INDICE • INTRODUCCIà N AL COACHING • DESARROLLO DEL TEMA • Breve historia del Coaching • El arte del Coaching • ¿Qué es el Coaching? • Significado del Coaching • CaracterÃ−sticas del Coach • Proceso de formación del Coaching • Principios del Coaching • Beneficios del Coaching • Elementos del Coaching • Funciones del Coach • Conducta del Coach • ¿Cuándo se aplica el Coaching? • Modelos de Coaching • Tipos de Coaching • Razones por las cuales el Coaching es importante en la Empresa • Coaching de Equipos • El ejecutivo formado en Coaching • Competencias del Coaching empresarial • Diferencias entre Gerentes y Coaches • Coaching, el nuevo liderazgo • Gestión del capital humano • Qué hacer cuando el coaching no da resultados • BIBLIOGRAFà A • CONCLUSIONES • INTRODUCCIà N AL COACHING Los aspectos fundamentales que determinan el desarrollo de los paÃ−ses y las empresas son la cantidad y la calidad de sus lÃ−deres. Todo esto es brindado por una proceso llamado COACHING, que se oye complicado pero es sencillo de aplicar y brinda beneficios ventajosos a cualquier empresa que lo quiera aplicar para lograr el liderazgo dentro de su campo. El COACHING concentra escenarios y actores que compiten en un juego para ganar. En el campo de juego se vivirán experiencias pragmáticas que son el resultado del esfuerzo de cada jugador y la articulación del equipo con el propósito del triunfo. Todo esto será dirigido por un coach que será un aporte único de liderazgo personal; la explosión y aprovechamiento de matices de talento personal serán la impronta de cada jugador, la cual marcara la diferencia, es decir, serán los protagonistas. A lo largo de este trabajo se desarrollara de una forma mas teórica lo antes expuesto, se dará una definición más sencilla de la palabra COACHING, asÃ− como sus antecedentes, saber de donde proviene y quien fue el primero en aplicar esta revolucionaria forma de buscar liderazgo. Se explicara las caracterÃ−sticas, elementos del Coaching, destacando a su vez la figura principal de este proceso como lo es el coach, dando a entender su definición, función, caracterÃ−sticas, roles, conducta, etc. En fin se tratara de convencer que el COACHING es un sistema integral acerca de "como se hace" en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competición mundial.

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• BREVE HISTORIA DEL COACHING El Coaching apareció hace miles de años en la antigua Grecia y uno de sus padres fue, nada más ni nada menos que, Sócrates. El filósofo creó un método, que promovÃ−a el empleo del diálogo para llegar al conocimiento y que solÃ−a utilizar con sus discÃ−pulos. Se sentaba a conversar con ellos y, a punta de hacerles preguntas, al final lograba que sacaran a relucir los conocimientos que tenÃ−an dentro. De forma muy romántica, lo bautizó Mayéutica, que en griego significa partera, para simbolizar que él también ayudaba a dar a luz. En su caso no a un niño, sino a la verdad que hasta ese momento habÃ−a permanecido oculta. El Coaching volvió a hacer su entrada a mediados de los años 70, cuando Timothy Gallwey se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente y desarrolló una serie de libros para ayudarlo a superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento. Desde un comienzo el método mostró resultados sorprendentes y se empezaron a montar escuelas deportivas bajo la licencia de su obra, llamada Inner Game. Dos de ellas en Europa a cargo de Sir John Whitmore, quien después de un tiempo logró adaptar exitosamente el procedimiento al medio empresarial inglés y dio origen a lo que hoy se conoce como Coaching empresarial. De ahÃ−, solo fue un pequeño paso para que bajara hasta la esfera personal y estuviera a nuestra disposición. Sin embargo, el modelo actual se le atribuye a Thomas J. Leonard, a quien se le reconoce mundialmente como el padre del Coaching Moderno. • EL ARTE DEL COACHING Para la formación como coach se debe accionar prácticas como la reflexión y la sinceridad, filtrar ideas acerca de nuestros propidos planes . a través del proceso de coaching necesita ser confrontado con patrones de pensamiento, razonamiento “lógico” de las cosas y de las motivaciones de nuestra vida. Este proceso, inicialmente es incomodo pero se necesita, si en verdad queremos crecer, desarrollar habilidades lograr maximizar el potencial. Para esto hay que aplicar ciertas prácticas para salir exitoso .La primera es ser lo suficientemente humilde para aceptar que podemos estar dirigiendo mal algún área de nuestra vida sin saberlo. Otra práctica importante es la de ser sincero y aceptar que alguien puede contribuir grandemente (en este caso un Coach) a maximizar la vida. Permitir que esta persona este al tanto de cosas importantes en mi vida, que además yo le de permiso para indagar y hacer preguntas La práctica del coaching requiere del uso de técnicas útiles para traer verdadera transformación. Entre algunas técnicas que convergen en la práctica están las de escucha activa, responsabilidad y descubrimiento. La escucha activa despierta la reflexión, demuestra estima y respeto, y enfatiza que el descubrimiento ocurre a nivel personal. El coach establece junto con el coachee (quien recibe el coaching o cliente) un sistema pro-activo de apoyo, motivación y mantenimiento/control del avance con respecto a metas mutuamente acordadas; la responsabilidad de que se puede llevar acabo es de romper el paradigma de la “dependencia infructuosa”. Si bien es cierto que no podemos hacer las cosas de forma individual, en la práctica del coaching se asume que somos responsables por el uso óptimo de nuestro tiempo, talentos y tesoros. • QUà ES EL COACH

