116,88

1759 $

2.646,10

Milkshakes/helados

347 $

930,33

520 $

1.395,49

694 $

1.860,66

867 $

2.325,82

Pasteles y Bocaditos

469 $

705,01

704 $

1.057,52

938 $

1.410,03

1173 $

1.762,53

Piqueos típicos

659 $

843,40

989 $

1.265,10

1318 $

1.686,80

1648 $

2.108,50

Postres

469 $ 743,40 682 $ 1.078,14

704 $ 1023 $

1.115,11 1.617,21

938 $ 1364 $

1.486,81 2.156,28

1173 $ 1706 $

1.858,51 2.695,35

Productos con verde Sanduches

496 $ 1.768,57 $ 13.130,42

744 $ 2.652,85 $ 19.695,63

992 $ 3.537,14 $ 26.260,83

1240 $ 4.421,42 $ 32.826,04

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

El escenario pesimista de ventas, presentado también por 4 proyecciones de ventas, en donde las más preocupantes son las del 10% y 30% de ventas, sumando ambos ingresos al volumen de ventas antes detallado no llegan a los $13.130,42 cuando vendiendo al 60% ingresarían $19.695,83.

103

Tabla 4.6: Escenario pesimista de ventas

3 meses

Escenario PESIMISTA de ventas anual 3 meses

10%

30%

3 meses

3 meses

60%

100%

Aguas aromaticas

107 $

118,98

321 $

356,95

642,08 $

713,90

1070 $

1.189,84

Batidos

132 $

264,80

396 $

794,39

791,90 $

1.588,78

1320 $

2.647,97

Café calientes

161 $

224,40

482 $

673,20

964,46 $

1.346,39

1607 $

2.243,99

Café con licor

56 $

282,03

169 $

846,08

338,43 $

1.692,16

564 $

2.820,26

Café frios

177 $

287,52

532 $

862,55 1.064,79 $

1.725,09

1775 $

2.875,15

Chocolate caliente

171 $

323,06

512 $

969,18 1.024,66 $

1.938,36

1708 $

3.230,60

Jugos naturales

176 $

264,61

528 $

793,83 1.055,42 $

1.587,66

1759 $

2.646,10

Milkshakes/helados

87 $

232,58

260 $

697,75

520,36 $

1.395,49

867 $

2.325,82

Pasteles y Bocaditos

117 $

176,25

352 $

528,76

703,62 $

1.057,52

1173 $

1.762,53

Piqueos típicos

165 $

210,85

494 $

632,55

988,54 $

1.265,10

1648 $

2.108,50

Postres

117 $

185,85

352 $

557,55

703,62 $

1.115,11

1173 $

1.858,51

Productos con verde

171 $

269,54

512 $

808,61 1.023,32 $

1.617,21

1706 $

2.695,35

Sanduches

124 $

442,14

372 $

1.326,43

2.652,85

1240 $

4.421,42

$ 3.282,60

$

9.847,81

743,75 $

$ 19.695,63

$ 32.826,04

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

4.7 Recursos claves 4.7.1 La financiación del establecimiento El capital de trabajo será financiado por los socios y los activos fijos a 5 años el 40% por los socios y el 60% por la CFN, para hallar el capital de trabajo se utilizó tres escenarios de financiamiento: - Optimista - Medio - Pesimista

Los siguientes tres escenarios se los puede visualizar mejor y más detallado en el plan financiero, a continuación se muestra el cuadro de detalle del financiamiento entre socios y CFN, el cual muestra el financiamiento que vamos a obtener por parte de esta institución que será de $68.391,97 y el aporte de socios que es de $58.783,80.

104

Tabla 4.7: Descripción del financiamiento DESCRIPCION DEL APORTE DE SOCIOS ACTIVOS FIJOS $ 58.783,80 $ 68.391,97 60% $ 45.594,64 $ 29.391,90 MAURICIO MENDOZA 40% SOCIO 1 50% CAPITAL DE TRABAJO $ 29.391,90 GEOVANNY BERNAL SOCIO 2 50% SOCIOS $ 12.000,00 100% GASTOS DE OPERATIVIDAD SOCIOS $ 1.189,16 100% CFN SOCIOS

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

4.7.2 La marca o el nombre del negocio Es por lo que será reconocido cuando se alcance un posicionamiento en la mente del cliente, el nombre es identificativo y se diferencia de la competencia, MANTA CAFÉ, es el nombre que llevara la cafetería, el cual identifica el lugar de procedencia del local y la línea de negocio y de fácil memorizar.

4.7.3 Las instalaciones, el terreno y la infraestructura del local De la información recopilada; se indica que 18,79% desea que el lugar de la nueva cafetería sea cerca de la ciudadela universitaria, por lo que después de una gran búsqueda se encontró un terrero ubicado en calle U 6 y Prolongación Flavio, con un tamaño de 301,75 m2, lugar que se edificaráel local MANTA CAFÉ.

La ubicación de la cafetería quedaría en este punto justo donde la gráfica encierra en un círculo, es una zona donde el movimiento comercial está creciendo mucho, existen nuevas ciudadelas, está cerca de plaza del sol y de la Zona Rosa de Manta.

105

106

Imagen 4.2: Terreno del negocio

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Imagen 4.3: Plano de la cafetería

Fuente: Arq. Mauricio Tobón Loaiza

107

Del resultado de los encuestados el 25.53% no están satisfecho con la infraestructura del local que frecuentan, por lo que las instalaciones del local serán seguras ya que serán construidas con todas las normas técnicas y arquitectónicas que exige actualmente el Municipio de Manta, contará con sistema contra incendio, central de aire, cielo falso, el piso será de cerámica y los baños tendrán su sistema de extracción de olores.

4.7.4 El personal humano capacitado De igual manera los encuestados muestras insatisfacción por el servicio con 10.64% y atención 12.77% que le brindan en la cafetería que frecuentan, por lo que nosotros capacitaremos al personal correctamente, para que sean amables, cordiales y sobre todo capacitados, tanto en los productos que se ofrecen, su contenido, y la manera de ofrecerlos, esto generará un ambiente de mayor satisfacción ya que el cliente se sentirá bien atendido con un buen servicio, adicional a eso contaremos con dos meseros que manejen el idioma inglés, dado que Manta es una ciudad que recibe mucho turista extranjero porque hay que ir a la par de los avances turísticos.

4.7.5 La máquina de espresso (café) Es uno de los principales recursos tecnológicos que posee la cafetería, ya que el café es el producto que presenta mayor demanda por los clientes, del correcto funcionamiento junto con la calidad dependerá el tipo de bebida que se ofrezca.

Imagen 4.4: Máquina de espresso

Fuente: Agroindustrias

108

Es una máquina Classe Basic D, marca Rancillo, semiautomática, ideal para preparar todo tipo de café, expreso, y americano. Seleccionada por su bajo precio y fácil disponibilidad en el mercado de servicio técnico y repuestos.

4.7.6. Tablet Uno de nuestros principales recursos ya que será nuestro servicio diferente e innovador, y la selección de la mejor Tablet garantiza un buen servicio.

Imagen 4.5: Tablet para las mesas

Fuente: Almacenes Comandato

Samsung Galaxy tab 9” de 16GB con sistema Android,

fue

el

modelo

seleccionado en el punto 4.8.5, por su buen precio y su sistema que es compatible con cualquier tipo de programa, ya que en estas tablets será donde instalaremos el sistema donde operaran los menús inteligentes

4.8 Actividades claves Fabricación de ciertos productos que vendemos ya que esto nos permitiría no generar una cadena de ventas comprándole a un proveedor, y eso nos obligaría a hacer volumen de producto para vender, y así poder ver las ganancias.

109

Promociones 2x1 o café gratis algunos día de la semana, regalos ya sea esto por algún consumo grande por cumpleaños, por aniversarios, descuentos, combos, etc.

Incrementar la visita de extranjeros mediante la oferta de un buen

ambiente,

gracias a que Manta es caracterizado por la gran visita de extranjeros, se aprovechará nuestro ambiente rústico para promocionarlo como un lugar de visita típica de todo extranjero

En las campañas publicitarias informar que somos la cafetería que cuenta con los mejores equipos en la ciudad, sacar el mayor beneficio a nuestra tecnología, inclusive para promocionarla en la publicidad, para que el cliente conozca que todos los alimentos e insumos son tratados con la mejor calidad en tecnología.

Realizar promociones con los extranjeros para que disfruten de un beneficio en los precios porque siempre la visita de un extranjero es motivo de elevar precios en algunos establecimientos, pero es la diferenciación con la que el establecimiento contará, estas ofertas se harán reales presentando su pasaporte o cédula.

4.9 Asociaciones claves El primer y principal socio clave en los primeros años del negocio puesto en marcha, será la institución financiera en la cual haríamos el préstamo para el capital de trabajo, en este caso sería la Corporación Financiera Nacional.

Buscar alianzas con nuevos establecimientos ya que contamos con infraestructura moderna para cumplir con todas las exigencias requeridas, según el tipo de alianza, se determinará si aplica o no, siempre y cuando no dañe la imagen del negocio y nos genere un gran beneficio. Expandir la cafetería o los productos a través de franquicias por varias ciudades del país.

110

De darse en nuestro establecimiento, de que un producto tiene gran acogida, se lo podría hacer como franquicia, para que llegue a varios puntos del país y así seguir teniendo ganancia por eso.

Buscar alianzas con nuevos proveedores de productos para así ampliar el stock; mientras se tiene una mayor oferta de productos el establecimiento será más competitivo y se llegará a más clientes.

Buscar alianzas con marcas nuevas y reconocidas gracias a que se cuenta con la mejor tecnología para la elaboración de cualquier producto, en el afán de mejorar cada día, y aprovechar al máximo nuestra tecnología.

4.10 Estructura de costos y gastos 4.10.1 Publicidad

Tabla 4.8: Gastos de publicidad

GASTOS DE PUBLICIDAD DETALLE MENSUAL ANUAL $ 215,00 $ 2.580,00 PUBLICIDAD BARNERS $ 140,00 $ 1.680,00 PUBLICIDAD EN VOLANTES $ 200,00 $ 2.400,00 OTROS TOTAL $ 555,00 $ 6.660,00 Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

111

4.10.2 Los sueldos de los empleados

Tabla 4.9: Sueldos de empleados

SUELDOSY SALARIOS Cantidad

CARGO

1 1 1 1 1 1

COCINERO/PREP. MESERO/VARISTA MESERO/VARISTA MESERO/VARISTA CAJERO/MESERO/VARISTA CAJERO/MESERO/VARISTA TOTALES

14TO APORTE APORT. FONDOSDE TOTAL NOMINA VACACIONES SUELDO PERSONAL PATRONAL RESERVA NOMINA MES ANUAL

SUELDO 13ER SUELDO $ $ $ $ $ $ $

350,00 350,00 350,00 350,00 800,00 800,00 3.000,00

$ $ $ $ $ $ $

29,17 29,17 29,17 29,17 66,67 66,67 250,00

$ $ $ $ $ $ $

26,67 26,67 26,67 26,67 26,67 26,67 160,00

$ $ $ $ $ $ $

32,73 32,73 32,73 32,73 74,80 74,80 280,50

$ $ $ $ $ $ $

39,03 39,03 39,03 39,03 89,20 89,20 334,50

$ $ $ $ $ $ $

175,00 175,00 175,00 175,00 400,00 400,00 1.500,00

$ 29,16 $ 29,16 $ 29,16 $ 29,16 $ 66,64 $ 66,64 $ 249,90

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

4.10.3 Gastos administrativos

Tabla 4.10: Gastos administrativos

GASTOS ADMINISTRATIVOS SEGURIDAD CELULAR INTERNET DATAFAST TRAMITES Suministros de oficina Suministros de computación Suministros de limpieza Transporte y Movilización UNIFORMES VARIOS (SEGUROS) TOTAL

