Comunicación para sustentar la imagen corporativa de las áreas protegidas y ayudar a resolver conflictos derivados del uso público

Manual de trabajo Encuentro en Valsaín, 10 – 12 junio 2014

Prefacio Este Manual de trabajo ha sido elaborado por HECT Consultancy para el Encuentro en Valsaín (10 – 12 junio de 2014), organizado por el Ministerio de Agricultura, Calidad Alimentaria y Medio Ambiente en colaboración con la Comisión de Educación y Comunicación de la UICN y HECT Consultancy. Para preparar el Encuentro y el Manual, , HECT Consultancy ha utilizado publicaciones y materiales elaborados por:  HECT Consultancy (Holanda), http://www.hect.nl  Futerra Sustainability Communications (Reino Unido), http://www.futerra.co.uk/CEPA Toolkit, SCBD, IUCN, http://www.cbd.int/cepa/toolkit/2008/cepa/index.htm  A guide to Participatory Planning, Ramsar, http://www.ramsar.org/pdf/outreach_actionplanning_guide.pdf#9  Sell the Sizzle, Futerra, http://www.futerra.co.uk/downloads/Sellthesizzle.pdf  Comisión de Educación y Comunicción de la UICN, http://www.iucn.org/cec/  The Art of Positive Change, http://cepatoolkit.blogspot.com  Jump-start your sustainability change strategy with marketing expertise, www.frogleaps.org  My Hotel in Action http://cmsdata.iucn.org/downloads/iucn_hotel_guide_final.pdf°  5 levers for change, elaborado por Unilever,http://www.unilever.com/images/slp_5Levers-for-Change_tcm13276807.pdf&http://cepatoolkit.blogspot.nl/search?updated-max=2012-0504T17:14:00%2B01:00&max-results=10 En los casos en los que se utilizan los textos de otros de forma literal, se indica la fuente o el texto va acompañado del logotipo correspondiente. En este Manual de trabajo --realizado expresamente con ocasión de este Encuentro-- no se especifican los textos elaborados por autores ajenos a HECT Consultancy ni se ha pedido permiso antes de utilizar dichos materiales. La imagen de la portada es de E-reputation management (http://ereputationmanagement.com/hire-reputation-management-companies/). Por consiguiente, la publicación y difusión de este Manual al margen de su uso para formación interna en las organizaciones de los participantes no es legal. El Manual comienza con unas lecturas preparatorias sobre comunicación estratégica para las áreas protegidas que se recomienda a los participantes que aborden antes del Encuentro, con el fin de que todos tengan una base de conocimientos similar. El resto del Manual está relacionado directamente con las distintas sesiones del Encuentro: modelos de trabajo en grupo, tareas individuales y algo de teoría. En el texto se indica a qué sesión corresponden los diversos materiales de lectura mencionados.

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Programa del Encuentro Internacional sobre uso público en áreas protegidas El objetivo del Encuentro es la reflexión sobre nuevas corrientes internacionales respecto al uso público como instrumento de la gestión. La relevancia y el significado de la imagen corporativa y la mejora de la capacidad de los participantes para el uso de los instrumentos sociales con los demás actores de los espacios protegidos. Se van a plantear enfoques participativos para prevenir los conflictos y para resolverlos a través de estrategias de uso público. La metodología del Encuentro se basa en los principios de aprendizaje conjunto y el trabajo en grupos.

Día 1. 10 mayo 13.00 Llegada y registro. Comida 16.30 Sesión 1 encuentro.

Bienvenida, presentaciones de participantes, expectativas respecto al

17.30 Sesión 2 Imagen corporativa de las áreas protegidas, experiencias de los participantes. Presentación sobre la teoría de la imagen corporativa. 18.30 Café 19.00 Sesión 3

Mejorar la imagen corporativa de los Parques Nacionales

20.30 Cena

Día 2. 11 mayo 08.00 Desayuno 09.00 Sesión 4 hoy.

Recapitulación sobre los contenidos del día anterior. Programa para

09.30 Sesión 5 protegidos

Los diversos conflictos producidos por distintos actores en los espacios

11.00 Café 11.30 Sesión 6 comunicación

Análisis de las partes interesadas(stakeholders) y planificación de la

13.00 Comida 3

14.00 Sesión 7

Relatos (Storytelling) para apuntalar la credibilidad

16.30 Café 17.00 Sesión 8

Relatos para sustentar la identidad corporativa de su Parque Nacional

18.30 Café 19.00 Sesión 9 Preparación de una presentación de su experiencia sobre la imagen corporativa, para mañana. Día 3. 12 mayo 08.00 Desayuno 09.00 Sesión 10 hoy

Recapitulación sobre los contenidos del día anterior. Programa para

09.30 Sesión 11

Dinámica por parejas sobre la presentación de la imagen corporativa.