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• Antiguamente era un modelo practicado habitualmente en Norteamérica • Es un principio fundamentalmente humanista adaptado al entorno globalizado • Significa guÃ−a-maestro-entrenador • Se conoce más en la psicologÃ−a deportiva • El Coaching como estrategia de gestión para: ♦ Obtener la perfecta adecuación y desarrollo del potencial humano en las funciones y tareas asignadas ♦ Es necesario cuando la organización se encuentra en un proceso de cambio • Sócrates dijo: “Yo no puedo enseñarles nada; solo puedo ayudarles a buscar el rendimiento dentro de ustedes mismo”. • El éxito de largo plazo pasa por el involucro de la plantilla a todos los niveles de la organización • Es un lÃ−der preocupado por planear el crecimiento personal y profesional del equipo y del suyo propio • Posee una visión inspiradora, ganadora y trascendente • Orienta al equipo, mediante el ejemplo, la disciplina, la responsabilidad y el compromiso • Las caracterÃ−sticas que debe poseer: ♦ Claridad ♦ Apoyo ♦ Confianza y mutualidad ♦ Perspectiva y riesgo ♦ Paciencia, confidencialidad y respeto • EL SIGNIFICADO DE COACHING La palabra coaching tiene dos significados • El coaching brinda un enfoque estructurado para el desarrollo de actitudes, habilidades y aptitudes que beneficien a las personas en su vida, pero también se ha desarrollado en un ámbito laboral. • Se le conoce en el ámbito de la psicologÃ−a deportiva, lo que implica es alcanzar la sinergia necesaria y también obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados. • Al Coaching, se le conoce más comúnmente en la psicologÃ−a deportiva, la cual basa algunos de sus principios en el aprendizaje de tácticas de juego para alcanzar la sinergia necesaria, obtener el máximo rendimiento de las potencialidades del equipo para lograr los objetivos esperados. • En el ámbito laboral, el coach es un ejecutivo o gerente que haya sido entrenado. El indicado para ser coaching es el ejecutivo de personal ya que es el indicado para descubrir el talento y las competencias individuales de la gente y asÃ− garantizando el desempeño correcto de las funciones. • El coaching, como estrategia gerencial: Tiene la función de formar al personal. • El coaching como estrategia de gestión: tiene como objetivo fundamental desarrollar el potencial de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz. • El coaching, es una estrategia que es imprescindible y permanente en las organizaciones, pero es muy necesario cuando la organización se encuentre en un proceso de cambio y asÃ− realizar algunos ajustes estructurales para la mejora del producto o servicio. • CARACTERà STICAS DEL COACH Las caracterÃ−sticas citadas por Hendricks Et al 1996, son: • FEED BACK: Los Coach aconsejan, establecen dirección y brindan frecuente retroalimentación, indican las tareas que desarrollan mejor las habilidades que ayudan a lograr el éxito. Esto último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrán enfrentar el equipo, proveen de los recursos 3

necesarios, removiendo obstáculos. • CLARIDAD: Un coach se asegura de la claridad en su comunicación, de otro modo las personas comienzan a fallar o a no hacer nada, o peor aun, comienzan asumir lo que debe hacerse, lo que siempre cuesta tiempo y dinero. • APOYO: Significa monitorear la labor del equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien sea información, materiales, consejos o simplemente comprensión. • CONSTRUCCIà N DE CONFIANZA: Permite que las personas de equipo sepan que usted cree en ellas y en lo que hacen. Señale los éxitos obtenidos. Revisa con ellos las causas de tales éxitos y otorga reconocimiento hacia la excelencia detrás de cada victoria. • MUTUALIDAD: Significa compartir una visión de las metas comunes. Para asegurarse de lo anterior, debe tomarse el tiempo de explicar en detalles sus metas. Asegurase de que los miembros de su equipo, puedan responder preguntas como: ¿Por qué esta meta es tan buena para el equipo o para las organizaciones?, o ¿Cuáles pasos deben realizarse para lograr las metas?, ¿cuándo?, etc. • EMPATIA: Comprender el punto de vista de los colaboradores. Realizar preguntas para involucrarse con las personas, que revelen la realidad que viven los miembros del equipo. Mientras más preguntas SE hagan, más se comprenderá lo que sucederá en el interior de los individuos. No asumir que ya sabe lo que piensan y sienten, pregúnteles. • RIESGO: Es permitir que los miembros del equipo sepan que los errores no van a ser castigados con el despido, siempre y cuando todo el mundo aprenda de ellos. • PACIENCIA: El tiempo y la paciencia son claves para prevenir que el coach simplemente reaccione: siempre que sea posible deben evitarse respuestas hepáticas, ya que pueden minar la confianza de su equipo en la habilidad para pensar y reaccionar. • CONFIDENCIALIDAD: Los mejores coachs son aquellos que logran mantener la boca cerrada. El mantener la confidencialidad de la información individual recolectada, es a base de la confianza y por ende, de su credibilidad como lÃ−der. • RESPETO: Implica la actitud percibida con el supervisor o gerente, hacia los individuos que guÃ−a. Usted puede respetar en alto grado a sus miembros del equipo, pero si eso esta en contradicción con su poca disposición de involucrarse, su poca habilidad para ejercer la paciencia, para su deficiencia en compartir metas, etc., indica poco respeto a su equipo. • EL PROCESO DE FORMACIà N DE COACHING • Se basa en función a etapas: El contrato, la observación y evaluación, el desafÃ−o constructivo y el manejo de la resistencia • El coach en la función de personal, tiene nuevas responsabilidades, su formación, es fundamental. • Se debe brindar una formación en coaching, cuando el ejecutivo va a integrarse a un nuevo puesto, cuando requiere formar equipos de trabajo efectivos, desarrollar su autoestima o sus competencias personales entre otros aspectos. • La intervención del coach en la gente, es una acción muy relevante, orientado a resultados, facilitador de conductas y en especial trabajos de formación personalizada, coaching grupal (Dinamización de equipos), o formación en coaching (Desarrollo de competencias de coach). • El coaching debe de formar capacitando y orientando a los niveles directivos como fortalecer su perfil y formación personal, eliminando las limitaciones de su personalidad y que en ocasiones nos hacen cometer muchos errores en nuestra actuación pero no somos consientes de ello, ya que no son muy asertivos cuando empresas sus ideas. • Es fundamental que todo ejecutivo debe ser un coach por excelencia, ya que conlleva a fortalecer su marketing personal y el desarrollo de habilidades para manejar y enfrentar problemas humanos, negociar, establecer relaciones interpersonales exitosas a todo nivel, descubrir, eliminar debilidades y limitaciones, entender que el nivel de puesto. • No debe existir ningún cambio por el poder que tengan, deben asumir una actitud sencilla, cálida y 4

positiva, no olvidando que todo jefe en una organización es visto como un ejemplo a seguir, es por ello que siempre están pendientes de su comportamiento. • PRINCIPIOS DEL COACHING • Se centra más en las posibilidades del futuro, no se fija en los errores del pasado ni en el rendimiento actual. • Debe crear su potencial como creador, las creencias de las capacidades de los otros tienen impacto directo ante la actuación. • Funciona en base a una relación de confianza y confidencialidad mantenida entre el entrenador y el entrenado. • El entrenado no aprende del coach (entrenador) sino de sÃ− mismo. • Debe evitar transferir su experiencia al entrenado, ya que sino estarÃ−a incumpliendo con uno de los principios básicos de coaching. • BENEFICIOS DEL COACHING • Mejora del rendimiento del personal en el desempeño de sus laborales. • Desarrolla el potencial de la gente, ubicándolos en cargos en los cuales puedan desempeñarse mejor o tengan posibilidades de mayor desarrollo. • Mejora las relaciones directivo-colaborador. • Fomenta el liderazgo efectivo en los gerentes y supervisores. • Facilita la motivación y el entusiasmo de la gente. • Aumenta el compromiso de la gente frente a su organización. • Produce un incremento en valores corporativos y en especial en valores humanos. • Fortalece el clima laboral, volviéndolo más cálido, amigable, participativo y confiable. • Refuerza la autoestima de las personas y auto confianza en si mismo. • ELEMENTOS DEL COACHING • VALORES: Desean ser competentes y compartir un desempeño superior. Si no, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesante. • RESULTADOS: El coaching es un proceso orientado a resultados y que tiene como consecuencia la mejora continua del desempeño, ya sea individual o grupal. • DISCIPLINA: El coaching es una interacción disciplinaria. A fin de lograr la meta de la mejora continua, un coach debe ser lo suficientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar y utilizar las habilidades criticas y manejar adecuadamente una conversación de coaching. • ENTRENAMIENTO: Para emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de entrenamientos. No basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas y conceptos, ya que esto no garantiza que se lleve a cabo conversaciones orientadas a mejorar el desempeño. • FUNCIONES DEL COACH • Liderazgo visionario inspirador. • Seleccionador de talentos. • Entrenados de equipos. • Acompañamiento de coachee en el campo. • Consultor del desempeño individual de los coacheeS. • Motivador y mentor de desarrollo de carrera. • Gestor del trabajo en equipo. • Estrategia innovador. • CONDUCTA DEL COACH Para que los valores citados anteriormente sean operacionalizados, el coach debe traducirlos en conductas 5