MENSUAL $ 681,74 $ 60,00 $ 120,00 $ 45,00 $ 300,00 $ 30,00 $ 20,00 $ 40,00 $ 150,00 $ 80,00 $ 500,00 $ 2.026,74

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

ANUAL 8.180,86 720,00 1.440,00 540,00 3.600,00 360,00 240,00 480,00 1.800,00 960,00 6.000,00 24.320,86

$ $ $ $ $ $ $

681,74 681,74 681,74 681,74 1.523,97 1.523,97 5.774,90

$ $ $ $ $ $ $

8.180,86 8.180,86 8.180,86 8.180,86 18.287,68 18.287,68 69.298,80

112

4.10.4 Honorarios

Tabla 4.11: Honorarios

1

CONTADOR

HONORARIOS VALOR IVA SUBTOTAL RET. FTE. RET. IVA TOTAL TOTAL 12% 10% 100% MENSUAL ANUAL $ 500,00 $ 60,00 $ 560,00 $ 50,00 $ 60,00 $ 450,00 $ 5.400,00

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

4.10.5 Mantenimiento y reparación

Tabla 4.12: Mantenimiento y reparación

MANTENIMIENTO Y REPARACION DESCRIPCION % PRECIO MAQUINARIA Y EQUIPO 5% $ 14.435,21 EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS 10% $ 10.961,04 EQUIPOS DE OFICINA 5% $ 8.074,99 MUEBLES Y ENSERES 5% $ 6.870,00 MENAJE Y CRISTALERIA 15% $ 1.105,37 TOTAL

MENSUAL 60,15 91,34 33,65 28,63 13,82 227,58

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

4.10.6 Servicios básicos

Tabla 4.13: Servicios básicos

SERVICIOS BASICOS $ 95,00 AGUA $ 170,00 ENERGIA ELECTRICA TELEFONIA FIJA $ 50,00 $ 90,00 GAS TOTAL $ 405,00 Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

$ $ $ $ $

1.140,00 2.040,00 600,00 1.080,00 4.860,00

ANUAL 721,76 1.096,10 403,75 343,50 165,81 2.730,92

113

4.10.7 Gastos de operatividad Tabla 4.14: Gastos de operatividad

GASTOS DE OPERATIVIDAD Permiso funcional PATENTE MUNICIPAL IEPI

$ 285,00 $

FORMATO PARA SOLICITUD DE BUSQUEDA FONETICA

$

Trámite de solicitudes de registro, inscripción o concesión de derechos de marcas, nombre comercial, lema comercial, apariencias distintivas

$ 116,00

Presentación de solicitudes para trámite de concesión de derechos de patentes de invención

$ 404,00

Permiso del RUC Permiso de los bomberos PERMISO DE FUNCIONAMIENTO MINISTERIO DE SALUD PUBLICA Permiso ambiental Registro del Ministerio de Turismo Permiso (SAYCE) Otros TOTAL

536,00

16,00

$ $ 45,00 $ 38,16 $ 60,00 $ 95,00 $ 30,00 $ 100,00 $ 1.189,16

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

4.10.8 Costos e ingresos de productos Siendo los costos de productos los más importantes para el negocio, ya que dependiendo cuanto sea el costo, influenciará mucho en la decisión del cliente, ya que el consumidor busca servicio, atención y buen precio.

114

Tabla 4.15: Costos de producción COSTOS DE PRODUCCION TIPO DE PRODUCTOS

PROMEDIO CONSUMO MENSUAL

COSTOS UNITARIOS PROMEDIO

TOTAL COSTOS MES

TOTAL COSTOS ANUAL

Aguas aromaticas

1.070

$

0,22 $

230,83 $

2.769,94

Batidos

1.320

$

0,72 $

947,97 $

11.375,69

Café calientes

1.607

$

0,38 $

605,88 $

7.270,52

Café con licor

564

$

1,50 $

846,08 $

10.152,95

Café frios

1.775

$

0,42 $

747,54 $

8.970,48

Chocolate caliente

1.708

$

0,64 $

1.098,40 $

13.180,85

Jugos naturales

1.759

$

1,05 $

1.852,27 $

22.227,25

Milkshakes/helados

867

$

0,98 $

850,09 $

10.201,04

Pasteles y Bocaditos

1.173

$

0,45 $

528,76 $

6.345,11

Piqueos típicos

1.648

$

0,38 $

632,55 $

7.590,58

Postres

1.173

$

0,48 $

557,55 $

6.690,64

Productos con verde Sanduches

1.706

$

0,47 $

808,61 $

9.703,27

1.240

$

2,85 $

3.537,14 $

42.445,62

$

13.243,66 $

158.923,94

17.608

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Tabla 4.16: Ingresos por consumo INGRESOS TIPO DE PRODUCTOS

PROMEDIO CONSUMO MENSUAL

PRECIOS UNITARIOS PROMEDIO

TOTAL TOTAL INGRESOS INGRESOS MES ANUAL

Aguas aromaticas

1.070

$

1,11

$

1.189,84

$

14.278,05

Batidos

1.320

$

2,01

$

2.647,97

$

31.775,66

Café calientes

1.607

$

1,40

$

2.243,99

$

26.927,84

564

$

5,00

$

2.820,26

$

33.843,15

Café frios

1.775

$

1,62

$

2.875,15

$

34.501,84

Chocolate caliente

1.708

$

1,89

$

3.230,60

$

38.767,21

Jugos naturales

1.759

$

1,50

$

2.646,10

$

31.753,21

Milkshakes/helados

867

$

2,68

$

2.325,82

$

27.909,83

Pasteles y Bocaditos

1.173

$

1,50

$

1.762,53

$

21.150,38

Piqueos típicos

1.648

$

1,28

$

2.108,50

$

25.301,94

Postres

1.173

$

1,58

$

1.858,51

$

22.302,13

Productos con verde

1.706

$

1,58

$

2.695,35

$

32.344,24

1.240

$

3,57

$

4.421,42

$

53.057,03

$

32.826,04

$

393.912,51

Café con licor

Sanduches

17.608

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

115

4.11 Evaluación financiera del proyecto 4.11.1 Plan de inversiones, clasificación y fuentes de financiamiento En el siguiente plan de inversión para los próximos 5 años, cuenta con la compra de un terreno a un precio muy asequible, el diseño de la estructura y decoración están a cargo del Arq. Mauricio Tobón Loaiza y la construcción a cargo del Ing. Luis Gómez Andrade.

Con respecto a las maquinarias que se utilizarán en la cafetería tenemos la adquisición de máquina para café espresso y para moler café que son de alta calidad y de última generación procedentes de Portugal.

Además se cuenta con la adquisición de Licuadora industrial, Sanduchera, Congelador, Vitrina calentadora y una Pastelera refrigerante; dentro de la inversión también se incluye un sistema informático y equipos de computo; así mismo se tomó a bien la necesidad de incluir muebles y enseres de óptima calidad y un confort agradable para la adecuación del lugar como para la utilización de los clientes y por último la inclusión de vajillas y accesorios que cuenta con todos los utensilios necesarios para la operatividad de la cafetería.

Para todas estas necesidades se aplicará a un crédito con la Corporación Financiera Nacional por ser la institución que cuenta con la tasa más baja mercado siendo esta el 11,20% con un monto de inversión de $ 128.181,32.

del

116

Tabla 4.17: Inversión total DETALLE ACTIVOS FIJOS TERRENO EDIFICIO MAQUINARIA Y EQUIPO Cocina Ind. 4 quema. plancha y horno Microondas MAQUINA PARA CAFÉ MAQUINA PARA MOLER CAFÉ LICUADORA INDUSTRIAL SANDUCHERA CONGELADOR VITRINA CALENTADORA PASTELERA REFRIGERANTE CAMPANA DE HUMO DETECTOR DE HUMO JUGUERA DOS POZOS Gas 45 kg EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS TABLETS COMPUTADORA IMPRESORA SISTEMA INFORMATICO SOFTWARE DE RESTAURANTE/CAFETERIA Caja registradora EQUIPOS DE OFICINA Teléfono inalambrico panasonic Mini Componente TELEVISOR 42" AIRE CENTRAL SISTEMA CONTRA INCENDIO SILLAS DE OFICINA MUEBLES Y ENSERES MESAS PARA 4 PERSONAS MESAS PARA 2 PERSONAS SILLAS TIPO MUEBLE CONFORT MUEBLE PARA DOS MUEBLE PARA TRES MESA RECTANGULAR Mesón de trabajo Fregadero Industrial MENAJE Y CRISTALERIA Vaso de 250 ml. Vaso de 350 ml. Cuchara de postre Tenedor de entrada Tenedor de mesa Cuchillo de entrada Cuchillo de mesa Plato postre Plato entrada Jarras Tazas para café Tazas para tinto Jarros para chocolate Ceniceros Bandeja Mediana Bandeja Grande Jarra de Medidas Cubicas Frascos de especias Cuchillo deshuesador Cuchillo cebollero Cuchillo de Sierra Pelador Sartén de Teflón Sauce pequeño Sartén de Teflón Sauce mediano Sartén de Teflón Sauce grande Olla Andacraft 6 Lt Olla Andacraft 10 Lt Olla tamalera Tabla de picar Cucharón pequeño Cucharón mediano Cucharán grande Abrelatas Batidor manual Pinza Coladera

CANTIDAD

PRECIO

SUMA POR CUENTAS

SUBTOTAL

TOTAL $ 114.992,16

1 $ 28.545,55 1 $ 45.000,00

$ 28.545,55 $ 45.000,00

1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 2

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

1.275,00 209,00 4.738,97 569,19 380,00 280,00 1.950,00 371,95 1.800,00 404,58 700,00 1.640,52 58,00

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

1.275,00 209,00 4.738,97 569,19 380,00 280,00 1.950,00 371,95 1.800,00 404,58 700,00 1.640,52 116,00

18 1 1 1 1 1

$ $ $ $ $ $

323,67 1.007,99 86,99 1.200,00 2.200,00 640,00

$ $ $ $ $ $

5.826,06 1.007,99 86,99 1.200,00 2.200,00 640,00

1 1 2 1 1 2

$ $ $ $ $ $

62,85 237,00 1.022,00 4.525,14 1.000,00 103,00

$ $ $ $ $ $

62,85 237,00 2.044,00 4.525,14 1.000,00 206,00

11 6 56 1 1 1 1 1

$ $ $ $ $ $ $ $

120,00 80,00 55,00 420,00 510,00 220,00 540,00 300,00

$ $ $ $ $ $ $ $

1.320,00 480,00 3.080,00 420,00 510,00 220,00 540,00 300,00

30 30 60 60 60 60 60 50 50 10 40 30 20 10 2 1 1 5 2 2 1 2 2 2 2 2 2 1 2 1 2 1 2 2 2 2

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

0,99 0,99 0,85 1,25 1,25 1,25 1,25 1,10 2,02 2,79 0,90 0,90 1,40 1,75 12,50 25,60 7,50 3,20 3,00 3,00 3,00 7,19 7,99 20,99 34,99 13,90 22,15 28,79 9,50 2,36 3,20 3,50 5,80 2,75 2,15 8,80

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

29,70 29,70 51,00 75,00 75,00 75,00 75,00 55,00 101,00 27,90 36,00 27,00 28,00 17,50 25,00 25,60 7,50 16,00 6,00 6,00 3,00 14,38 15,98 41,98 69,98 27,80 44,30 28,79 19,00 2,36 6,40 3,50 11,60 5,50 4,30 17,60

ACTIVOS INTANGIBLES GASTOS DE OPERATIVIDAD

$ $ $

28.545,55 45.000,00 14.435,21

$

10.961,04

$

8.074,99

$

6.870,00

$

1.105,37

$

1.189,16

$

1.189,16

CAPITAL DE TRABAJO

$

12.000,00

TOTAL INVERSIÓN

$ 128.181,32

TOTAL A FINANCIAR

$ 114.992,16

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

117

En el siguiente cuadro se pueden observar las tasas de interés referenciales que otorga la CFN por el préstamo que se va a realizar:

Tabla 4.18: Tasas referenciales de la CFN

Fuente: CFN

118

4.11.2 Amortización de la deuda Tabla 4.19: Amortización de la deuda TABLA DE AMORTIZACIÓN ACTIVOS FIJOS CFN PRESTAMO Tasa de interes Tiempo Pagos

$

PERIODOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

SALDO 68.995,30 68.132,24 67.261,12 66.381,88 65.494,42 64.598,69 63.694,60 62.782,06 61.861,01 60.931,37 59.993,04 59.045,96 58.090,04 57.125,20 56.151,35 55.168,42 54.176,31 53.174,94 52.164,22 51.144,07 50.114,40 49.075,12 48.026,14 46.967,36 45.898,71 44.820,08 43.731,39 42.632,53 41.523,42 40.403,95 39.274,04 38.133,58 36.982,48 35.820,64 34.647,95 33.464,31 32.269,63 31.063,80 29.846,71 28.618,26 27.378,35 26.126,87 24.863,70 23.588,75 22.301,89 21.003,03 19.692,04 18.368,82 17.033,24 15.685,20 14.324,58 12.951,26 11.565,13 10.166,05 8.753,92 7.328,61 5.889,99 4.437,95 2.972,35 1.493,08

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

68.995,30 11,20% 5 Mensuales CAPITAL 863,06 871,11 879,25 887,45 895,73 904,09 912,53 921,05 929,65 938,32 947,08 955,92 964,84 973,85 982,94 992,11 1.001,37 1.010,72 1.020,15 1.029,67 1.039,28 1.048,98 1.058,77 1.068,65 1.078,63 1.088,70 1.098,86 1.109,11 1.119,46 1.129,91 1.140,46 1.151,10 1.161,85 1.172,69 1.183,63 1.194,68 1.205,83 1.217,09 1.228,45 1.239,91 1.251,48 1.263,17 1.274,95 1.286,85 1.298,86 1.310,99 1.323,22 1.335,57 1.348,04 1.360,62 1.373,32 1.386,14 1.399,07 1.412,13 1.425,31 1.438,62 1.452,04 1.465,59 1.479,27 1.493,08

0,93% años

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

INTERES 643,96 635,90 627,77 619,56 611,28 602,92 594,48 585,97 577,37 568,69 559,94 551,10 542,17 533,17 524,08 514,91 505,65 496,30 486,87 477,34 467,73 458,03 448,24 438,36 428,39 418,32 408,16 397,90 387,55 377,10 366,56 355,91 345,17 334,33 323,38 312,33 301,18 289,93 278,57 267,10 255,53 243,85 232,06 220,16 208,15 196,03 183,79 171,44 158,98 146,40 133,70 120,88 107,94 94,88 81,70 68,40 54,97 41,42 27,74 13,94

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

60

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

CUOTA 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02 1.507,02

119

4.11.3 Depreciaciones y amortizaciones

Tabla 4.20: Depreciaciones y amortizaciones DETALLE

MONTO 45.000,00 14.435,21 10.961,04 8.074,99 6.870,00 1.105,37 86.446,61

DEPRECIACIÓN ACTIVOS TIEMPO PORCENTAJE 20 5,00% 10 10,00% 3 33,33% 10 10,00% 10 10,00% 2 50,00%

EDIFICIO MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS EQUIPOS DE OFICINA MUEBLES Y ENSERES MENAJE Y CRISTALERIA TOTAL

$ $ $ $ $ $ $

DETALLE GASTOS DE OPERATIVIDAD

AMORTIZACION MONTO TIEMPO PORCENTAJE $ 1.189,16 5 20%

2014 2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 9.394,02

2014 237,83

2015 2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 9.394,02

2015 237,83

2016 2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 9.394,02

2017 2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 9.394,02

2016 237,83

2017 237,83

2018 2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 9.394,02

2018 237,83

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Según la propuesta del proyecto y relacionándola con los principales competidores se toma como referencia el 6% del total de la población encuestada como futuros clientes de este nuevo establecimiento, a continuación un detalle del porcentaje que le corresponde a cada una de las cafeterías, según el estudio

de

mercado y encuestas que se realizó.

Tabla 4.21: Consumidores de Manta Café

Población de potenciales compradores Población de Manta de 15-64 años 139.748

Dulce y Cremosos

33% 46.117

Green House Verde y Café

26% 36.334

15% 20.962

OTRAS

26% 36.334

Propuesta de Manta café

6% 8.385

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Gracias a la encuesta que se realizó se puede determinar el consumo mensual que realizarían los clientes a la nueva cafetería y se obtuvo que $17.608 de consumos se pueden realizar en un mes con la propuesta de futuros clientes que se tomo en el cuadro anterior.

120

Tabla 4.22: Consumo mensual estimado

¿Con que frecuencia la visita? Respuesta

CONSUMO DE LA Porcentaje POBLACION

Cantidad

1 vez a la semana 1 vez al mes 2 veces a la semana 2 veces al mes 3 veces a la semana 3 veces al mes Mas de 3 veces a la semana Total general

48 95 45 64 15 31 2

16% 32% 15% 21% 5% 10% 1%

300

100%

CONSUMO MENSUAL

1342 2655 1258 1789 419 866 56

5366 2655 5031 1789 1677 866 224 17608

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Para hallar el promedio de consumo y su equivalente en porcentaje, se realizó en siguiente cuadro, la base de los datos salieron de las encuestas que se realizaron.

Tabla 4.23: Consumos promedios CONSUMO PROMEDIO UNIDADES Y SU EQUIVALENTE PORCENTUAL VECES DE CONSUMO TIPO DE PRODUCTOS NUNCA

POCAS VECES

MUCHAS VECES

CONSUMO POR DIA SIEMPRE

0

2

3

5

PROMEDIO CONSUMO SEMANAL

PROMEDIO CONSUMO MENSUAL

PROMEDIO CONSUMO ANUAL

PORCENTAJE

26

63

43

45

0

126

129 225

120

480

5.760

6,08%

7

56

85

45

0

112

255 225

148

592

7.104

7,50%

Café calientes

34

26

68

93

0

52

204 465

180

721

8.652

9,13%

Café con licor

66

50

21

18

0

100

63

90

63

253

3.036

3,20%

Café frios

78

43

65

103

0

86

195 515

199

796

9.552

10,08%

Chocolate caliente

11

42

59

101

0

84

177 505

192

766

9.192

9,70%

6

36

99

84

0

72

297 420

197

789

9.468

9,99%

Milkshakes/helados

44

43

46

33

0

86

138 165

97

389

4.668

4,93%

Pasteles y Bocaditos

25

52

54

52

0

104

162 260

132

526

6.312

6,66%

Piqueos típicos

69

39

72

89

0

78

216 445

185

739

8.868

9,36%

Postres

7

37

79

43

0

74

237 215

132

526

6.312

6,66%

Productos con verde

7

24

74

99

0

48

222 495

191

765

9.180

9,69%

Sanduches

8

32

64

60

0

64

192 300

6.672

7,04%

Aguas aromaticas Batidos

Jugos naturales

TOTAL

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

139 1.975

556 7.898

94.776

100%

121

Después de haber hallado el porcentaje de consumo general en las cafeterías de la competencia por tipo de productos y el consumo mensual que se realizaría en el nuevo establecimiento con la población estimada anteriormente del 6%, se puede saber cuánto sería el consumo en el nuevo establecimiento.

Tabla 4.24: Consumos promedios estimados

DISTRIBUCION DE LOS PRODUCTOS

6,08% 7,50% 9,13% 3,20% 10,08% 9,70% 9,99% 4,93% 6,66% 9,36% 6,66% 9,69% 7,04%

CANTIDAD DE CANTIDAD DE CANTIDAD DE CONSUMO AL CONSUMO A LA COMSUMO MES SEMANA DIARIO

1.070 1.320 1.607 564 1.775 1.708 1.759 867 1.173 1.648 1.173 1.706 1.240

268 330 402 141 444 427 440 217 293 412 293 426 310

38 47 57 20 63 61 63 31 42 59 42 61 44

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

4.11.4 Detalle de costos de cada producto Los siguientes cuadros son detalles de los costos de cada producto que se puede hacer en Manta Café, dichos datos fueron otorgados por el propietario de la cafetería Green House Coffee Shop.

122

4.11.4.1 Costos de sanduches

Tabla 4.25: Costos de sanduches SANDUCHE JAMON Y QUESO

CANTIDAD

PESO

COSTO POR UNIDAD

TOTAL

INPREVISTOS

Pan, enrollado

1,000

$ 0,3000

$ 0,3000

Queso, Americano

1,000

$ 0,1800

$ 0,1800

Jamon en rodajas

1,000

$ 1,0000

$ 1,0000

Tomate

1,000

$ 0,1000

$ 0,1000

Lechuga

1,000

$ 0,0800

$ 0,0800

mayonesa

1,000

$ 0,1000

$ 0,1000

Mostaza

1,000

$ 0,1000

$ 0,1000

Papitas fritas

1,000

$ 0,3000

$ 0,3000

SANDUCHE DE PAVO Y QUESO

CANTIDAD

PESO

COSTO POR UNIDAD

$ 2,16 TOTAL

Pan, enrollado

1,000

$ 0,3300

$ 0,3300

Queso, Americano

1,000

$ 0,2200

$ 0,2200

Pavo en rodajas

1,000

$ 1,0000

$ 1,0000

Tomate

1,000

$ 0,1000

$ 0,1000

Lechuga

1,000

$ 0,0800

$ 0,0800

Mayonesa

1,000

$ 0,1000

$ 0,1000

Mostaza

1,000

$ 0,1000

$ 0,1000

Papitas fritas

1,000

$ 0,3000

$ 0,3000 $ 2,23

TOTAL DE COSTOS

COSTO PROMEDIO

$ 0,65

$ 2,81

$ 0,67

$ 2,90

$ 2,85

Fuente: Cafeterías de Manta

4.11.4.2 Costos de chocolate caliente

Tabla 4.26: Costos de chocolate caliente CHOCOLATE CALIENTE CLASICO Cocoa polvo Agua Azucar