11.00 Café 11.30 Sesión 12

Continuación de la dinámica.

12.15 Sesión 13 Lecciones aprendidas. Valoración de los tres días. ¿qué vamos a hacer de forma diferente? 13.30 Comida 14.30 Salidas

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INTRODUCCIÓN A LA COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA Refresquen sus conocimientos sobre comunicación estratégica repasando esta introducción antes del Encuentro.

¿Qué provoca el cambio? Enfoque de comunicación clásica

Enfoque de comunicación estratégica

Los administradores se centran en los medios; conciben una idea atractiva que captura la imaginación

Los administradores analizan el sistema social; concibe un plan estratégico para lograr los resultados deseados

Estrategia: convencer a la gente de forma individual; no se analiza el entorno social

Las intervenciones se entran en los objetivos; los públicos y los mensajes determinan los medios

El contenido y el mensaje son secundarios y no pueden resolver el qué ni el por qué

Los públicos seleccionados intervienen en la planificación; las intervenciones se basan en sus valores

HIPÓTESIS Dicho

¿Oído?

Oído

¿Comprendido?

Comprendido

¿Aprobado?

Aprobado

¿Puesto en práctica?

Puesto en práctica

¿Repetido?

“Las personas son racionales” “Las personas siempre toman decisiones conscientes” “Las personas son individuos autónomos que deciden por sí mismos”

Es una suposición de que la información provoca un cambio de actitud y de que las nuevas actitudes acaban provocando un cambio de comportamiento. Esta hipótesis no tiene en cuenta la “congruencia psicológica”: primero hay que cambiar el comportamiento y luego cambiarán las actitudes; por ejemplo, con las leyes sobre conducir después de beber, las normas de “no fumar” o los peajes electrónicos. También ignora la “teoría del refuerzo”: la comunicación tiene más eficacia cuando refuerza convicciones, actitudes y comportamientos ya existentes. Por ejemplo, en la publicidad de nuevas marcas (conciencia dela USP, propuesta única de venta). La publicidad de las marcas existentes se dirige a los usuarios de esas marcas y refuerza comportamientos existentes.

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La percepción es la única realidad Cuanto más sabemos sobre nuestro público más eficaces podemos ser al comunicar, transmitir nuestros mensajes y obtener el cambio de comportamiento deseado. Por eso es importante hacer una inversión previa para investigar al público. Independientemente de lo que la ciencia haya demostrado de manera innegable, lo que cuenta para el público es su propia percepción de la realidad, las opiniones y los valores de su familia, sus amigos y sus colegas. El comportamiento de las personas está más impulsado por las emociones y las pautas de pensamiento arraigadas que por decisiones racionales basadas en datos y la valoración de los costes y los beneficios.

Pirámide de Maslow Maslow’s pyramid Necesidad de autorrealización Necesidad de ser apreciado

Need for self-realisation Need to be appreciated

Necesidad de aceptación social social Necesidad de seguridad Need for security

Need for social acceptance

Necesidades fisiológicas

Physiological needs

Las claves y los motores más importantes del comportamiento humano están representados en la pirámide de Maslow: necesidades fisiológicas, seguridad, aceptación social, ser apreciado y realización personal. Si queremos comunicar, tenemos que identificarnos con lo que el público considera importante, no lo que nosotros consideramos importante ni centrarnos solo en lo que queremos que hagan.

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CATALIZADORES

Los catalizadores llevan el mensaje a otros públicos. Este público es el más receptivo al mensaje y el más fácil de cambiar.

INTERLOCUTORES

USUARIOS

Los socios contribuyen a apoyar la idea y la campaña.

Son las personas cuyo comportamiento pretendemos cambiar para lograr el resultado deseado.

el más fácil de cambiar.

¿Cuándo es estratégica la comunicación? Cuando conduce a la acción o el cambio de comportamiento deseados. ¿Qué hace que sea estratégica la comunicación? Cuando la comunicación • es selectiva, • está dirigida a cambiar actitudes y comportamientos, • se basa en la comprensión de las claves, las emociones y los motivos del cambio de comportamiento. Cuando los objetivos determinan el mensaje y la selección de los cauces y los medios.

