Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Competencias y habilidades del coaching

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

1

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Introducción del curso Actualmente, vemos que en las organizaciones existe una faceta en la que se manifiesta el incumplimiento, la irresponsabilidad en los actos que en las personas no son confiables, que hay continuos señalamientos hacia otros, que los logros son individuales y que los errores son de otros, es decir, dentro de sus esfuerzos cotidianos de alcanzar altos índices de productividad, algunas veces no se hace presente las sinergia grupal. Por lo general, el contacto del gerente con el grupo es del tipo “yo digo, tú lo haces”, aquí se desperdicia el potencial del capital humano. Por otra parte, se busca que tengas como gerente un contacto más cercano con tus colaboradores y participes en su desarrollo individual y como equipo, para conseguir mayor satisfacción del trabajo y mejores resultados en el desempeño de la organización. El objetivo de este curso es aplicar el proceso del coaching en tu equipo de colaboradores, de acuerdo con la circunstancia, tema y necesidad del coacheado, con el fin de alcanzar los objetivos del negocio. Contenido Tema 1. Coaching como proceso Tema 2. Evaluación del potencial para coaching Tema 3. El proceso del coaching Tema 4 Tipos de coaching La idea del coaching es sincronizar los potenciales individuales hacia el logro de las metas de la organización.

Tema 1. Coaching como proceso Introducción La idea del coaching es sincronizar los potenciales individuales hacia el logro de las metas de la organización. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

2

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

El proceso del coaching sigue algunos pasos lógicos comunes que son: 1. Observa y diagnostica. 2. Explica y demuestra. 3. Practica. 4. Reconoce y retroalimenta. El rol del coach es evaluar el potencial de sus colaboradores y entrenarlos para lograr el máximo desempeño. Motiva e inspira a su equipo a dar todo de sí en el ejercicio de llevar a cabo las tareas asignadas. El objetivo de este tema es describir el concepto contemporáneo del coaching como un proceso de desarrollo individual y grupal, orientado a mejorar los resultados en el desempeño de la organización.

Caso detonador Joaquín Gallegos era un excelente cazador. También era el gerente de ingeniería de producción en la planta INAX en Tlaquepaque, Jalisco, una gran planta de sistemas y componentes de computadoras. Había escalado rápidamente y fue promovido hasta lograr reportarle directamente al gerente de la planta. El ascenso de Joaquín se debía no sólo a su superior rendimiento y a su sociabilidad, sino a su forma inimitable de comunicarles a sus asociados lo que había aprendido. A medida que la planta se expandía, el gerente de planta promovía repetidamente a Joaquín, viendo en él al prototipo del “líder de una organización de aprendizaje”. Rubí Camposano era una nueva ingeniera de sistemas transferida a la planta de Tlaquepaque desde una sucursal de la compañía en el norte, ubicada en Hermosillo. Rubí fue asignada finalmente a trabajar con Joaquín. Ella no tenía nada en común con Joaquín, excepto la cacería. Era de un pueblo de Sonora; Joaquín era de la ciudad y había estudiado en Guadalajara. Rubí tenía un estilo sombrío y seco; Joaquín tenía una sonrisa de un kilómetro y una lenta cadencia al hablar. Rubí era católica; Joaquín era mormón. Y algo menos serio, Rubí era mujer; Joaquín no lo era. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

3

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Ambos se conocieron en un día de campo ofrecido por la compañía. Era el segundo día de Rubí. Llegó media hora tarde. Las únicas personas a las que ella conocía eran al director de recursos humanos, que la había entrevistado y Rodrigo, el gerente de la planta, con quien había estado brevemente. La gente le pareció muy escandalosa, su conversación ruidosa parecía quererle decir: “todos aquí somos grandes amigos y si tú no eres uno de nosotros ahora, no lo serás nunca”. El organizador de la reunión anunció que se iba a servir el almuerzo, el gerente de la planta pronunció un discurso corto y Joaquín contó un largo chiste sobre una mula. La gente se rió y aplaudió; ella no entendió en dónde estaba la gracia. “Hola” -dijo alguien a sus espaldas cuando estaba tratando de tomar un refrigerio, tras una larga fila. Ella se dio vuelta, sorprendida- “Soy Joaquín Gallegos. Rodrigo me ha dicho que tú y yo vamos a trabajar juntos”. “¡Ay no!” -pensó ella- “el tipo de la mula”. Pero se las arregló para soltar un seco “hola”. Joaquín le hizo las preguntas usuales de los que acaban de conocerse en una fiesta: ¿de dónde eres, en dónde estudiaste, qué hacías antes de venir aquí, quieres sentarte? A los cinco minutos, Joaquín sugirió que Rubí pasara por su oficina el lunes después de la hora de comer. La oficina de Joaquín daba pocos datos sobre su ocupante. Mientras Rubí esperaba que él regresara de una comida de trabajo, se puso a buscar cosas que le dieran alguna clave sobre ese hombre que iba a ser su jefe y su coach. En el escritorio había una foto de la esposa de Joaquín con dos niños; en la pared, un certificado enmarcado y la fotografía de dos pavos silvestres. En el piso detrás del escritorio había una especie de jarra grande y azul. Fuera de eso, la oficina le hubiera podido pertenecer a cualquiera. “¡Siento llegar tarde!” -oyó que decían detrás de ella-. “¿Te gustaría un vaso de té helado hecho en casa?”, le preguntó con el mismo aire travieso con el que había contado el cuento de la mula. “No”, dijo Rubí más bruscamente de lo que se proponía. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

4

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Joaquín se sirvió de la gran jarra azul. Siguió hablándole con calidez y confianza. ”Rubí, estoy realmente emocionado de que vayamos a trabajar juntos. Sara, de recursos humanos, me ha dicho que eres una estupenda ingeniera en sistemas” Rubí no sabía qué responder, pero Joaquín siguió; no parecía necesitar aún ninguna respuesta. “Tú has trabajado con el LWB - 211, acerca del cual yo quisiera saber más, realmente. No tenemos ninguno aquí todavía, pero planeamos tenerlos en el cuarto trimestre. Bueno, ¿cómo puedo ayudarte a instalarte?” Rubí no estaba segura, pero le preguntó a Joaquín si le darían una computadora portátil con la cual pudiera conectarse con el sistema de la compañía cuando trabajara por fuera. “Eso es algo nuevo,” -dijo Joaquín escribiendo en una libreta- “averiguaré y te lo diré enseguida. Tengo una lista de las preguntas que me hace la gente nueva, con sus respuestas. Te he hecho una copia. Pero esa pregunta nadie me la había hecho”. Rubí empezaba a sentirse más cómoda con Joaquín. “No sé qué piensas de esta fábrica,” -continuó Joaquín- “pero sí me acuerdo de lo que pensé yo. ¡Me parecía una familia cerrada, que no quería más primos! Recuerdo que me sentía asustado a morir y que me preguntaba si habría tomado una decisión estúpida. Pero decidí que no los iba a dejar vencerme. Simplemente comencé a actuar como si fuera de la familia y ¿sabes qué pasó? ¡Me sirvió como un tiro calibre 12, a una liebre a cuarenta metros!” Rubí quedó sorprendida. “¿Tú eres cazador?”, preguntó. Los ojos de Joaquín brillaron. Parecía como si alguien lo hubiera sorprendido haciendo una travesura. “¡Puedes apostarlo!” -le contestó- “Y, si tú no lo eres, entonces acabo de enredarme, pues usé una expresión que sólo otro cazador entendería.” “Yo cazo también”, repuso Rubí, con cierto alivio de tener algo en común con ese forastero que hablaba despacio. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

5

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

“Magnífico” -dijo Joaquín- “¿cazas venados?” Rubí asintió. “Yo cazo lo que esté en temporada”, dijo. Joaquín se inclinó hacia adelante, y siguieron hablando un rato sobre su interés común recién descubierto. Unas pocas semanas después de conocerse Joaquín y Rubí, se recibió una máquina Ulmer-1911. Joaquín había empleado la Ulmer durante unos pocos años. Rubí había oído hablar de ella pero nunca la había manejado, y estaba ansiosa por aprender. Una tarde, Joaquín y Rubí se sentaron por primera vez ante la consola de la 1911. “Antes de empezar,” -dijo Joaquín- “quiero conocer lo que sabes tú sobre esta máquina”. Puso atención mientras Rubí describía el propósito de la maquina y lo que podía producir. ”Veo que has hecho tus deberes”, le dijo con orgullo. Rubí sonrió. Joaquín continuó: “piensa en esta máquina como en una extensión de tu brazo derecho, e imagínate cómo te sentirías con un brazo muchísimo más largo que el otro. No sólo cambia la coordinación del ojo y la mano, sino que tenderás a sentirte torpe. Espera esa misma sensación con la Ulmer -1011”. Rubí empezó a sentirse un poco menos temerosa. “¿Me vas a enseñar cómo funciona?”, preguntó, empezando a mostrar impaciencia. “Eso es típico de ti,” -le dijo en broma- “estás tan ansiosa como un ratón viendo desde la ventana de una casa, que está llena de quesos”. Rubí sonrió y aspiró profundamente. “Sin embargo,” -agregó Joaquín- “es mejor para ti manejar esta máquina que verme manejarla a mí, sólo con mirar la pantalla central, ¿cuál crees que es el primer paso?” Rubí respondió rápidamente: ”yo diría que conectar el comando seis y mover la palanca del interruptor a noventa grados”. “¡Gran idea!” -contestó Joaquín- “¿Y cuál es tu objetivo al seguir ese camino?”

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

6

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

La lección continuó hasta que Rubí manejó la Ulmer con bastante eficiencia. La única vez que Joaquín tocó el equipo fue una vez en la que Rubí cometió una serie de errores, que la llevaron tan lejos del punto de partida que necesitaba ayuda para regresar. La meta de Joaquín era guiar su pensamiento y su comprensión en vez de que operara y recordara. En los meses que siguieron, mejoraron. Su interés mutuo en la cacería resultó ser una fuente clave de compatibilidad. A medida que Rubí estaba confiada y menos nerviosa, empezó a correr más riesgos en su inspirada interacción con Joaquín. Pronto lo estaba emparejando, en una forma amistosa. También empezó a asumir más responsabilidad en la planta, incluso la supervisión de cuatro ingenieros. Un día detuvo a Joaquín a la entrada con un aire de preocupación en la cara. “¿Tienes unos minutos?”, le preguntó. Cinco minutos después Joaquín estaba en la oficina de ella. “José Manuel es un problema”, empezó bruscamente apenas Joaquín entró y cerró la puerta. Había aprendido que, con Joaquín, no había que andar con rodeos. ”A ver cuéntame todo”, le había dicho él para animarla. Y esto había resultado útil con algunos de los ingenieros más impacientes. “Cuéntame más”, dijo Joaquín, sentándose en frente de ella. José Manuel era uno de los ingenieros que le reportaban a Rubí. ”No hace lo que le toca. Lo he alentado, le he aconsejado, y he tratado de entenderlo. Se me está acabando la paciencia.” Joaquín esperó para estar seguro de que ella no tenía más que decir sobre el tema. “¿Cómo puedo ayudarte?”, le preguntó, sin querer presumir nada por el momento sobre si su ayuda se necesitaba. ¿Crees que Joaquín pueda ayudarla? ¿Qué potencial crees que tiene Joaquín para poder llevar a Rubí a tomar la mejor decisión? ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

7

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Joaquín sí tiene el potencial, ya que él tiene la capacidad de escuchar a fondo y ponerse en el lugar del otro, aunque Rubí tiene un problema de interrupción, asumiendo superioridad y falta de paciencia, por lo tanto Joaquín tiene los medios para impulsarla y que ella misma logre ser coach de José Manuel. Las habilidades de comunicación efectiva y coaching son fundamentales en el liderazgo. Nos permiten potenciar el nivel de desarrollo de nuestros colaboradores. Tal como Joaquín lo está llevando a cabo con Rubí, para que se transforme en un gerente-coach. Para manejar adecuadamente el caso de José Manuel, Rubí necesita desarrollar las siguientes habilidades:  Escuchar a fondo las ideas de otros.  Entender a distintas personas.  Expresar con claridad lo que quiere.  Influir y convencer de manera directa y franca, sin manipulaciones o el uso de la autoridad formal.  Observar objetivamente.  Realizar un diagnóstico útil (para que nuestros directivos decidan cómo explicar y demostrar al colaborador lo que es un trabajo bien hecho).  Dejarlo practicar.  Reconocer o retroalimentar su desempeño. Coaching

Implica una posición distinta a la del jefe y se apoya en buena medida en trabajar con nuestros colaboradores, acompañándolos en un entrenamiento continuo, para apoyarlos en el desarrollo de sus conocimientos, habilidades y actitudes para el óptimo cumplimiento de los resultados del negocio.

