Equipos de Negocios en Rubbermaid Inc. Nuestro objetivo es enterrar a la competencia en cantidad y calidad de productos innovadores de tal manera de que ellos no nos puedan seguir el paso. Wolfgang Schmitt, CEO (1996) Un producto nuevo cada día del año. Esta es la reputación por innovación que Rubbermaid se ha ganado, constantemente ha sido nombrada por la Revista Fortune en su lista de las compañías mas admiradas de América. Con una presentación de mas de 400 nuevos productos cada año y un reconocimiento de marca superior, esta empresa de 75 años, $2.3 billones y 14.500 personas fue claramente llevada a convertirse en el líder global en la fabricación de plásticos para el uso casero. Sin embargo, los desafíos actuales eran extremos. La competencia de fabricantes imitadores y de bajo costo era intensa, los precios de las materias primas habían aumentado abrupta e impredeciblemente en los meses recientes y existía la presión sobre la necesidad de globalizar la compañía antes de que otros tomaran ventaja de la creciente demanda internacional de productos para el consumidor. El gerente general, Wolfgang Schmitt, creía que esos desafíos podían encontrarse en una compañía de crecimiento rápido por medio del retorno a la flexibilidad facilitada por la forma de administración que le había servido a la compañía en sus primeros años. En aquellos días, un pequeño equipo Operativo compuesto por todos los vicepresidentes de la compañía se reunía regularmente para tomar todas las decisiones importantes. Schmitt expresó su visión en palabras enriquecidas por un ávido interés en la horticultura: Pensé en el concepto de fragmentación, de la naturaleza, donde por ejemplo, la hoja de un helecho es una réplica del helecho completo. Quería crear pequeños equipos de negocios en los que cada uno podría enfocarse en una línea de productos en particular y pudiera copiar al equipo Operativo original en todas sus funciones clave: desde crear y evaluar ideas de nuevos productos para su fabricación, hasta administrar la línea de productos para su rentabilidad. Necesitábamos una forma de copiar la metodología de los primeros Equipos Operativos, en cuanto al alcance del control fuera razonable. Así podemos ser tan ágiles como el mas pequeño de nuestros competidores mientras tengamos los recursos y capacidades de una organización mas grande para crear una ventaja competitiva. Sin embargo, mientras revisaba reuniones recientes con 4 de los equipos de negocios de la compañía, se dio cuenta de que existían grandes diferencias en el éxito del experimento entre una y otra de las divisiones y entre uno y otro de los equipos. El equipo de Almacenamiento de Comida llevaba el negocio que tradicionalmente generaba los retornos mas altos de la compañía, pero parecía estar luchando con la visión de un mercado global mas amplio que ahora era tan vital. Aunque corría a un ritmo un tanto menor, el equipo de negocios de nicho, Juvenil, Infantil y Deportivo, constantemente había sacado interesantes productos con buenas rentabilidades; aún así, parecía existir una continua tensión entre ese equipo y su administración de división. El recientemente formado equipo de Sportomotive enfrentaba mercados estacionales y competidores mas grandes y exitosos; a pesar de algunos éxitos recientes, a menudo el equipo parecía ir a la deriva. El equipo de Sistemas de Desecho Industrial hablaba agitadamente sobre su negocio, y estaba dando atrevidos pasos para capturar mercados internacionales. Pero, ¿tenía una línea de productos de recepción de desechos el potencial para hacer reales y significantes contribuciones a la línea básica de Rubbermaid? En conjunto, ¿eran estos cuatro equipos y sus contrapartes a través de toda la compañía realmente capaces de llevar negocios exitosos que pudieran crecer lo suficiente para llevar a Rubbermaid al próximo gran nivel?. ¿Estaba este experimento innovador realmente funcionando?. En las palabras de Schmitt, la verdadera pregunta era: ¿Cómo tomas ventaja del tamaño y recursos de una exitosa y gran organización, y aún mantener el lado emprendedor de la empresa? 1

Rubbermaid Incorporated Una pala para recoger basura Incapaz de encontrar un trabajo estable durante la depresión, James R. Caldwell, con $400 y la ayuda de su esposa, usó sus conocimientos en la fabricación de caucho para hacer la primera pala para recoger basura de este material. Caldwell obtuvo este conocimiento mientras trabajaba como ejecutivo para la compañía Seamless Rubber en New Haven, Connecticut, donde pidió prestados los $400. La pala de mano se convertiría en el primer producto fabricado por Rubbermaid Incorporated. Rubbermaid nació en 1920 como la Wooster Rubber Company, fabricante de los globos de juguete marca Sunshine y otros artículos novedosos. La compañía empezó a experimentar problemas durante la depresión, ya que nunca fue realmente rentable. Horatio Ebert, uno de los dos dueños en esa época, había visto la pala de Caldwell en una tienda de departamentos y se dio cuenta de que ese era un producto que podría revivir a su afligida compañía. En Junio de 1934 estos dos hombres se conocieron, y luego Caldwell mudó a su familia hacia Wooster, Ohio para convertirse en presidente de la recién formada compañía. La compañía descontinuó la fabricación de globos y comenzó a fabricar productos de caucho para su uso en el hogar. A mediados de los 50, Rubbermaid comenzó a fabricar productos de plástico − comenzando con la vasija de plástico. En los 70, debido a que el rendimiento de la materia prima mejoraba, Rubbermaid fabricó el primer basurero de plástico. En 1996, con ventas de aproximadamente $2.3 billones (ver figura 1), Rubbermaid era aún, antes que nada, un fabricante de enseres domésticos. Sin embargo, había expandido sus productos en áreas como la agricultura casera y comercial, neveras portátiles, suministros para oficina, suministros industriales y comerciales, además de juguetes para niños. El catálogo de la compañía contenía mas de 5.000 productos que se vendían en tiendas detallistas en mas de 100 países. Se estimaba que mas del 97% de los Americanos reconocían la marca Rubbermaid y que el 90% de los hogares de EE.UU. tenían productos Rubbermaid. Mientras que la marca Rubbermaid era bastante reconocida en los Estados Unidos, la compañía había comenzado recientemente una iniciativa de aumentar sus ventas fuera de los EE.UU. (Ver Figura 2 para ventas en EE.UU. y el extranjero) La compañía fue organizada en 5 divisiones centrales: Productos para el Hogar, Productos Especializados, Productos Juveniles (la Compañía Little Tikes), Productos Comerciales y Productos de Oficina. (Ver Figura 3 para una descripción de las divisiones de Rubbermaid). Estas unidades contabilizaban aproximadamente el 98% de las ventas. Rubbermaid era constantemente elogiada por su crecimiento, calidad, rentabilidad e innovación. La compañía aparecía regularmente en la lista de las diez compañías mas admiradas de la Revista Fortune, alcanzando el número uno de la lista por dos años consecutivos (1993 y 1994). Tal como en 1959, cuando Don Noble era Gerente, la compañía había mantenido un objetivo de crecimiento doblando las ventas, utilidades y ganancias por acción cada 6 años (tasa de crecimiento anual de 12,25%). Además, desde 1983 hasta 1995, la compañía entregó un retorno promedio al patrimonio de los accionistas excediendo el 20%. En años mas recientes, la compañía experimentó problemas para alcanzar sus objetivos de crecimiento, principalmente por los impredecibles y sostenidos aumentos en el precio de las materias primas necesarias para hacer sus productos. En 1994, un año después de convertirse en Gerente General, Schmitt presentó a los accionistas de la compañía su conjunto de metas para la compañía. La primera de estas sería conocida como Programa de Mejoramiento del Valor (PMV), el cual estaba diseñado para remover $335 millones en costos del negocio en 3 años. También hizo un bosquejo de cinco áreas claves donde la compañía se enfocaría para incrementar su crecimiento: aceleración del desarrollo de nuevos productos, entrada a nuevos mercados, mejora en la competitividad de Artículos de Valor Conocido (productos que históricamente se habían vendido bien pero habían atraído a una fuerte competencia imitadora), adquisiciones fuera de los EE.UU. y la globalización de la compañía. Muchos notaron la obsesión de Rubbermaid por entregar valor a sus clientes (tiendas comerciales y 2