especÃ−ficas. Estas conductas están referidas a las siguientes habilidades: • ATENCIà N: Este término se refiere a lo que hacen los coachs para transmitir que están escuchando. Hay aspectos verbales y no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluyen conductas como: Dar la cara a la otra persona, Mantener contacto visual, Gestos de asentimiento, Evitar conductas distractoras tales como ver papeles, interrumpir, etc. Los aspectos verbales incluyen palabras y expresiones de asentamiento. La habilidad principal que subyace es la de escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona esta planteando. Significa tratar de comprender lo que la otra persona esta comunicando, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o de si usted esta de acuerdo o no. Cuando se hace un juicio prematuro, se interrumpe el desarrollo de la información y se comunica una falta de respecto por la otra persona, lo cual destruye la naturaleza de una conversación de coaching. • INDAGAR: Una herramienta clave para el coach es el de ser capaz de desarrollar la suficiente información para lograr resultados positivos. Los coachs pueden ayudar a otros, a resolver problemas, sabiendo la forma en que esas otras personas entienden el problema, lo que han hecho para resolverlo y la forma en que piensan que puede ser resuelto. • REFLEJAR: Una tercera conducta que ayuda al coach a obtener información es reflejar. De esta forma se comunica que se esta escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se esta juzgando y que se desea que la otra persona proporcione información que considere importante. Reflejar significa expresar lo que se cree que el otro dijo y comunicar los sentimientos que la otra persona ha expresado. • AFIRMAR: Esta herramienta se focaliza en el resultado final del coaching; la mejora continúa del aprendizaje. Expresa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. Refuerza el sentido de logro en la otra persona y contribuye al compromiso de la mejora continua. El realizar afirmaciones durante una interacción de coaching puede dirigir la atención hacia dos grupos de competencias demostradas por la persona, como aquellas competencias que la persona ha demostrado en el trabajo y aquellas competencias que la persona demuestra durante una interacción de coaching. • DISCIPLINA: La última herramienta crÃ−tica es esta, consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro, a fin de crear las caracterÃ−sticas esenciales de una reunión de coach. Esto significa: Asumir la responsabilidad por su propia conducta y aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching. En otras palabras: "si resulto, tuve responsabilidad en ello". Comprender y estar comprometido a crear las condiciones esenciales de coaching durante cada interacción como coach. Comprender y estar comprometido a desarrollar la forma básica de conversación durante cada sección de coach. Una parte fundamental de la disciplina requerida por el coach es el manejo de los fundamentos de la conversación. La forma de una conversación de coaching es la forma fundamental a la cual nos referimos y consiste en un proceso inicial de ampliación de información, seguido de la focalización de la información En la primera fase o de ampliación el coach hace fundamentalmente dos cosas: • Proporcionar la información que posee en referencia al propósito de la interacción. • Ayudar a la otra persona a desarrollar información relacionada. En la segunda fase, el coach aplica la información obtenida en la primera fase, en el logro de un resultado positivo. La aplicación practica de los conceptos de ampliar y focalizar, varia de acuerdo al tipo de conversación que se desea realizar. Todas estas conversaciones tienen como norte la gerencia del desempeño.

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• CUANDO SE APLICA EL COACHING • Existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre el progreso de los empleados, causando bajo rendimiento laboral. • Cuando un empleado de cualquier área merece ser felicitado por la ejecución ejemplar de alguna destreza. • Mejora del estilo de management • Toma de puesto • Acompañamiento de los cambios • Cuando un empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo El Coaching efectivo es aquel caracterizado por el positivismo, confianza y rara vez la corrección, que a su vez se presenta con suma moderación. Ventajas y beneficios del Coaching El Coaching se hace para lograr, alcanzar, o conquistar, un objetivo muy concreto, es una forma de aprender un método que permitirá al que hoy es entrenado pasar a ser su propio entrenador hacer Auto Coaching. Primera etapa: La Concentración Lo más importante es la delimitación clara y precisa del objetivo a conseguir. La primera tarea, es “separar la paja del trigo”, comparar todo nuestro funcionamiento al funcionamiento de la naturaleza. La confusión, el caos, están, siempre, en el principio de cualquier proceso creativo, como el de intentar un determinado logro de objetivos. Nuestro deseo es el combustible necesario para cualquier tarea. Por lo tanto lo utilizaremos para organizarnos, por orden de prioridades naturalmente lógicas. En ese momento es cuando podemos dirigir todo nuestro deseo a una sola zona muy bien delimitada, en la cual concentramos el deseo. Segunda etapa: La Memoria Cuando revisamos nuestros recursos aparece el impulso evolutivo. Es una fuerza que esta en nuestra memoria. El impulso evolutivo nos ha dotado con mecanismos no conscientes que se hacen cargo de más funciones que la propia conciencia. La memoria almacena no sólo todos los detalles de todo lo que hemos vivido, sino también todo lo aprendido por nuestra especie desde su existencia. el reconocimiento de la dualidad, consciente / no-consciente, y la intención de integrarla hace que el logro de nuestro objetivo se vea con mayor seguridad y confianza. Tercera etapa: La Imaginación Imaginar es pensar en imágenes, ver con la mente. Al hacernos una imagen de lo que queremos alcanzar, nuestro objetivo, podemos ajustar detalles con más precisión. Y es evidente que cuanto más clara y detallada tengamos la meta, más fácil llegaremos. Cuarta etapa: La Clasificación