CANTIDAD

Leche

PESO

COSTO POR UNIDAD

TOTAL

0,030 KG 0,050 LT 0,010 KG

$ $ $

5,1600 $ 0,001120 $ 2,5500 $

0,1548 0,000056 0,0255

0,100 LT

$

1,0000 $

0,1000 $ 0,28

CHOCOLATE CON CARAMELO Cocoa polvo Agua Azucar Leche Crema Batida Caramel Sauce

CANTIDAD

CHOCOLATE BLANCO

CANTIDAD

0,030 0,050 0,010 0,100 0,030 0,020

PESO KG LT KG LT LT LT

COSTO POR UNIDAD $ $ $ $ $ $

PESO

5,1600 0,001120 2,5500 1,0000 5,0000 11,4400

TOTAL DE COSTOS

COSTO PROMEDIO

$ 0,08

$ 0,36

$ 0,20

$ 0,86

$ 0,16

$ 0,71

TOTAL $ $ $ $ $ $

COSTO POR UNIDAD

0,1548 0,000056 0,0255 0,1000 0,1500 0,2288 $ 0,66

TOTAL

Agua Azucar Leche

0,050 LT 0,010 KG 0,100 LT

$ $ $

0,001120 $ 2,5500 $ 1,0000 $

0,000056 0,0255 0,1000

Crema Batida Chocolate blanco Caramel Sauce

0,030 LT 0,040 LT 0,010 LT

$ $ $

5,0000 $ 3,8700 $ 11,4400 $

0,1500 0,1548 0,1144 $ 0,54

Fuente: Cafeterías de Manta

INPREVISTOS

$ 0,64

123

4.11.4.3 Costos de Café caliente

Tabla 4.27: Costos de café caliente ESPRESSO Café Agua Azucar

CANTIDAD

AMERICANO Café Agua Azucar

CANTIDAD

LATTE Café Agua Azucar Leche

CANTIDAD

CAPUCCINO Café Agua Azucar Leche Canela

CANTIDAD

MOCHACINO Café Agua Azucar Leche Chocolate Liquido Crema Batida

CANTIDAD

CARAMEL MACHIATO Café Agua Azucar Leche Vanilla syrup Caramel Sauce

CANTIDAD

ESPRESSO CON PANNA

CANTIDAD

PESO

0,009 KG 0,150 LT 0,010 KG

PESO

0,009 KG 0,300 LT 0,010 KG

0,009 0,150 0,010 0,100

0,009 0,150 0,010 0,110 0,003

0,009 0,150 0,010 0,110 0,010 0,030

0,009 0,150 0,010 0,110 0,008 0,020

Café Agua Azucar Crema Batida

Fuente: Cafeterías de Manta

0,009 0,150 0,010 0,030

COSTO POR UNIDAD $ $ $

COSTO POR UNIDAD $ $ $

PESO KG LT KG LT

PESO

PESO

PESO

11,0000 0,001120 2,5500 1,0000 11,4400 5,0000

$ $ $ $ $ $

11,0000 0,001120 2,5500 1,0000 13,5500 11,4400

$ $ $ $ $

11,0000 0,001120 2,5500 5,0000

COSTO PROMEDIO

$ 0,04

$ 0,16

0,0990 0,000336 0,0255 $ 0,12

$ 0,04

$ 0,16

0,0990 0,000168 0,0255 0,1000 $ 0,22

$ 0,03

$ 0,26

0,0990 0,000168 0,0255 0,1100 0,0030 $ 0,24

$ 0,07

$ 0,31

$ 0,15

$ 0,65

$ 0,17

$ 0,74

$ 0,08

$ 0,36

TOTAL $ $ $ $ $ $

0,0990 0,000168 0,0255 0,1100 0,1144 0,1500 $ 0,50

TOTAL $ $ $ $ $ $

COSTO POR UNIDAD $ $ $ $

TOTAL DE COSTOS

TOTAL

COSTO POR UNIDAD

PESO KG LT KG LT

$ $ $ $

COSTO POR UNIDAD $ $ $ $ $ $

KG LT KG LT LT LT

11,0000 0,001120 2,5500 1,0000 1,0000

INPREVISTOS

TOTAL

COSTO POR UNIDAD $ $ $ $ $

KG LT KG LT LT LT

11,0000 $ 0,001120 $ 2,5500 $

11,0000 0,001120 2,5500 1,0000

0,0990 0,000168 0,0255 $ 0,12

TOTAL

COSTO POR UNIDAD $ $ $ $

KG LT KG LT KG

TOTAL

11,0000 $ 0,001120 $ 2,5500 $

0,0990 0,000168 0,0255 0,1100 0,1084 0,2288 $ 0,57

TOTAL $ $ $ $

0,0990 0,000168 0,0255 0,1500 $ 0,27

$ 0,38

124

4.11.4.4 Costos de agua aromática

Tabla 4.28: Costos de agua aromática

AGUAS AROMATICAS Agua Azucar Canela, anis, manzanil a

CANTIDAD

PESO COSTO POR UNIDAD

0,050 LT 0,010 KG 0,006 KG

CANTIDAD

TE Agua Azucar Te, negro

$ $ $

PESO

TEVERDECHAI

CANTIDAD

Agua Azucar Te verde, chai Color

0,001120 $ 0,000056 2,5500 $ 0,0255 1,0000 $ 0,0060 $ 0,03

COSTO POR UNIDAD

0,050 LT 0,010 KG 1,000 LT

$ $ $

PESO $ $ $ $

TOTAL DE COSTOS

COSTO PROMEDIO

$ 0,01

$ 0,04

$ 0,02

$ 0,09

$ 0,12

$ 0,52

TOTAL

0,001120 $ 0,000056 2,5500 $ 0,0255 0,0400 $ 0,0400 $ 0,07

COSTO POR UNIDAD

0,050 LT 0,010 KG 0,250 LT 0,010 LT

TOTAL INPREVISTOS

TOTAL

0,001120 2,5500 1,5000 0,0100

$ 0,000056 $ 0,0255 $ 0,3750 $ 0,0001 $ 0,40

$0,22

Fuente: Cafeterías de Manta

4.11.4.5 Costos de milkshakes

Tabla 4.29: Costos de milkshakes

MILKSHAKE Syrup Fruta pulpa Leche Helado

CANTIDAD 0,020 0,150 0,100 0,100

Fuente: Cafeterías de Manta

PESO COSTO POR UNIDAD kg KG LT kg

$ $ $ $

1,100000 2,7000 1,0000 2,2700

TOTAL INPREVISTOS $ 0,022000 $ 0,4050 $ 0,1000 $ 0,2270 $ 0,75

TOTALDE COSTOS COSTOPROMEDIO

$0,23

$0,98

$ 0,98

125

4.11.4.6 Costos de café frío

Tabla 4.30: Costos de café fríos FRAPUCCINO Café

CANTIDAD

PESO

COSTO POR UNIDAD

TOTAL

0,009 KG

$

11,0000 $

0,0990

Hielo

0,150

$

0,003360 $

0,000504

Azucar

0,010 KG

$

2,5500 $

0,0255

Leche en polvo

0,110 KG

$

1,0000 $

0,1100

Canela

0,003 KG

$

1,0000 $

0,0030

INPREVISTOS

$ 0,24 MOCHA FRIO

CANTIDAD

PESO

COSTO POR UNIDAD

0,009 KG 0,150

$ $

11,0000 $ 0,003360 $

0,0990 0,000504

Azucar

0,010 KG

$

2,5500 $

0,0255

Leche en Polvo Chocolate Liquido

0,110 KG 0,010 LT

$ $

1,0000 $ 11,4400 $

0,1100 0,1144

Crema Batida

0,030 LT

$

5,0000 $

0,1500 $ 0,50

CANTIDAD

PESO

COSTO POR UNIDAD

COSTO PROMEDIO

$ 0,07

$ 0,31

$ 0,15

$ 0,65

$ 0,07

$ 0,31

TOTAL

Café Hielo

FRAPPE LATTE Café

TOTAL DE COSTOS

TOTAL

0,009 KG

$

11,0000 $

0,0990

Hielo

0,150

$

0,001120 $

0,000168

Azucar

0,010 KG

$

2,5500 $

0,0255

Leche

0,110 LT

$

1,0000 $

0,1100 $ 0,23

$ 0,42

Fuente: Cafeterías de Manta

4.11.4.6 Costos de batidos

Tabla 4.31: Costos de batidos

BATIDOS Fruta pulpa

CANTIDAD

Leche Azucar Syrup

Fuente: Cafeterías de Manta

PESO COSTOPOR UNIDAD TOTAL INPREVISTOS

0,150 KG

$

0,100 LT 0,010 KG 0,020 kg

$ $ $

2,7000 $

TOTALDECOSTOS

COSTOPROMEDIO

0,4050

1,0000 $ 0,1000 2,5500 $ 0,0255 1,100000 $ 0,022000 $ 0,55

$0,17

$0,72

$0,72

126

4.11.4.7 Costos de jugos naturales

Tabla 4.32: Costos de jugos naturales

CANTIDAD

JUGO NATURAL Fruta pulpa

PESO COSTOPOR UNIDAD

0,300 KG

$

2,70 $

TOTAL INPREVISTOS 0,81 $ 0,81

TOTALDECOSTOS $0,24

COSTOPROMEDIO $ 1,05

$ 1,05

Fuente: Cafeterías de Manta

4.11.4.8 Costos de piqueos típicos

Tabla 4.33: Costos de piqueos típicos INPREVISTOS PVP COMPET.

EMPANADA DE QUESO EMPANADA DE POLLO TORTA DE CHOCLO MUCHIN HAYACAS HUMITAS

$ 1,00 $ 1,25 $ 1,75 $ 1,00 $ 1,80 $ 1,80

1,12 PVP SIN IVA 0,893 1,116 1,563 0,893 1,607 1,607

TOTAL DE COSTOS

1,30 IVA $ $ $ $ $ $

0,107 0,134 0,188 0,107 0,193 0,193

$ 0,21 $ 0,26 $ 0,36 $ 0,21 $ 0,37 $ 0,37

COSTO PROMEDIO 30%

$ 0,06 $ 0,08 $ 0,11 $ 0,06 $ 0,11 $ 0,11

$ 0,27 $ 0,33 $ 0,47 $ 0,27 $ 0,48 $ 0,48

$ 0,38

Fuente: Cafeterías de Manta

4.11.4.9 Costos de productos con verde

Tabla 4.34: Costos de productos con verde INPREVISTOS PVP COMPET.

BOLON QUESO O CHICHARRON BOLON MIXTO CORVICHE PATACONES CON QUESO TORTILLA DE VERDE

$ 1,70 $ 2,00 $ 1,00 $ 3,00 $ 1,15

1,12 PVP SIN IVA $ 1,518 $ 1,786 $ 0,893 $ 2,679 $ 1,027

Fuente: Cafeterías de Manta

TOTAL DE COSTOS

IVA $ $ $ $ $

0,182 0,214 0,107 0,321 0,123

$ 0,35 $ 0,41 $ 0,21 $ 0,62 $ 0,24

COSTO PROMEDIO 30%

1,30

$ 0,11 $ 0,12 $ 0,06 $ 0,19 $ 0,07

$ 0,46 $ 0,54 $ 0,27 $ 0,80 $ 0,31

$ 0,47

127

4.11.4.10 Costos de pasteles y bocaditos

Tabla 4.35: Costos de pasteles y bocaditos

INPREVISTOS PVP COMPET.

PASTEL DE ACELGA PASTEL DE POLLO PASTEL DE CHORIZO

$ 2,00 $ 1,80 $ 1,25

1,12 PVP SIN IVA $ 1,79 $ 1,61 $ 1,12

TOTAL DE COSTOS 30%

1,30 IVA $ 0,214 $ 0,193 $ 0,134

COSTO PROMEDIO

$ 0,41 $ 0,37 $ 0,26

$ 0,12 $ 0,11 $ 0,08

$ 0,54 $ 0,48 $ 0,33

$ 0,45

Fuente: Cafeterías de Manta

4.11.4.11 Costos de postres Tabla 4.36: Costos de postres INPREVISTOS

PIE MANZANA PIE NUEZ DULCE DE TRES LECHES DULCE DE CUATRO LECHES FLAN DE COCO TORTA MOJADA DE CHOCOLATE

1,12 PVP COMPET. PVP SIN IVA $ 1,80 $ 1,61 $ 2,00 $ 1,79 $ 1,80 $ 1,61 $ 2,00 $ 1,79 $ 1,25 $ 1,12 $ 1,80 $ 1,61

TOTAL DE COSTOS

1,30 IVA $ $ $ $ $ $

0,193 0,214 0,193 0,214 0,134 0,193

$ 0,37 $ 0,41 $ 0,37 $ 0,41 $ 0,26 $ 0,37

COSTO PROMEDIO 30%

$ 0,11 $ 0,12 $ 0,11 $ 0,12 $ 0,08 $ 0,11

$ 0,48 $ 0,54 $ 0,48 $ 0,54 $ 0,33 $ 0,48

$ 0,48

Fuente: Cafeterías de Manta

4.11.4.12 Costos de café con licor

Tabla 4.37: Costos de café con licor

INPREVISTOS

$ 5,60

Fuente: Cafeterías de Manta

$ 5,00

$ 0,60

$ 1,15

COSTO PROMEDIO 30%

1,30

1,12 PVP COMPET. PVP SIN IVA IVA

CAFÉ CON AMARETTO

TOTAL DE COSTOS

$ 0,35

$ 1,50

$ 1,50

128

Después de los datos de costo de cada producto se realiza el cálculo para estimar el valor de precio de venta al público, estos datos son comparados y regularizados con los precios de las otras cafeterías ya existentes en la ciudad de Manta.