consumidores). En particular, la compañía había trabajado consistentemente en formas de mejorar sus relaciones con los comerciantes al detalle. Los líderes de Rubbermaid se dieron cuenta, muy temprano, de que ellos podían reemplazar la típica relación que enfrentaba a los fabricantes con los comerciantes por una asociación mutuamente beneficiosa, Rubbermaid podía ganar un margen por sobre sus 150 competidores. Schmitt dijo: Hoy la compañía tiene tres fortalezas centrales. En la etapa final tenemos dos. La primera es que tenemos una marca fuerte con los consumidores y la segunda es que tenemos la planificación de negocios con nuestros comerciantes al detalle. Yo no nos pondría detrás de nadie considerando la planificación que hacemos con los clientes. En la etapa inicial son nuestras habilidades en la innovación de productos. Los analistas de la industria sugirieron que el único factor mas importante que contribuye al consistente crecimiento de Rubbermaid eran sus habilidades para desarrollar nuevos productos. Se estimó que la compañía introdujo mas de 100 nuevos productos en 3 años, entre 1993 y 1995. Mas de la mitad de la línea de productos de la compañía tenía menos de 5 años de antigüedad. Alineado con estas habilidades para introducir nuevos productos, la meta de la compañía era mantener el 33% de sus ingresos en productos que tenían menos de 5 años. Desarrollo de Nuevos Productos El enfoque de la compañía en la introducción de nuevos productos comenzó con su fundador. Como recordaba el retirado Gerente General, Don Noble (un empleado con 40 años en Rubbermaid, para quien la compañía aún provee de una oficina y una secretaria en el centro las oficinas principales corporativas): Al principio de los 40, Caldwell era el desarrollador de productos. Después de la pala, él agregó una placa o esterilla de drenaje de goma que reemplazó el metal cubierto de porcelana. Luego desarrolló una esterilla de goma para el fregadero (lavaplatos) y un colador. Él siguió desarrollando muchos otros grandiosos productos. Podía dibujar un bosquejo de un producto en un pedazo de papel, tosco en algunas dimensiones, y luego conseguir que se hiciera un molde. Caldwell era el departamento de desarrollo de productos, junto con sus otros trabajos. Este era el método de desarrollo de nuevos productos de la compañía hasta fines de los años 40, cuando contrataron a la primera persona dedicada a investigación y desarrollo. En estos primeros años, incluso con este método poco sofisticado, la compañía comenzó con su política de no desarrollar productos que fueran simplemente copias de productos existentes en el mercado. Noble continúa: La compañía nunca quiso desarrollar productos de yo también. Tal como dice en nuestra declaración de principios, queremos que nuestros productos tengan liderazgo en diseño, estilo y utilidad. Queremos que todos nuestros productos sean nuevos o que tengan una característica distintiva que sea nueva para así tener un puntaje de venta sobre y por encima de todo lo que es conocido actualmente en el mercado. La compañía debía confiar en un fuerte departamento para desarrollo de nuevos productos por la misma naturaleza de su negocio − fabricación con plástico. Noble declara: Siempre ha sido imposible para nosotros hacer pruebas de mercado de los productos antes de fabricarlos, construir un inventario y luego ponerlos realmente a la venta. Existen distintas razones para esto. Primero, es imposible hacer solo unas pocas piezas sin tener que comprar un carísimo molde de producción, el cual está diseñado para producir millones de piezas. Segundo, y lo mas importante, no nos atrevemos a dejar que nuestra competencia se entere de qué productos estamos planeando sacar, lo que aprenderían de una prueba de mercado. Cuando sacamos un producto al mercado, algunos de nuestros competidores llevan el producto a un fabricante de moldes y hacen un molde para fabricar un producto idéntico. Si hiciéramos una prueba de mercado de nuestros productos, nuestra competencia tendría el producto en el mercado tan pronto como 3

nosotros − si no es que antes!. Perderíamos nuestra ventaja de estar en el mercado al menos seis meses antes que nuestra competencia. La compañía fabricaba muchos de sus productos usando uno de estos tres procesos: moldeado de soplo, moldeado de inyección o moldeado de rotación. Debido a los costos prohibitivos de cortar acero para hacer un molde (en cientos de miles de dólares) y la facilidad con la que los productos de plástico podían ser copiados por los competidores (Rubbermaid tiene muy pocas patentes para sus productos), la compañía había confiado en hacer sus productos en yeso mate, Styrofoam, o en modelos de madera para presentarlos en focus groups. Se le dio mucha importancia a estas pruebas en grupos de consumidores, ya que estas servían como la única fuente de investigación del consumidor antes de la introducción del producto. Dados los costos de Investigación y Desarrollo, costo de los moldes y la investigación del consumidor, la compañía invertía generalmente sobre $500.000 en un producto antes de que la primera pieza fuera vendida. Comisión de Revisión de Producto Al final de los años 40, Rubbermaid comenzó a formalizar su sistema de desarrollo de nuevos productos. Bajo el liderazgo de Caldwell, la compañía creó una comisión de revisión de producto. La comisión estaba compuesta por Caldlwell y representantes de Investigación y Desarrollo, ventas, fabricación y finanzas. Cuenta Don Noble, quien era el Gerente de Operaciones en la época: Era muy importante que Caldwell incluyera personas de todas las disciplinas, para ahorrar tiempo y alentar la innovación, porque todos estaban involucrados. La comisión se reunía mensualmente, pero escoger el producto en el cual se iba a trabajar se hacía en la revisión cada medio año. Juntábamos sugerencias de nuevos productos desde muchas fuentes − consumidores, compradores, vendedores, trabajadores de la fábrica, cualquiera. A menudo habían hasta 300 ideas, de las cuales nosotros escogíamos unas 20 para dedicarnos a ellas. De estas, tal vez tres ideas sobrevivirían para ir a producción. Cada mes nos reuníamos para discutir el desarrollo de los productos que habíamos seleccionado. Mientras la compañía crecía, continuaba manteniendo esta estructura operativa y práctica de revisión de producto; la revisión semestral de producto continuó siendo una característica principal del sistema de desarrollo de productos de la compañía. Sin embargo, en los años 80, la compañía se había expandido a varias divisiones y se había imposible para los ejecutivos corporativos poder manejar las revisiones de todos los productos. En lugar de eso, cada división tenía su propia comisión para revisión de producto, la que consistía en el Equipo Operativo de la división (EO) − el Gerente General y todos los Vicepresidentes funcionales (es decir, ventas, finanzas, marketing, etc.). Estos individuos dirigían las revisiones regulares de las nuevas ideas de producto de la división y el desarrollo de productos, en conjunto con los ejecutivos corporativos solo en las revisiones semestrales. Sin embargo, mientras las divisiones seguían creciendo, desarrollando claramente grupos funcionales delineados, muchos comenzaron a encontrar que el proceso de desarrollo de producto dentro de la división era demasiado inmanejable. Existía preocupación por las ineficiencias, la descoordinación y la difusión de la responsabilidad: ¿Quién realmente era dueño de cada línea de producto? El Concepto de Equipo de Negocios Durante los años 80, Wolfgang Schmitt, entonces jefe de I&D y de Marketing para la División de Productos para el Hogar, comenzó a darse cuenta de que la estructura actual de la compañía no encajaba bien con la creciente demanda de innovación para este negocio. Recordando las lecciones de los primeros años de innovación en Rubbermaid, cuando la compañía era pequeña y Ventas, I&D, Finanzas y Fabricación trabajaban juntas, él se preguntaba si podría ser posible simular esa atmósfera otra vez. Dice Schmitt: La compañía estaba haciendo duros esfuerzos para lograr las cifras propuestas; estábamos en un punto bajo de los ciclos naturales que todas las compañías atraviesan. El negocio se hacía mas grande y administrarlo se había hecho progresivamente mas complejo. Se hacía mas difícil enfocarse, y las cosas se demoraban mas en 4