Implica desarrollar las habilidades de nuestros colaboradores para cumplir con las tareas asignadas, sin perder de vista que los resultados se logran a partir de la mejora en sus conductas, manteniendo su autoestima.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

8

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

¡El coaching no es un deporte de espectadores!  Es un proceso completo, complejo y continuo.  Toma tiempo, dinero y esfuerzo. Coaching como proceso  Coaching es… Un proceso de suministración de la gente con herramientas, conocimientos, oportunidades y entrenamiento en habilidades especificas que ellos necesitan para su desarrollo y llegar a ser más exitosos.  El coaching consiste en… Valorizar las competencias individuales integrándolas en un desarrollo armónico para que la victoria de cada uno sea la victoria del equipo. Es, por tanto, el coach el que hace progresar a sus jugadores para que el equipo obtenga buenos resultados.  El coaching es una actitud que… Considera el funcionamiento actual de la persona o el equipo acompañado, pero sobre todo, su potencial de futuro.

El coaching también es llamado:  Preparación  Tutoría  Acompañamiento Existe desde hace mucho tiempo en numerosas empresas. Por ejemplo únicamente en Francia, unas 400,000 personas ejercen funciones de tutoría, en el campo de la formación alternativa. ¿Cómo se puede ayudar a progresar a los empleados en el día a día? ¿Cómo reforzar sus competencias después de una acción de formación, o independientemente de toda acción de formación? ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

9

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

La apuesta es importante. Si cada uno de nosotros se detiene a preguntarse por "el jefe” que más le ha motivado en su carrera, que le ha dado más ganas de actuar, nombrará a aquel que más le ha enseñado, que más le ha incitado. Dicho de otra manera, aquel que ha actuado como un entrenador. “La empresa sólo puede mantener y reforzar su competitividad, profundizando su relación con todos y cada uno de los colaboradores que la componen, de manera que se reafirme cada vez más como una verdadera comunidad de trabajo; una continuidad competitiva contractual, capaz de movilizar el máximo de iniciativas, energías y talentos de cada uno”. (Yvec Cannác, 1995). Hoy en día, los empleados son como deportistas de élite y viven bajo presión, en la incertidumbre, un paso falso puede cuestionarles. Un partido ganado sólo da una ventaja efímera. Hay que analizar diario el estado de forma, buscar el detalle que permitirá volver a conseguir la victoria. La maestría técnica sólo se adquiere mediante el entrenamiento. El aspecto mental se trabaja en equipo. En esta búsqueda permanente de la eficacia, el coach es un personaje esencial. Es el guía que marca la senda, el entrenador que afina los reflejos y crea automatismos que aseguran el éxito. Es el que facilita los aciertos individuales cotidianos, regulando los problemas prácticos y protegiendo al equipo de las agresiones externas. Siempre está presente, tanto para celebrar las victorias, como para reconducir la depresión de los días de derrota. Los “jugadores” aceptan apurarse e ir más lejos, convencidos de este profesional reconocido, de este hombre que les inspira confianza. Saben que progresarán a su lado. Coaching es una serie de actividades y acompañamiento de entrenamiento continuo. Esto lo realiza el responsable de un equipo para el desarrollo integral de las conductas o competencias (conocimientos, habilidades y conductas) que sus colaboradores requieren. El fin es el cumplimiento de las tareas asignadas con un alto desempeño y bienestar común.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

10

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Estamos convencidos de que con este método los entrenadores (coaches) podrán aportar una respuesta si se les pregunta “¿qué han hecho ustedes para desarrollar las competencias de sus colaboradores?”. Información de Coaching: C Crear habilidades: O Organizar el desarrollo de tus colaboradores: A Apertura al diálogo: C Conducir a la acción: H Habilitar los medios: I

Inspirar la motivación y la alta competencia: N Negociar un plan de actividades: G Garantizar la repetición y la multiplicación del éxito:

 ¿Qué capacidades tienes?  ¿Cuáles necesitas desarrollar?  ¿Cómo lo lograremos?    

¿Qué puedes hacer? ¿Qué eres capaz de hacer? ¿Qué haremos hoy? ¿Qué debo de preparar hoy para trabajar con mis colaboradores?  ¿Estamos logrando nuestros objetivos?  ¿Qué tenemos que seguir haciendo?  ¿Cómo lo lograste?  ¿Qué harás mejor la próxima ocasión?

Información de Coach: C Conducta O Orientada hacia A Acción C Coordinada para desarrollo de las H Habilidades necesarias, que permiten desempeño exitoso de equipo. Definición del coach en un rol empresarial  Facilita que las personas se adapten a los cambios de manera eficiente y eficaz.  Moviliza los valores centrales y los compromisos del ser humano.  Estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

11

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

 Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicación en los sistemas humanos.  Predispone a las personas para la colaboración, el trabajo en equipo y la creación de consenso.  Destapa la potencialidad de las personas, permitiéndoles alcanzar objetivos que de otra manera son considerados inalcanzables. Existe mucha confusión acerca de lo que es realmente el coaching, de cuáles son sus diferencias con respecto a la gerencia y cómo hacer de él algo realmente singular, único. El coaching es un ejemplo diferente, un contexto distinto para que las cosas sean logradas en trabajo de equipo. El coaching requiere:   

Una nueva manera de observar. Una nueva manera de pensar. Una nueva "manera de ser".

Aunque muchos gerentes pueden ser además, y de un modo natural, buenos coaches, tradicionalmente existen algunas diferencias fundamentales. Hoy en día las compañías no se pueden dar el lujo de controlar todo desde arriba. Las compañías que tienen éxito son aquéllas que pueden responder rápidamente a los cambios de los mercados, tecnologías, políticas gubernamentales y actitudes sociales. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma y responder instantáneamente a lo que necesita y desea, como en una competencia internacional. Gerentes

Coaches

 Ven su posición como una en la que se dirige y controla el desempeño (lo que se percibe, lo que se ve) de su gente, para obtener resultados predecibles.

 Ven su trabajo como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes.

 Tienen

 Están

objetivos

y

están

orientados

a

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

los 12

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

generalmente enfocados a metas previamente definidas.

compromisos de la gente que coachean y alinean los objetivos con los objetivos comunes de la empresa.

 Tratan de motivar a la gente.

 Los coaches insisten en que la gente se motive a sí misma.

 Son responsables por la gente que dirigen.

 Se aseguran de que la gente que coachean sea responsable de sí misma y del juego que están jugando.

 Tienen el poder de la autoridad.

 Se basa en sus relaciones con la gente que ellos coachean y sus compromisos mutuos.

 Piensan qué es lo que anda mal y por qué suceden las cosas.

 Planean a futuro crear un contexto de compromiso para una nueva realidad y buscan lo que "está faltando".

 Visualizan el futuro basados en sus mejores predicciones.

 Visualizan el futuro como una posibilidad, en el contexto de un compromiso para crear realidad.

 Son líderes de equipos.

 Crean posibilidades para que otros sean líderes.

 Determinan qué puede hacer el equipo.

 Hacen compromisos no razonables y luego planean cómo realizarlos.

 Solucionan problemas frente a los límites y obstáculos.

 Usan los límites y obstáculos para declarar quiebres y obtener resultados sin precedentes.

 Se enfocan en técnicas para que la gente haga el trabajo.

 Proveen una manera de ver posibilidades y de elegir por sí mismos.

 Usan premios y castigos para

 Confían y permiten a los coaches

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

13

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

controlar conductas.

decidir su propia conducta.

 Son razonables.

 No son razonables.

 Piensan que la gente trabaja para ellos.

 Trabajan para coachean.

 Les puede gustar o no la gente que conducen.

 Aceptan e integran a la gente que coachean, les guste o no.

 Buscan resultados y pueden estar de acuerdo o no con las razones por las que suceden.

 Buscan los resultados y observan si las acciones son consistentes con los compromisos de la gente.

 Mantienen y defienden la cultura organizacional existente.

 Crean una nueva cultura.

la

gente

que

Beneficios de esta forma de trabajo

El coaching se ha transformado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas a producir resultados sin precedentes. Las organizaciones necesitan gente que pueda pensar por sí misma, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa porque así lo sienten, porque así lo desean. Beneficios del coaching  Ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una manera de buscar liderazgo, con una movilización hacia el éxito de equipos ganadores.  Ayuda cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo, ya que se aplica cuando existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando así un bajo rendimiento laboral.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

14

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

 Es efectivo cuando se caracteriza por el positivismo, confianza y rara vez en la corrección, que se debe presentar con suma moderación.  Es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus empleados.  Cuando es efectivo crea un ambiente en el cual los empleados están dispuestos y pueden compartir sus ideas con su superior.  Cambia la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados específicos.  Propicia el desarrollo de las habilidades de los empleados, facilita el diagnóstico y la corrección de problemas de desempeño, fomenta relaciones laborales productivas, mejora el desempeño y la actitud, entre otras cosas.  Un buen coach es aquel que sabe cómo motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, cómo mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, cómo creer en sí mismos y cómo sobreponerse a los fracasos.  Es un sistema integral que enseña cómo se lleva a cabo la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competencia mundial.

Conclusión del tema Como pudimos darnos cuenta, lo primero que hace Joaquín es crear la confianza necesaria en su relación con Rubí, buscando algo en común –la cacería. Lo primero que hace el gerente-coach es buscar cosas que unan a la gente. Lo siguiente que muestra Joaquín es su autenticidad. No juega, si tiene que decir algo lo dice de manera directa y franca. Enseña con el ejemplo y dejando al coachado hacer las cosas y aprender haciendo. El buen gerente-coach no manipula a la gente, no se les impone, sino que les guía. Enfoca las capacidades y los esfuerzos individuales hacia una meta común. Pero ¿cómo podemos saber quién tiene potencial para trabajar como coach y quién no lo tiene?

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

15

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Por eso existe un cuestionario que mide el potencial de convertirse en coach. Ser coach es como ser un abogado, médico o cualquier otra profesión. No todos son abogados o médicos, por eso no hay necesidad de que todo el mundo se convierta en coach-profesional, pero convertirse en gerente-coach es algo que se aprende y aquél que tiene el deseo sincero de convertirse en gerente-coach puede hacerlo.