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El comportamiento es menos racional de lo que podemos pensar Tendemos a tomar decisiones “calientes”, inmediatas, --“qué quiero tener”--, más que decisiones “frías”, a largo plazo: “quién quiero ser”.Satisfacer las necesidades inmediatas es un instinto que los seres humanos comparten con los animales: obtener (a toda prisa) comida, poder, lo que sea que deseamos. La civilización ha aportado además otros valores, dice el psicólogo Roos Vonk, pero en general esos valores morales pierden ante nuestros instintos. Consumimos por impulso para satisfacer nuestros deseos inmediatos. Aunque signifique renunciar a nuestros valores morales de comercio justo, trabajo infantil, huellas de CO2 y ambientales, salud, etcétera. De forma inconsciente, nuestra mente “desecha” las posibles objeciones de nuestra conciencia para que podamos estar a gusto con nosotros mismos escojamos lo que escojamos. En primer lugar, nuestra mente actúa de manera “creativa” ante la disonancia cognitiva: “Para tener una dieta sana solo necesito comer carne”; “la carne es deliciosa, no pueo imaginar una comida sin ella”; “ya hago muchas cosas por el medio ambiente”; “los productos biológicos son demasiado caros”; “solo como carne biológica y compro productos de comercio justo”, etcétera. Luego, nuestra mente apela inconscientemente al paradigma del individualismo: “Quiero hacer lo que me parezca”; “tengo derecho a vivir y consumir como me guste”; “soy libre de escoger lo que me hace feliz”; “me gusta comprar cosas nuevas”; “hago lo que me conviene”; “me dejo llevar por mi instinto”, etcétera. En tercer lugar, nuestra mente apela a los valores sociales y morales dominantes: “no es inmoral comer carne, volar, etcétera”; “no existe ninguna ley contra...”; “el gobierno hace lo mismo”. Al comunicar la sostenibilidad, dice Roos, es mejor abordar las decisiones clientes apelando a las frías: “¿Tienes tal complejo de inferioridad qu necesitas conducir un Hummer?”; “si consumes como los demás, ¿es compatible con tus valores personales?”; “¿acaso el corazón de la libertad individual no es perseguir los valores en los que cree cada uno?”

Claves del comportamiento Prueba social Hábito

Las decisiones se rigen por el hábito, las emociones y el instinto Infraestructura

Las personas están influidas por lo que hacen otros a su alrededorr

El entorno físico influye en el comportamiento de las personas

Comportamiento

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DÍA 1.

Bienvenida y presentación por los anfitriones del encuentro

Sesión 1.

Presentaciones

Escriban su nombre en un papel y con él una frase sobre lo que les ha empujado a venir a este encuentro y una frase sobre lo que esperan sacar de él. Después de escribir todo esto, lo compartiremos. ¿Cuándo consideraríamos este encuentro un éxito? Piensen en su experiencia de intercambio entre pares, reuniones de grupo y encuentros internacionales, y escriban en un papel cuáles son las dos características más importantes cuando la gente trabaja junta verdaderamente bien. Cuando lo hayamos escrito, lo compartiremos. Después nos pondremos de acuerdo sobre cuáles de estas características del proceso vamos a aceptar como principios para nuestro encuentro. Responsabilidades de grupo •

Necesitamos a alguien que controle el tiempo, que se asegure de que terminamos las sesiones a tiempo para las pausas de café, almuerzo y cena, y que garantice también que empezamos la siguiente sesión con puntualidad. ¿Quién se ofrece voluntario para hoy, mañana y el último día?

•

Mañana, al comienzo de nuestras sesiones, necesitamos a dos voluntarios que resuman en una breve presentación de PP lo que hemos aprendido el día anterior. ¿Quién se ofrece?

•

Al final de cada día se les pedirá que marquen el barómetro de estado de ánimo.

Metodología de la reunión La reunión se facilitará de acuerdo con los principios de un intercambio real entre pares, actualización profesional y aprendizaje de adultos.

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Tasa de retención de los métodos de aprendizaje

Clase magistral Lectura

Audiovisual

Demostración

Grupo de discusión Práctica

Enseñanza a otros / Uso inmediato de lo aprendido

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Sesión 2.