cumplirse. Como dije, siempre he estado fascinado con la fragmentación en la naturaleza, donde la hoja del árbol imita la forma esencial y las funciones del árbol entero. De hecho, Productos para el Hogar había crecido como un árbol. Comenzamos con una pala de mano que nos llevó a la línea de fregaderos, que nos llevó a la línea de cocina y finalmente a la línea de enseres domésticos. Entonces alguien se dio cuenta de que podíamos vender estas cosas en lugares como restaurantes, hoteles y otros establecimientos. Lo siguiente que sabías, era que estábamos haciendo productos comerciales y luego eso se convirtió en una UEN. Necesitábamos crear tal tipo vitalidad y flexibilidad otra vez. Me pareció que con equipos de negocios pequeños, con autoridad y funcionalidad cruzada, nosotros podríamos cumplir esta meta. Schmitt comenzó discutiendo el concepto con otros que estaban fuera de la compañía y aunque vio pocos ejemplos de equipos de negocios en práctica, recibió el estímulo de otros ejecutivos de Rubbermaid de que la idea podía funcionar bien. Poco tiempo después, como el nuevo Gerente General de Productos para el Hogar, Schmitt comenzó a experimentar con pequeños equipos, encargándoles a un gerente comercial y a un gerente de I&D que trabajaran juntos para administrar el desarrollo de nuevos productos en líneas particulares. Por tres años, Schmitt estaba convencido de que los equipos de negocios eran el medio más efectivo de administrar todos los aspectos de un negocio con línea de productos, desde reducir el tiempo del ciclo de desarrollo de nuevos productos hasta responder a los clientes y demandas del mercado. Como resultado, él expandió los equipos, agregando las funciones de ventas, fabricación y finanzas a ellos. Aunque que existía cierta resistencia a la noción de tener equipos de negocios dentro de la compañía, de aquellos individuos que estaban contentos con el status quo, el entonces Gerente General Stan Gault apoyó un cambio bien dirigido y sintió que los equipos de negocios eran un excelente vehículo de cambio. Ya para la época en que Schmitt fue nombrado Gerente General en 1992, la compañía había empezado a introducir equipos de trabajo a lo largo de todas sus divisiones. Dave Robertson, Vicepresidente de Recursos Humanos, enfatizaba las metas de eficiencia e innovación impulsando el concepto de equipo de negocios: Anterior a los equipos de trabajo, existía una permutación tradicional del desarrollo de producto, en una forma lineal y de paso a paso, de una función a la otra. Y eso creaba problemas con la fabricación, valorización y así sucesivamente. Sentíamos que, si podíamos darle a los equipos de negocios todas las piezas que eran críticas en el desarrollo de nuevos productos, como marketing, finanzas, I&D y fabricación, co−localizarlos y permitirles utilizar apoyo corporativo como RR.HH. y Administración de Sistemas de Información, ellos podrían enfocarse mejor en sus negocios, sus clientes y los asuntos que competían a esa línea de productos en particular. La filosofía es que si te enfocas en las personas, evitas la confusión y esto te llevará a la innovación mas rápido. Al Director de Desarrollo de Recursos Humanos, Chad Cook, trabajando a través de un Consejo de Marketing (los vicepresidentes de marketing de todas las divisiones), le fue encargado dar apoyo a la implementación y desarrollo del concepto de equipo en todas las divisiones. Declara Cook: Por años la compañía había jugado con el asunto de segmentar un negocio muy grande y complejo para que las personas pudieran poseer piezas de él. En Productos para el Hogar, como V.P. de Marketing y luego como Gerente, Wolf trabajó en maneras para lograrlo. Cuando llegó la hora de expandir esto a todo el negocio, consideramos la pregunta: ¿Cómo descompones la compañía en unidades viables para hacer todo lo que se necesita hacer − todas las funciones del negocio, no solo el desarrollo de nuevos productos? Mientras se dejaba a cada división implementar el concepto de equipo de la forma que deseara, las divisiones eran alentadas a seguir el modelo general desarrollado por el Consejo de Marketing. En este modelo, un equipo de negocios era liderado por un representante de marketing, llamado Gerente de Producto del Grupo 5

(GPG), y se incluía a un representante de cada una de las otras funciones mayores: finanzas, I&D, fabricación y, en algunos casos, ventas. Esto constituiría el equipo central. A medida que lo necesitaran, el equipo podría solicitar recursos (tales como diseñadores de producto) desde las funciones de la división, procurando un tamaño de equipo de hasta 20 miembros en cualquier punto del tiempo. Cada equipo sería patrocinado por uno o mas miembros del Equipo Operativo de su división, el cual consistía en el Gerente General de la división y los Vicepresidentes de Marketing, Operaciones (fabricación), I&D, Ventas y Finanzas. Los patrocinadores debían cumplir distintos roles, aconsejar a los equipos, asignándoles recursos, evaluando su rendimiento, y (en algunos casos) tomar las decisiones finales sobre el desarrollo del producto. El Gerente de Operaciones Chuck Carroll describió el lugar de los patrocinadores de equipo dentro del marco general del equipo de negocios: El ímpetu impulsor detrás de los equipos de trabajo era enfocar nuestros esfuerzos en líneas específicas de productos, para así poder competir efectivamente con nuestros numerosos competidores. Queríamos crear grupos expertos, con iniciativa empresarial, pero queríamos darles los recursos de una gran compañía y usar patrocinadores de alto nivel para ayudarlos a enfocarse. La idea era que expertos funcionales fueran puestos juntos como el centro de los equipos de negocios, con un Gerente de Producto del Grupo como líder. Ellos podrían aprender y apoyarse el uno en el otro; nosotros los co−localizamos para facilitarlo. Tendrían revisiones periódicas formales con sus patrocinadores, con agendas formales para estas reuniones de revisión para mantenerlos enfocados. Se esperaba que los equipos de negocios se apropiaran de su línea de productos. Administrarían todos los aspectos de esa línea de productos y darían recomendaciones de cómo manejar mejor ese negocio, en términos de nuevos productos para desarrollar, mejoramiento de los costos, responder a las tendencias del mercado, distribución y trabajar con los clientes para desarrollar programas exitosos. Cada equipo tenía revisiones de producto semestrales (llamadas Revisiones de Progreso) a las que asistían no solo la plana administrativa mayor de la división, sino que también los mas altos ejecutivos de la compañía, incluyendo al Gerente General Wolfgang Schmitt y el Gerente de Operaciones Chuck Carroll. La Revisión de Progreso servía para dos propósitos principales. Para los ejecutivos, les daba la oportunidad de ver todos los productos en consideración para su desarrollo en la compañía, facilitar la selección de productos que estuvieran de acuerdo con los objetivos estratégicos corporativos. Para el equipo de negocios que presentaba, le daba la oportunidad de obtener fondos corporativos para un mayor desarrollo de sus productos. Cada Revisión de Progreso terminaba con decisiones sobre los productos en los que el equipo debería enfocarse para desarrollar dentro de los próximos seis meses. Aunque seis meses no era lo generalmente adecuado para que un nuevo producto pasara desde la concepción hasta la introducción, se sentía que, con la implementación completa de los equipos de negocios, se reduciría ampliamente el ciclo de tiempo. Cuando un equipo alcanzaba el punto de un proyecto aprobado en el que quería comprar el molde para la producción real, enviaba un requerimiento de egreso de capital a las oficinas centrales de la división y a veces, a las oficinas centrales corporativas. La aprobación final para un proyecto se basaba en que el producto encajara apropiadamente con los objetivos corporativos. La función de Recursos Humanos, trabajando junto con los altos ejecutivos de la compañía, había sugerido un conjunto de medidas que serían usadas para evaluar el rendimiento de todos los equipos de negocios en todas las divisiones. Estas medidas, llamadas diagnóstico de rendimiento, incluían evaluaciones mensuales de variables como ventas, tiempo de ciclo en desarrollo de productos, contribución a las utilidades, rotación de inventarios, servicio al cliente y calidad del producto. Aunque las medidas no eran estándar de una a otra división, se le requería a cada equipo presentar sus diagnósticos de rendimiento cada mes en una sesión de revisión con sus patrocinadores. Además, el Vicepresidente de la división de Recursos Humanos sería responsable de guiar evaluaciones periódicas para saber que tan bien trabajaba el equipo como unidad. Estas auditorias de salud del equipo examinaban aspectos tales como claridad del rol dentro del equipo, relaciones patrocinador−equipo, comprensión de la misión del equipo, suficiencia de recursos, suficiencia de capacitación y sobre todo, satisfacción del equipo.

