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Cómo generar sentido de urgencia y claridad en un equipo directivo utilizando storytelling de negocios ! ! Por Andrés Oliveros ! ! Introducción !

El equipo directivo sabía que la empresa -un monstruo de retail mexicano- no estaba llegando a sus metas financieras. Una de las razones evidentes era la caída generalizada en ventas.

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! ! ! ! ! En retail, cada peso importa, y estos problemas humanos estaban teniendo un alto impacto en los resultados de negocio y en el cumplimiento de la estrategia que los diferenciaría de todos sus competidores.

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Jorge, el director general de la empresa, citó a Fernanda, directora ejecutiva de recursos humanos. Le explicó que estaba muy inquieto por el tema humano. Los dos sabían el costo de la rotación pero no sabían cómo disminuirlo. Quedaron en pensarlo y se despidieron.

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Otra razón, menos obvia, era todo lo derivado con el recurso humano: la rotación estaba por las nubes, y esto dificultaba la estabilidad y el buen servicio.

La revelación

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Unos días después, Fernanda tenía un viaje por Querétaro. En la sala del aeropuerto leyó uno de los correos que había recibido en la semana anterior y no había tenido oportunidad de abrir. El correo hablaba del nuevo seguro que estaba disponible para todos los empleados desde principios de año. Una duda pasó por la cabeza de Fernanda: ‘¿estará enterada la gente de esta prestación?’

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Una de las primeras cosas que hizo en Querétaro fue entrar a una de las tiendas de la empresa y preguntarle al primero de los empleados con los que se topó sobre el nuevo seguro.

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-¿Cuál nuevo seguro? - le contestó la mujer de la caja registradora.

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Entonces cayó en la cuenta que esta desinformación podría estar relacionada con la rotación de personal. Desde ese día, Fernanda se puso a investigar con sus pares y con cualquier directivo o gerente que pasara por su oficina:

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-¿Por qué crees que la gente se va de la empresa? !2

! Por las respuestas que escuchó descubrió que el problema era mucho mayor: eran pocos los que atribuían esas bajas a la empresa. ‘Más bien’, parecían pensar todos, ‘la gente se va porque no les gusta el trabajo o porque no tienen buenas prestaciones’.

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A Fernanda no le hacía mucho sentido. Claro, el trabajo operativo en las tiendas y en la logística es muy duro -lo sabía por experiencia propia: el entrenamiento para ser gerente exigía un tiempo en piso-, pero también conocía a muchos empleados operativos que tenían años trabajando para la empresa y estaban encantandos de ser parte de la empresa.

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Luego le pidió a uno de su equipo que le compartiera encuestas de salida y encontró que una de las constantes era, en palabras de los ahora exempleados, la falta de prestaciones. ‘Imposible’, pensó Fernanda. ‘Nuestra empresa es de las empresas que más se esfuerza en conseguir prestaciones de buena calidad para sus empleados. Algo está ocurriendo con estas prestaciones. ¿Se estarán quedando en el camino?

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Las historias como diagnóstico

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Una mañana, mientras se preparaba un café en su oficina, escuchó a una persona hablar sobre cómo unos consultores utilizaban historias para diagnosticar y para mejorar comunicación organizacional.

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Por un lado pensó: ‘¿historias? ¿qué tiene que ver historias con una empresa?’ Pero también recordó sus quejas a la mayoría de los diagnósticos cuantitativos en los que había estado involucrada.

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En concreto, le vinieron a la mente dos metidas de pata: cuando todos los de marketing y comercial se habían confundido al contestar una encuesta (entendieron que el 1 era la mejor calificación en vez de la peor, y al revés con el 5), y cuando descubrió muchos meses después -en otra encuesta- que uno de los directores que sería evaluado había hecho numerosas indirectas de que ‘si se le calificaba mal a él iba a haber consecuencias para el departamento’.

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Fernanda encontró en internet a los consultores de las historias y pidió una cita con uno de los socios. La cita se repitió a la semana siguiente y luego a !3

las dos semanas. Para el siguiente mes ya habían iniciado un diagnóstico con Fernanda.

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‘La idea’ le explicó Gerardo cuando le hizo a Fernanda la propuesta del proyecto, ‘es entender cuál es el verdadero impacto que tienen las prestaciones de la organización, y saber si los empleados las conocen y las usan. Para descubrir esto utilizamos técnicas narrativas que nos permiten obtener historias de los colaboradores a lo largo y ancho de la organización’

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Lo que más le había interesado a Fernanda de lo que ofrecían era la posibilidad de saber a ciencia cierta si la comunicación funcionaba, y la posibilidad de conocer los sentimientos en torno a la rotación que se podría destilar de las historias personales.

! El Taller DESCUBRE !

El primer jueves del siguiente mes, Fernanda y un equipo de directores de operación entraron a una sala de juntas donde los esperaban 100 historias pegadas en las paredes: eran las historias de los empleados en torno al tema de rotación y de prestaciones. El ejercicio tenía por objetivo www.astrolab.mx

sensibilizar a los directivos de RH sobre la importancia y el impacto de las prestaciones en los colaboradores.

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Una de las historias que más impactó al equipo era la de una empleada del noreste de México sobre el uso de becas que facilitaba la empresa. -¿Becas? ¿que cómo he usado las becas? Ni sabía de su existencia. Mi trabajo consiste, principalmente, en andar manejando un camión por la calle, por lo que rara vez me entero de los comunicados. Aquí todo se maneja por correo. De hecho, así me avisaron de mi pastel de cumpleaños. Un día me marcan de la oficina y me preguntan que dónde estoy. Les digo que, como siempre, ando visitando tiendas. Me responden: ‘¿no vas a venir a tu pastel? ¡te mandamos un mail con la invitación la semana pasada!’ Obviamente no estaba enterada: reviso mi correo cada mes.