Tema 2. Evaluación del potencial para coaching Introducción Para que podamos desarrollar un plan de progreso tenemos que saber dónde estamos y con qué contamos como potencial. Por eso es importante llevar a cabo esta medición. El diagnóstico es el primer paso en el proceso de coaching y para que podamos empezar nuestro propio proceso de entrenamiento tenemos que pasar también por esta etapa indispensable. Este diagnóstico es un instrumento ampliamente aplicado en las escuelas de coaching en USA. El objetivo de este tema es identificar tus fortalezas y debilidades como coach por medio de una autoevaluación, con el fin de elaborar un plan de progreso. Realización de la autoevaluación en habilidades de coach Por las características que observamos en la historia inicial, Joaquín cuenta con el potencial de coach, para apoyar a Rubí, sin embargo, para que tenga por sí mismo una mejor idea de su habilidad, necesita diagnosticarse. En la proporción que Joaquín salga favorable de esta medición, será en la misma que será capaz de apoyar a Rubí. ¿Crees tú mismo tener ese potencial? Para verificar si tienes las características necesarias para ser coach, primero debes diagnosticar tu potencial al reflexionar sobre ciertos aspectos de tu persona. Esto, con el fin de que detectes tus fuerzas y debilidades, y puedas desarrollar tus habilidades de coach. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

16

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Para que puedas diagnosticarte, te invitamos a realizar la siguiente autoevaluación, que consiste en reflexionar sobre ciertas actitudes mediante 25 declaraciones (Nota: revisar actividad en plataforma).  Fuerzas: Afirmaciones que tienen respuestas positivas.  Debilidades: Afirmaciones con respuesta negativa.  Oportunidades: Lo que me falta para que esa afirmación se convierta en positiva. Por ejemplo, la afirmación: “me importa mucho la otra gente y me encanta verlos lograr sus metas” no es en 100% cierta para mí. ¿Qué puedo hacer para convertirla en 100% cierta? Desarrolla tu propio plan de progreso como coach Puedes usar la siguiente tabla:

Dejar de hacer

¿Cuándo?

Continuar haciendo

¿Cuándo?

Empezar a hacer

¿Cuándo?

Se plantean actividades para cada competencia que se quiere desarrollar.

Conclusión del tema Al tener el diagnóstico de potencial de coaching se pueden identificar las fortalezas, debilidades y áreas de oportunidad. Como se mencionó anteriormente, las áreas de oportunidad son la diferencia entre eso que tengo en este momento y el nivel al que quiero llegar.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

17

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Para poder llegar donde se quiere llegar se tiene que seguir una serie de pasos que se conoce como “el proceso de coaching”.

Tema 3. El proceso de coaching Introducción En cualquier proceso productivo o de servicio tenemos que seguir “X” número de pasos hasta obtener el producto esperado. Si el proceso tiene 6 pasos no podemos aplicar paso 6 antes del paso 1. Lo mismo sucede con el proceso de coaching:  No podemos felicitar y reconocer el éxito de nuestro colaborador, si no sabemos qué ha logrado.  No sabemos qué ha logrado, si no tenemos criterios de un logro exitoso.  No tenemos un logro exitoso, si no tenemos negociado un plan para obtener el logro con los indicadores.  No podemos hacer un buen plan, si no empezamos con el paso uno que es el diagnóstico de la situación actual y no la comparamos con la situación deseada. Todo eso nos indica que tenemos que seguir firmemente los coaching para tener éxito.

pasos de

Por lo tanto, el objetivo de este tema es identificar los pasos, las competencias y las habilidades claves para un proceso de coaching eficaz, con la finalidad de entrar bien en su nuevo rol de gerente-coach.

Caso detonador Joaquín puede ayudar a la Ing. Rubí en su situación, y seguirá un método intrínseco en su actuar. Joaquín va llevando a la Ing. Rubí, poco a poco, a la solución de su problema, con una serie de cuestionamientos y charlas.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

18

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Es muy importante que Joaquín tenga su proceso definido para que resulte en un coacheo efectivo, y con la práctica va resultando más natural. Rubí miró a Joaquín a los ojos. ”Creo que te necesito como un muro de resonancia, y que tal vez me des unas ideas sobre cómo echarlo a andar, o cómo despedirlo”. “Basada en lo que sabes, ¿cuál crees que es el problema?”, preguntó Joaquín, “Su moral es pésima. Cuando trato de hablar con él sobre su desempeño, su expresión es más bien condescendiente, como si estuviera ofendido de que yo sacara a relucir el asunto”. Joaquín pensó un minuto. ”Me doy cuenta de que ese debe ser un hueso duro de roer. Yo nunca me he sentido cómodo al tratar con tipos de bajo rendimiento. Siempre me hace sentir ansiedad el no saber si tengo que ser duro con un empleado.” “Pero tú siempre te las arreglas para darles la vuelta”, lo interrumpió Rubí. Joaquín podía notar que Rubí pensaba que él tenía algún secreto mágico que se guardaba. ”Tú crees que hay alguna técnica especial que no has encontrado”. “Sí. Supongo que es así, de cierto modo. Tú haces que parezca fácil. Me acuerdo cuando tuviste que despedir a Eduardo Jil. El tipo terminó dándote las gracias por hacerlo”. Durante un rato, Joaquín no contesto. Rubí se sintió rara, como si hubiera permitido que su corriente de emociones se desbordara. Luego, con una emoción desusada en la voz, Joaquín le dijo: “eso fue lo más aterrador que he hecho desde que vine a trabajar aquí”. Ambos permanecieron en silencio. Joaquín le dio otro giro al asunto. “¿Cómo reacciona José Manuel cuando tú te pones estricta y seria? “No estoy segura”, respondió Rubí. Joaquín volvió a tratar. “Déjame preguntártelo de esta manera: ¿si se le pidiera a José Manuel que te describiera francamente cuando ustedes dos hablan de su desempeño, qué palabras usaría?" ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

19

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

La actitud de Rubí empezó a cambiar. Era como si las ruedas de la sabiduría le dieran vueltas en la cabeza. “Diría que yo soy infinitamente paciente”. Todavía estaba medio perdida en sus pensamientos. “¿Qué más?” Rubí respondió con una voz casi emocionada. “No me describiría como muy exigente, dura o controladora.” Joaquín tuvo la sensación de que ella estaba resolviendo su propio problema. Otra vez, hizo una pausa antes de plantearle otra pregunta. Sabía instintivamente que ir poco a poco es fundamental, cuando se trata de llegar al fondo de la cuestión. ”De modo que, ¿cuál crees que debe ser tu próximo paso?” Joaquín empezó a planear pasos: una conversación seria, un plan de desempeño, metas a corto plazo con explicaciones claras, supervisión más inmediata y, sobre todo, menos comprensión y más disciplina. Joaquín le dio algunas ideas, pero más que todo, afirmación y aliento. Se separaron con el acuerdo de volver a tratar el asunto en unos pocos días. La historia tuvo un final feliz. José Manuel le confesó a Rubí que le resultaba difícil trabajar para una mujer, pero por último llegó a respetarla y a dar un excelente rendimiento. Rubí fue promovida a gerente de departamento, y luego la transfirieron a las oficinas centrales en Guadalajara. Joaquín sirvió de coach a más ingenieros nuevos. Le ofrecieron más promociones pero no aceptó las que implicaban trasladarse a otra ciudad. Los bosques para cazar eran más importantes que las altas posiciones. Además a él le encantaba ver aprender a la gente… especialmente a los que no estaban seguros de que iban a dar el ancho. Joaquín en sus reuniones con Rubí, seguramente siguió un proceso, este proceso estuvo muy apegado a los pasos del acróstico que vimos en el tema Coaching como proceso. A continuación se detalla este práctico proceso. C de Crear habilidades: ¿Qué capacidades tienes? ¿Cuáles necesitas desarrollar? ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

20

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

 Papel del coach: Identificar los medios mediante los cuales pueda hacer progresar los resultados a nivel de cada colaborador. El papel del coach en esa etapa consiste en descubrir y medir los desfases entre lo que se ha hecho y lo que se debe hacer para conseguir un resultado óptimo.  Medios: Reforzar la motivación. Internos: Reforzar las competencias.

Obtener más medios por parte de la dirección general. Externos:

Mejor comunicación con los clientes.

 Descubrimiento de desfases: Aquí se mide y se descubre un desfase, que es la distancia entre lo que debe hacerse y lo que realmente se hace, de uno o varios colaboradores. En otras palabras, en esa etapa el mentor descubre las habilidades internas de su equipo de trabajo, midiendo los desfases entre un resultado ideal y la situación real. Estos desfases se analizan en términos de: Las informaciones utilizadas por el colaborador, sus conocimientos técnicos. Saber

Saber-hacer

Saber-estar

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

21

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Su experiencia, los métodos y su comportamiento, así como las técnicas generalizadas.  Preguntas que debe plantearse el coach: El coach debe plantearse varias preguntas: o ¿Qué es lo que debe hacer cada uno de mis colaboradores para alcanzar el objetivo fijado? o ¿Cuáles son los resultados obtenidos por mis colaboradores? o ¿Qué información me han dado mis clientes sobre la competencia de mis colaboradores? o ¿Cuáles son las informaciones dadas por mis colaboradores sobre sus propias competencias? o ¿Qué es lo que constato sobre el terreno? 

Objetivo

Las acciones del coach dependen del objetivo, si el objetivo es: o Formar, el coach enseña al colaborador la forma de actuar y jugar un papel activo. o Apoyar al colaborador, el coach aporta su ayuda esperada según un escenario preestabelecido. Por ejemplo: ilustrar técnicamente una argumentación o una solución de situación conflictiva. o Perfeccionar, el coach se disipa para poder evaluar y descubrir lo que se deberá cambiar para conseguir una mayor eficacia. 

Acciones del coach

Para esto el coach debe: o Definir claramente los objetivos (lo que debe hacerse, al detalle). o Analizar regularmente los resultados obtenidos (lo que está hecho). o Los ratios de actividad, que dan con precisión y objetividad los factores para mejorar. o Los clientes que indican en qué medida sus expectativas no han sido satisfechas. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

22

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

o Los colaboradores, que señalan las dificultades encontradas sobre el terno. o El acompañamiento que permite observar directamente el nivel de resultados de cada colaborador. Preguntas que debes plantearte: 1. ¿Tus vendedores perciben claramente las prioridades que les has fijado? 2. ¿Tus vendedores saben al detalle lo que esperas de cada uno de ellos? 3. ¿Dispones de las informaciones necesarias y fácilmente consultables para medir el desfase entre lo que se ha hecho y lo que debe hacerse? 4. ¿Te permiten estas informaciones anticipar las dificultades que encontrarán tus vendedores? 5. ¿Cuáles son los ratios clave para analizar eficazmente la actividad de tus vendedores? 6. ¿De qué informaciones dispones para medir la satisfacción de tus clientes? 7. ¿Cómo te informan tus vendedores de las dificultades encontradas? 8. ¿Qué información útil sobre la competencia hace falta? 9. ¿Sacas suficiente provecho de la experiencia de tus vendedores? 10. Cuando acompañas a alguno de tus vendedores, ¿eres observador o eres actor?

O de Organizar el desarrollo de tus colaboradores: ¿Cómo lo lograremos? El coach es una persona que conoce perfectamente el proceso del trabajo específico (por eso está contratado como coach), está preparado a trabajar como coach y tiene el poder formal de entrenar su equipo de jugadores que surge de su contrato de coach. Esto supone:  Selección de los candidatos que van a participar en el equipo y su entrenamiento.  Evaluación del estado actual.  Descripción de las competencias necesitadas para lograrse el estado deseado. Por eso es importante seguir la siguiente consecuencia:

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

23

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

1 2 3 4

Seleccionar los candidatos según las competencias necesarias para el desempeño de la tarea asignada. Preparar el plan de desarrollo individual de competencias de los participantes. Preparar el plan de integración de los participantes en un equipo de trabajo eficiente. Dar consejos, dirección, información y entrenamiento. Su postura es “yo puedo ayudarles a hacer mejor las cosas.”