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Responsabilidades Conflictivas Las matrices son un infierno, exclamó uno de los miembros del Equipo Operativo. Mientras que formar equipos de negocios con funcionalidad cruzada y pedirles que fueran responsables de un segmento del negocio entero parecía ser relativamente fácil en el papel, los miembros individuales del equipo aún tenían supervisores funcionales, miembros del Equipo Operativo a los cuales ellos se reportaban. Dave Robertson declaró: Cada miembro de un equipo de negocios tiene un administrador funcional a quien debe rendirle cuentas. Ocurre un conflicto inevitable porque la evaluación del rendimiento de los miembros del equipo se basa en parte por su servicio al equipo de negocios y por otra parte en como lo están haciendo en su función. Necesitamos crear el tipo de independencia que tenemos en un Equipo Operativo dentro de un equipo de negocios. No existe mucha claridad sobre este asunto en la compañía. Los miembros de los equipos centrales están esencialmente dedicados a su línea de productos y a su equipo, pero cuando comienzan a llegar dentro de sus funciones para pedir mas recursos, comienzan a aparecer estos límites. Mientras que en teoría los jefes funcionales en el Equipo Operativo debían actuar en primer lugar como un recurso para los miembros del equipo de negocios, la compañía luchaba por definir efectivamente la relación ideal entre ambos grupos. Wolf Schmitt describió el asunto: Todo se resume al poder y la confianza. Si el Equipo Operativo tiene confianza en el equipo de negocios, les darán más autoridad, responsabilidad y la obligación de rendir cuentas. Si ellos no tienen esa confianza, entonces muy bien podrían no hacerlo. Ellos deben jugar a ser el portero así como también al entrenador. La pregunta es, ¿Porqué tenemos baja confianza en el equipo? ¿Son las personas nuevas en los roles o ellos tienen un bajo promedio de bateo con el éxito? Tenemos muchos problemas con este asunto. La confianza se arrienda; nunca se posee. Los equipos deben probar que son capaces. Equipo de Almacenamiento de Comida Jim Kilcoyne sentía que, en muchas formas, su equipo de Almacenamiento de Comida estaba sentado en la cima del mundo. Su línea de productos, que consistía en una amplia variedad de contenedores de plástico para almacenar comida y una cantidad de utensilios de mesa (ver Figura 4), era el líder del mercado con un amplio margen. La línea generaba los mayores ingresos en la división mas grande y antigua de la compañía − Productos para el Hogar. Esta división, responsable por casi la mitad de los ingresos de la compañía, tenía una larga historia − y el mayor número de éxitos demostrables − con los equipos de negocios. El mismo Kilcoyne estaba muy emocionado con las posibilidades de nuevos tamaños de contenedores para almacenar comidas, nuevas funciones de las tapas y nuevos estilos, tanto que muchos de sus colegas comentaban que él come, duerme y respira almacenamiento de comidas. Históricamente, el equipo había sido relativamente exitoso creando nuevas líneas de productos para ofrecer. Desde los contenedores de comida iniciales, el equipo había expandido su línea hasta incluir una exitosa línea de artículos para el microondas y recientemente había introducido una línea de contenedores que eran particularmente fáciles de abrir. Los contenedores de comida que llevaban el nombre de Rubbermaid estaban disponibles en casi el 80% de los almacenes en los Estados Unidos; muchas tiendas compraban solo contenedores Rubbermaid. La línea de Almacenamiento para Comida era la mas publicitada de todos los productos de Rubbermaid, y los comerciantes disfrutaban el alto nivel de exposición que Rubbermaid le entregaba a estos productos. De esta manera, en las mentes de muchos consumidores, los productos omnipresentes del equipo eran Rubbermaid. Por otra parte, Kilcoyne estaba bien consciente de que su línea de productos estaba siempre sólo un paso delante de la competencia. Varias compañías fabricaban contenedores para almacenar comida y estos eran relativamente fáciles de copiar y fabricar. Virtualmente cualquier fabricante de plásticos, incluyendo pequeñas empresas emprendedoras. Podían copiar las innovaciones de Rubbermaid relativamente rápido − y muchas lo hicieron, a menudo ofreciendo sus productos a precios mas bajos. Aún mas, el equipo estaba constantemente 7

luchando por mas espacio en los estantes de los comerciantes. Debido a que la línea de Almacenamiento de Comida era muy extensa, solo una pequeña fracción de ella estaba representada en tiendas de comercio más individuales. Así, los consumidores a menudo tenían la suposición incorrecta de que Rubbermaid no fabricaba cierto artículo para almacenar comida y entonces cambiaban a Tupperware (una línea de productos para almacenar de comida que se le vendía a los consumidores en casa), que era el único gran competidor del equipo de Almacenamiento de Comida. El Equipo de Negocios de Almacenamiento de Comida, consistente en el Gerente de Productos del Grupo (Kilcoyne, quien había trabajado en la línea de Almacenamiento de Comidas desde su instalación 18 años atrás), un Gerente de Productos Senior, un Analista Financiero y un Gerente de Equipo de Desarrollo (Ingeniero en Desarrollo de Productos), se reunían semanalmente con el Patrocinador del Equipo, los cuales consistían en los vicepresidentes de marketing, finanzas, I&D y operaciones (producción) para la División de Productos para el Hogar. (La figura 5 describe la estructura de esta relación). Además, el Equipo Operativo entero se reuniría con el equipo de negocios para preparar las Revisiones de Progreso. Durante estas reuniones, el Equipo Operativo haría varias preguntas diseñadas para determinar si es que las ideas del equipo eran convincentes y si merecían los recursos para proseguir con el desarrollo del producto. El Equipo Patrocinador tenía mucha confianza en las habilidades del Equipo de Almacenamiento de Comida bajo el liderazgo de Kilcoyne. El equipo tenía mucha experiencia fabricando sus productos y eran expertos en manejar los desafíos de fabricación que involucraban el desarrollo de sus productos − principalmente, logrando un cierre hermético para sus contenedores. Las reuniones semanales con el Equipo Patrocinador eran muy estructuradas, siguiendo notas frecuentemente preparadas por Kilcoyne. Esas reuniones involucraban a menudo una cuenta detallada del estado de una pieza en particular de una línea de productos que estaba en desarrollo (por ejemplo, un contenedor de jugo de 6 onzas). Ralph Polumbo, Vicepresidente de Recursos Humanos de la división, comentaba en lo concerniente a las presentaciones de Almacenamiento de Comida del Equipo Operativo: Cuando Jim presenta una idea de producto al EO, él describe el producto en un nivel muy detallado, especificando todas las características del producto. Jim no comete muchos errores con su equipo en presentaciones de artículos específicos. El producto rendirá de la forma que se pretende que lo haga. Otros equipos ven la situación mas grande, pero pueden no notar algunos detalles en el rendimiento de un artículo en particular. Si nunca hemos hecho un aparato antes, puedes estar seguro de que el aparato de Jim funcionará incluso a pesar de que no tenga los requerimientos del mercado en general. Para otros tipos, el aparato tendrá los requerimientos generales del mercado, pero tal vez la pieza no será satisfactoria la primera vez. La experiencia y habilidad del equipo para fabricar nuevos productos era mas evidente en su desarrollo de la línea de productos EZ Topps. Dirigida por consumidores mas antiguos que escribían describiendo las dificultades que tenían para abrir los contenedores de la compañía, el equipo inventó una lengüeta vertical para hacer los contenedores mas fáciles de abrir (ver Figura 4). Después de abordar el problema funcional, el equipo tomó la aun mas desafiante tarea de hacer los contenedores estéticamente atractivos. Dick Allen, Vicepresidente de I&D, resumió las fortalezas y debilidades del equipo. Ellos tienen una fabulosa posición en el mercado. El conocimiento de su mercado y su posición en éste es su fortaleza. También es su debilidad. Es muy difícil salir de ésta caja. Existe esa percepción de que cuando lideras el mercado, no tienes que ser tan innovador; puedes llevar al mercado de aquí para allá. Especialmente, esto es verdad debido al hecho de que las innovaciones realmente nuevas a menudo requieren un aumento del tiempo y el riesgo para realizar las mismas ventas como las de sólo un cambio en el diseño. También es difícil para ellos obtener espacio en los estantes cuando el cliente dice, Oigan, ustedes obtienen todo el espacio que pueden conseguir. Este es un mercado maduro, y ellos necesitan encontrar nuevas adyacencias en los estantes. Las entradas a nuevos mercados son riesgosas, pero deben ampliar su campo de juego. El equipo necesita determinar que es lo próximo en almacenamiento de comida y que es lo que harán para afectar las alternativas 8