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Todo lo que percibimos y lo que interpretamos de lo percibido y lo que pensamos sobre lo percibido, lo clasificamos en nuestra memoria de acuerdo a criterios y sistemas que utilizamos. Estamos en un modelo de producción de cambios. Quinta etapa: La Intuición La comunicación entre lo que somos y lo que fue el desarrollo de toda nuestra especie, es la intuición. Cuando conseguimos oÃ−r esa voz, intuimos. AsÃ− es la intuición, surge como “una percepción interna y fugaz de una idea o una verdad que aparece como indudable a quien la tiene”. Es la voz de la experiencia, la que no duda. Sexta etapa: El Cambio Cuando aprendemos algo de nosotros mismos ya no podemos volver atrás, nos encontramos en una situación distinta. Somos distintos. Hemos cambiado en lo que más nos interesa actualmente, en la forma de percibirnos con relación a nuestro objetivo principal. El cambio es interno y determina nuestra percepción de lo externo, nos da la seguridad de que nuestro conocimiento comienza por muy poco y se va ampliando. Séptima etapa: Los Logros El conocimiento de los logros es individual, existe una ley de crecimientos desparejos y distintos, que ratifica la particularidad de cada uno, debemos poner en primer plano a nuestro objetivo y, desde él, podremos evaluarnos y analizar los logros. • MODELOS DE COACHING Coaching Personal: MAPA V El modelo MAPA V, esta basado en el modelo GROW desarrollado por Graham Alexander (y difundido por John Whitmore). De esta manera tenemos un acrónimo en español que nos guÃ−a por las fases o esferas más importantes de las sesiones de coaching personal. El “mapa hacia la victoria” consiste en las siguientes fases del acrónimo: Las preguntas básicas, como ejemplo, para cada fase, serÃ−an: Meta: ¿Qué quieres conseguir? Ahora: ¿Qué impide que lo consigas? Posibilidades: ¿Qué opciones tienes? Acción: ¿Qué harás? Voluntad: ¿Qué es lo que más te motiva? Coaching Ejecutivo: 5M Basado también en el modelo GROW pero integrándolo al estudio de Henry Mintzberg y Jonathan Gosling sobre las 5 mentalidades directivas he desarrollado el “Modelo 5M” que representa las 5 fases de coaching fundamentales en las sesiones de coaching ejecutivo o directivo. Este modelo consiste en lo siguiente: 8

Mintzberg y Gosling hablan de 5 tipos de gestiones indispensables de todo directivo, y las relacionan con 5 tipos de mentalidad. • Gestión del YO: La mentalidad Reflexiva • Gestión de las Organizaciones: La mentalidad AnalÃ−tica • Gestión del Contexto: La mentalidad Mundana • Gestión de las Relaciones: La mentalidad de Colaboración • Gestión del Cambio: La mentalidad de Acción De esta manera del “Modelo 5M” integra las 5 mentalidades (RAMCA) dentro del modelo básico GROW. Es importante destacar que las 5 mentalidades comienzan con la reflexión y termina con la acción (volviendo sobre sÃ− misma en un cÃ−rculo virtuoso del directivo/ejecutivo). Coaching Grupal: IDx2 Basado en los principios de Co-conciencia, Co-autocreencia y Co-responsabilidad, asÃ− como en las teorÃ−as más elementales del desarrollo de equipos y su diferencia con los grupos, el modelo de coaching de equipos/grupos “IDx2” consiste en lo siguiente: El acrónimo “IDx2” equivale a Identificar, Definir, Interactuar y Desempeño. Los procesos de coaching de equipos o grupos, deben integrar y saber relacionar tanto las autoevaluaciones (AU) como las sesiones individuales (SI) y sesiones grupales (SG). En el gráfico podéis ver cómo desarrollar un proceso de coaching de equipos/grupos integrando según las fases fundamentales del proceso de coaching cada tipo de intervención (AU, SI o SG) Coaching Empresarial: Mix El modelo de coaching empresarial, por principios debe ser sistémico. En este caso, debemos integrar un mix de los tres modelos anteriores sumándole un modelo de coaching que yo denomino transempresarial que básicamente trabaja con la misión, visión y objetivos de las organizaciones desde los procesos individuales. • CUANTOS TIPOS DE COACHING HAY? Los más comunes son el coaching personal, el empresarial, el ejecutivo, el profesional, el deportivo y el espiritual. Sin embargo, los campos en los que se puede especializar un coach son infinitos. La mayorÃ−a de los coaches aprovechamos nuestra formación y experiencia laboral anterior, y esto hace que termine habiendo tantos tipos de coaching como nichos de mercado haya. Conozco a quienes se han especializado en medio ambiente, en imagen, en nutrición, en manejo del tiempo, en finanzas personales y en déficit de atención, por mencionar solo unos cuantos. 1. SÃ−ntesis de las escuelas y tipos de coaching Existen tres ESCUELAS o lÃ−neas de coaching que yo he descrito de la siguiente manera: 1. Coaching Práctico (originado y desarrollado predominantemente por la cultura anglosajona) Algunos exponentes: Thomas Leonard, Marshall Goldsmith, Harvard, etc.

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2. Coaching filosófico (originado predominantemente por la cultura sudamericana, y que se ha denominado “Coaching ontológico”) Algunos exponentes: Rafael EcheverrÃ−a y Julio Olalla basados en los estudios de Humberto Maturana y Francisco Varela. 3. Coaching humanista (originado y desarrollado predominantemente por la cultura europea) Algunos exponentes: Thimoty Gallwey, John Whitmore. NOTA IMPORTANTE: Los nombres “práctico”, “filosófico” y “humanista”, sólo pretenden, a través de un concepto reduccionistas, facilitar la comprensión de sus diferentes “naturalezas”. Bajo dicha categorización no estamos diciendo que el coaching anglosajón no sea “humano”, o que el coaching ontológico no sea práctico, sino simplemente destacando su fortaleza metodológica que esta basada en una “visión de mundo” y que se traduce en una particular forma de “hacer coaching”, tal como explicaremos más adelante. Por otra parte, existen básicamente cuatro TIPOS de coaching: 1. Coaching Personal (orientado a individuos) 2. Coaching Ejecutivo (orientado a individuos de mandos medios y altos en las organizaciones) 3. Coaching Grupal (orientado a más de un individuo. Dentro de esta tipologÃ−a podrÃ−amos incluir a las parejas) 4. Coaching Organizacional (orientado a sistemas más complejos de relaciones interpersonales) • RAZONES POR LAS CUALES EL COACHING ES IMPORTANTE PARA LAS EMPRESAS: • Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. • Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano. • Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. • Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos. • Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso. • Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. En el mundo de hoy no tenemos lÃ−mites técnicos, sino que tenemos lÃ−mites paradigmáticos. Estamos ciegos respecto de muchas de las grandes cosas que nos limitan, por lo que no somos capaces de observar por qué tenemos los mismos problemas en forma recurrente. En las compañÃ−as en las que trabajamos el tema del cambio, no buscamos sólo mejorar, sino transformar la cultura realmente y cambiar las conversaciones que la gente tiene para que no se quede atrapada en las historias que hacen que se siga haciendo siempre lo mismo. Es común ver en las organizaciones, como seres humanos que la componen, que cuando no consiguen el resultado que quieren, arman una "historia" que justifique no producir los resultados. El coaching está muy focalizado en los resultados, pero para los coaches lo que importa es la gente, porque son ellos quienes producen los resultados. El poder en una relación de coaching no está en la autoridad del coach, sino en el compromiso y la visión de la gente. Los coaches le dan poder a la gente. • COACHING DE EQUIPOS: • CaracterÃ−sticas del Coaching: 10