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Pero también había historias positivas, y de esas historias positivas parecía haber patrones: los colaboradores que conocían y entendían en qué consistían las prestaciones eran los que más las consumían, y los que más las consumían eran los que mostraban más actitud de servicio y llevaban más tiempo en la empresa. Por ejemplo, estaba la !4

historia de Noé que contó uno de los gerentes de operación:

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-Habíamos estado teniendo muchos problemas con Noé por su carácter. A cada rato recibía quejas de su equipo de que Noé era muy duro, y más de una vez percibí que algunos clientes no quedaban muy contentos con su (falta de) tacto. Luego, se enfermó su hija. Noé comenzó a angustiarse demasiado hasta que su jefe le platicó de los seguros que tenía por ser parte de la empresa. A partir de ahí, Noé cambió. Se convirtió en una persona servicial, alegre y trabajadora. Y, en palabras de Noé, ‘¿cómo me voy a ir de una empresa que me ha dado tanto?’

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Los asistentes a la dinámica encontraron otro patrón: había poca rotación en lugares donde el jefe se esforzaba por comunicarse de forma oral y en forma de diálogo personal con su gente.

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Uno de los directores presentes encendió la conversación después de leer todas las historias:

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-Oigan, la rotación tiene poco que ver con la calidad de las prestaciones. -Sí- contestó otro-. Nuestro problema es que nadie se entera de lo que sucede en el corporativo. www.astrolab.mx

-Ni yo me entero de lo que pasa en el corporativo concluyó un gerente de operación, generando risas nerviosas en los presentes.

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En retrospectiva, Fernanda entendió que esa conversación fue decisiva en el éxito del proyecto. En sus años de experiencias se había topado con pared muchas veces intentando convencer a directores sobre algún tema u otro. Lo que le gustó del ejercicio es que ellos mismos habían llegado a las conclusiones que Fernanda quería que llegaran: el sentido de urgencia les había brotado a ellos, y por eso era más natural y orgánico.

! Historia Estratégica !

Una vez que todo el equipo estaba en la misma sintonía, los consultores que moderaban la sesión empezaron otro ejercicio.

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-Derivado de las mejores historias, nosotros diseñamos un sistema de comunicación que se nutre de todo lo bueno que ya se hace. Pero explicó Gerardo-, es esencial que se comprometan a impulsar esta nueva estratgegia. Si no, difícilmente veremos buenos resultados. Lo que más sabotea una estrategia es el comportamiento de sus líderes. !5

Gerardo les platicó sobre un director que hablaba a cada rato de la importancia de ser honestos, y de cómo perdió toda credibilidad -y la oportunidad de aventajar a las empresas competidoras de la suyacuando se le descubrieron unos manejos algo turbios que logró justificar de forma muy forzada. Como una forma de facilitar el compromiso con la nueva estrategia, los directores trabajaron en la creación de una Historia Estratégica.

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-Una Historia Estratégica -les contó Andrés- es una forma oral de contar la estrategia detrás de una empresa o de un proyecto usando storytelling de negocios. La herramienta tiene la ventaja de facilitar el orden de contenidos y la calidad de los mismos. El que cuenta la Historia Estratégica tiene la flexibilidad de contarla de forma breve o de extenderse un poco más contando ejemplos reales de actitudes y comportamientos que se quieran erradicar o replicar.

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Luego, Andrés trabajó con ellos para ayudarles a contar la Historia Estratégica a diferentes audiencias.

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Y sucedió algo mágico: los directivos que empezaron a contar la Historia Estratégica a lo www.astrolab.mx

largo de la organización y ante distintos públicos, comenzaron a hacerla suya. Es más, comenzaron a creer en la importancia de comunicar mejor las prestaciones como camino para disminuir la rotación y mejorar resultados de negocio.

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Fernanda sabía que esto era sólo el primer paso. Se necesitaba llevar a cabo muchos esfuerzos complementarios que facilitaran el cambio de hábitos, requisito indispensable para que el cambio organizacional perdurara.

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Sin embargo, había una ventaja: ya tenían claro la dirección y el camino a seguir. Lo que faltaba era buscar soluciones concretas para cada área.

! Continuidad !

que el índice de rotación comenzó a bajar en algunas de las regiones del país.

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Cuando Jorge se enteró de esto, mandó llamar a Fernanda para agradecerle su trabajo. De paso aprovechó para contarle que los del corporativo en Estados Unidos estaban interesados en conocer cómo le había hecho para subir al equipo directivo al barco.

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-Muy fácil -contestó Fernanda-. Los expuse a historias que les hicieron ver y sentir porqué debían cambiar, y cómo debían cambiar. Ellos mismos hicieron el resto.

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Algunos meses después, Fernanda escuchó la siguiente conversación en una de las plazas:

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-Desde que nuestro director de operaciones nos presentó el nuevo proyecto de comunicación de prestaciones han empezado a suceder cosas muy buenas. Por ejemplo, me contaron los de RH de mi Plaza que el uso y registro de seguros que ofrece la empresa había aumentado un 30%. También supe !6

Astrolab ofrece servicios de comunicación estratégica para asegurar que los mensajes lleguen al corazón y a la cabeza de las audiencias, y tengan el impacto deseado. Para lograr esto usa storytelling y otras herramientas.

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Calzada San Pedro 295, Colonia del Valle San Pedro Garza García (+52) 8114691064

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