de ventas. Equipo para Juveniles, Infantes y Deportes (JID) Ubicado a 45 minutos desde Wooster en Houston, Ohio, estaba el fabricante del auto mejor vendido del mundo: el Cozy Coupe. La Compañía Little Tikes, un fabricante de juguetes y muebles para niños, fue comprada por Rubbermaid en 1984. El fundador de Little Tikes mantuvo una parte integral de la compañía, manteniendo su cultura original, hasta su retiro en 1989. Fue en ese momento, exclamó un vicepresidente cuando dejamos de ser una pequeña compañía emprendedora para hacernos mas profesionales. En 1991, la división comenzó a desarrollar pequeños equipos de desarrollo, co−localizando las funciones de diseño y marketing. En 1995, el Presidente y Gerente General de Little Tikes, Gary Kleinjan, comenzó de forma completa los equipos de negocios de la división. Comenzó su esfuerzo poco tiempo después de cambiarse a Little Tikes desde su posición como Gerente General de la División de Productos de Oficina, donde él había introducido los equipos de negocios en 1993. Kleinjan estaba orgulloso de su equipo JID. El comentó: Cada miembro del equipo tiene experiencia en su función y el equipo está muy enfocado en su categoría. El equipo también está consciente de lo que sucede en la industria, de cuales son las tendencias sociales. Esto conduce a un esfuerzo muy enfocado en vez de una estrategia de desarrollo de productos a escopetazos. Muchos en la compañía concordaban con la evaluación de Klienjan de que el equipo JID lo estaba haciendo muy bien, asegurándose de que los administradores de Producto y Diseño fueran muy talentosos y que probablemente alcanzarían importantes posiciones dentro de la compañía. Bill Beatty disfrutaba trabajando para la Compañía Little Tikes. Debido a que se había convertido en padre recientemente, muchos de los productos que su equipo JID desarrolló estaban siendo usados activamente en su propia casa. De hecho, él a menudo tenía ideas para nuevos productos mientras miraba a su hijo jugar con juguetes y estaba encantado de que muchos de sus compañeros de equipo hicieran lo mismo con sus propios hijos. La línea de productos del equipo incluía una amplia variedad de artículos, incluyendo: juguetes para infantes y niños que empiezan a caminar (recién nacidos hasta dos años), artículos preescolares relacionados con los deportes (por ejemplo, Juegos de baseball y basketball), muebles infantiles (cajas de juguetes, escritorios, caballetes y camas novedosas). Ver Figura 4. Con algunos 75 productos vendidos globalmente (mayormente a través de grandes cadenas jugueteras), ciclos de vida entre 1 y 5 años, y amplias categorías en las que competían, el equipo JID confiaba ante todo en nuevos productos creativos para dar alas a su crecimiento. Bill declaraba: Somos principalmente comerciantes de nicho, vamos por productos que son extremadamente durables de muy alta calidad. Ponemos mucho en el desarrollo y diseño de productos, pero no mucho en promociones de precio. Bill declaraba que existían tres fuentes principales para las nuevas ideas del equipo: Lo primero es la planificación estratégica, lo cual creo que es el mejor camino. Aquí es donde nos sentamos y vemos las brechas en nuestra línea, basadas en puntos de precio. Lo segundo es lo que yo llamo productos de liderazgo. Estos son tan radicalmente nuevos que nadie mas los tiene. Estos tienden a venir de ideas que solo saltan a la cabeza de un miembro del equipo. Hay mucha gente joven con niños en nuestro equipo, especialmente los diseñadores, y Jeff [el Jefe del Equipo de Diseño] usualmente se asegura de que tengan tiempo para la lluvia de ideas, a solo mirar niños y venir con nuevas ideas. Finalmente, desarrollamos productos como una respuesta competitiva directa. Idealmente, siempre tendremos una mezcla de estas fuentes de producto. El equipo JID consistía de: el Gerente de Producto del Grupo (Beatty, quien se había unido al equipo después de 8 años de experiencia de marketing internacional en Mattel y dos años mas de marketing en Little Tikes), 9

un Gerente de Diseño del Equipo, un Analista Financiero, un Gerente de Fabricación y un representante de Ventas. (La Figura 7 describe la estructura del equipo de negocios y del equipo operativo). El equipo tenía un proceso de patrocinio inusual, el cual involucraba dos reuniones mensuales con sus patrocinadores para discutir su portafolio de proyectos. En una reunión inicial, el equipo se encontraría con el Vicepresidente de Marketing, Kevin Aker, y el Vicepresidente de Desarrollo de Productos, Joe Cacciola. Aker dijo: El propósito de estas reuniones es trabajar duro en los detalles del plan de negocios para el producto − muchos detalles técnicos y de marketing. La meta es tener un acuerdo en la idea del producto y tomar una decisión − o matarla o seguir adelante con ella. El equipo se reuniría también mensualmente con un sub conjunto mas grande del Equipo Operativo. Además, para Aker y Cacciola, esta reunión incluiría al Gerente General y Vicepresidente de Ventas. Aker explica: El propósito de esta reunión es para que un grupo mas grande del EO revisara las ideas de producto. Para esta reunión, el equipo necesita un producto (un modelo), un empaque y un precio. El objetivo es obtener una identificación del EO con el proyecto, con la esperanza de no tener muchos cambios. El éxito del equipo JID con el desarrollo de nuevos productos fue probado pronto después de que Beatty fuera asignado para liderar el equipo. La administración superior, que no estaba contenta con la línea de productos actual, le encargó al equipo JID desarrollar tres nuevas ideas de productos y tener modelos de ellos para mostrarlos en la próxima Revisión de Progreso en tres meses. El administrador de Diseño Jeff Martín describió la actividad resultante: Cuando Bill y yo nos reuníamos comenzaba la lluvia de ideas. Era como una sesión de familiarización. Comenzábamos a hablar sobre lo que habíamos hecho el fin de semana y Bill mencionó de cómo había puesto cerrojos de seguridad en todos sus estantes para poder así mantener a su hijo de 9 meses de edad fuera de ellos. Eso nos llevó al centro de actividades para infantes y niños pequeños que estamos desarrollando ahora. Este tipo de colaboración lleva a un mayor nivel de confianza. Trabajo tan cerca de Bill ahora que estoy mucho mas propenso a creerle cuando él dice que algo no funcionará en el mercado. También, nuestra proximidad física nos conduce a una habilidad de anticipar las necesidades de negocios entre los dos. Nosotros, los diseñadores estamos comenzando a entender la urgencia de cosas como los ciclos de producción y nos estamos haciendo mas sensibles al asunto de los dólares. Tenemos que conocerlos para ser sensibles a ellos. El equipo JID había crecido unido como un equipo y experimentó algunos buenos resultados de la introducción de nuevos productos. Este éxito no pasó sin ser reconocido por la compañía. Recientemente, se le había pedido al equipo que le presentara a la junta de directores y a todos los gerentes mas altos, sus visiones en los roles y responsabilidades de los miembros del equipo de negocios. Aunque los miembros del JID estaban complacidos con su rendimiento, muchos estaban frustrados porque sentían que les faltaba autonomía de la administración de su división. El comentario de uno de los miembros del equipo resonó en muchos dentro de ella: Existe este desequilibrio entre el radio de responsabilidad para la autorización o la autonomía. Siempre debemos pedir aprobación al EO e incluso a veces a los Corporativos, y eso consume mucho tiempo y a veces es difícil. Algunas veces sucede que como equipo pasamos por un largo proceso para lograr un consenso, solo para ser anulado por el EO Equipo de Productos Sportomotive Ubicado en Wooster, en el mismo edificio que alberga las oficinas centrales de la compañía y la División de Productos para el Hogar, el equipo Sportomotive era de uno de los dos equipos en que consistía la División de 10