• La clave del aprendizaje en equipo no depende de las relaciones de amistad sino de otro tipo de relaciones. • La base o caracterÃ−stica fundamental del coaching es el dominio personal de sus componentes que se desarrolla con la visión compartida. • Se utiliza la visión compartida para crear los resultados esperados. • Proceso del Coaching: Alineación del equipo Coaching Visión Compartida Es decir, que el proceso de coaching parte su proceso a partir de la alineación del equipo y la visión compartida para crear los resultados que todos esperan. En el proceso del coaching se ve un dominio del dialogo y la discusión, se aprende a afrontar con creatividad las distintas situaciones de problemas que se presentan; mas si un equipo logra tener buen dialogo y resuelve con creatividad los problemas, tiene un dominio personal, visión compartida y no trabaja como un equipo alineado tendrá resultados de trabajo como equipo en un proceso de coaching. Equipo Alineado: Equipo no alineado: En el proceso de coaching la forma en como el equipo se integra es con el dialogo, ya que dentro del coaching se tiene como supuesto lo siguiente: “El pensamiento es un fenómeno colectivo”; con esto nos referimos a que no se puede aprender de forma individual en un equipo sino que a través del dialogo todo el equipo ira asimilando y aprendiendo. Se aprende a través del dialogo y la discusión; ambos son importantes para los equipo ya que el dialogo se exploran distintos temas y si se realiza bien todos aprenden de eso, en el dialogo (creativos) se observa el pensamiento del individuo, se desarrolla la sensibilidad a través de la comunicación; mientras que en la discusión (productivas) se tratara de que el equipo acepte los distintos puntos de vista, que analice, investigue se preocupe por saber sobre otros temas desde distintos puntos de vista; si los equipos saben reconocer las grandes diferencias entre el dialogo y el discurso llevaran un buen aprendizaje y sinergia. El propósito del Coaching corporativo (empresarial) es motivar y alentar el dominio del dialogo y la discusión en los equipos, el coach impulsara a que los individuos que conforman el grupo tengan como aptitudes la indagación y reflexión, lo que les permitirá que los diálogos sean eficaces y las discusiones productivas. El proceso del coaching corporativo tiene una visión “Todos a Una”, esto quiere decir que el equipo tiene una visión compartida todos trabajas para las metas en común todos ven una sola meta dentro de la organización y buscaran la mejor forma para lograrla. Dentro de una organización los equipos coaching formados trabajan alineados y con visión compartida, esto crea un microcosmo dentro de la organización a través del cual todos aprenden. La visión compartida es lo que el equipo quiere crear, para crear una visión compartida es fundamental el entusiasmo, todos los miembros del equipo deben sentirse motivados lo cual creara el entusiasmo para que todos formen parte de la meta, la propaguen y se alisten para la realización de su meta; se debe partir de la visión personal de los integrantes del equipo, esto se lograra gracias a la orientación reactiva hacia la realidad que casi toda persona tiene. Mantener una visión compartida es difÃ−cil, no se debe perder el entusiasmo sino el equipo coaching perderá su integración, se debe (conforme a su proceso) saber utilizar las herramientas que se brindan. 11

• EL EJECUTIVO FORMADO EN COACHING El ejecutivo formado en coaching será capaz de: • Optimizar el fortalecimiento de los niveles de confianza y autoestima, satisfacción laboral y crecimiento personal. • Podrá explotar y desbloquear el potencial de la persona para maximizar su desempeño, ayudar a aprender. • Desarrollar un sistema de gerencia que le permite gestionar su vida personal o profesional. • Lograr un estilo particular de coach, con algunas caracterÃ−sticas especÃ−ficas de liderazgo que resultan novedosas para el desarrollo de lÃ−deres en las organizaciones. • Obtener una metodologÃ−a de planificación continua en el tiempo (estrategias y tácticas) que apuntan siempre hacia una mayor eficacia en la gestión. • Lograr un sistema integral, coherente, continuo, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. • Crear un sistema sinérgico de trabajo en equipo que fortalezca aún más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. • Lograr un cambio de paradigma en las personas de ver al trabajo que brinda satisfacción, alegrÃ−a y desarrollo individual. • COMPETENCIAS DE COACHING EMPRESARIAL Dentro del Coaching empresarial encontramos varias competencias que nos servirán para lograr los resultados esperados, implica coordinar y liderar la acción en forma coherente con lo previamente planificado y organizado: siendo como una vÃ−a para alcanzar resultados deseados. • Competencias emocionales.- Sirve para poder generar estados de ánimos y emociones que dinamicen a las personas a realizar acciones necesarias para poder alcanzar los resultados planificados, demostrando alegrÃ−a pese a las dificultades que puedan ocurrir. Para que el gerente pueda lograrlo necesita interpretar lo que siente y lograr que otros también lo logren. • Competencias corporales.- Un gerente como coach debe saber manejar la situación por lo que necesita saber relajarse, centrarse y mostrar a otros como mostrarse, mostrar a otros como ir a un mismo ritmo, que sus objetivos estén relacionados para asÃ− sentir que están realizando un trabajo en equipo. • Competencias comunicacionales.- Es cuando los gerentes han integrado con destreza sus competencias lingüÃ−sticas con las emocionales y corporales permitiéndole: • Lograr comunicar valores, visión, misión, estrategias y planes. • Dar a conocer detalladamente, el contexto, lo perseguido y lo planificado. • Hacer comprender todo lo que conlleva. • Compartir emocionalmente la satisfacción de lograr lo deseado. • Lograr comprometer a todos y cada uno, en el logro exitoso y sostenido de lo deseado, pese a las dificultades y la eventual escasez de recursos, con: • Un alto grado de cumplimiento, ya que lo deseado genera confianza en todos y cada uno. • Competencias en la coordinación de acciones.- Al estar planificadas y organizadas facilita el proceso, para: • Detectar anticipadamente las necesidades e inquietudes a satisfacer. 12