Preguntas que se debes plantearte: 1. ¿Es una prioridad en tu agenda, el coaching de tus vendedores? 2. ¿Están adaptadas tus funciones a un papel de coach? 3. ¿Cómo puedes estar lo suficientemente disponible? 4. ¿Cuáles son las oportunidades de trabajo en común? 5. ¿Cómo reaccionan tus vendedores frente a la crítica? 6. ¿Cómo te lo tomas cuando te hacen una crítica? 7. ¿Acostumbras fiarte de los otros? 8. ¿Estás dispuesto a hacer triunfar a los otros sin ponerte adelante? 9. ¿Cuál es tu comportamiento en situaciones de tensión? 10. ¿Es importante para ti tener siempre buenas relaciones con tus vendedores? A de Apertura al diálogo: ¿Qué puedes hacer? ¿Qué eres capaz de hacer?

El coach eficaz es aquél que se comunica con sus colaboradores. Esta comunicación representa una parte importante de su actividad y requiere una clara disponibilidad. Se le pide, tanto saber escuchar, como hacerse comprender.  Análisis de desfase Así, después de haber descubierto y medido un desfase de uno o varios colaboradores, el mentor escucha al colaborador para analizar este desfase y más precisamente para: o Identificar la percepción del colaborador sobre ese desfase. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

24

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

o Responsabilizar al colaborador e incitarlo a progresar. El desfase entre lo que debería hacer el colaborador para asegurar el resultado óptimo sobre un objetivo preciso y lo que en realidad hace, se analiza en torno a los siguientes términos: o La competencia: lo que mi colaborador puede hacer porque tiene los medios, la experiencia, porque posee las informaciones y los conocimientos necesarios. o La motivación: lo que mi colaborador quiere hacer. El desfase es el hecho de que mi colaborador: 1. Esté poco motivado y sea poco competente. 2. Esté motivado, pero sea poco competente. 3. Sea competente, pero esté poco motivado. Es importante ver si el colaborador es consciente de todo eso.  Acciones del coach Después de haber descubierto un desfase, es decir, una comparación entre lo que se ha hecho y lo que se debería haber hecho -el margen posible de progreso- el coach escucha al colaborador para identificar las razones de ese desfase, evaluar la percepción que tiene de él mismo, el colaborador, responsabilizarle e incitarlo a progresar. El coach debe poner en práctica técnicas de escuchar y tomar conciencia de su propia capacidad de escucha. Escuchar es un ejercicio difícil. Escuchando a su colaborador el coach tiene que buscar la respuesta de las siguientes preguntas: o ¿Cómo es posible hacerle progresar? o ¿El colaborador percibe claramente sus actuales resultados? o ¿Cómo puede aprender el colaborador a progresar por sí mismo? Específicamente, lo que el colaborador tiene que hacer es lo siguiente: 1. Escuchar a su colaborador para identificar la naturaleza del desfase: o Colaborador poco motivado y poco competente ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

25

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

o Colaborador motivado y poco competente o Colaborador competente y poco motivado 2. Escuchar a su colaborador para evaluar su percepción del desfase. 3. Desarrollar una escucha activa:  Favorecer el intercambio: cuestionamiento, reformulación, sincronización, disponibilidad, silencio.  Positivar la discusión: reencuadramiento, tolerancia.  Implicar al colaborador preguntas de profundización: ¿cómo hubiera podido hacerse de otra manera?  Adoptar una actitud de comprensión. 4. Prepararse para escuchar bien y desarrollar comunicación efectiva Preguntas que debes plantearte: 1. Al margen de la entrevista anual de evaluación, ¿cuándo tienen tus vendedores la posibilidad de decirte lo que han hecho y lo que piensan? 2. ¿De cuánto tiempo disponen tus vendedores para hablar contigo sobre tus dificultades? 3. ¿Tienes una apreciación justa de la motivación de cada uno de tus vendedores sobre una tarea precisa? 4. ¿Te apoyas siempre en hechos y no das opiniones cuando se trata de evaluar con un vendedor sus resultados? 5. ¿Tienen tus vendedores ganas de progresar y si no, por qué razones? 6. ¿Están capacitados tus vendedores para progresar por sí mismos y si no, por qué razones? 7. ¿Tienes actitudes preconcebidas sobre cada uno de tus vendedores? 8. ¿Necesitas ser querido por tus vendedores? 9. ¿Estás dispuesto a oír opiniones contrarias? 10. ¿Qué opinión tienes de ti mismo? Para lograr todo lo anterior, el coach debe mantener una comunicación efectiva.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

26

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

La palabra “comunicación” viene de: Común y Acción Es decir, Influir en los demás para emprender una acción deseada. La comunicación se vuelve efectiva cuando se logra influir en los demás, nos abrimos al diálogo y conservamos la sensación de bienestar para obtener los mejores resultados. Beneficios para el protégé

Beneficios para el mentor

Desarrollo profesiorna y de liderazgo: entregamiento en habilidades de liderazgo y habilidades profesionales. Crecimiento de su auto confianza, auto entendimiento y madurez. Crecimiento mutuo en la relación. Desarrollo de amistad que puede proveer contactos valiosos y expandirlos en asociaciones conectadas con el ambiente laboral. Desarrollo de habilidades interpersonales: trabajando con una persona con más experiencia individual, el protégé aprende observando y practicando. Protección de experiencias que pueden ser dañinas. Colectando valiosa información interna sobre cómo trabaja la organización y sus movimientos, entendimiento sobre los procesos informales. Ahorra tiempo: la posibilidad del protégé de aprender de la experiencia de una persona más madura y experta le ayuda a avanzar mucho más rápido por la espiral del aprendizaje. Aprendizaje de la experiencia compartida y los resultados positivos. Gana satisfacción personal ayudando a algún otro. Desarrolla paciencia y entendimiento. Está expuesto a características culturales, sociales y económicas diferentes de los suyos.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

27

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Características mentor efectivo

de

Eleva su liderazgo y habilidades de comunicación. Acumula experiencia personal para futuras oportunidades en la carrera, incluyendo consultor o coach. Está entrenando empleados de la manera que ellos tienen que enfrentar las necesidades futuras de la organización, desarrolla en su protégé competencias necesarias para el futuro. un 1. Conocimientos y experiencia respecto a su profesión, exitosos en su desarrollo profesional. 2. Entusiasmo e interés genuino por su profesión. 3. Deseo y energía de ayudar a otros. 4. Tener tiempo para ayudar a otros. 5. Habilidad a relacionarse con los demás en diferentes situaciones. 6. Buenas habilidades interpersonales: a) Buena habilidad de escucha b) Alto nivel de inteligencia emocional c) Habilidad de comprender a los otros en situaciones d) Actuaciones de manera apropiada 7. Posibilidad de dar una retroalimentación honesta, detallada y constructiva. 8. Apoyar a otros en su trabajo. 9. Habilidad de trabajar bien con diferentes grupos de gente. 10. Alcanzable, pero alto nivel de desempeño por sí mismo y por los demás. 11. Digno de ser ejemplar y ser seguido. 12. Deseo de presentar a su protégé a un amplio círculo de profesionistas y compartir con él “los secretos” de la organización. 13. Habilidad de separar sus necesidades personales y enfocarse en el comportamiento profesional cuando interactúa con su protégé.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

28

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

¿Por qué necesitamos ser efectivos en la comunicación? Para tener mayor influencia y ser efectivos en el proceso de la recepción y emisión de nuestros mensajes o ideas, así como en la comprensión de las ideas y mensajes de los demás, a partir del diálogo. A continuación se presentan puntos importantes a considerar para llevar a cabo una comunicación efectiva: 1. Conversación vs. discusión Conversación no es lo mismo que discusión. Veamos las diferencias:

• • • • •

Conversación Es constructiva. Busca el bien común. Se interesa en el otro. Se pone en los “zapatos del otro”. Construye un puente de comunicación entre los involucrados.

• • • • •

•

Discusión Busca ganar (unilateral). Se basa en sus propios intereses Manipula. “Se engancha”. La comunicación es unidireccional y proviene de uno u otro, se evaden o no se escuchan. No hay punto de convergencia.

2. Modelos mentales Son esquemas, paradigmas o ideas a través de las cuales concluimos o juzgamos. Es la forma en que interpretamos nuestra realidad y la de los otros. “Es nuestro punto de vista” A partir de esto tomamos decisiones. ¿Cómo eliminamos nuestros modelos mentales y tomamos la decisión de una conversación y comunicación efectiva? ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

29

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

• • • •

Escucha tus propias reacciones y conclusiones. Enfócate absolutamente en los datos observables. Suspende tus certezas o apreciaciones. Pregunta y pide más información.

“Suspende tus modelos mentales y escucha con atención al otro”. 3. Preguntas vs. afirmaciones

Preguntas

Hablar con la gente

Modelo mental

Conversación

Surgen diferencias

Decisión

Modelo mental

Discusión

Afirmaciones

Preguntas que facilitan la comunicación efectiva y el diálogo: Las que profundizan en las causas o efectos

Las que alientan la opinión, sentimientos o ideas, de la otra persona. Las que obtienen más información y detalles. Las que generan lealtad o trabajo en equipo

 ¿Cómo sucedieron las cosas?  ¿Cómo impactó en…?  ¿Cómo te hizo sentir esto…?  ¿Tú qué piensas al respecto?  ¿Cuándo, en dónde, quién estaba contigo?  ¿En qué te puedo ayudar?  ¿Te gustaría que lo comentáramos con el equipo para solucionar esto con el grupo?

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

30

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

4. Obstáculos y barreras en la comunicación  Las habilidades de las personas.  El ambiente en que se desarrolla.  La complejidad del mismo proceso.  El tiempo. 5. ¿Qué debemos hacer?  Escuchar.  Aclarar.  Suspender nuestros modelos mentales.  Buscar alternativas de comunicación.  Verificar el mensaje de la comunicación.  Preguntarnos quién debe tener la información.  Reconocer al mismo sistema en su complejidad y ocuparnos de que la información fluya de una forma clara y precisa. S í ha y aprendizaje Preguntas

A A Hablar con la gente

Modelo mental

Conversación

Surgen diferencias

Decisión

Modelo mental

Discusión

B

Diálogo y Retroalimentación (Ganar - Ganar)

Debate y Conflicto (Ganar - Perder)

Afirmaciones No hay aprendizaje

El trabajo del coach es garantizar el desarrollo de línea A del esquema.

6. Acciones clave para una comunicación efectiva.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

31

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Sé directo y ve al grano

Concéntrate en lo específico

Muestra reconocimiento, respeto y consideración por la otra persona

Mantén el diálogo en dos sentidos

Escucha activamente

Ser directo no significa ser grosero. Puedes ser directo y mostrar respeto, reconocimiento y consideración por los demás. Enfócate en el asunto o problema en lugar de la persona, eso te permitirá abrir el diálogo y que la persona sepa claramente el propósito. Ser específico significa hablar de los hechos, datos e información y no de percepciones, evitando juicios, generalidades (ej. “siempre es lo mismo contigo”), o evaluaciones y acusaciones sobre el otro.

Reconoce los sentimientos, la individualidad y las necesidades de la otra persona y recuerda mantener su autoestima.