Productos de Temporada de Rubbermaid (Rubbermaid Specialty Product Inc.). Una de las mas pequeñas y nueva de las divisiones, Productos de Temporada había experimentado una importante reestructuración cuando Rubbermaid vendió su línea de muebles de goma en 1993. El resultado fue un 10% de reducción en el número de personas. Durante este tiempo, el equipo Automotriz se había fusionado con el equipo de Artículos Deportivos para formar el equipo Sportomotive. El equipo era responsable por dos líneas de producto primordiales. La primera era de artículos deportivos, la que incluía artículos como neveras portátiles de lados blandos y duros (principalmente la marca Gott, previamente adquirida por la compañía y ahora con la marca de Rubbermaid), empaques refrigerantes Hielo Azul, cajas para equipo de pesca. Además, el equipo también era responsable de la línea de productos automotrices, incluyendo portadores de gasolina y cajas de almacenaje para campamentos y camiones. (Ver Figura 8) Donna Ayoub había pasado sus dos primeros años en Rubbermaid como gerente de producto senior en la rentable línea de baño de la División de Productos para el Hogar. A fines de 1994 ella se hizo cargo del equipo Sportomotive, y para fines de 1995, había estado con el equipo mas tiempo que ninguno de los miembros centrales. El equipo central consistía en: la Gerente de Productos Ayoub, un Gerente de Equipo de Desarrollo, un Gerente de Equipo de Fabricación y un Analista Financiero. El equipo tenía un promedio de sólo cinco meses de ocupación en sus cargos, y el Gerente de Equipo de Desarrollo estaba dejando la compañía. El Equipo Operativo de Sportomotive consistía del Presidente y Gerente General Gary Mattison, el Vicepresidente de Marketing (Pat McCabe, quién fue traída desde la competencia Igloo y estuvo involucrada con la transferencia de la marca Gott a Rubbermaid cuando fue comprada en 1988), el Vicepresidente de Recursos Humanos (Rob Petit), el Vicepresidente de Producción, el Vicepresidente de Ventas y el Vicepresidente de I&D (un cargo que había quedado vacante en diciembre de 1995). (La Figura 9 describe la relación entre el equipo operativo y el equipo de negocios). Muchos en la compañía declaraban que, desafortunadamente, debido a que Productos de Temporada era la mas pequeña de las Divisiones en Rubbermaid, las personas eran promovidas fuera de ésta. El equipo Sportomotive estaba teniendo un año difícil. Pat McCabe declaró: Nosotros no tenemos la estructura completa que tienen otras divisiones tienen. Además, probablemente uno de nuestros grandes desafíos es que tenemos competidores no con fuertes, sino mas fuertes nombres de marca que nosotros en sus respectivas categorías. Coleman e Igloo tienen muy buenos nombres de marca, pero nuestro reconocimiento de marca está mejorando cada año. Esta es una verdadera área de crecimiento para nosotros. Aún con estas dificultades, el equipo había tenido su mayor éxito en el año anterior. Ellos habían comenzado recientemente a vender una nevera portátil con ruedas que utilizó los moldes del Cozy Coupe de Little Tikes y habían introducido exitosamente el primer producto fuera de temporada del equipo − un brillante y colorido trineo. Donna Ayoub declaró: Comprensiblemente, por la naturaleza de nuestro negocio, muchos de nuestros productos se venden en el verano. En el esfuerzo por encontrar oportunidades para fabricación fuera de temporada, se experimentó típicamente en una operación de temporada y salimos con la idea de dar seguimiento a los trineos. Nosotros presentamos un plan y el tiempo de coordinación a los Corporativos para lanzarlos en con fecha en 1999. Los Corporativos respondieron, No se demoren; sáquenlos para el Otoño de 1995. Como sucedió, a Wolf realmente le gustó la idea porque él presentó primero los trineos hacía unos 25 años atrás. El equipo desarrolló el nuevo trineo en tiempo record y rápidamente recibió el consentimiento de Wal Mart para tomar el trineo. Ha sido un gran producto para nosotros. A pesar de estos éxitos, la inexperiencia de algunos miembros del equipo en funciones claves llevó a grandes contratiempos tratando de alcanzar las metas de entrega. Dos productos tenían fallas de diseño que no habían sido notadas hasta que estuvieron listos para ser embarcados y el equipo estaba teniendo problemas con el control de calidad en otro producto. Pat McCabe explicó: 11

Debido a la fluctuación en la estructura del equipo, muy pocos miembros del equipo heredaban algunos problemas, pero no tomaban la responsabilidad donde las cosas no estaban saliendo bien. Muchos se apuntaban con el dedo. La gente tomaba productos que se estaban lanzando en tres semanas y su actitud era Eso no es realmente mío. Teníamos que mantenerlos concentrados y por la vía correcta. Debido a la competitiva naturaleza de la línea de productos del equipo Sportomotive y a la naturaleza estacional de sus productos, retrasarse con la introducción de productos era particularmente devastador. El equipo no pudo recuperar las pérdidas de ventas durante todo el año; ellos tendrían que reintroducir el producto el año siguiente. Y como muchos observaron, Wal Mart y otras tiendas comerciales estaban mas que dispuestos a comprar productos de los competidores de Rubbermaid, quienes podían entregar a tiempo. El Equipo Operativo emprendió una serie de medidas para llevar al equipo por la vía correcta. Rob Petit, Vicepresidente de Recursos Humanos, comenzó a trabajar estrechamente con el equipo e identificó una cantidad de áreas que necesitaban asistencia. Petit declaró: El equipo era joven y aún se estaba formando. Además de desarrollar y capacitar al equipo, encontramos que éste tenía problemas en priorizar lo que necesitaban hacer y era evidente en el hecho de que ellos no estaban avanzando con los productos. El equipo sentía que el EO estaba cambiando sus prioridades cada mes, pero ellos no pedían claridad en lo que necesitaban hacer. En un intento por darle al equipo una dirección mas concreta, el Equipo Operativo decidió cambiar al patrocinador del equipo, de Pat McCabe Vicepresidenta de Marketing al Gerente General, Gary Mattison. Ellos consideraban que sacando el rol del patrocinador de una función específica reduciría la probabilidad de dar señales conflictivas al equipo desde el patrocinador y los otros jefes funcionales, idealmente llevándolos a una absoluta claridad sobre la dirección hacia la que el equipo se debía mover. Además, el Equipo Operativo decidió cambiar a McCabe hacia un rol de entrenadora con el equipo Sportomotive, dentro del cual ella estaría mas involucrada en las operaciones diarias. Esto representó una transición fácil para McCabe, porque ella recientemente había dirigido un equipo de negocios propio. Pat McCabe resumió lo que muchos en el Equipo Operativo sentían que era su tarea principal con el equipo Sportomotive: Uno de los mas grandes desafíos que tenemos es hacer que el equipo piense como el empresario. Ellos deben adueñarse de lo que están haciendo. Debemos hacerlos ver de que lo que están haciendo debe ser lo mejor de lo mejor y que ellos deben ganarle a sus competidores en la obtención de productos para el mercado. Queremos que estos equipos vean los productos de la competencia y no digan Oh, eso es muy interesante. Queremos que digan, ¡Odio a esos tipos! No puedo creer que salieran antes que nosotros. Equipo de Sistemas de Desecho Industrial Ubicado a mas de 300 millas de las oficinas centrales de la compañía, en Winchester, Virginia, estaba la segunda división mas antigua de Rubbermaid, Productos Comerciales de Rubbermaid. Oficialmente establecida en 1967, la historia mas antigua puede ser rastreada hasta 1958, cuando un vendedor fue asignado a la venta de alfombras para puertas y tinas de baño en hoteles y moteles. La línea de productos de la división de Sistemas de Desecho Industrial alcanzaba desde un pequeño basurero que puedes levantar con una mano hasta un gran contenedor de desechos inclinable. (ver Figura 10), como lo describió el Gerente de Producto Eric Gingras. Los productos se vendían a una variedad de instituciones, tales como edificios de oficina, hoteles y moteles, hospitales, escuelas, restaurantes y plantas de manufactura. Estas aplicaciones diversas requerían que el equipo fabricara productos para satisfacer muchos distintos requerimientos, desde regulaciones gubernamentales para seguridad contra el fuego y para contener desecho bio−peligroso hasta los requerimientos sanitarios de los restaurantes. Mas notablemente, los productos del equipo debían ser extremadamente durables. Como Gingras declaró, nuestros productos se ponen en ambientes comercialmente exigentes, y en adición a eso, las personas generalmente no los cuidan mucho realmente. 12