• Decidir cuáles necesidades e inquietudes, y cuándo, requerirÃ−an ser satisfechas, Contextualizar lo que se desea y lograr que nos ofrezcan lo que vamos a pedir, sin pedirlo. • Pedir oportunamente a ellos la satisfacción de nuestras necesidades, especificando las condiciones de satisfacción requeridas. • Negociar efectivamente las condiciones, posposiciones, negativas, etc. que ellos planteen para llevar a cabo las acciones requeridas. • Comprometer efectivamente el mutuo cumplimiento de todo lo convenido. • Para monitorear periódicamente el grado de avance. • Renegociar efectivamente y en consecuencia con los resultados que se vayan obteniendo- la asunción de las responsabilidades en caso de abandono, cancelación, revocación, atraso, etc. • Recibir amablemente lo que se entregue. • Agradecer sinceramente lo que se haya recibido • Evaluar el grado de satisfacción y luego detectar y decidir los ajustes necesarios para satisfacer las condiciones previas • Retroalimentar contextualmente a los responsables, reiniciando asÃ− un nuevo ciclo de coordinación de acciones. • Un buen dominio de la coordinación de acciones permite al gerente como coach un constante aprendizaje estratégico o aprendizaje de doble lazo a través de ciclos sucesivos de ensayo y error. • Confrontar ciertas opiniones y apreciar abiertamente lo que sucede le permite al gerente poner a valer de manera distintiva y efectiva sus esfuerzos para lograr incremento efectivo de las posibilidades de lograr lo que se quiere lograr, por medio de la organización a cargo. • La importancia de la gobernabilidad -objetivo, denominado ahora nuevo control gerencial deriva de la necesidad de los lÃ−deres de lograr más gobernabilidad, pese a las circunstancias que se presenten y al grado de sofisticación de los sistemas de planificación y control de la gestión (los medios). • El poder no es una cosa que se otorga o se compra, es un juicio acerca de la mayor o menor capacidad de acción autónoma de un ente. • Competencias lingüÃ−sticas.- Es importante para que el gerente como coach maneje destrezas, ya que al ser aceptadas se convierten en promesas que se cumplirán, pero afectando el desempeño, la confianza. Detrás de cada acto lingüÃ−stico hay un compromiso social de cumplimiento o incumplimiento hará que se configure la imagen pública. Todo se deberá desarrollar con un intenso intercambio conversacional, implicando diseñar y efectuar conversaciones que permitan lograr cosas con palabras. El gerente como coach debe dominar el diseño de varios tipos de conversaciones, y ser muy versátil en cuando a las modalidades del habla a utilizar en cada caso una escucha interactiva. El manejo de estas modalidades es fundamental en relación al arte tÃ−pico del coaching, para que el coach logre que el coachee se dé cuenta en que se encuentre inmerso. El lenguaje no es pasivo ni inocente, permite crear y cambiar situaciones, maneras de ser, realidades, etc. • Competencias en liderazgo transformador.- el gerente adquiere para poder generar un mayor grado de compromiso, participación, lealtad, etc., con un menos grado de estrés, pese a las contingencias, conflictos. Hacer que la organización cambie de manera participativa y en concordancia con su status implica aprender a:

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• Ejercer influencia idealizada: Provocando identificación y superar en su rol de modelos respetados con capacidades, persistencia y determinación extraordinaria, que asuman riesgos y actúan en forma consistente y correctamente. • Generar motivación inspiradora: Planteando desafÃ−os que estimulen el espÃ−ritu de equipo, haciendo que se sientan comprometidos a metas y situaciones futuras, generando expectativas. • Lograr estimulación intelectual: Expandiendo las habilidades y promoviendo creatividad, innovación, búsqueda de soluciones aunque resulten opiniones opuestas, dejando de lado lo antiguo y seguir por caminos nuevos, sin crÃ−tica alguna. • Prestar consideración individualizada: prestando atención a las necesidades de logro y desarrollo del potencial de cada quien, actuando como guÃ−a y coach, delegando y creando oportunidades de aprendizaje, reconociendo y aceptando las diferencias individuales de necesidades y deseos, haciendo que las personas no se sientan chequeadas. • El liderazgo transformador es el único que permite medir el grado en que mejore el desempeño y el grado de satisfacción de lÃ−deres, en la práctica mundial se dice que los grandes lÃ−deres utilizan en diferentes situaciones, diferentes mezclas de todos los lideres. Pasos para ser un coaching gerencial El ejecutivo o gerente -para convertirse en coach gerencial- requiere adquirir maestrÃ−a en aquellos aspectos que más allá de sus competencias técnicas y gerenciales le habiliten como business coach en un contexto de liderazgo transformador de grupos humanos: • liderazgo de sistemas humanos configurados por seres humanos, cultural y emocionalmente interrelacionados, con redes conversacionales -verbales y no verbales. Un gerente, candidato a lÃ−der transformador, requiere aprender a ejercer influencia idealizada, generar motivación ,el gerente para actuar como coach en un contexto de liderazgo transformador- no le basta con incrementar sus competencias puramente lingüÃ−sticas o cognitivas sino que requiere dominar competencias emocionales y corporales que le faciliten a él y a los grupos a cargo La felicidad -a diferencia de cualquier otra finalidad humana- es un fin final: nunca es un medio para otro fin, De allÃ− la necesidad de lograr claridad y tranquilidad, valentÃ−a e ingenio. • El lÃ−der estratégico dispone hoy de más y mejores herramientas, instrumentos, técnicas, conceptos, sistemas y filosofÃ−as gerenciales, más adaptables a diferentes entornos y situaciones. Predomina el enfoque de Gerencia Estratégica que pretende hacer de los gerentes estratégicos gerentes más exitosos: son más exitosos los que más frecuentemente logran los objetivos que se plantean. Un gerente que quiera actuar como coach, pero que no disponga de competencias organizacionales, estratégicas y de liderazgo adecuadas o suficientes, no podrá hacerle ver al coachee todo lo que serÃ−a deseable y que harÃ−a viable su avance hacia la situación deseada: probablemente basará su actividad de coaching en la superación y desarrollo personal del coachee, sin esperanza alguna de hacerlo salir victorioso en el complejo -y a veces cruel e inmisericorde- campo de batalla organizacional... es posible que incluso algunos coaches sin experiencia en negocios anulen las bienvenidas inquietudes competitivas . • DIFERENCIAS ENTRE GERENTES Y COACHES El coaching y el empowerment no son sólo lindas ideas que resultan buenas para la gente. Se están convirtiendo en una necesidad estratégica para compañÃ−as comprometidas con el éxito. Siempre necesitaremos del gerenciamiento, sin embargo su estilo se está virando del control y la predicción, al empowering y la creación del futuro que queremos. 14