Imagen corporativa de los parques nacionales, algo de teoría

Ejercicio individual:capturen usando entre una y tres palabras la imagen mental que les viene a la cabeza al ver las siguientes fotografías de una organización

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Ejercicio por parejas:Lean las siguientes diapositivas sobre comunicación corporativa y analícenlas:  las diferencias entre imagen corporativa e identidad corporativa  la importancia de la imagen y la identidad corporativa para los parques nacionales  Cómo organizamos la comunicación corporativa y de otro tipo en nuestros parques

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Identidad corporativa • La forma en que una organización muestra a sus clientes y el público en general "Quiénes somos, lo que representamos y cómo queremos lograr nuestros objetivos" • Identidad visual, logotipo, housestyle y branding • Publicidad, relaciones públicas, información

Imagen corporativa La imagen mental que surge en la mención del nombre de un organización. Se trata de una impresión psicológica que continuamente cambia con el circunstancias de la organización, su cobertura en los medios de comunicación, su rendimiento, el comportamiento de los personal, etc.

Más que un logo ...! ¿Qué impresión le damos? •

•

¿Qué impresión tiene de nuestra entrada, nuestros edificios, oficinas, nuestro personal, folletos, sitios web hacen que los visitantes / clientes? ¿Cómo nos comportamos con nuestros clientes, donantes, socios? (cómo invitar, lo rápido, lo que la calidad, la cantidad de servicio?)

•

¿Cuánto nos practicamos lo que predicamos? (qué tan sostenible es nuestra práctica de la oficina, uso de la energía, los coches, el lujo, la biodiversidad, lo que es nuestra cultura de participación?)

La gestión de la imagen y la identidad Identidad actual

La percepción es la única realidad! Al final imagen es más importante que identidad!

Imagen actual

Comunicación corporativa Identidad deseada

Determinado por la organización y su personal

Imagen deseada

Determinado por personas fuera la organización

El conocimiento sobre las percepciones que uno obtiene al invertir en los estudios de imagen y la investigación de satisfacción del cliente a través de grupos de enfoque regulares, paneles de clientes y (en línea) encuestas.

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Enfoque integrado de la comunicación Comunicación corporativa Áreas Protegidas como organización

Director de Área Protegida

Externa

image / identidad housestyle, marca, logo del sitio web, los folletos relaciones públicas (stakeholders) los asuntos públicos (lobby) relaciones con la prensa afiliación comunicación financiera comunicación Recursos humanos comunicación de crisis

Interna

Comunicación interna

Comunicación de marketing

Internal/personal

Servicios a la sociedad y a los visitantes

reuniones internas correo interno / boletines net intra pasillos, etc

publicitarios, campañas planificación participativa información del producto publicaciones, boletines información política comercialización

Trabajo en grupos de cuatro: analicen las siguientes preguntas:  ¿qué diferencia y qué relaciones hay entre comunicación interna, corporativa y de comercialización?  ¿cómo está organizada la comunicación en los parques nacionales?

Sesión 3.

La mejora de la imagen corporativa de los parques nacionales

Trabajo de grupo: analicen las siguientes preguntas:  ¿Cuál es la identidad actual de nuestro parque?  ¿Cuál es nuestra imagen actual?  ¿Qué debemos cambiar en nuestra identidad para mejorar nuestra imagen? Sesión plenaria con inventario de las discusiones de grupo y una breve evaluación

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DÍA 2. Sesión 4.

¿Dónde nos encontramos? Programa para hoy

Dos participantes harán una recapitulación de lo que hicimos ayer y destacarán lo más importante de lo que aprendimos. Luego repasaremos brevemente el programa para hoy.

Sesión 5.

Conflictos derivados del uso público

Trabajo por parejas:examinen las siguientes diapositivas y enumeren los principales puntos relativos a la resolución de conflictos y los instrumentos sociales. Analicen qué es lo más importante y qué puede faltar.

Funciones de los gestores de áreas protegidas en la resolución de conflictos • • • • • • • • •

mediador árbitro negociador coordinador facilitador experto defensor tomador de decisiones gerente del proceso de participación

Las principales causas de los conflictos 1. La falta de participación de los actores locales en la planificación, la gestión y la toma de decisiones 2. Los intereses, necesidades y hábitos de las comunidades locales van en contra de los objetivos de los áreas protegidas (por ejemplo la recreación, el pastoreo, la caza, forraje, etc).

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Tres opciones de resolución

Los instrumentos sociales

• La Naturaleza gana – Los interesados ​pierden. • La Naturaleza pierde – Los interesados ganan. • La Naturaleza gana – Los interesados ​ganan.