4.11.5 Flujo de efectivo A continuación se van a presentar los siguientes flujos de caja con tres escenarios distintos:

El primer escenario es optimista el cual se vendería todos los meses el 100% de lo proyectado sin ningún incremento de clientes.

El segundo escenario es el medio el cual se comenzaría vendiendo los tres primeros meses un 40% de lo proyectado, los tres meses siguientes con un incremento en ventas al 60%, los próximos tres meses incrementan las ventas a un 80% y los últimos tres meses las ventas serían al 100%.

El tercer escenario es pesimista es cual las ventas comenzarían con 10% de lo proyectado los tres primeros meses, los siguientes tres meses incrementarían a un 30%, los tres meses posteriores se incrementarían a un 60% y los últimos tres meses se venderían el 100% de lo proyectado.

Lo proyectado corresponde al consumo del 6% de la población a la cual se le ha hecho el estudio de mercado.

% EN VENTA DE LO PROYECTADO

100% ENERO

100% FEBRERO

100% MARZO

100% ABRIL

100% MAYO

100% JUNIO

100% JULIO

100% 100% AGOSTO SEPTIEMBRE

100% 100% OCTUBRE NOVIEMBRE

100% DICIEMBRE

INGRESOS SALDO INICIAL INGRESOS VENTAS FINANCIAMIENTO CAPITAL TRABAJO Total Ingresos

$

$ 32.826,04 $ $

7.836,15 $ 32.826,04 $ -

$

15.672,30 $ 32.826,04 $

23.508,45 $ 32.826,04 $

31.344,60 $ 32.826,04 $

39.180,75 $ 32.826,04 $

47.016,90 $ 32.826,04 $

54.853,05 $ 32.826,04 $

62.689,20 $ 32.826,04 $

70.525,35 $ 32.826,04 $

78.361,51 $ 32.826,04 $

86.197,66 32.826,04

$

-

$

32.826,04 $

40.662,19 $

48.498,34 $

56.334,49 $

64.170,64 $

72.006,80 $

79.842,95 $

87.679,10 $

95.515,25 $

103.351,40 $

111.187,55 $

119.023,70

COSTO DE PRODUCTOS GASTOS GENERALES

$

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66

SUELDOS Y SALARIOS

$

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90

HONORARIOS

$

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00

GASTOS ADMINISTRATIVOS SERVICIOS BASICOS

$ $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 $ 405,00 $

2.026,74 405,00

MANTENIMIENTO Y REPARACION GASTOS DE PUBLICIDAD

$ $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 $ 555,00 $

227,58 555,00

IMPUESTOS SRI GASTOS FINANCIEROS

$

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00

PRESTAMO CFN

$

863,06 $

871,11 $

879,25 $

887,45 $

895,73 $

904,09 $

912,53 $

921,05 $

929,65 $

938,32 $

947,08 $

955,92

INTERESES PRESTAMO Total Egresos

$

643,96 $

635,90 $

627,77 $

619,56 $

611,28 $

602,92 $

594,48 $

585,97 $

577,37 $

568,69 $

559,94 $

551,10

$

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89

$

7.836,15 $

15.672,30 $

23.508,45 $

31.344,60 $

39.180,75 $

47.016,90 $

54.853,05 $

62.689,20 $

70.525,35 $

78.361,51 $

86.197,66 $

94.033,81

$

-

EGRESOS

Saldo Mensual FINANCIAMIENTO CAPITAL DE TRABAJO

129

% EN VENTA DE LO PROYECTADO

40%

40%

40%

60%

60%

60%

80%

80%

80%

100%

100%

100%

ENERO

FEBRERO

MARZO

ABRIL

MAYO

JUNIO

JULIO

AGOSTO

SEPTIEMBRE

OCTUBRE

NOVIEMBRE

DICIEMBRE

INGRESOS SALDO INICIAL

$

86,72 $

173,44 $

260,17 $

263,36 $

266,56 $

269,76 $

4.189,43 $

8.109,11 $

12.028,78 $

19.864,93 $

27.701,08

INGRESOS VENTAS

$

13.130,42 $

13.130,42 $

13.130,42 $

19.695,63 $

19.695,63 $

19.695,63 $

26.260,83 $

26.260,83 $

26.260,83 $

32.826,04 $

32.826,04 $

32.826,04

FINANCIAMIENTO CAPITAL TRABAJO

$

-

-

-

Total Ingresos

$

13.130,42 $

13.217,14 $

13.303,86 $

19.955,79 $

19.958,99 $

19.962,19 $

26.530,59 $

30.450,27 $

34.369,94 $

44.854,83 $

52.690,98 $

60.527,13

$

5.297,46 $

5.297,46 $

5.297,46 $

7.946,20 $

7.946,20 $

7.946,20 $

10.594,93 $

10.594,93 $

10.594,93 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66

SUELDOS

$

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90 $

5.774,90

HONORARIOS

$

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00 $

450,00

GASTOS ADMINISTRATIVOS

$

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74 $

2.026,74

SERVICIOS BASICOS

$

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00 $

405,00

MANTENIMIENTO Y REPARACION

$

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58 $

227,58

GASTOS DE PUBLICIDAD

$

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00 $

555,00

IMPUESTOS SRI

$

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00 $

800,00

PRESTAMO CFN

$

863,06 $

871,11 $

879,25 $

887,45 $

895,73 $

904,09 $

912,53 $

921,05 $

929,65 $

938,32 $

947,08 $

955,92

INTERESES PRESTAMO

$

643,96 $

635,90 $

627,77 $

619,56 $

611,28 $

602,92 $

594,48 $

585,97 $

577,37 $

568,69 $

559,94 $

551,10

Total Egresos

$

17.043,70 $

17.043,70 $

17.043,70 $

19.692,43 $

19.692,43 $

19.692,43 $

22.341,16 $

22.341,16 $

22.341,16 $

24.989,89 $

24.989,89 $

24.989,89

$

86,72 $

173,44 $

260,17 $

263,36 $

266,56 $

269,76 $

4.189,43 $

8.109,11 $

12.028,78 $

19.864,93 $

27.701,08 $

35.537,23

FINANCIAMIENTO C/P

$

4.000,00 $

4.000,00 $

CAPITAL DE TRABAJO

$

$

$

EGRESOS COSTO DE PRODUCTOS GASTOS GENERALES

GASTOS FINANCIEROS

Saldo Mensual

4.000,00

12.000,00

130

% EN VENTA DE LO PROYECTADO

10% ENERO

10% FEBRERO

10% MARZO

30% ABRIL

30% MAYO

30% JUNIO

60% JULIO

60% AGOSTO

60% SEPTIEMBRE

100% OCTUBRE

100% NOVIEMBRE

100% DICIEMBRE

INGRESOS SALDO INICIAL INGRESOS VENTAS FINANCIAMIENTO CAPITAL TRABAJO Total Ingresos EGRESOS COSTO DE PRODUCTOS GASTOS GENERALES SUELDOS HONORARIOS GASTOS ADMINISTRATIVOS SERVICIOS BASICOS MANTENIMIENTO Y REPARACION GASTOS DE PUBLICIDAD IMPUESTOS SRI GASTOSFINANCIEROS PRESTAMO CFN INTERESES PRESTAMO Total Egresos Saldo Mensual

$

$ 3.282,60 $

212,01 $ 3.282,60 $

424,02 $ 3.282,60 $

636,02 $ 9.847,81 $

764,51 $ 9.847,81 $

892,99 $ 9.847,81 $

21,47 $ 19.695,63 $

24,67 $ 19.695,63 $

27,87 $ 19.695,63 $

31,07 $ 32.826,04 $

7.867,22 $ 32.826,04 $

15.703,37 32.826,04

$

3.282,60 $

3.494,61 $

3.706,62 $

10.483,84 $

10.612,32 $

10.740,80 $

19.717,10 $

19.720,30 $

19.723,50 $

32.857,11 $

40.693,26 $

48.529,41

$

1.324,37 $

1.324,37 $

1.324,37 $

3.973,10 $

3.973,10 $

3.973,10 $

7.946,20 $

7.946,20 $

7.946,20 $

13.243,66 $

13.243,66 $

13.243,66

$ $ $ $ $ $ $

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

$ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $

$ $ $ $ $ $ $

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

$ $ $ $ $ $ $

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

$ $ $ $ $ $ $

5.774,90 450,00 2.026,74 405,00 227,58 555,00 800,00

$ $ $

863,06 $ 643,96 $ 13.070,60 $

871,11 $ 635,90 $ 13.070,60 $

879,25 $ 627,77 $ 13.070,60 $

887,45 $ 619,56 $ 15.719,33 $

895,73 $ 611,28 $ 15.719,33 $

904,09 $ 602,92 $ 15.719,33 $

912,53 $ 594,48 $ 19.692,43 $

921,05 $ 585,97 $ 19.692,43 $

929,65 $ 577,37 $ 19.692,43 $

938,32 $ 568,69 $ 24.989,89 $

947,08 $ 559,94 $ 24.989,89 $

955,92 551,10 24.989,89

$

212,01 $

424,02 $

636,02 $

764,51 $

892,99 $

21,47 $

24,67 $

27,87 $

31,07 $

7.867,22 $

15.703,37 $

23.539,52

FINANCIAMIENTO

$

10.000,00 $

10.000,00 $

10.000,00 $

6.000,00 $

6.000,00 $

CAPITAL DE TRABAJO

$

47.000,00

5.000,00

131

132

En el escenario pesimista donde empezamos vendiendo casi nada y el incremento de las ventas es cada 3 meses con un incremento bajo se necesitaría $ 47000 de capital de trabajo como mínimo para que durante el año no tenga problemas de liquidez.Luego de haber estudiado estos tres escenarios y debido a las situaciones que se puedan presentar vamos a utilizar el escenario medio para los próximos cálculos.

4.11.5.4 Flujo de efectivo anual Aquí se observa que comenzando el 2015 va a existir un crecimiento constante del 3% en ingresos, costos, y gastos; siguiendo la misma línea con la que está realizando el flujo, el cual presenta un escenario medio conservador que viene del flujo de efectivo mensual.

Tabla 4.41: Flujo de efectivo anual escenario medio CRECIMIENTO 3,00% 3,00% 3,00%

INGRESOS POR VENTAS COSTO DE PRODUCTOS GASTOS

3,00% 3,00% 3,00%

3,00% 3,00% 3,00%

2016

3,00% 3,00% 3,00%

2014

2015

2017

2018

$ $ $ $

$ 275.738,76 $ 12.000,00 287.738,76 $

35.537,23 284.010,92

319.548,16 $

352.854,36 $ 387.702,28 $ 424.138,16

$

111.246,76 $

114.584,16

$

118.021,69 $

INGRESOS SALDO INICIAL INGRESOS VENTAS CAPITAL DE TRABAJO Total Ingresos EGRESOS COSTO DE PRODUCTOS GASTOS GENERALES SUELDOS HONORARIOS GASTOS ADMINISTRATIVOS SERVICIOS BASICOS MANTENIMIENTO Y REPARACION GASTOS DE PUBLICIDAD IMPUESTOS SRI GASTOS FINANCIEROS PRESTAMO CFN INTERESES PRESTAMO Total Egresos Saldo Anual

$ $

60.323,11 $ 292.531,25 $

$ $ $ $ $ $ $

69.298,80 5.400,00 24.320,86 4.860,00 2.730,92 6.660,00 9.600,00

$ $ $ $ $ $ $

71.377,76 5.562,00 25.050,48 5.005,80 2.812,85 6.859,80 9.888,00

$ $ $ $ $ $ $

73.519,10 5.728,86 25.802,00 5.155,97 2.897,23 7.065,59 10.184,64

$ $ $ $

10.905,25 7.178,94 252.201,52 35.537,23

$ $ $ $

12.191,33 5.892,86 259.225,04 60.323,11

$ $ $ $

13.629,08 4.455,11 266.459,27 86.395,09

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

$ $ $ $ $ $ $

86.395,09 $ 113.791,76 301.307,19 $ 310.346,40

121.562,34 $ 125.209,21 75.724,67 5.900,73 26.576,06 5.310,65 2.984,15 7.277,56 10.490,18

$ $ $ $ $ $ $

77.996,41 6.077,75 27.373,34 5.469,97 3.073,67 7.495,89 10.804,88

$ 15.236,39 $ 17.033,24 $ 2.847,80 $ 1.050,95 $ 273.910,52 $ 281.585,31 $ 113.791,76 $ 142.552,85

133

4.11.6 Detalle de las proyecciones de ingresos (ventas proyectadas) El detalle de proyecciones de ingresos mostrado a continuación muestra la descripción por producto que se brindará en el nuevo establecimiento.