La diferencia entre el diálogo y el debate radica en que en el diálogo se comparten opiniones y en el debate sólo uno es el que habla, a partir de sus “modelos mentales”. Para obtener resultados a largo plazo debemos promover el diálogo, a partir de Esto implica poner todos tus sentidos durante formular las preguntas abiertas y genuinas. el diálogo con el otro. Por su relevancia, explicaremos con mayor detenimiento su significado completo.

7. Escucha Activa Al hacer referencia a la escucha activa, y no simplemente a la escucha, hacemos hincapié en que no basta escuchar, hay que demostrar a nuestro interlocutor que:  Estamos haciendo un esfuerzo por comprenderlo y no sólo por “oírlo”. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

32

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

 Que estoy dispuesto a dejar que me influya con su mensaje antes que intentar influirle con mi mensaje. “Si Dios nos dio 2 oídos y una boca, ¿por qué hablamos más de lo que escuchamos?” Obstáculos para escuchar:  Pensar en lo que tú vas a decir mientras que el otro está hablando.  Pensar que te ha pasado lo mismo (“modelo mental”).  Interrumpir.  Juzgar y evaluar (“modelo mental”). La intención de escuchar implica:  Atender con oídos  Observar con los ojos  Entender con el intelecto  Experimentar con el corazón Obstáculos provenientes de los “modelos mentales” Obstáculos Obstáculos Obstáculos Obstáculos de Obstáculos de culturales ambientales personales relación lenguaje

Algunas sugerencias para una escucha activa: • • • • • • •

Mantén el contacto visual. Presta toda tu atención, no tomes llamadas, no permitas interrupciones externas. Refleja tus sentimientos e interés con tu lenguaje corporal y observa el lenguaje corporal de la persona. Deja que el otro termine su mensaje, interrumpe lo menos posible. Pregúntate si has entendido y haz preguntas abiertas que te permitan obtener información de fondo. EVITA FORMULAR JUICIOS (recuerda tus “Modelos mentales”). “Escucha” con todos los sentidos.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

33

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

8. Niveles de escucha y/o apertura

0

   Inconsciente de  que no escucha 

1

Consciente de  que no escucha  

Distraído, distante Preocupado Ensimismado Escucha sólo ciertas partes y trata de retomar la conversación. “… ¿decías…?”



Desinteresado, impaciente. Desvía la mirada, se voltea, ignora. No escucha en absoluto o no quiere escuchar y lo sabe. “… y luego…”.

2

Interrumpen negando

    

No dejan terminar las ideas. Enojado. Desconfiado. Incrédulo. “… a ver… no, no, no… espérame”.

3

Interrumpen asumiendo superioridad

    

No dejan terminar ideas. Imponen jerarquía, status, ideas. Prepotentes, presumidos. Minimizan a los demás. “¿… y ése es el ‘grave’ problema?”.

4

Descalifican sentimientos



Insensibles, indiferentes a los sentimientos de los demás. Pueden ser fríos e incrédulos. Evitan involucrarse en la conversación. “No es para tanto…; mira , dejemos a un lado los sentimientos.

  

5

“Dime más”, pedir  información 

Interesados, prestan atención. Preguntan abiertamente y piden más

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

34

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

  6

Comprensión empática

     

información. Quieren escuchar la historia completa. “…dime más”. Mantiene contacto visual. Respetuoso, considerado y congruente. Hace preguntas específicas. Repite en sus palabras el mensaje del otro. Aporta sus ideas. “Entiendo…, te comprendo…”.

Coaching vs. imposición El coaching no es algo que se impone a la gente, es algo que se hace con la gente. Como se ejemplifica en el siguiente gráfico: COACHING S í ha y aprendizaje Preguntas

Hablar con la gente

Modelo mental

Conversación

Surgen diferencias

Decisión

Modelo mental

Discusión

Diálogo y Retroalimentación (Ganar - Ganar)

Debate y Conflicto (Ganar - Perder)

Afirmaciones No hay aprendizaje

IMPOSICIÓN

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

35

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

El proceso de coaching Ejemplo del coach que escucha mal al colaborador: Coach (C): Xavier, siéntate, tengo que hablarte. Como tengo poco tiempo vamos en seguida a lo esencial. ¿Qué sucede con respecto a los plazos de pago? Xavier (X): ¿Cómo?, no sé de qué me habla… C: ¡No me extraña nada! Ya veo que no es una prioridad para ti… Me refiero al plazo medio de pago de tus clientes que es superior a sesenta días, me parece. X: Ah, sí, si piensas que es fácil pedir a los clientes que paguen más rápidamente con nuestro retraso en la entrega de los reactivos… C: No carguemos toda la culpa sobre los reactivos… ¿Qué les has dicho exactamente a tus clientes? X: De pagar más rápido, ¡en serio! C: ¿Y a quién, precisamente? X: Espera, ¿cuál es el problema exactamente? C: Mi función consiste en ayudarte a alcanzar tus objetivos….He aquí lo que te propongo que hagas: vamos a establecer una lista con clientes que más se retrasan y nos pondremos el objetivo de ganar diez días de aquí a fin de mes. Evidentemente, te acompañaré a las entrevistas más difíciles. ¿Qué te parece? X: Ya he previsto unas cuantas cosas… C: Ya sé que es más difícil plantearse el ir a una entrevista los dos a la vez, ya he pasado por eso. Lo que pido es que establezcas la lista de los clientes que podríamos ir a ver. X: Para eso necesito los últimos informes. ¿Cómo puedo conseguirlos? C: Los informes, ¡bonito asunto! ¿Seguro que no quieres y también una conexión vía satélite para conocer la posición de tus clientes al minuto…? X: No, pero la semana pasada… C: No me irás a decir que no es asunto nuestro…Bueno, voy a hacer esa lista y en ese caso, te propongo volver a verme esta noche para poder coordinar nuestras agendas. ¿Estamos de acuerdo? Ejemplo en donde el coach escucha, dialoga y retroalimenta al colaborador: Coach (C): Xavier, gracias por concederme unos instantes. Esta mañana he estudiado la evolución del plazo medio de pago de nuestros clientes y he ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

36

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

constatado que los clientes de tu sector eran los únicos que tardaban en pagar más de sesenta días, ¿Qué sucede? Xavier (X): Ah, es muy simple, como nuestro centro de producción se retrasó en la entrega de los últimos reactivos, era un mal momento para pedirles que nos pagaran más rápidamente… C: ¿Mal momento? X: Si, ya sé que la decisión de establecer los plazos de pago a cuarenta días es anterior a nuestros problemas de producción, pero hay que entender que abordar este tipo de negociación es difícil. C: Es cierto que la decisión de acortar los plazos de pago se tomó hace dos meses. Me dices que abordar este tipo de negociación no es fácil… ¿Por qué, exactamente? X: Bueno, de entrada, las cifras nos llegan con retraso. En alguna ocasión he llamado la atención a clientes que ya habían hecho lo necesario. Resulta un poco molesto, ¿no? C: Si, es cierto. ¿Hay otras dificultades? X: No, no veo otras, si se pudiera acelerar la comunicación de los indicadores desde ahora. C: Silencio… X: …Ah, sí, también está el caso de los compradores: ¿Cómo abordar la discusión de los plazos de pago frente a un interlocutor que domina perfectamente las nociones de plazos o el …Por no hablar del cálculo del riesgo, que sigo sin comprender… C: En definitiva, te encuentras con dos dificultades que son, por una parte la rapidez de la información sobre los plazos medios de pago de tus clientes y, por otro lado, el dominio de las modalidades de pago y el cálculo de su impacto, ¿no es así? X: Si, ciertamente.

C de conducir a la acción: ¿Qué haremos hoy? Independientemente del tipo de coaching que va a adoptar, todos los tipos siguen los pasos comunes que vimos en el tema tres. El tipo de coaching más desarrollado en el tiempo como lo vimos, es el de mentoring. Los otros tipos de coaching surgen en las últimas décadas, por el motivo de la gran necesidad de entrenamiento de gerentes de todos los niveles y el coaching personal e individual por los problemas específicos de su aplicación. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

37

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

a) Forjar compañerismo El coach crea una relación de confianza con sus coachados identificando sus metas individuales de desarrollo personal y profesional y que les motiva en su trabajo. Estudia cómo ellos ven la organización, y su situación en la organización. Si el coach fracasa en la creación de relación basada en confianza mutua con sus coachados es muy probable que fracase en todo el proceso. Por eso el primer paso en coaching es determinar el nivel de la confianza mutua y, si es insuficiente, a trabajar sobre su mejoramiento antes de iniciar el proceso de coaching. b) Inspirar compromiso Una vez establecida la relación con base sólida de confianza el coach trabaja en conjunto con el coachado, en recolección y análisis de información para determinar las necesidades de desarrollo. El coach y el coachado pueden revisar evaluaciones de desempeños pasados, retroalimentación de colegas y jefes formales. El fin de esa revisión es: identificar y priorizar las necesidades de desarrollo más ligados con las metas de desarrollo profesional del coachado. c) Desarrollar habilidades Paso 1  Llegar a ser supervisor Crear objetivos Paso 2 Entiende: ¿Qué fuerzas  La parte operacional del negocio tiene el empleado  Buenas habilidades de planear para lograr este  Habilidades funcionales bien definidas objetivo?  Tener bien definidas sus metas personales y del equipo Paso 3 ¿Qué nuevas  Comunicación multidireccional ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

38

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

habilidades tiene que desarrollar? Paso 4 Evolución de 360° y retroalimentación:

  





Paso 5 Expectativas



Mejorar su habilidad de escuchar Mejorar su habilidad de solución de conflictos Del jefe inmediato: - Buen técnico - Desarrolla buenos planes - Responsabiliza bien los participantes - Está más interesado de sus ideas que de las ideas de sus compañeros De sus compañeros - Se puede confiar en el que va a realizar el trabajo - Tiene buenos principios - Está bien argumentado Reportes de RH: - Tiene metas claras - Entiende la parte técnica del negocio - No valora mucho las ideas y las opiniones de sus compañeros De jefe inmediato para que sea ascendido va a necesitar de: - Llevarse bien con sus compañeros - Desarrollar muy bien su escucha activa

Hay que tomar en cuenta lo siguiente:

Metas ¿Hasta dónde quiere llegar el empleado?

Habilidades ¿Qué puede hacer el empleado por el momento?

Percepciones: ¿Cómo ven los demás al empleado?