Todo los instrumentos son ​necesarios, sin embargo en este taller nosotros foco en los instrumentos sociales para resolver los conflictos.

legal

Sólo la última opción proporcionará una solución sostenible.

económico

El método para llegar a una solución ganar-ganar es utilizar los instrumentos sociales.

social

Los instrumentos legales se ocupan del comportamiento real. Los instrumentos económicos ocupan del ciudadano 'calcular'; Los instrumentos sociales (incluyendo la economía del comportamiento y la psicología ambiental) de hacer frente a los principales motores de la conducta.

Tres ‘instrumentos sociales’ para ganar - ganar

1. Instrumentos para construir relaciones

1. Construir relaciones, escuchar con empatía a las percepciones, valores y hábitos; y ganarse la confianza 2. Mapa los interesados ​y analizar los grupos sobre los criterios de poder y el grado de ser afectados en sus hábitos, valores o intereses 3. Involucrar a todos los actores afectados de manera significativa en un proceso de comunicación de doble vía, justo y respetuoso de la determinación de los hechos conjunta, la exploración de soluciones conjuntas, ponerse de acuerdo sobre una acción común, el aprendizaje conjunto, la evaluación y la retroalimentación.

• Reuniones informal y cara a cara con los líderes de opinión en el sitio, en las cocinas, en bares, etc; mostrando genuino interés y empatía • Hacer preguntas generales para comprender la visión, hábitos, intereses, necesidades y percepciones de los interesados - sin ya tocar en el conflictos (potenciales) • Ganar credibilidad y confianza mediante la identificación de un primer tema que es importante para el actor, pero no le costará nada - y entregar!

2. Instrumentos para analizar los interesados

3. Instrumentos para involucrar a los interesados

• Toque en conocimiento de los colegas • La investigación documental (contactos previos, proyectos previos, etc.) • Las entrevistas semi-estructuradas con los interesados • Cuestionarios • Las evaluaciones ambientales, sociales o de género • Grupos de asesoramiento, grupos de enfoque • Las audiencias públicas, mesas redondas

• • • • • • • • •

Paseos en sitios específicos Las reuniones formales e informales Los grupos de enfoque Mediación (escuchar, respetar, encontrar una base común) Determinación de los hechos conjunta, la planificación conjunta y establecer conjuntamente las reglas básicas para el proceso de participación Las sesiones de trabajo y mesas redondas para explorar soluciones beneficiosas para todos Las sesiones de trabajo para planificar la ejecución y acordar las funciones y responsabilidades Comunicación abierta permanente a las circunscripciones Retroalimentación positiva y regular durante el proceso de participación.

Los factores que determinan el proceso de participación • • • • • • • • • • • • • •

El conflicto ya está a la intemperie - o aún no Toda la información clave equitativo de las tareas y clara - o en absoluto Grado de exposición a los medios y la participación de las ONG Grado de experiencia y el aprendizaje de otros o anteriores conflictos Grado de complejidad y controversia Grado de conocimiento de la otra Grado de las emociones y el comportamiento violento Grado de homogeneidad de los grupos de interés Grado de la voluntad de las partes interesadas a participar Grado de capacidades de los actores Legales, administrativos, políticos y otros factores contextuales Número de grupos involucrados La credibilidad y la reputación de la zona protegida Monto de los recursos y capacidades de gestión para invertir y facilitar el proceso de participación.

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Trabajo en grupo: enumeren en un rotafolio, con la hoja dividida en cuatro columnas: en la primera columna, los conflictos más frecuentes entre conservación de la biodiversidad y uso público de las áreas protegidas; en la segunda, las causas fundamentales del conflicto; en la tercera, cómo resuelven ese conflicto en la actualidad; en la cuarta, qué es posible mejorar. Conflictos

Causas

Solución actual

¿Qué mejorar?

Informe al plenario y discusión ¿Qué son las partes interesadas? Los problemas ambientales suelen ser complejos. Existen muchas partes interesadas. En el caso de un Parque Nacional, las partes interesadas son las organizaciones y personas a cuya vida afecta el parque: comunidades locales, gobierno, transporte, turismo, agricultura. Cada grupo tiene sus prioridades. Sus opiniones son distintas. Hablan distintos lenguajes. Para alcanzar nuestros objetivos, debemos involucrar a las partes interesadas y hacer que nuestras acciones sean una de esas prioridades.

Sesión 6.