A menudo pensamos en el coaching como algo relacionado con los deportes o las artes ligadas a la interpretación, como el director de una obra de teatro o de una orquesta. El interés y el entusiasmo por llevar el coaching al ámbito de las organizaciones de negocios es algo reciente. Existe, sin embargo, mucha confusión acerca de lo que el coaching realmente es, cuales son sus diferencias con respecto al gerenciamiento y cómo hacer de él algo realmente singular. El coaching es un paradigma diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo en equipo. El coaching requiere una nueva manera de observar, una nueva manera de pensar y una nueva "manera de ser". Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. La economÃ−a global y la competencia han "cambiado el juego". Hoy las compañÃ−as no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañÃ−as que tienen éxito son aquellas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologÃ−as, polÃ−ticas gubernamentales y actitudes sociales. Esta clase de capacidad para el cambio no puede ser programada efectivamente dentro de sistemas y procedimientos. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sÃ− misma y responder instantáneamente a lo que se necesita y desea, como en una competencia internacional. • Los gerentes ven su rol como el de dirigir y controlar las funciones de su gente, para obtener resultados predecibles. Los coaches ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. • Los gerentes tienen objetivos y están generalmente enfocados en objetivos previamente definidos. Los coaches están orientados a los compromisos de la gente que coachean y, alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa. • Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coaches insisten en que la gente se motiva a sÃ− misma. • Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coaches demandan que la gente que coachean sea responsable de sÃ− misma y del juego que están jugando. • Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coaches lo obtienen de sus relaciones con la gente que ellos coachean y de sus compromisos mutuos. • Los gerentes piensan qué es lo que anda mal y porqué suceden las cosas. Los coaches están mirando desde el futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando". • Los gerentes miran el futuro basados en sus mejores predicciones. Los coaches miran desde el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad. • Los gerentes lideran equipos. Los coaches crean posibilidades para que otros lideren. • Los gerentes determinan qué puede hacer el equipo. Los coaches hacen compromisos irrazonables y luego planean como realizarlos. • Los gerentes solucionan problemas frente a los lÃ−mites y obstáculos. Los coaches usan los lÃ−mites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes. • Los gerentes se focalizan en técnicas para que la gente haga el trabajo. Los coaches proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sÃ− mismos. • Los gerentes usan premios y castigos para controlar conductas. Los coaches confÃ−an y permiten a los coachees que decidan su propia conducta. • Los gerentes son razonables. Los coaches irrazonables. • Los gerentes piensan que la gente trabaja para ellos. Los coaches trabajan para la gente que coachean. • A los gerentes les puede gustar o no la gente que conducen. Los coaches aman a la gente que coachean les gusten o no. • Los gerentes buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden. Los 15

coaches buscan resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente. • Los gerentes mantienen y defienden la cultura organizacional existente. Los coaches crean una nueva cultura. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sÃ− misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque asÃ− lo sienten. El Coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañÃ−as comprometidas a producir resultados sin precedentes. • COACHING: EL NUEVO LIDERAZGO Se tendrá que construir una visión de liderazgo que inspire al equipo a cumplir objetivos trascendentales. Existen muchas frases trascendentales como "ser el numero uno en la satisfacción total de los clientes". Esta frase y muchas deben ser una visión inspiradora de liderazgo, visión que debe ser compartida por todos los miembros del equipo. Para todo esto existen tres lecciones que son: • Que el trabajo debe ser visto como algo importante. • Que debe llevar a una meta comprendida y compartida por todos. • Que los valores deben orientar todos los planes, las decisiones y las actualizaciones. La conducción de equipos triunfadores es el arte de la visión trascendente, de la satisfacción por los logros superiores. Se muestra un cuadro comparativo donde muestra las diferencias generales que existen entre el liderazgo tradicional y el liderazgo coaching.  VISION DEL LIDER PLANEACION EJECUCIà N VALORACIà N AJUSTES

LIDERAZGO TRADICIONAL "La cuota de ventas". Anual/Trimestral / Mensual.

LIDERAZGO COACHING El liderazgo, ser campeón. Anual / Semanal / Diaria.

Diaria / Mensual / Trimestral.

Diaria.

Mensual / Trimestral. Cumplir las metas impuestas por la METAS empresa. ESTILO DE DIRECCIÃ N Autoritario. DISCIPLINA Normas y Ordenes. ESCENARIO DE Oficina. TRABAJO SELLECION DE Generalmente delegado. PERSONAL ENTRENAMIENTO ACOMPAÃ AMIENTO AL TERRENO SISTEMAS MOTIVACIONALES

DÃ−a - dÃ−a. El liderazgo de la empresa en el mercado. "Ganar todos los partidos". Mediante el ejemplo. Mediante valores y ejemplo personal. Terreno - Cliente

Dirigido y ejecutado personalmente con el apoyo de otras áreas. DÃ−a - dÃ−a, con objetivos Ocasional, sin objetivos de mediano concretos para cada persona y para el y largo plazo. grupo y orientado al desempeño. Diario, para observar crecimiento y Ocasional, para controlar, desarrollo y reformular planes de supervisar y dar ordenes. acción. Económicos, sistemas de Económicos. motivación individualizados y desarrollo de carrera.

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SISTEMAS DE TRABAJO Individualizado. • GESTIÃ N DEL CAPITAL HUMANO

Trabajo en equipo.

El nuevo entorno de los negocios, los acelerados cambios, la innovación tecnológica, la mejora continua, la alta competitividad en el mercado nacional y global, la nueva fuerza de trabajo basado en el talento, son algunos de los escenarios globales donde se mueve el mundo moderno; como consecuencia muchas empresas, no solamente entienden que es necesario renovarse, incorporar nueva tecnologÃ−a y rediseñar los procesos de trabajo, orientados a optimizar la calidad y los precios; también entienden que es necesario reenfocar al factor humano como activo fundamental y verdadero artÃ−fice del progreso. Sobrevivirán solamente aquellas empresas con visión, planeamiento y renovación constante y en tales condiciones los colaboradores son y serán nuestros principales socios estratégicos del negocio, “Las organizaciones modernas que alcanzan el éxito, son auténticas muestras de la expansión del trabajo en equipo, de la formación y la creatividad de su gente” Garfiel (1994), en su libro “Los empleados son primero”, refiere que para alcanzar el éxito, depende del trabajo en equipo, de la formación y creatividad de su gente.

Las empresas exitosas del mundo, han basado su estrategia de desarrollo en su principal fortaleza: su gente, siendo importante también contar con una plana gerencial con formación en coaching, inspirada en una nueva filosofÃ−a de trabajo, en la cual los valores humanos son imprescindibles y forman parte de su vida, cultura y práctica habitual; los trabajadores no son más simples apellidos: Pérez, RamÃ−rez, RodrÃ−guez, o recursos que sólo se ”usan y descartan”, ellos tienen un valor diferente, un “nombre propio”, porque son nuestros socios estratégicos, colaboradores, clientes internos, ahora son: Carlos, Felipe, Luis, en suma, es todo un equipo humano sensibilizado, motivado, fidelizado, involucrado y comprometido en una misión y visión compartida por todos.