Estándares ¿Qué espera su jefe inmediato o la organización?

d) Fomentar la persistencia. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

39

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

El que el plan esté desarrollado no significa que será ejecutado sin defectos. El coach se asegura que el coachado cumple diariamente con sus entrenamientos. e) Transferir las habilidades desarrolladas en nuevos entornos. Una vez aprendidas bien, experimentadas e interiorizadas las nuevas habilidades se experimentan en nuevos entornos y se desarrollan nuevos planes de desarrollo. Preguntas que debes plantearte: 1. Entre las acciones de coaching citadas anteriormente, ¿cuáles son las que no has puesto nunca en práctica? 2. ¿Tus vendedores están en situación de salir adelante al principio de cada entrenamiento? 3. ¿Tus entrenamientos son verdaderos “simuladores de acción”? 4. ¿Tienen ocasión tus vendedores de desarrollar “simuladores de acción”? 5. ¿Cómo apoyas a tus vendedores en las entrevistas con clientes? 6. ¿Cómo puedes desarrollar el trabajo en pareja en el seno de tu equipo? 7. ¿Cómo se transmite la experiencia en el seno del equipo? 8. ¿Qué tareas puedes delegar para hacerlos progresar? 9. ¿Cuál es actualmente tu implicación, antes y después de la formación de tus vendedores? 10. ¿Qué han aprendido tus vendedores hasta este momento, trabajando contigo? H de Habilitar los medios: ¿Qué debo de preparar hoy para trabajar con mis colaboradores? En este punto el coach tiene que preparar y elegir cuidadosamente todas las herramientas y medios necesarios para un entrenamiento exitoso. Desarrollar los siguientes indicadores que le van a permitir medir el progreso de sus coachados:   

Conocimientos Habilidades Actitud adecuada

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

40

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

  

Valores justos Experiencia Sentimientos claros

I de Inspirar a la motivación y la alta competencia: ¿Estamos logrando nuestros objetivos? Don Shula, el entrenador que totaliza el mayor número de victorias en la historia del fútbol americano, en “Every one’s a coach” en colaboración con Khen Blanchard comenta: “Corregir y reorientar una acción es estratégicamente importante: eso nos permite escudarnos de nuestros adversarios”. Ciertos entrenadores no se fijan en los detalles. Sin embargo, es aquí donde se marca la diferencia. Para mí, importa poco los esfuerzos necesarios, la hora que es, el cansancio de los jugadores. Insistiremos hasta que resulte perfecto. Y lo volveremos a hacer igual de bien en el partido. No seremos capaces de hacer en el partido lo que no hayamos hecho perfectamente en el entrenamiento. Y si pido a nuestros jugadores algo que no son capaces de hacer, quiero saberlo inmediatamente”. Compartimos la idea que es mejor para el colaborador una caña de pescar que un pescado… ¿Qué tiene que hacer el coach en este paso? El siguiente gráfico explica las acciones que debe realizar el coach en esta parte del proceso: Para resolver con éxito un entrenamiento, individual o colectivo:  Informar previamente a el/los colaboradores para motivarlos y situarlos en posición de éxito.  Limitar las aportaciones teóricas, entrar en acción, siguiendo una lógica secuencial. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

41

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

 

Facilitar los intercambios de experiencias. Ser concreto y no dudar en entrar en el detalle.

Para resolver con éxito, un acompañamiento:  Un acompañamiento-apoyo: definir un objetivo preciso, establecer un guión y situar al colaborador en una dinámica positiva.  Un acompañamiento-formación: planificar una mejora progresiva y favorecer la autoevaluación. Para resolver con éxito, en una delegación, quien va a hacer progresar al colaborador:  Ser capaces de “hacer triunfar” al colaborador.  Proponer la delegación.  Mantener un seguimiento sobre la delegación. Para resolver con éxito la formación:  Preparar al colaborador.  Preparar el seguimiento del colaborador y la puesta en práctica de la formación.

Estas son diez buenas preguntas que debes plantearte: 1. Más allá de los objetivos fijados a cada uno, ¿cuál es el proyecto común apropiado para motivar a mis vendedores? 2. ¿Cuál es el punto fuerte -motor- de cada uno de mis vendedores? 3. ¿Cuál es el objetivo común que pueden conseguir mis vendedores? 4. ¿Cuándo tengo que felicitar a uno de mis vendedores? 5. ¿Qué información útil tengo que conseguir de él/ellos? 6. ¿Intervengo demasiado a menudo para felicitar o para decir que no va bien? 7. ¿Mis vendedores tienen la oportunidad de celebrar juntos los éxitos conseguidos? 8. ¿Conocen la contribución que aportan individualmente al equipo? 9. ¿Saben qué clase de equipo quieren ser? 10. ¿Cómo es la comunicación entre ellos?

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

42

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

N de Negociar un plan de actividades: ¿Qué tenemos que seguir haciendo?

El coach ha descubierto el desfase, el margen posible de progreso, al medir lo que debería hacerse para alcanzar unos resultados óptimos y lo que el colaborador no hace. Escuchándole, ha obtenido las informaciones que le permiten analizar este desfase (problema de competencia y/o de motivación) y lo ha responsabilizado haciéndole tomar conciencia de lo que necesita hacerse para progresar. Ahora le hace negociar un plan de progreso. ¿Por qué negociar? La negociación no es un apaño entre negociadores profesionales. Entre el coach y el colaborador encuentra razón de ser, con ocasión del cambio que tendrá que operarse para que el colaborador progrese. La negociación es: El proceso que permitirá a dos partes concluir un acuerdo satisfactorio para sus intereses respectivos y que establecerá claramente los compromisos recíprocos.

¿Qué tiene que hacer el coach en este paso? Después de haber descubierto y medido el desfase y escuchado al colaborador, el coach negocia con este último un plan de progreso, un pacto con el colaborador: P: Progresión para el colaborador. A: Adaptado a su motivación y a sus competencias. C: Concreto, con criterios de éxito precisos y mesurables. T: Transparente, el coach y el colaborador sabiendo lo que tienen que hacer. O: Programado, el coach y el colaborador establecerán un calendario de acciones a realizar, formado por un plan de perfeccionamiento a etapas, acciones, fechas, asistencia prevista, medios, resultados esperados. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

43

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

La acción de coaching, realizada en el marco de este plan de progreso ha sido escogida entre los cinco medios de acción a disposición del coach: 1 2 3 4 El entrenamiento El trabajo El La individual o en pareja acompañamiento delegación colectivo

5 La formación

Esta elección se efectúa teniendo en cuenta:

  

La naturaleza del desfase (competencia y motivación del colaborador). La disponibilidad del coach. La organización del seguimiento. El coach interviene para conseguir que el colaborador haga lo que debe hacerse.

Su intervención no se acaba aquí: La ausencia de seguimiento después de la intervención conduciría indefectiblemente a:  Volver al nivel de competencia anterior  Una demostración, si el colaborador se da cuenta de que, carente de la implicación o el apoyo del coach, se equivoca al empeñarse en obtener mejores resultados o en modificar sus hábitos.

Muy al contrario, el seguimiento que el coach realiza después de su intervención permite continuar progresando al colaborador.

Esto influye positivamente en su motivación

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

44

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Además, el coach debe de realizar lo siguiente: a) Hacer balance con cada colaborador. Hacer balance con cada colaborador inmediatamente después de la acción de coaching para mostrar su implicación, evaluar al colaborador en posición de éxito a aportar respuestas a las dificultades que encuentre. b) Hacer un balance diferido. Hacer un balance diferido durante una entrevista o aprovechando una sesión de trabajo en común, para controlar los resultados de la acción de coaching. c) Intervenir cuando el colaborador no haga lo que debe hacer. Intervenir cuando el colaborador no haga lo que debe hacerse, por falta de esfuerzo o porque hayan surgido nuevas dificultades. Hay que esforzarse en ser asertivo, es decir, plantear lo que es conveniente hacer de otra manera, sin agredir y sin andarse con rodeos, apoyándose en hechos y aportando soluciones provistas de medios. d) Descubrir y expresar los hechos y sentimientos. Descubrir los hechos, expresar un sentimiento, sugerir o hacer sugerir soluciones, concluir positivamente.

Diez buenas preguntas que debes plantearte: 1. ¿Perciben los vendedores el entrenamiento colectivo como la constatación de una carencia o bien como una ocasión de progresar? 2. Las soluciones que se proponen a los vendedores, ¿tienen en cuenta sus competencias y sus motivaciones? 3. ¿Qué “reglas del juego” se han fijado a los vendedores en el marco de un reforzamiento de competencias? 4. ¿Cuál es el comportamiento habitual del coach frente al cliente, cuando acompaña a uno de sus vendedores? 5. ¿Tiene la costumbre el coach de utilizar la delegación para hacer progresar a sus vendedores? 6. ¿Cómo puede el coach turnarse y, al mismo tiempo, seguir eficazmente la formación de sus vendedores? ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

45

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

7. ¿Ha reconocido el coach ya la competencia de uno de sus vendedores, proponiendo un trabajo en pareja? 8. ¿Está el coach en situación de negociar con sus vendedores los medios para hacerles progresar? 9. ¿Cómo responsabilizar más a los vendedores en el fortalecimiento de sus competencias? 10. ¿Cuál es la disponibilidad real del coach para realizar el coaching con sus vendedores? G de Garantizar la repetición y la multiplicación del éxito: ¿Cómo lo lograste? ¿Qué harás mejor la próxima ocasión?

“Ayudar a las personas a alcanzar su pleno potencial; sorpréndalas realizando un buen trabajo”. Ken Blanchard. Es esencial que el coach reconozca los éxitos de sus colaboradores: - Si se trata de éxito individual:  El coach analiza precisamente con el individuo qué es lo que les ha permitido triunfar, si se puede aplicar este éxito en otras ocasiones.  Se limita a las felicitaciones sin abordar otros asuntos. - Si se trata del éxito del equipo:  El coach proporciona a los miembros la ocasión de festejar juntos el éxito.  Acentúa, en el curso las entrevistas individuales, la contribución de cada integrante al resultado colectivo. Para esto, es necesario crear una cultura de coaching en nivel organizacional; lo cual se logra realizando lo siguiente: Las empresas que desarrollan programas de coaching tienen más empleados de nivel de alto desempeño. Los estudios mencionan que un empleado de alto desempeño da 50% más resultados que un empleado de nivel promedio.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

46

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

 Desarrollar elementos básicos de actuar como coaches de todos los niveles gerenciales.  Crear cuerpo especializado de coaches .

Conclusión del tema En términos más generales, para que tenga éxito un proceso de coaching, tenemos que empezar obligatoriamente con el diagnóstico de la situación actual y el potencial que tienen los colaboradores y comparar todo eso con la situación ideal. El desfase entre la situación deseada y la situación actual es nuestra zona de oportunidades de desarrollo. Después tenemos que establecer una comunicación adecuada con los colaboradores para negociar su plan de desarrollo, entrenarlos y acompañarlos en la aplicación del plan. Y por último, pero muy importante es felicitarlos por sus logros y repetir y multiplicar el éxito. Muy importante en todo el proceso, para que tenga éxito, es que el gerente entre sinceramente en su nuevo rol de gerente-coach del que se ha hablado a lo largo y ancho, durante el curso.