Tabla 4.42: Proyecciones de ingresos

CRECIMIENTO ANUAL DE INGRESOS

3,00%

DETALLE DE INGRESOS PROYECTADOS

DESCRIPCION Aguas aromaticas Batidos Café calientes Café con licor Café frios Chocolate caliente Jugos naturales Milkshakes/helados Pasteles y Bocaditos Piqueos típicos Postres Productos con verde Sanduches TOTAL

%DISTRIBUCION 6,08% 7,50% 9,13% 3,20% 10,08% 9,70% 9,99% 4,93% 6,66% 9,36% 6,66% 9,69% 7,04% 100%

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

3,00%

3,00%

3,00%

2014

2015

2016

2017

2018

16.757,99 20.668,19 25.171,90 8.832,86 27.790,33 26.742,96 27.545,95 13.580,95 18.363,96 25.800,32 18.363,96 26.708,05 19.411,34 275.738,76

17.260,73 21.288,23 25.927,05 9.097,84 28.624,04 27.545,25 28.372,32 13.988,38 18.914,88 26.574,33 18.914,88 27.509,29 19.993,68

17.778,55 21.926,88 26.704,87 9.370,78 29.482,76 28.371,61 29.223,49 14.408,03 19.482,33 27.371,56 19.482,33 28.334,57 20.593,49

18.311,91 22.584,69 27.506,01 9.651,90 30.367,25 29.222,75 30.100,20 14.840,28 20.066,80 28.192,71 20.066,80 29.184,60 21.211,29

18.861,27 23.262,23 28.331,19 9.941,46 31.278,26 30.099,44 31.003,20 15.285,48 20.668,80 29.038,49 20.668,80 30.060,14 21.847,63

$ 284.010,92 $ 292.531,25 $ 301.307,19 $ 310.346,40

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

134

4.11.7 Balance inicial

Tabla 4.43: Balance inicial

MANTA CAFÉ ESTADO DE SITUACIÓN INICIAL AL 01-01-2014 ACTIVOS ACTIVO CORRIENTE CAJA , BANCOS

$

12.000,00

TOTAL ACTIVO CORRIENTE

$

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO TERRENO EDIFICIO MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORM ATICOS EQUIPOS DE OFICINA MUEBLES Y ENSERES MENAJE Y CRISTALERIA TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

$ $ $ $ $ $ $

ACTIVOS INTANGIBLES GASTOS DE OPERATIVIDAD TOTAL DE ACTIVOS INTANGIBLES

$

12.000,00

28.545,55 45.000,00 14.435,21 10.961,04 8.074,99 6.870,00 1.105,37 $ 114.992,16

1.189,16 $

TOTAL ACTIVOS

1.189,16

$ 128.181,32

PASIVO OBLIGACIONES BANCARIAS

$

68.995,30

TOTAL PASIVO

$

68.995,30

TOTAL PATRIMONIO

$

59.186,02

TOTAL PASIVO+PATRIMONIO

$

128.181,32

PATRIMONIO CAPITAL SOCIOS APORTE CAPITALIZABLE

GERENTE

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

$ $

13.189,16 45.996,86

CONTADOR

135

4.11.8 Estado de resultados Tabla 4.44: Estados de resultados NOMBRE COMPAÑÍA ESTADO DE RESULTADOS AL 31 DICIEMBRE 2014 2015

2016

2017

2018

TOTAL DE INGRESOS VENTAS NETAS TOTAL DE VENTAS

$ $

275.738,76 275.738,76

$ $

284.010,92 284.010,92

$ $

292.531,25 292.531,25

$ $

301.307,19 301.307,19

$ $

310.346,40 310.346,40

(-) COSTOS DE PRODUCCION MANO DE OBRA DIRECTA COSTOS DE ELABORACION TOTAL COSTO DE PRODUCCION UTILIDAD BRUTA

$ $ $ $

69.298,80 111.246,76 180.545,56 95.193,20

$ $ $ $

71.377,76 114.584,16 185.961,92 98.049,00

$ $ $ $

73.519,10 118.021,69 191.540,78 100.990,47

$ $ $ $

75.724,67 121.562,34 197.287,01 104.020,18

$ $ $ $

77.996,41 125.209,21 203.205,62 107.140,79

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

5.400,00 8.180,86 720,00 1.440,00 540,00 3.600,00 360,00 240,00 480,00 1.800,00 960,00 6.000,00 1.140,00 2.040,00 600,00 1.080,00 34.580,86

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

5.562,00 8.426,28 741,60 1.483,20 556,20 3.708,00 370,80 247,20 494,40 1.854,00 988,80 6.180,00 1.174,20 2.101,20 618,00 1.112,40 35.618,28

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

5.728,86 8.679,07 763,85 1.527,70 572,89 3.819,24 381,92 254,62 509,23 1.909,62 1.018,46 6.365,40 1.209,43 2.164,24 636,54 1.145,77 36.686,83

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

5.900,73 8.939,44 786,76 1.573,53 590,07 3.933,82 393,38 262,25 524,51 1.966,91 1.049,02 6.556,36 1.245,71 2.229,16 655,64 1.180,15 37.787,44

$ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $ $

6.077,75 9.207,63 810,37 1.620,73 607,77 4.051,83 405,18 270,12 540,24 2.025,92 1.080,49 6.753,05 1.283,08 2.296,04 675,31 1.215,55 38.921,06

$ $ $ $ $ $ $ $

2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 237,83 9.631,85

$ $ $ $ $ $ $ $

2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 237,83 9.631,85

$ $ $ $ $ $ $ $

2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 237,83 9.631,85

$ $ $ $ $ $ $ $

2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 237,83 9.631,85

$ $ $ $ $ $ $ $

2.250,00 1.443,52 3.653,31 807,50 687,00 552,69 237,83 9.631,85

$ $ $ $

2.580,00 1.680,00 2.400,00 6.660,00

$ $ $ $

2.657,40 1.730,40 2.472,00 6.859,80

$ $ $ $

2.737,12 1.782,31 2.546,16 7.065,59

$ $ $ $

2.819,24 1.835,78 2.622,54 7.277,56

$ $ $ $

2.903,81 1.890,85 2.701,22 7.495,89

$ $ $ $ $ $

721,76 1.096,10 403,75 343,50 165,81 2.730,92

$ $ $ $ $ $

743,41 1.128,99 415,86 353,81 170,78 2.812,85

$ $ $ $ $ $

765,72 1.162,86 428,34 364,42 175,90 2.897,23

$ $ $ $ $ $

788,69 1.197,74 441,19 375,35 181,18 2.984,15

$ $ $ $ $ $

812,35 1.233,67 454,42 386,61 186,62 3.073,67

UTILIDAD ANTES DE INTERESES E IMPUESTOS (-) GASTOS FINANCIEROS IMPUESTOS SRI PRESTAMO CFN INTERESES PRESTAMO TOTAL GASTO FINANCIERO

$

41.589,57

$

43.126,22

$

44.708,96

$

46.339,18

$

48.018,31

$ $ $ $

9.600,00 10.905,25 7.178,94 27.684,19

$ $ $ $

9.888,00 12.191,33 5.892,86 27.972,19

$ $ $ $

10.184,64 13.629,08 4.455,11 28.268,83

$ $ $ $

10.490,18 15.236,39 2.847,80 28.574,37

$ $ $ $

10.804,88 17.033,24 1.050,95 28.889,07

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS

$

13.905,38

$

15.154,03

$

16.440,13

$

17.764,81

$

19.129,24

15% PARTICIPACION TRABAJADORES 22% IMPUESTO RENTA

$ $

2.085,81 2.600,31

$ $

2.273,10 2.833,80

$ $

2.466,02 3.074,30

$ $

2.664,72 3.322,02

$ $

2.869,39 3.577,17

UTILIDAD NETA DEL EJERCICIO

$

9.219,27

$

10.047,12

$

10.899,80

$

11.778,07

$

12.682,69

GASTOS OPERACIONALES (-) GASTOS ADMINISTRATIVOS HONORARIOS SEGURIDAD CELULAR INTERNET DATAFAST TRAMITES Suministros de oficina Suministros de computación Suministros de limpieza Transporte y Movilización UNIFORMES VARIOS (SEGUROS) AGUA ENERGIA ELECTRICA TELEFONIA FIJA GAS TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS (-) GASTOS DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION EDIFICIO MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS EQUIPOS DE OFICINA MUEBLES Y ENSERES MENAJE Y CRISTALERIA GASTOS DE OPERATIVIDAD TOTAL DE GASTOS DE DEPRECIACION Y AMORTIZACION (-) GASTOS DE PUBLICIDAD PUBLICIDAD BARNERS PUBLICIDAD EN VOLANTES OTROS TOTAL GASTOS DE PUBLICIDAD (-) GASTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACION MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORMATICOS EQUIPOS DE OFICINA MUEBLES Y ENSERES MENAJE Y CRISTALERIA TOTAL GASTOS DE MANTENIMIENTO Y REPARACION

GERENTE

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

CONTADOR

136

4.11.9 Balance general Tabla 4.45: Balance general MANTA CAFÉ BALANCE GENERAL AL 31 DICIEMBRE 2014 ACTIVOS EFECTIVO Y EQUIVALENTES CAJA, BANCOS OTROS ACTIVOS CORRIENTES TOTAL EFECTIVO Y EQUIVALENTES

$ $ $

35.537,23 4.500,00 40.037,23

PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO TERRENO EDIFICIO MAQUINARIA Y EQUIPO EQUIPOS, SISTEMAS Y PAQUETES INFORM ATICOS EQUIPOS DE OFICINA MUEBLES Y ENSERES MENAJE Y CRISTALERIA DEPRECIACIÓN ACUMULADA TOTAL PROPIEDAD PLANTA Y EQUIPO

$ $ $ $ $ $ $ $ $

28.545,55 45.000,00 14.435,21 10.961,04 8.074,99 6.870,00 1.105,37 9.394,02 105.598,14

ACTIVOS INTANGIBLES GASTOS DE OPERATIVIDAD AMORTIZACION DE GASTOS DE OPERATIV IDAD TOTAL DE ACTIVOS INTANGIBLES

$ $ $

1.189,16 237,83 951,33

TOTAL ACTIVOS

$

146.586,70

PASIVO PASIVO CORTO PLAZO 15% PARTICIPACION TRABAJADORES 22% IMPUESTO RENTA IVA POR PAGAR TOTAL PASIVO CORTO PLAZO

$ $ $ $

2.085,81 2.600,31 1.158,53 5.844,64

PASIVO LARGO PLAZO OBLIGACIONES BANCARIAS TOTAL PASIVO LARGO PLAZO

$ $

72.336,76 72.336,76

TOTAL PASIVO

$

78.181,40

PATRIMONIO CAPITAL APORTE CAPITALIZABLE RESULTADO DEL EJERCICIO TOTAL PATRIMONIO

$ $ $ $

13.189,16 45.996,86 9.219,27 68.405,29

TOTAL PASIVO+PATRIMONIO

$

146.586,70

GERENTE

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

CONTADOR

137

4.11.10 Punto de equilibrio El punto de equilibrio se observa que el primer obteniendo $234.726,15 no se va a tener ni pérdidas ni ganancias.