El Presidente y Gerente General de la división, Joe Ramos, había llegado a Productos Comerciales en 1992 después de 25 años en 3M. Muchos en la división le acreditaban el desarrollo el concepto de equipo dentro de ella. Bob Kerin, Vicepresidente de Recursos Humanos, expresaba un tema común: Toda la División de Productos Comerciales de Rubbermaid (RCP) está organizada en equipos − todos hasta en el piso de producción. Joe es muy dinámico y enfocado en la visión del equipo de facultar a las personas. Él hace las cosas simples desde un punto de vista de RR.HH. Cada uno de los tres equipos de negocios en la división, Servicios de Comida, Sistemas de Desecho Industrial y Mantenimiento Sanitario, tenían a un grupo para recursos en fabricación y un grupo para recursos en I&D, ambos dedicados a su equipo. Esto era una divergencia del sistema usado en otras divisiones, donde los equipos pedían recursos a medida que los necesitaban. El grupo para recursos en fabricación consistía de ingenieros de producción, organizadores y células de trabajo en el piso de producción que llevaban a cabo el trabajo del equipo de negocios individual. El grupo para recursos en I&D consistía en diseñadores, ingenieros de producto, diseñadores en CAD−CAM y creadores de modelos. Los miembros de estos grupos para recursos se consideraban a sí mismos como miembros completos de su equipo de negocios y eran reconocidos como tal por esos equipos. RCP también había adoptado una política de revisión del desempeño distinta de las otras divisiones, fundamentando una porción de la evaluación del miembro del equipo en el éxito del equipo mismo en vez de la división. El desempeño de cada miembro del equipo de negocios se basaba en tres revisiones separadas, las cuales tenían distintas ponderaciones. La primera era una revisión funcional hecha por el gerente de la persona, lo cual valía un 20%. La segunda era una revisión de 360° hecha por los proveedores, miembros del equipo y clientes internos, lo que valía un 30%. Finalmente, el 50% de la revisión de cada miembro estaba asado en como el equipo se había desempeñado en sus diagnósticos de negocios mensuales. El equipo central de los Sistemas de Desechos Industriales consistía de un Gerente de Producto del Grupo (Judy Cline), un Gerente de Producto (Eric Gingras, quien había trabajado en la división por 7 años como diseñador antes de recibir su MBA), un Gerente de Producción, un Gerente de Desarrollo de Producto, un Analista Financiero y un representante de Ventas. Mientras que ésta era la estructura de equipo formalmente reconocida por la organización, Judy Cline prefería considerar el liderazgo del equipo como una comisión de dirección, la cual no sólo la incluía a ella sino que también a su gerente de producto y gerente de diseño. El equipo de Sistemas de Desecho había disfrutado de algunos éxitos durante el año. Cuatro de sus últimos cinco productos habían recibido patentes de empresas de servicio público y habían recién comenzado a fabricar un tarro de basura innovador. (Este tarro de basura tenía forma de D, con un lado plano diseñado para acomodarse contra las paredes y contra el cuerpo de una persona que lo cargara. Además, la tapa tenía unas bisagras al lado para facilitar su apertura cuando el tarro estaba contra la pared y el juego de ruedas podía ser desprendido con un pie hacer mas fácil llevar el tarro hacia el contenedor de basura). Aún mas, el equipo había desarrollado un proceso por el cual ellos podían cotizar competitivamente grandes ordenes de compra de un único producto de un único cliente − por ejemplo, recipientes de reciclaje hechos a la medida encargados por las gobernaciones de la ciudad. Finalmente, el equipo ya había comenzado a tener éxito colocando sus productos en el extranjero. El Equipo de Sistemas de Desecho se reportaba a un mas bien amplio equipo de patrocinadores, el cual incluía a los Vicepresidentes de RR.HH., Ventas, Producción, I&D, Marketing y Finanzas, así como también al Director de Excelencia Organizacional. (La Figura 11 describe la relación entre el equipo de negocios y el equipo operativo). Muchos en la compañía le acreditaban al Equipo Patrocinador de Productos Comerciales la exitosa implementación del concepto de equipo de negocios en la división. Chad Cook declaró: Ellos habían trabajado realmente duro en el desarrollo de equipos en la división. Joe Ramos ha protegido al ambiente de intrusos y le entregó a sus equipos un gran desarrollo de habilidades, desarrollo de equipo y excelente comunicación y planificación. El se comunica bien con su división y les da una buena dirección y 13

consistencia. Muchos en el Equipo Operativo sentían que el factor mas importante que determinaba la efectividad del equipo de negocios era tener la mezcla apropiada de gente en el equipo. Mientras ellos sentían que era importante tener personas con la experiencia y talentos apropiados, seleccionando individuos que pudieran trabajar con otros efectivamente era considerado importante. Pat Brand, VP de Marketing explicó: Cuando empezamos formando equipos de negocios, teníamos un montón de jugadores de tenis y de golf, no eran jugadores en equipo. Tenían buenas habilidades funcionales, pero debido a que no eran jugadores en equipo estábamos teniendo problemas. Ellos no trataron de entender de lo que estaban haciendo en su pieza del producto estaba afectando otras funciones. La importancia de tener jugadores en equipo dentro del equipo de negocios fue también destacada por Ken Morris, VP de I&D: Recientemente hemos terminado de cambiar a nuestro último jugador solitario de nuestros negocios. Cuando hemos visto a los equipos fallar, la mayor parte del tiempo, no fue debido a una falta de habilidades técnicas. Era debido a que esta persona no era un jugador en equipo. Nosotros, como Equipo Operativo, debemos reconocer esto y asegurarnos que los jugadores en solitario sean reubicados en otro cargo fuera del equipo de negocios, el cual complemente de mejor manera su personalidad. Las habilidades técnicas ya no son suficientes; debes tener excelentes habilidades de equipo para ser competitivo. El equipo debe ser capaz de ponerse de acuerdo en objetivos comunes y metas, y decir, Estas metas son importantes para nosotros, y somos todos responsables de ellas − no solamente el tipo de marketing. El equipo debe saber que ellos viven o mueren por el desempeño del equipo. Cuando ellos ya han recibido la formación en esa manera de pensar, sabes que van a ser exitosos. Muchos en el Equipo Operativo comentaban con respecto a que los miembros del equipo de negocios estaban de acuerdo entre ellos y de la medida en las cada uno de ellos valoraba las habilidades funcionales de los otros. Durante el curso del desarrollo de cualquier producto, el rol de liderazgo en el equipo de negocios podía cambiar naturalmente varias veces, poniendo al miembro del equipo que tuviera el mayor grado de habilidad en un área relevante. Bob Kerin, VP de Recurso Humanos explicó: En ese equipo tienen mucha experiencia y funcionan bien. La mayoría en el equipo no viene de Rubbermaid; ellos fueron contrataciones externas y han visto algo mas en grandes compañías. Ellos no tenían un paradigma que quebrar. No tuvieron que gastar tiempo y energía cambiando la cultura. Ellos ya habían visto la película de equipo, por así decirlo. El Equipo Operativo y el Equipo de Negocios se reunían semanalmente para discutir la dirección estratégica del equipo y muchos comentaban en como la relación entre ambos había cambiado durante el año desde que Sistemas de Desecho había sido formado. Los miembros del Equipo Operativo comentaban de las dificultades que tenían tratando de saber como manejar equipos efectivamente, pero sentían que sus esfuerzos habían dado frutos. Por ejemplo, habían aprendido que ellos (el Equipo Operativo) tendría que reunirse independientemente del Equipo de Negocios para asegurarse de que estaban enviando un mensaje claro y consistente al equipo a través de sus relaciones en la función independiente. El Equipo de Negocios también había desarrollado la filosofía de que nunca debían sorprender al Equipo Operativo. Uno de los miembros del Equipo de Negocios comentaba, El Equipo Operativo es muy paciente con nosotros y tratamos de no decepcionarlos. Tratamos de aplicar a nosotros mismos, todo el control que el Equipo Operativo aplicaría. Al mismo tiempo, esperamos que nunca nos sorprendan. Aún mas, en una creencia que hizo eco de un principio expresado por el Equipo Operativo, los miembros del Equipo de Negocios mantenían la posición de siempre intentar asegurarse de enviar un mensaje claro y consistente al 14