Tema 4. Tipos de coach Introducción del tema Dependiendo de las circunstancias, el tema, las necesidades y el tiempo tenemos diferentes tipos de coaching. Más antiguo a estos tipos de coaching, es la práctica de “mentoring”. El coaching puede ser enfocado en problemas personales del individuo, hacia la empresa o sólo hacia un alto directivo. Todos estos casos los vamos abordar más ampliamente en este tema.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

47

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Por lo tanto, el objetivo de este tema es identificar el tipo de coacheo que puede utilizar según la circunstancia, tema y necesidad del coacheado. Existen 4 tipos de coach:  Coach corporativo - mentor coach  Coach ejecutivo - project coach  Coach personal  Coach individual La filosofía del mentor El mentor es:     

Un maestro Una guía Un sabio Una persona íntegra Una persona compresiva

Actúa lo mejor que puede, respecto a su discípulo

No hay ayuda o cura mejor que la que ofrece un modelo de compresión y autenticidad. Ser mentor es ser real, ser un catalizador, y a veces una especie de profeta. Por tanto, es mucho más un arte que una ciencia. Consiste en el poder personal, no en el poder del experto o del que cumple una función. Lo más poderoso y lo más difícil de ser mentor es ser auténtico. Fundamentalmente, la labor del mentor es una labor de desarrollo: Mentores

Se desarrollan con

Sabiduría

Desarrollan

Discípulos ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

48

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

La médula de la relación consiste más en una búsqueda mutua que en transmisión de sabiduría. Como propósito colectivo, el trabajo del mentor surte mayor efecto cuando se enfoca en construir, no en vanagloriarse. El antropólogo Carlos Castañeda usa la palabra “mágica” para describir la singular relación que tenía con su mentor, el viejo shaman yaqui, don Juan, en las historias “las enseñanzas de don Juan”. Verdaderamente hay una cualidad mágica en el espíritu de la relación entre al mentor y su pupilo cuando ésta adquiere vida propia y los guía a ambos a través de una experiencia de descubrimientos compartidos. El reto de ayudar a otro, a ver las cosas de un nuevo modo, ha tenido muchos nombres a lo largo de los siglos. Los escritores bíblicos usaban analogías con la pesca y hablaban de quitar escamas de los ojos. El filósofo Ram Dass se refiere a esto como “una danza”.(cit. por Chip R. Bell) Sin embargo, la magia de ser mentor no puede ser la actuación de uno solo. No es una transacción de una sola vía, del maestro al novicio. Para que sea eficaz y duradera, debe lograrse mediante una relación de doble vía: mediante los esfuerzos sincronizados de dos personas. La sincronía y la sinergia en la relación entre dos personas son las que le dan una cualidad semejante a la de la danza. Son también las que la vuelven mágica. Sincronía

Sinergia

La palabra “mentor” viene de la obra de Homero “La Odisea”: Cuando Odiseo, el rey de Itaka, se prepara para pelear en la guerra de Troya, se da cuenta que se aleja de su único heredero, Telémaco. Como éste todavía es sólo un jovencito, y las guerras tienden a prolongarse durante años (la guerra de Troya duró diez), Odiseo se da cuenta de que Telémaco necesita un instructor en cómo reinar mientras su padre está lejos, combatiendo. Odiseo llama a un amigo en quien confía llamado Mentor para que le sirva de tutor a Telémaco. Mentor es al mismo tiempo sabio y sensitivo: dos elementos claves en el mentor de clase mundial. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

49

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Mentoring es un fenómeno perdurable en la historia de la humanidad. El hecho que existe desde milenios, sugiere que el mentoring llena un profundo e importante anhelo para conexión entre las generaciones. Sirve de herramienta para el líder como parte de su responsabilidad de ayudar a otros a aprender y a desarrollarse. Características del mentor: a) Subraya la naturaleza de legado que tiene la tarea de mentor: Como Odiseo, los grandes líderes se esfuerzan por dejar una herencia benéfica de valor agregado. b) Combina sabiduría y sensibilidad: Mentor (el amigo de Odiseo) combina la sabiduría con una gran sensibilidad en su tarea de comunicarle al joven Telémaco habilidades para reinar. Todos conocemos el reto de transmitirle a otro nuestro saber duramente conseguido, sin resistencia. El mentor exitoso es capaz de eludir la resistencia. c) Son como los amigos: Homero caracteriza a Mentor como un amigo de la familia. El simbolismo que contiene esa frase se aplica especialmente en los mentores contemporáneos. Los mentores eficaces son como los amigos en el sentido de que su meta es crear en un contexto seguro para el desarrollo. También son como los de la familia, en cuanto que su propósito es ofrecerle al discípulo una aceptación fiel e incondicional. Los amigos trabajan para sumar y multiplicar, no para restar y dividir. Los miembros de la familia ayudan, incluso en los casos de equivocaciones y errores. d) Son facilitadotes: Los buenos mentores saben cómo aprenden los adultos. A partir de su intuición o de lo que han aprendido de los libros, las clases, de otros mentores, de su propia experiencia, los mejores mentores se dan cuenta de que son, ante todo, facilitadores y catalizadores en un proceso de descubrimiento y comprensión. Saben que ser mentor no consiste en hacer comentarios inteligentes, conferencias elocuentes o anotaciones agudas. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

50

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

e) Son un guía para el aprendizaje: Los mentores practican sus habilidades con una mezcla de compasión interminable, comunicación diáfana y la sincera alegría de servir de ayuda en un viaje hacia la maestría. La conclusión más importante de todo esto, es que el alumno es el primero que está a cargo de su propio aprendizaje. Los mentores no tienen la capacidad de implantarle ideas o de transferirle habilidades directamente. Lo pueden guiar y hacerle sugerencias únicamente. La responsabilidad básica del mentor es hacer un buen trabajo en el manejo de la relación mediante la cual el alumno aprende. f) Les encanta aprender, no enseñar: Lo mismo que el primero que practicó su oficio, a los mentores les encanta aprender, no enseñar. Como comparten un tesoro, en vez de exhibir sabiduría, se dan en lugar de jactarse. Los grandes mentores no son solamente partidarios devotos de sus alumnos, sino partidarios leales del sueño de lo que el alumno puede llegar a ser bajo su guía. Hoy en día, el mentor como coach corporativo es una figura cada vez más útil y común para las organizaciones. Mentoring tradicionalmente se define como una relación única ente dos individuos, el mentor y su protégé. Generalmente es una persona de alto rango en la organización, con mucha experiencia, conocimientos y está comprometido a proveer dirección y soporte para el desarrollo de la carera de su protégé. Veamos los siguientes ejemplos:  Ejemplo 1 El CEO de General Electric, Jack Welch y su management team, han descubierto que una gran parte de los altos ejecutivos han sido beneficiosos de la sociedad con sus protegés: Los protégés jóvenes han enseñado a sus mentores cómo utilizar mejor sus computadoras.  Ejemplo 2 Madeleine Albright, era formada y endurecida por sus dos principales mentores: Zbigniev Brzezinski, consejero de la seguridad nacional, durante la administración de Carter y el famoso senador de Maine Ed Muskie. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

51

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Los dos fueron brillantes y al mismo tiempo duros como acero. Albright ya era una persona muy preparada, pero su trabajo con estas dos líderes altamente exigentes perfeccionaron sus habilidades.  Ejemplo 3 En 1999, IBM crea programas para desarrollo de ejecutivos que les ayudan a retener 27% de las mujeres en posiciones de ejecutivas.  Ejemplo 4 En 1992, Hewlett Packard desarrolla programas acelerados de desarrollo personal combinados con talleres de liderazgo que les ayuda a retener a la mayoría de los empleados talentosos. Últimamente el mentoring se describe como una relación mucho más recíproca, mostrando un beneficio mutuo. Coach corporativo - mentor La popularidad de la formalización del mentoring entre las organizaciones es un “boom” en las últimas décadas. Más y más compañías son atraídas por los beneficios que les da la implementación de los programas de mentoring.

En una publicación de la revista Fortune se dice que de las 100 mejores compañías de los EUA, 60 implementan programas formales de mentoring. Todos los estudios que examinan el impacto de los programas de mentoring mencionan que la gente qué está en estos programas:  Reciben más promociones  Tienen mejores ingresos  Tienen mayor satisfacción de su trabajo  Alcanzan mejores posiciones que sus compañeros de la misma edad Coach corporativo – mentor

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

52

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

La experta en el proceso de mentoring, Kathy Kram, menciona los siguientes beneficios para el protégé, el mentor y las características de un buen mentor: Beneficios para el protégé:  Desarrollo profesional y de liderazgo: entrenamiento en habilidades de liderazgo y habilidades profesionales.  Crecimiento de su auto confianza, auto entendimiento y madurez.  Crecimiento mutuo en la relación.  Desarrollo de amistad que puede proveer contactos valiosos y expandirlos en asociaciones conectadas en el ambiente laboral.  Desarrollo de habilidades interpersonales: trabajando con una persona con más experiencia individual, el protégé aprende observando y practicando.  Protección de experiencias que pueden ser dañinas.  Colectando valiosa información interna sobre cómo trabaja la organización y sus movimientos, entendimiento sobre los procesos informales.  Ahorra tiempo: la posibilidad del protégé de aprender de la experiencia de una persona más madura y experta le ayuda a avanzar mucho más rápido por la espiral del aprendizaje. Beneficios para el mentor.  Aprendizaje de la experiencia compartida y los resultados positivos.  Gana satisfacción personal ayudando a algún otro.  Desarrolla paciencia y entendimiento.  Está expuesto a características culturales, sociales y económicas diferentes de los suyos.  Eleva su liderazgo y habilidades de comunicación.  Acumula experiencia personal para futuras oportunidades en la carrera, incluyendo consultor o coach.  Está entrenando empleados de la manera que ellos tienen que enfrentar las necesidades futuras de la organización, desarrolla en su protégé competencias necesarias para el futuro. Características de un mentor efectivo 1. Conocimientos y experiencia respecto a su profesión, exitosos en su desarrollo profesional. 2. Entusiasmo e interés genuino por su profesión. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

53

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

3. 4. 5. 6.

Deseo y energía de ayudar a otros. Tener tiempo para ayudar a otros. Habilidad a relacionarse con los demás en diferentes situaciones. Buenas habilidades interpersonales: a. Buena habilidad de escucha b. Alto nivel de inteligencia emocional c. Habilidad de comprender a los otros en situaciones d. Actuaciones de manera apropiada 7. Posibilidad de dar una retroalimentación honesta, detallada y constructiva. 8. Apoyar a otros en su trabajo. 9. Habilidad de trabajar bien con diferentes grupos de gente. 10. Alcanzable, pero alto nivel de desempeño por sí mismo y por los demás. 11. Digno de ser ejemplar y ser seguido. 12. Deseo de presentar a su protégé a un amplio círculo de profesionistas y compartir con él “los secretos” de la organización. 13. Habilidad de separar sus necesidades personales y enfocarse en el comportamiento profesional cuando interactúa con su protégé. Coach ejecutivo - Project Coach Dirigir y no sufrir, es un ¡gran reto! Cada año se crean en EEUU millones de nuevos negocios. De ellos, el 40% fracasan el primer año y el 80% fracasan en 5 años. Del 20% del restante, el 80% de ellos fracasan en los 5 años siguientes. Esto significa que solamente el 4% de los negocios, siguen en marcha a los 10 años. La mayoría de los estudios han demostrado que el fracaso de estas compañías se ha debido a la falta de liderazgo de sus directivos y a la escasa gestión de los recursos humanos.

La motivación deja de ser un reto para los directivos, ya que con el coaching se consiguen equipos de trabajo con altos niveles de eficacia y responsabilidad, dejando así al directivo o gerente, tiempo suficiente para hacer las labores propias de su cargo. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

54

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

Coach ejecutivo - Project Coach El coaching ejecutivo es un sistema que incluye:        

Conceptos Estructuras Procesos Herramientas de trabajo Instrumentos de medición Grupos de personas Un estilo de liderazgo Una forma particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en desarrollo

A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo a través de elogios y retroalimentación positiva basado en observación. Es una actividad que mejora el desempeño en forma permanente. Específicamente, es una conversación que involucra al menos dos personas. En nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.