Así mismo el número de clientes que debería visitar la cafetería haciendo un consumo promedio de $5 es de 46.945 personas al año o 140 personas diarias, para no caer en cifras rojas ni tener margen de ganancia.

Tabla 4.46: Punto de equilibrio DESCRIPCION INGRESOS COSTOS FIJOS TOTALES COSTOS VARIABLES TOTALES

CALCULO DEL PUNTO DE EQUILIBRIO 2014 2015 2016 275.738,76 $ 284.010,92 $ 292.531,25 135.888,78 $ 139.141,10 $ 142.490,99 116.106,76 $ 119.589,96 $ 123.177,66 234.726,15 $ 240.344,01 $ 246.130,40

COSTOS FIJOS DEPRECIACIÓN ACTIVOS SUELDOS HONORARIOS PRESTAMO CFN GASTOS ADMINISTRATIVOS GASTOS DE PUBLICIDAD MANTENIMIENTO Y REPARACION TOTAL

$ $ $ $ $ $ $ $

9.394,02 69.298,80 5.400,00 18.084,19 24.320,86 6.660,00 2.730,92 135.888,78

COSTOS VARIABLES COSTO DE PRODUCTOS SERVICIOS BASICOS TOTAL

$ $ $

111.246,76 $ 114.584,16 $ 118.021,69 $ 121.562,34 $ 125.209,21 4.860,00 $ 5.005,80 $ 5.155,97 $ 5.310,65 $ 5.469,97 116.106,76 $ 119.589,96 $ 123.177,66 $ 126.872,99 $ 130.679,18 PUNTO DE EQUILIBRIO POR NUMERO DE CLIENTES

CF = costos fijos CVT = costo variable total VT = ventas totales

$ 9.394,02 $ 73.519,10 $ 5.728,86 $ 18.084,19 $ 25.802,00 $ 7.065,59 $ 2.897,23 $ 142.490,99

$ 9.394,02 $ 77.996,41 $ 6.077,75 $ 18.084,19 $ 27.373,34 $ 7.495,89 $ 3.073,67 $ 149.495,27

PUNTO DE EQUILIBRIO EN DOLARES CONSUMO PROMEDIO PERSONA

Promedio de consumo anual mensual semanal dia

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

$ 9.394,02 $ 75.724,67 $ 5.900,73 $ 18.084,19 $ 26.576,06 $ 7.277,56 $ 2.984,15 $ 145.941,37

$ $ $ $

2018 310.346,40 149.495,27 130.679,18 258.229,17

PUNTO DE EQUILIBRIO

$ 9.394,02 $ 71.377,76 $ 5.562,00 $ 18.084,19 $ 25.050,48 $ 6.859,80 $ 2.812,85 $ 139.141,10

$ $ $ $

2017 301.307,19 145.941,37 126.872,99 252.090,39

$ $ $ $

$

5,00 46945 Personas 3912 Personas 978 Personas 140 Personas

138

4.11.11 Índices financieros 4.5.11.1 Liquidez

Tabla 4.47: Razón corriente

RAZON CORRIENTE

=

ACTIVOS CORRIENTES PASIVOS CORRIENTES

=

6,85

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

La cafetería Manta Café, según muestran los resultados, durante el primer año está en la capacidad de cubrir 6 veces con sus activos corrientes las deudas que tiene a corto plazo. Esto quiere decir que su deuda si es posible cubrirla, inclusive si se hubiese endeudado con un valor mas grande como inversión.

4.11.11.2 Retorno

Tabla 4.48: Rentabilidad sobre el patrimonio

RENTABILIDAD SOBRE EL PATRIMONIO ROE

=

UTILIDAD NETA PATRIMONIO

=

13,48%

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Se puede concluir que por cada dólar invertido por uno de los accionistas de la cafetería tendrían una rentabilidad del 13,48%.significa que el capital social si tiene un rendimiento solvente para la inversión.

139

Tabla 4.49: Rentabilidad sobre los activos

RENTABILIDAD SOBRE LOS ACTIVOS ROA

UTILIDAD NETA ACTIVO TOTAL

=

=

6,29%

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

La rentabilidad sobre los activos de la cafetería es del 6, 29%, indican que por cada $1 que se invirtió en la compañía se obtendrá un 6,29% de utilidad, siendo esto para los socios el ingreso que tienen por cada activo que hayan aportado a

la

cafetería.

Tabla 4.50: VAN - TIR

INVERSION INICIAL $

VAN

=

TIR

=

$

F/E 1

(128.181,32) $

F/E 2 35.537,23

$ 60.323,11

F/E 3 $ 86.395,09

F/E 4 $ 113.791,76

F/E 5 $ 142.552,85

142.098,05

45,51%

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Como se puede observar en el resultado del valor actual neto (VAN) las cifras son positivas, esto quiere decir que el negocio es viable, y esto lo podemos respaldar viendo el resultado de la tasa interna de retorno (TIR) que está por encima de la tasa de interés, lo que nos da a entender que la inversión provoca un aumento en el flujo y en la capacidad de pago de la cafeterías, a su vez genera una mayor utilidad del negocio, por lo que es recomendable aceptar el proyecto y desarrollar la inversión.

140

Tabla 4.51: Tasas "activa y pasiva"

TASAS TASA ACTIVA TASA PASIVA

8,17% 4,53% 12,70%

Fuente: CFN

4.11.11.3 Eficiencia

Tabla 4.52: Margen de utilidad neta

MARGEN DE UTILIDAD NETA

UTILIDAD NETA VENTAS

=

=

3,34%

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

El margen de utilidad neta se puede observar que es el 3,34% de las ventas que fácilmente se convertirían en utilidad. Esto quiere decir que si invierto $ 1 para la venta, el resultado de utilidad para los socios de esa venta sería 3,34 centavos, cabe recalcar que estamos en un escenario medio y aparte las condiciones de crecimiento cada año es de 3% más que el primero. Dado a todas estas restricciones que se han puesto vemos que sigue existiendo una utilidad, ya que es muy favorable para el negocio y para los que están invirtiendo en el.

Tabla 4.53: Margen de utilidad bruta

MARGEN DE UTILIDAD BRUTA

=

VENTAS - COSTO VENTAS VENTAS

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

=

34,52%

141

Sobre el margen de utilidad Bruta se puede visualizar que el rendimiento que se obtiene es de 34,52% de las ventas realizadas durante el periodo de un año en la cafetería, este rendimiento es antes de pagar todos los gastos, impuestos intereses y utilidad a los empleados.

Tabla 4.54: Margen operacional

MARGEN OPERACIONAL

UTILIDAD OPERACIONAL = VENTAS

=

15,08%

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Acerca del margen operacional que tiene la cafetería vemos que se obtiene es del 15,08% sobre las ventas efectuadas, el siguiente resultado de la operación que se ha hecho es después de haber pagado todos los gastos que hayan incurrido durante el primer año en marcha.

Tabla 4.55: Rentabilidad operacional del patrimonio

RENTABILIDAD OPERACIONAL DEL PATRIMONIO

=

UTILIDAD OPERACIONAL PATRIMONIO

=

60,80%

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

La rentabilidad operacional del patrimonio que se ha calculado con este indicador financiero nos muestra que por cada $ 1 invertido por los socios la rentabilidad obtenida será de un 60,80%, considerando que en el patrimonio está la utilidad y el capital social que se aportó para la constitución de la cafetería.

142

4.11.11.4 Apalancamiento Tabla 4.56: Endeudamiento patrimonial

ENDEUDAMIENTO =

PASIVO PATRIMONIO

PATRIMONIAL

=

114,29%

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

El patrimonio está comprometido el 114,29% del total del pasivo, el porcentaje disminuye a medida que se va pagando la deuda, lo cual es un poco alto pero así mismo va decreciendo cada año mientras el pasivo baje, recordando que la deuda es a 5 años con intereses.

Tabla 4.57: Apalancamiento financiero

APALANCAMIENTO FINANCIERO

=

UAI PATRIMONIO UAII ACTIVOS TOTALES

=

71,6%

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

Indica que la deuda financiera sostiene el 71,6 % del patrimonio y de los activos totales de la cafetería, esto está justificando porque el hecho del préstamo a la CFN, sin lugar a duda es muy beneficioso ya que gracias a esta inversión se pudo constituir la cafetería.

Tabla 4.58: Endeudamiento del Activo

ENDEUDAMIENTO DEL = ACTIVO

PASIVO TOTAL ACTIVO TOTAL

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

=

53,33%

143

El endeudamiento del activo es del 53,33%, del total de los mismos, quiere decir que por cada $1 que los socios han invertido en activos para la cafetería, 53,33 centavos está financiando por los acreedores siendo de ellos la mayor parte de la inversión, pero así mismo en el lapso de 5 años se habrá terminado la deuda y pasaría a manos de los socios.

4.11.11.5 Rotación

Tabla 4.59: Rotación de activo

ROTACION DE ACTIVO

VENTAS ACTIVOS TOTALES

=

=

1,88

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

En la rotación de activos podemos observar que la relación activos ventas es de 1,88 veces significando que los activos totales han rotado 1,88 veces durante un periodo de ventas anuales.

Tabla 4.60: Rotación de activo fijo

ROTACION DE ACTIVO FIJO

=

VENTAS ACTIVO FIJO NETO

=

2,61

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal La relación que existe en la rotación de activos fijos sobre las ventas es de 2,61 veces, significa que los activos fijos han rotado 2,61 veces en con respecto a las ventas anuales que se realizan en la cafetería.

144

4.11.12 Relación costo beneficio

Tabla 4.61: Relación costo beneficio

INVERSION INICIAL $

F/C 1

RELACION COSTO BENEFICIO F/C 2 F/C 3

F/C 4

F/C 5

128.181,32 $ 35.537,23 $ 60.323,11 $ 86.395,09 $ 113.791,76 $ 142.552,85

C/B

=

SUMA DE F/E POR CADA AÑO INVERSION INICIAL

$

3,42

Fuente: Mauricio Mendoza, Geovanny Bernal

El valor de costo beneficio indica que por cada dólar invertido se obtendrá un rendimiento de $ 3,51. Esta relación costo beneficio muestra que el proyecto es viable y muy favorable para las partes involucradas sean estas, la ciudad de Manta, la CFN y por ende los socios encargados de haber desarrollado este proyecto y haber invertido en el mismo.

145

CONCLUSIONES

Durante el desarrollo del proyecto se recolectó diversa información estadística mediante

entrevistas,

encuestas

e

investigación

bibliográfica, que

permitió

determinar que la creación de una cafetería de primera categoría en Manta es factible y rentable. Luego del estudio integral de Manta y del negocio, tanto económico como geográfico y cultural, se determinó lo siguiente:

1.

Posterior al análisis del resultado de la investigación de mercado se encontró

que existen cuatro tipos de categorías de cafeterías en Manta: primera, segunda, tercera y cuarta categoría; identificando que las de mayor reconocimiento son las de primera categoría pero sólo existen dos en toda la ciudad.

2.

Una vez realizadas las visitas a varias cafeterías de diferentes categorías, se

obtuvo en forma general las preferencias del consumidor tanto en precio, ambiente, servicio y producto. De lo cual se pudo determinar que el verde, choclo y dulces es lo más solicitado en sus distintas presentaciones. Con respecto a los precios se concluyó que el cliente está dispuesto a pagar lo que indique la cartilla, siempre y cuando la calidad del producto sea óptima y el servicio sea de primera. El ambiente de preferencia es rústico y el servicio característico del negocio será un menú inteligente que el cliente podrá seleccionar desde su propia mesa por medio de tablets.

3.