Equipo Operativo. Judy Cline describió la forma en cómo la comisión de dirección de los Sistemas de Desecho trabajaba con el Equipo Operativo: Nuestro equipo tiene grandes habilidades comunicacionales y somos transfuncionales; la actitud de el mundo de acuerdo a mi función no existe en nuestro equipo. Todos tienen un punto de vista y no temen decirlo. Trabajamos para conseguir un consenso en todos los problemas hasta resolverlos. Nadie se excluye de una decisión hasta que se tome. Siempre llegamos a una conclusión como equipo. De esa manera, cuando ésta se alcanza y se le presenta al Equipo Operativo, todo nuestro equipo la apoya. El equipo trabajó duro para funcionar bien juntos y Cline escribió lo que ella llamó uno de los primeros ejercicios de estructuración de equipos que ellos hicieron: Un día, el EO distribuyó el primer diagnóstico de desempeño del equipo de negocios, y debido a que todos éramos nuevos en el proceso, pensamos que ellos estaban solicitando nuestros comentarios sobre este. Nosotros nos reunimos y decidimos sobre mediciones adicionales que pesábamos serían importantes. Algunas de ellas eran mas rigurosas que las medidas propuestas, pero nos preguntábamos,¿Qué nos gustaría saber si éste fuera nuestro negocio? Muchos en la compañía admiraban el desempeño del equipo. Ken Morris declaró: El equipo tiene una perspectiva del negocio muy madura y una visión integral del ambiente de su negocio. La ven como una entidad autónoma de negocio en vez de mirarla desde una perspectiva del marketing, de producción o de I&D. Y eso es importante. Sin esa manera de pensar, estarían enfocados de manera miope en una o dos cosas, y eso es exactamente lo que no queremos que hagan los equipos de negocios. El Futuro de los Equipos de Negocios Desde 1996, la compañía estaba completamente comprometida con el concepto de equipo de negocios. Había establecido unos 15 equipos a través de sus negocios centrales y comenzó con una línea directiva para implementar el concepto de equipo de negocio en cualquier compañía que adquiriese. Muchos en Rubbermaid concordaban con la evaluación que Dick Allen hacía del concepto de equipo de negocios y su implementación: Los Equipos de Negocios son una experiencia que está en constante evolución. Si usted volviera aquí dentro de dos o tres años, no se puede decir lo que encontrará. Pero los equipos de negocios serán la forma de proceder en el futuro. El negocio se está haciendo demasiado grande y necesitamos dejar que otras personas lo manejen. No creo que podamos crecer efectivamente de ninguna otra manera. Como Schmitt consideraba el futuro, se preguntaba de cómo evolucionarían los equipos de negocios. ¿Cómo podemos incorporar completamente nuestra estrategia global en el desarrollo de productos? ¿Se les debería dar a nuestros equipos un mayor control sobre los recursos, y si es así, bajo qué condiciones? ¿Quién debe tener la última palabra sobre ideas de nuevos productos? ¿Cómo deberíamos evaluar y reconocer el desempeño de los individuos y los equipos? En general, ¿qué podemos hacer para alentar a estos equipos a realmente pensar y actuar como los empresarios emprendedores que le dieron vida a la compañía tantos años atrás? Figura 1 Información Financiera de Rubbermaid Final del Año Diciembre 1 (Miles de Dólares excepto de cantidades por acción) Ventas Netas

1995 2,344,170

1994 2,169,354

1993 1,960,207 15

Utilidades Netas

59,772*

228,126

211,413

Por Acción Común Retorno promedio del patrimonio de los accionistas Dividendos pagados en efectivo

.38* 4.9%* 81,731

1.42 18.9% 74,425

1.32 20.0% 64,938

Por Acción Común Capital de Trabajo

.515 436,475

.462 634,069

.405 570,430

Ratio Actual Deuda total al capital Efectivo Neto de las actividades operativas Egresos de capital Numero de accionistas al final del año Precio de la acción

2.05 10.2% 230,021 151,528 32,439

3.13 2.6% 212,193 118,000 30,889

3.20 3.0% 289,409 141,697 22,508

34.00

35.00

37.13

25.00

23.75

28.00

Alto Bajo

(*) Se incluye en 1995 un cargo de reestructura antes de impuestos de $158 millones ($98.7 millones después de impuestos o $0.62 por Acción Común) Figura 2 Ventas de Rubbermaid en EE.UU/Extranjero

(en millones) Estados Unidos Extranjero Total

Ventas Netas 1995 $2,007.4 336.8 $2,344.2

1994 $1,906.4 263.0 $2,169.4

1993 $1,753.6 206.6 $1,960.2

Figura 3 Información de Divisiones de Rubbermaid DIVISIÓN

UBICACIÓN

Año de Establecimiento

División de Productos para el Hogar

Wooster, Ohio

1920

Rubbermaid Specialty Products Inc.

Wooster, Ohio

1988

Hudson, Ohio

Acquired 1984

Ejemplo de Productos Contenedores para almacenar comida, utensilios y vajillas, artículos para cocina, baño y lavandería, contenedores para almacenar en el hogar Neveras portátiles, Hielo Azul, toldos para almacenaje al aire libre, alimentadores para aves, cajas para equipamiento, cajas para almacenamiento en camionetas, trineos.

Juvenile Products (The Little Tikes Company)

Juguetes para niños, columpios, equipo para sitios de recreo

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Rubbermaid Commercial Products Inc.

Winchester, Virginia 1958

Rubbermaid Office Products Inc.

Maryville, Tennessee

1988

Basureros, servicios de alimentación comercial y artículos de aseo, productos para el cuidado de la salud diseñados para ayudar a ancianos y personas con problemas físicos: pasarelas para caminar, bastones, banquetas, etc Productos para la organización en Oficinas, escritorios, muebles de oficina, ayuda para los computadores.

Figura 5 Estructura del Equipo de Negocios de Almacenaje de Comida y el Equipo Operativo Figura 7 Estructura de los Equipos de Negocios JID y el Equipo Operativo Figura 9 Estructura del Equipo Operativo y el Equipo de Negocios Sportomotive Figura 11 Estructura del Equipo Operativo y el Equipo de Negocios de Sistemas de Desecho Gerente General de la División VP de RR. HH. VP de Finanzas (patrocinador del equipo) VP de Marketing (patrocinador del equipo) VP de Operaciones (Producción) (patrocinador del equipo) Vicepresidente de I&D (patrocinador del equipo) VP de Ventas Equipo Operativo Finanzas Gerente de Producto del Grupo Producción I&D

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Equipo de Negocios Equipo de Negocios I&D Producción Gerente de Producto del Grupo Finanzas Equipo Operativo VP de Ventas Vicepresidente de I&D (patrocinador del equipo) VP de Operaciones (Producción) (patrocinador del equipo) VP de Marketing (patrocinador del equipo) VP de Finanzas (patrocinador del equipo) VP de RR. HH. Gerente General de la División Equipo de Negocios I&D Producción Gerente de Producto del Grupo Finanzas Equipo Operativo VP de Ventas Vicepresidente de I&D (Vacante)

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VP de Operaciones (Producción) VP de Marketing (`entrenador' del equipo) VP de Finanzas (patrocinador del equipo) VP de RR. HH. Gerente General de la División Equipo de Negocios I&D Producción Gerente de Producto del Grupo Finanzas Equipo Operativo VP de Ventas (patrocinador del equipo) Vicepresidente de I&D (patrocinador del equipo) VP de Operaciones (Producción) (patrocinador del equipo) VP de Marketing (patrocinador del equipo) VP de Finanzas (patrocinador del equipo) VP de RR. HH. (patrocinador del equipo) Gerente General de la División Ventas Ventas

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