El marketing interno es la premisa esencial: El cliente externo no es lo primero Las actuales reglas de juego en el mundo de los negocios y de la economÃ−a abierta o libre mercado, obligan a las organizaciones a construir su oferta de producto y/o servicio de forma diferente, abarcando las expectativas, necesidades y motivaciones de “Otro mercado”, el que conforman todos nuestros colaboradores como premisa esencial, se debe utilizar un cambio en las estrategias de gestión y de dirección diferentes a las tradicionales, mentalidad mucho más creativa para traerlos, persuadirlos, involucrarlos, fidelizarlos, tan igual como hacemos con nuestros clientes externos, mantener la credibilidad de la gente Levionnois (1991), refiere que “abordar el marketing interno es ante todo, considerar la gestión y la optimización del personal como finalidad, y no como medios puestos al servicio de la empresa El trabajador de hoy, tiene mucho más talento y sensibilidad; en su ambiente de trabajo, “Observa, analiza, interpreta y actúa, ah.., y tienen memoria”, el trabajador actual es sensible al trato que recibe. “Nuevas competencias en la gestión del capital humano”

El ejecutivo de recursos humanos, tiene hoy en dÃ−a que enfrentar nuevos retos y desafÃ−os en la gestión, especialmente en manejar conductas, tratar el tema de cómo motivar eficazmente a la gente, optimizar sus competencias, actividades u orientaciones que puede realizar además de las clásicas, entre actividades señalamos: • Capacitase en coaching, esta será una competencia fundamental para dirigir personas. 17

• El optimizar y/o fomentar un clima de trabajo abierto, cálido y participativo. • Fomentar una visión común, • promover la creatividad, innovación y la autonomÃ−a • Desarrollar nuevas habilidades y competencias, • Inyectar optimismo y motivación a las personas. • Facilitar que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz. • Destapar la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar los objetivos que son considerados inalcanzables. • Descentralizar algunas funciones de personal en los jefes de otras áreas La función de dirigir personas en la organización, es considerada por algunos especialistas como una de las más complejas y difÃ−ciles tareas. “El coaching es una técnica de dirección, cuya finalidad es desarrollar el potencial de las personas, fortalecer la confianza, autoestima y el crecimiento personal”

“Sócrates” ya decÃ−a a sus discÃ−pulos “Yo no puedo enseñarles nada; sólo puede ayudarles a buscar el conocimiento dentro de ustedes mismos; lo cual es mucho mejor que traspasarles mi poca sabidurÃ−a”

El coaching, es término relativamente nuevo en el habla hispana, sin embargo se conoce que en Norteamérica, muchas empresas como el caso de Baxter, Gillette y ABB, han incorporado esta práctica como habitual, enfatizando, haber encontrado una estrategia que hace posible un cambio muy positivo. • RETROCEDER NUNCA, RENDIRSE JAMÔS Alternativas cuando el Coaching parece no rendir sus frutos Imagine esta situación: usted es testigo presencial del momento en que su cliente, de repente, presenta una `recaÃ−da' comportamental, es decir, vuelve a cometer en público esos errores que sucedÃ−an antes de su intervención como Coach. Si ya habÃ−a supuestamente alcanzado los objetivos y la relación estaba por finalizar, usted, como Coach, qué harÃ−a? El coaching se baila de a dos. DÃ−game: ¿hace cuánto no corrige o depura su técnica? El coaching es un desafÃ−o continuo. Talvez hemos extrapolado un método en nuestro cliente, sin adaptarlo a su contexto y problemática en particular, y el efecto podrÃ−a haber sido inocuo. Nuestra propia experiencia, son a veces insuficientes para ayudar a producir ese cambio que el Cliente necesita para alcanzar sus objetivos. Cómo encarar nuestra situación? Le daré opciones: a) Usted no sirve como Coach b) El Coaching no sirve como herramienta de transformación c) El hombre / mujer es `irremediable' d) Todas las anteriores e) Ninguna de las anteriores. ¿ hasta dónde y cuándo insistir en cambiar un sistema de creencias muy arraigado o un modelo de pensamiento muy rÃ−gido?.

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¿Continuamos la relación esperando algún mÃ−nimo cambio que demuestre que todo el esfuerzo valió la pena? Solucionar este dilema que tarde o temprano sucede en nuestro trabajo: Lo hago preguntándome: Tengo el foco en mi mismo? Estoy poniendo mis intereses por delante del de los demás? Si es asÃ− intento trascender mi ego e ir en busca del bien común. Estoy bloqueado internamente? Es mi zona de confort lo suficientemente cómoda como para que quiera quedarme allÃ− y no ver que algo está cambiando? Si es asÃ− trato de recuperar mi capacidad de ser proactivo, de experimentar, de visualizar algo más ambicioso. Estoy bloqueado internamente? Es mi zona de confort lo suficientemente cómoda como para que quiera quedarme allÃ− y no ver que algo está cambiando? Si es asÃ− trato de recuperar mi capacidad de ser proactivo, de experimentar, de visualizar algo más ambicioso BIBLIOGRAFIA http://www.degerencia.com/tema/coaching http://empresarios.mundoejecutivo.com.mx/articulos.php?id_sec=16&id_art=1335 http://www.koaching.es/2007/09/01/coaching-y-mentoring-definicion-diferencia-y-similitudes/ http://coachenlinea.wordpress.com/ http://estebanlaso.com/?page_id=353 http://gerenciaactual.blogspot.com/2007/06/coaching-y-mentoring.html http://www.coach4growth.com/coaching-skills/coach.html http://u.caece.edu.ar/Cursos/continua/294_2008.asp CONCLUSIONES • El coach orienta a la gente a que pueda pensar por si misma y responder a lo que se necesita y desea hacer para el bien de la organización, facilitando que se adapten a los cambios del entorno de manera eficiente y eficaz, buscando transformar la cultura organizacional de la empresa, enfocándose a resultados como primordial objetivo que puedan conseguir los coachees. • Un buen COACH debe ante todo motivar y generar la inciativa de los coachees para que el proceso de ellos sea lo esperado, si no se llega a generar la motivación ni la iniciativa el coachee no cambiara sus actitudes ni podrá ver en él, los beneficios de su proceso. • El propósito del Coaching empresarial es motivar y alentar el dominio del dialogo y la discusión en los equipos; el coach impulsara a que los individuos que conforman el grupo tengan como aptitudes la indagación y reflexión, lo que les permitirá que los diálogos sean eficaces y las discusiones productivas. • El coaching es una mejora para las empresas que buscan competitividad y calidad en sus trabajadores 19

para poder sobrevivir frente a los cambios frecuentes en el q esta su entorno el coaching busca que sus colaboradores sean emprendedores tengan una buena autoestima y logren trabajar en equipo para tener una solo visión hacia los objetivos principales de la empresa y sean mucho más eficaces • El coaching surge para superar bloqueos y obtener un mayor rendimiento en el área deportiva, de la misma manera pasó al área empresarial y personal. Para poner en práctica el coaching es importante que la persona tenga valores como la responsabilidad, sinceridad, humildad etc. El Coaching se hace para lograr, alcanzar, o conquistar, un objetivo muy concreto, es una forma de aprender un método que permitirá al que hoy es entrenado pasar a ser su propio entrenador hacer Auto Coaching.

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