El concepto que subyace a esta definición, es que no ha habido coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo. Gerentes, supervisores y líderes pueden tener muchos tipos de conversaciones en las cuales intentan mejorar algún aspecto del desempeño individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna mejora, entonces lo que ocurrió fue alguna interacción de algún tipo, pero no alguna interacción de coaching ejecutivo. Coach ejecutivo - Project Coach El coaching ejecutivo, entonces, abre ventanas para escudriñar nuevos conceptos, nuevos sistemas integrales, técnicas, herramientas y nuevas tecnologías de gestión empresarial que se centran en: 1. Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas características específicas de su liderazgo, que resultan novedosas para el desarrollo de líderes en la administración de las empresas. 2. Una metodología de planificación continua, en el tiempo más mediato, en estrategias y tácticas que apuntan siempre hacia una mayor visión empresarial. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

55

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

3. Un sistema integral, coherente, continuo, día a día, para el desarrollo de los talentos individuales de las personas en el trabajo, conectado con la medición del desempeño individual, con los resultados del equipo y la presencia de amor por el trabajo y pasión por la excelencia. 4. Un sistema sinérgico de trabajo en equipo que potencializa aun más las competencias individuales en beneficio de mejores resultados para el equipo. 5. Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo, obligación hacia el trabajo entrenamiento, alegría y desarrollo. Existen importantes aspectos que hay que conocer sobre el coaching ejecutivo: a) Descripción Es una manera de buscar liderazgo, con una movilización hacia el éxito de equipos ganadores. El proceso de coaching se aplica cuando existe una retroalimentación pobre o deficiente sobre la mejora de los empleados, causando así un bajo rendimiento laboral, cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza dentro de su trabajo. El coaching ejecutivo es un sistema integral que trata de cómo se hace en la dirección y movilización hacia el éxito de equipos ganadores en la competencia mundial. b) Características 



El coaching ejecutivo es aquel caracterizado por: o El positivismo o Confianza o Rara vez la corrección (se presenta con suma moderación) Los mejores coaches son aquellos que saben cómo motivar a los demás para que tengan éxito en su desempeño laboral, cómo mantener el esfuerzo para el logro de los objetivos, cómo creer en sí mismos y cómo sobreponerse a los fracasos.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

56

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

c) Metas  

Crear un ambiente en el cual los empleados estén dispuestos y puedan compartir sus ideas con su superior. Cambiar la actitud del empleado hacia una perspectiva de cooperación en equipo, lo que le permite al coach que sus esfuerzos rindan resultados específicos. d) Beneficios

Es bueno para los empleados y para los gerentes, pues mediante éste, el gerente desarrolla sus relaciones, las cuales tendrán como resultado un desempeño continuamente mejorado para el jefe y sus empleados. Entre los beneficios del coaching ejecutivo podemos citar:    

Desarrolla las habilidades de los empleados Facilitar el diagnóstico y la corrección de problemas de desempeño Fomentar relaciones laborales productivas Mejorar el desempeño y la actitud

Coach personal El coaching personal (life coaching), trabaja sobre los objetivos personales con los cuales el coachee (cliente), junto con su coach se plantea un plan de acción para conseguirlos partiendo de la misma dinámica del coaching. Las áreas de trabajo dentro del life coaching son muy amplias, dado que el coaching personal trabaja sobre las bases mismas de los objetivos de las personas y estos siempre serán diferentes entre unos y otros. Esto es hacer un pequeño listado de acercamiento al coaching personal, en el cual puedes trabajar con tu coach. Objetivos personales como:  Terminar una carrera ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

57

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

 Adelgazar  Escribir un libro  Realizar ejercicio físico  Mejorar la calidad de vida  Cambiar hábitos  Desarrollar capacidades  Establecer planes financieros/económicos familiares  ¿Cuáles son tus objetivos personales? Coach individual Los objetivos principales del coach individual son los siguientes: 1. Que el directivo se desarrolle tanto profesional como personalmente para lograr un funcionamiento óptimo como gestor o ejecutivo. 2. Que este desarrollo individualizado tenga un impacto a todos los niveles en la empresa. El coaching individual está destinado principalmente a:  

Todas las personas con responsabilidad dentro de una empresa. Todas las personas consideradas “clave”, no sólo desde el punto de vista objetivo, sino también desde el punto de vista subjetivo.

Qué es Qué no es  Es una herramienta de  No es formación ni consultoría. Los desarrollo de directivos que se formadores suelen dirigirse más lleva a cabo mediante un hacia la transmisión de sistema de asesoramiento conocimiento, y los consultores individual y profesional para el aparecen como profesionales con posterior impacto en la respuestas. organización.



El coach o tutor lo que hace, es plantear preguntas, más que posicionarse como experto, ya que

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

58

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

quien verdaderamente tiene las respuestas para una situación, es la persona que la está viviendo, aunque le cueste verlas o ponerlas en práctica.  Dicho sistema proporciona información, conocimientos, habilidades, referencias, colaboración y asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle las habilidades deseadas.



No es terapia. Es cierto que dos de los hábitos que más se tienen que trabajar por ser de los más descuidados y más extensos a desarrollar, son el del auto desarrollo personal y el de la comunicación. Éstos, desde el coaching, se abordan en el lugar de trabajo, y desde los problemas que pueden surgir en el ámbito laboral. El objetivo del coaching no es, por lo tanto, cambiar la personalidad del directivo, ni su vida personal, afectiva, etc. aunque esto suela venir como consecuencia secundaria, sino hacerle funcionar mejor como gestor o ejecutivo.

¿Por qué coaching? 1 2

3 4

Por la sensación de algunos ejecutivos de estar desbordados por los nuevos retos que han de asumir las empresas. Por el poco tiempo que los ejecutivos tienen para ellos mismos debido a la necesidad de la operativa continua teniendo que reducir costos, aumentar la productividad y mejorar el servicio al cliente. Por la presión con la que tienen que vivir día a día, que se retroalimenta a sí misma. Por el aislamiento que experimentan al no compartir sus problemáticas con los colaboradores, primero, porque una de sus tareas principales

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

59

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

5

6

es protegerles del miedo, transmitir seguridad y motivarles; y segundo, porque nos cuesta mucho reconocer que hay cosas que nos sobrepasan, como determinados retos y responsabilidades. Porque en las habilidades “blandas” y sociales muchas veces no suelen ser tan competentes como en las “duras”, aunque a menudo éstas también tienen que “sufrir” un repaso. Por la necesidad que tiene toda empresa de estar aumentando la productividad continuamente.

Su propia condición de “bis a bis”:  El ejecutivo no se siente puesto en evidencia, como puede ocurrir en los entrenamientos en grupo, y el miedo a que su imagen quede dañada al hablar de sus dudas, desaparece.  Se desarrolla en un clima de absoluta confianza y confidencialidad.  De esta manera todos los asuntos pueden ser abordados durante una sesión de coaching.  Se sigue un proceso totalmente personalizado. Ser una persona externa  Al tratarse de una persona externa, el coach o tutor ayuda a: o Desarrollar una adecuada percepción de la realidad. o Posicionarse desde una perspectiva más amplia y menos individual, a la hora de abordar las distintas situaciones.

Lo que conduce a la búsqueda de soluciones desde otros puntos de vista antes no contemplados. Ahora bien, ¿cómo desarrollar un proceso de coaching individual? La respuesta a esta pregunta se encuentra en el siguiente gráfico: 1. Elección de los directivos o personas “clave”: En los cuales la empresa tiene interés para realizar un coaching de desarrollo de la excelencia individual y directiva. El interesado deberá estar siempre de acuerdo en realizar el proceso que le exigirá un pequeño trabajo adicional y unos ciertos compromisos con su mejora profesional. ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

60

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

2. Entrevista de diagnóstico: Realización de un diagnóstico directivo concreto, que detalle el nivel adquirido de cada uno de los hábitos buscados en el directivo. Este diagnóstico se realizará mediante una entrevista personal, y una serie de cuestionarios. Uno de estos cuestionarios mide el nivel de desarrollo que tiene la persona en cada uno de los hábitos directivos, exceptuando el del hábito del autodesarrollo, para el cual se pasará un cuestionario de personalidad. Nota: tal diagnóstico es personal y confidencial, sólo para la persona que va a realizar el proceso de coaching. 3. Entrevista de devolución del diagnóstico: Se hablará con el ejecutivo para explicarle lo que se ha observado, los hábitos que tiene desarrollados de manera más o menos óptima, y aquellos en los que se debería mejorar. El fin de esta entrevista es contrastar si él tiene esa misma percepción de su problemática, y si está de acuerdo con trabajar en esos puntos en concreto. De no ser así, habría que seguir dialogando con él para ver en qué piensa que debería mejorar. En esta misma entrevista, ya se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su plan de desarrollo directivo. 4. Retroalimentación del plan: Envío al coach de tal plan para dar al interesado retroalimentación (feedback) del plan. 5. Entrevista para fijar objetivos de desarrollo: Entrevista para fijar objetivos de desarrollo desde el diagnóstico y plan personal. Realización de un contrato en el que el coach se compromete a ayudarle a lograr esos objetivos, y el ejecutivo se compromete a trabajar para el mismo fin. Hasta aquí, durante todo el proceso, se han realizado las siguientes entrevistas:   

De diagnóstico De devolución del diagnóstico De establecimiento de objetivos

Duran 1 1/2 hora o más

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

61

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

6. Entrevistas de desarrollo: A partir de aquí seguirán una serie de entrevistas de una hora, con intervalo mensual. En estas entrevistas ya se trabajará a fondo sobre los objetivos, se irán desarrollando poco a poco, poniendo en práctica, revisando, y se irá confirmando si el plan de acción es efectivo o no. De no ser así, se revisaría el diagnóstico, y la forma de trabajar sobre los objetivos, buscando siempre la excelencia en el proceso de coaching. Notas importantes:  El coach siempre queda a disposición del directivo, vía e-mail o telefónica, para cualquier consulta que éste necesite. Todas sus dudas enviadas por e-mail o carta serán respondidas en un plazo no superior a 48 horas.  El proyecto no será superior a un año, con flexibilidad, según necesidades. O bien, no superará las ocho entrevistas, también con flexibilidad, según necesidad.

Conclusión del tema Independientemente del tipo de coaching que va a adoptar, todos los tipos siguen los pasos comunes que vimos en el tema tres. El tipo de coaching más desarrollado en el tiempo como lo vimos, es el de mentoring. Los otros tipos de coaching surgen en las últimas décadas, por el motivo de la gran necesidad de entrenamiento de gerentes de todos los niveles y el coaching personal e individual por los problemas específicos de su aplicación. Es más que obvio que con un estudio de 6 horas es difícil convertirse en coach exitoso pero es un excelente comienzo y con la práctica lo puedes lograr.

Conclusión del curso El desarrollo de la habilidad de coaching, es una ventaja competitiva en cualquier empresa. Gerentes tipos coach son muy bien cotizados a nivel mundial. Las habilidades de coaching pueden aplicarse dentro y fuera del ______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

62

Competencias y habilidades del coaching _____________________________________________________________________

ambiente laboral. Pueden aplicarse muy bien en el manejo de las relaciones en la pareja, hijos, padres, con familiares y amigos. Un caso real de mi propia experiencia de coach empresarial: en el año 2001, Nestlé compra Purina. Nestlé es más conocida como productora de comida para bebés, y Purina, como productora de comida para mascotas. Dos culturas totalmente distintas con modelos mentales distintos. En el año 2002, Purina disminuye drásticamente sus ventas. En el 2003 somos contratados 4 consultores a trabajar coaching empresarial con 70 altos ejecutivos de Purina. En total todos los directivos recibieron 72 horas de entrenamiento. En el año 2004 Purina Nestlé México, es de nuevo número uno en venta de comida para mascotas. Nuestro trabajo con los gerentes les permitió darse cuenta dónde están, a dónde quieren llegar y cómo lograrlo. Mejoró considerablemente la comunicación en la empresa, el compromiso y el trabajo en equipo. Pudieron entrar muy bien en su nuevo rol de gerente-coach. Todo esto lo cuento con la esperanza de que ustedes vivan las ventajas de tener bien desarrolladas las habilidades de coaching y continuar su entrenamiento en ese camino.

______________________________________________________________________________________ DR © Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey, Universidad Virtual | México, 2008.

63