El financiamiento de los activos fijos del negocio será a través de la

Corporación Financiera Nacional, debido a que se realizó un estudio y entre todas las instituciones financieras ofrece una tasa de interés para PYMES del 11.20%, los dividendos se los calculó a través del flujo de efectivo y se concluyó que con dividendos mensuales hasta 5 años la deuda quedaría saldada sin ningún inconveniente.

146

4.

Luego de realizar el estudio financiero con todos los costos y gastos se

obtuvo una tasa interna de retorno del 45.51%, lo cual demuestra que la creación de una cafetería en la ciudad de Manta es factible y rentable.

147

RECOMENDACIONES

Se recomienda que una vez puesto en marcha el negocio, el inversionista realice constantes investigaciones para estar en conocimiento de variaciones en gustos y preferencias de los clientes.

Normalmente los mercados en donde predominan el mayor número de cafeterías son Guayaquil y Quito, por lo que es viable realizar estudios en donde se pueda determinar cuáles son las ciudades del resto del país, sin incluir Manta, demandan cafeterías como la propuesta en este proyecto.

Se debe mejorar frecuentemente el servicio y la calidad del producto, para que el cliente sea testigo de la constante preocupación que existe por parte del inversionista, para tener a sus clientes satisfechos bajo los parámetros de calidad y salubridad exigidos.

Se invita a capacitar periódicamente a los empleados de la cafetería tanto en atención al cliente como en idiomas, para así poder satisfacer con mayor seguridad y amabilidad cada uno de los

requerimientos que se presenten

por

parte

del

consumidor y por consiguiente esto significará un aporte e incentivo hacia el desarrollo de cada uno de los trabajadores del establecimiento.

148

Bibliografía Acuña. (1982). Ander. (1982). Ansoff. (1976). Aramayo, O. (2010). Manual de planificación estratégica. B.C.E. (s.f.). Banco Central del Ecuador. Obtenido de www.bce.gob.ec Bermeo, F. (2012). Cafetería Green House. (G. B. Mauricio Mendoza, Entrevistador) Camino, J. R. (s.f.). Direccion de Marketing Fundamentos y Aplicaciones. Chiavenato. (1995). Administracion de Recursos Humanos.Mexico: McGraw-Hill. Chiavenato, I. (2002). Administración de Recursos Humanos. Chiavenato, I. (2006). Introducción a la Teoría general de la Administración. México: McGraw Hill. David, F. (2003). Conceptos de administración estratégica. Donaire, M. . (2007). Drucker. (1954). The Practice of Management. Drucker, P. (1996 ). La administración, la organización basada en la información la economía y la sociedad. Estallo, M. d. (s.f.). Como crear y hacer funcionar una empresa. Gaviria. (1978). En Gaviria. Guaranda, P. (2012). Cafetería Dulce y Cremoso. (G. B. Mauricio Mendoza, Entrevistador) Hurtado. (2000). INEC. (s.f.). Instituto Nacional de estadisticas y Censos. Obtenido de www.inec.gob.ec kotler. (1990). Planificacion Estrategica. Kotler, P. (2003). Dirección de Marketing: Conceptos Esenciales. Maria, G. E. (2010). Como crear y hacer funcionar una empresa. madrid: Esic editorial. Mauborgne, W. C. (2005). Oceano Azul. Municipal, L. d. (2013). Ley de Régimen Municipal.

149 Murphy. (1984). Osterwalder, A. (2010). Generación de modelos de negocio. Osterwalder, A. (2011). Generación de modelos de negocios. Porter. (2006). ventaja Competitiva. Porter, M. (1980). Estrategia Competitiva. Porter, M. (2010). Ventaja competitiva. Rodriguez, I. (2011). Turismo y datos relacionados a la cuidad de Manta. (M. Mendoza, Entrevistador) Sabino, C. (1997). Salvador Antón Clavé, . G. (2005 ). Planificación territorial del turismo. Semplades. (s.f.). Plan nacional para el buen vivir. Obtenido de www.semplades.gob.ec Stanton, E. y. (2004). Thompson, J. (2009). Administración en teoría. Turismo, L. d. (2013). Ley de Turismo. Zaragoza, C. (2008). http://www.camarazaragoza.com/docs/BolsaProyectos/Cafeteria.pdf. Obtenido de http://www.camarazaragoza.com/docs/BolsaProyectos/Cafeteria.pdf

150

Anexo 1: Certificación de la Dirección de Turismo de Manta

151

Anexo 2: Permiso certificado por la Universidad Politécnica Salesiana

152

Anexo 3: Cotización de precios 1

153

Anexo 4: Cotización de precios 2

154

Anexo 5: Cotización de precios 3

155

Anexo 6: Cotización de precios 4

156

Anexo 7: Cotización de precios 5

157

Anexo 8: Cotización de precios 6

158

Anexo 9: Cotización de precios 7

159

Anexo 10: Cotización de precios 8

160

Anexo 11: Cotización de precios 9

161

Anexo 12: Cotización de precios 10

162

Anexo 13: Ficha de encuesta página 1 Herramienta: Ficha de Encuesta

ÁREA: Ciudad de Manta

Proyecto: Plan estratégico para la creación de una Cafetería en la ciudad de Manta. Autores: Mendoza Soriano Harry Mauricio y Bernal Matamoros Geovanny Enrique Objetivo: Identificar las necesidades, gustos y preferencias de los clientes en las cafeterías de primera categoría, de tal manera que nos permita, brindar un mejor servicio y ofrecer un ambiente personalizado acorde a las necesidades del cliente. Instrucciones: 1. Lea detenidamente y marque el cuadro que usted elija. 2. Si existen paréntesis en la pregunta por favor siga su instrucción. 3. La encuesta es anónima 1.

¿A usted le gusta el café? Si

No 2.

¿Conoce de alguna cafetería en su ciudad?

( De responder no ir a la pregunta 2.1)

Si

No

2.1 ¿Por qué no conoce cafeterías en su ciudad? (Dirigirse a la pregunta 18 )

Falta de publicidad No me agradan 3.

¿Ha visitado alguna cafetería en su ciudad? (De responder no , ir a la pregunta 3.1 )

Si

No

3.1 ¿Por qué razón no ha visitado alguna cafetería? (Responder y dirigirse a la pregunta 18 )

4.

Tiempo

No me llama la atención

Ubicación

Factor económico

¿Cuál de las siguientes cafeterías usted prefiere? Dulce y Cremoso

Green House Coffee Shop

Verde y Café

Bar Cafetería Magic

Cafetería Pink 'Wich

Cómo atrapar a un Gnomo

Otra 5.

¿Por qué considera preferida la cafetería que escogió en la pregunta anterior? Por el ambiente

Por la comida

Por el servicio

Porque no conoce otra

Por costumbre 6.

7.

¿A través de que medio la conoció? Prensa Escrita

Radio

Volantes

T. V.

Referencias/Amigos

Internet

¿Con qué frecuencia la visita? 1 vez a la semana

1 vez al mes

2 veces a la semana

2 veces al mes

3 veces a la semana

3 veces al mes

Más de 3 veces a la semana

163

Anexo 14: Ficha de encuesta página 2 8.

Califique del 1 al 5 lo que tiene la cafetería que visita? ( Siendo 1 nada agradable y 5 muy agradable)

Nada Agradable 1

Muy Agradable 2

3

4

5

Precio El ambiente Los productos Atención Infraestructura Ubicación Tecnología Tiempo de espera 9.

¿Que tipo de productos consume en una semana? (Puede indicar varias opciones) Muchas veces

Siempre

Pocas veces

Nunca

Café fríos Café con licor Batidos Jugos naturales Postres Café calientes Productos con verde Sanduches Pasteles y Bocaditos Milkshakes/helados Chocolate caliente Aguas aromáticas Piqueos típicos 10. La cafetería que frecuenta, ¿satisface todas sus necesidades? (De responder no ir a la pregunta 10.1 )

Si 10.1

No ¿En qué aspecto considera usted que no satisface sus necesidades? ( continuar con la pregunta 11)

Precio

Infraestructura

Servicio

Atención

Productos

11. En la cafetería que frecuenta, ¿encuentra gran variedad de productos? Si

No

12. Los precios de la cafetería que frecuenta son: Bajos

Normales

Altos

13. El tiempo de espera en la cafetería que frecuenta es: Normal

Poco

Mucho

14. El servicio que ofrece la cafetería visitada por usted es: Bueno

Malo

Muy bueno

Muy malo

15. Con respecto al servicio ¿Qué sugiere que debería mejorar? Presentación

Educación

Uniforme

Variedad de productos

164

Anexo 15: Ficha de encuesta página 3 16. Si tuviese que cambiar algo en la cafetería que ha visitado, ¿Qué cosa cambiaria? Ubicación

Precio

Productos

Infraestructura

Ambiente

Atención

Seguridad

Iluminación

17. Los horarios de atención de la cafetería, ¿Son de su agrado? Si

No

18. ¿Estaría dispuesto(a) a vivir la experiencia de un nuevo tipo de cafetería? Si

No

19. ¿Le gustaría una cafetería con varios ambientes? Si

No

20. ¿Qué tipo de ambiente le gustaría que tenga la cafetería? (puede escoger varias opciones)

Formal

Lujoso

Informal

Rústico

Con pantallas/música

Playero

Sin pantallas/música

Turístico

Moderno con tecnología

Otros

21. Si la cafetería cambiara de lugar, ¿Dónde le gustaría que quede ubicada? Zona de los hoteles Por la ciudadela universitaria Zona de la universidad de Manta Cerca del centro comercial Paseo Shopping Cerca de la playa El Murciélago Cerca de la Av. Flavio Reyes Centro de Tarqui Cerca de la Calle 13 Cerca de Plaza del Sol

22. ¿Qué horarios de atención serían los más apropiados para usted? Inicio

cierre

06h00

21h00

07h00

22h00

08h00

23h00

09h00

24h00

10h00

01h00

23. ¿Cuál cree que es el mejor medio de comunicación para que un nuevo establecimiento se dé a conocer? Volantes Radio TV Prensa Escrita Referencias/Amigos Internet

165

Anexo 16: Ficha de entrevista página 1 Herramienta: Ficha de Entrevista Establecimiento:

Empleado

Proyecto: Plan estratégico de negocio para la creación de una Cafetería en la cuidad de Manta Autores: Mendoza Soriano Harry Mauricio y Bernal Matamoros Geovanny Enrique Objetivo: investigar sobre la organización, sus debilidades y fortalezas, sus competencias, sobre las preferencias de los clientes y su financiamiento.

1. ¿Cuál es el producto de mayor aceptación del cliente?

2. ¿Cuántos empleados laboran en la cafetería?

3. ¿Cuál es el promedio de personas que reciben de lunes a viernes?

4. ¿Cuál es el promedio de personas que reciben los fines de semana?

5. ¿Recibe extranjeros? ¿Cuál es el producto preferido por los extranjeros?

6. ¿Considera que la ubicación es un factor importante para los clientes?

7. ¿Todos sus productos son 100% elaborados por ustedes?

8. ¿Cuál considera que es su competencia directa y por qué?

166

Anexo 17: Ficha de entrevista página 2

9. ¿Quiénes son sus principales proveedores?

10. ¿Cuál cree usted que es la mayor fortaleza de la cafetería y en que cree que podrian mejorar?

167

Anexo 18: Cartilla de precios Green House 1

168

Anexo 19: Cartilla de precios Green House 2

169

Anexo 20: Cartilla de precios Green House 3

170

Anexo 21: Cartilla de precios Green House 4

171

Anexo 22: Cartilla de precios Verde y Café 1

172

Anexo 23: Cartilla de precios Verde y Café 2

173

Anexo 24: Cartilla de precios Dulce y Cremoso 1

174

Anexo 25: Cartilla de precios Dulce y Cremoso 2

175

Anexo 26: Cartilla de precios Dulce y Cremoso 3

176

Anexo 27: Plano municipal del terreno

177

Anexo 28: Solicitud de registro

178

Anexo 29: Requisitos para la solicitud

179

Anexo 30: Solicitud de búsqueda fonética