Análisis de las partes interesadas y planificación de la comunicación

Un análisis de las partes interesadas permite tener una visión general de las personas y organizaciones relacionadas con nuestro proyecto. Muestra los riesgos y las oportunidades. Deja claro a quién debe informarse, a quién debe consultarse y quién debe participar en nuestras actuaciones. Y lo más importante: un análisis de las partes interesadas ayuda a decidir en quién hay que concentrar la mayor parte de los esfuerzos. Trabajo por parejas: Seleccionen un conflicto relacionado con el uso público de un parque nacional, que además tenga repercusiones en la imagen y la reputación del parque. Enumeren las diversas partes interesadas y analicen su interés, su puesto, su importancia y el papel que desean que cumplan. Tengan en cuenta el hecho de que la resolución de conflictos es un proceso de cambio, en el que ustedes, las personas y las organizaciones pasan de los conocimientos, actitudes y comportamientos actuales a unas actuaciones y un comportamiento deseados...

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Primero lean en las casillas que figuran a continuación las instrucciones para analizar las partes interesadas en tres pasos y después refresquen sus conocimientos sobre el papel de las partes interesadas.. ¿Cómo puedo analizar las partes interesadas en tres fases? 1. Hagan un esquema de las partes interesadas. Hagan una lista delas personas y organizaciones afectadas por los cambios que ustedes proponen. 2. Comprendan a las partes interesadas. Averigüen el interés de cada parte interesada en los cambios que proponen. Descubran qué ventajas o desventajas experimentarán cuando apliquen ustedes sus cambios. ¿Van a ganar o a perder? Y averigüen si tienen poder para ayudarles a triunfar o fracasar. Para este paso necesitarán acudir a las partes interesadas y hacerles preguntas. Cara a cara. De forma franca y sincera. Escuchen con atención. No impongan sus opiniones. Durante esta fase, la opinión de ellos es la única que importa. 3. Identifiquen el papel que desean que tenganlas partes interesadas. Decidan cómo involucrarles en el proyecto: solo informándoles, consultándoles o asociándose con ellos: háganles responsables de las actividades de su proyecto. Ahora saben lo que necesitan para triunfar y cómo centrar su energía: asóciense con los actores fundamentales, mantengan contentos a los interesados con más poder, proporcionen a sus seguidores herramientas para originar un boca a boca y mantengan informados a los espectadores. Para dar este gran salto, necesitan una comunicación de ida y vuelta: siéntense en la mesa de negociaciones para acordar las acciones y los papeles deseados.

Los papeles de las partes interesadas Embajadores: Dediquen esfuerzos medios a informar y motivarles para que ayuden en los momentos clave, para que elogien su iniciativa en público y en momentos importantes de reuniones oficiales, les otorguenel acceso a sus redes, les abran puertas y les ayuden a obtener dinero.. Posibles socios: Dediquen los máximos esfuerzos a dialogar con ellos y motivarles para que asuman la responsabilidad de ayudarles a conseguir sus objetivos. Espectadores: Dediquenmínimosesfuerzos a informarles para que aumenten su interés y apoyen sus actividades en el futuro (se vuelvan seguidores). Seguidores: Dediquen esfuerzos medios a informarlesy motivarles y a proporcionarles herramientas para generar un boca a boca.

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Tras refrescar sus conocimientos de cómo hacer un esquema de las partes interesadas, analizarlas y asignarles papeles, trabajen por parejas para practicar el análisis de las partes interesadas en el conflicto que hayan escogido. Utilicen las matrices que figuran a continuación. Después de este ejercicio compartiremos nuestras conclusiones e intercambiaremos comentarios y sugerencias. Matriz de análisis de las partes interesadas Esquema ¿en quién repercute el parque nacional?

Comprensión ¿Interés en el parque, ventajas y desventajas? (de +++ a ---)

Comprensión Poder para ayudarles a triunfar o fracasar (de más a menos)

Papel deseado ¿Quién es espectador, seguidor, embajador o socio?

Organismos e individuos del gobierno 1. 2. 3.

Empresas e individuos con ánimo de lucro 1. 2. 3. Organizaciones e individuos sin ánimo de lucro 1. 2. 3. Matriz de partes interesadas Más poder

Embajadores

Socios

Menos poder

Espectadores

Seguidores

Mucho interés

Poco interés

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Sesión 7.

Relatos para sustentar su credibilidad

La primera impresión que obtiene la gente de una persona es la más importante. Es la que crea su imagen. Tras ese primer momento, cuesta mucho cambiar esa impresión. Por eso es importante que tengamos un relato claro sobre “quiénes somos, qué hacemos y por qué hacemos lo que hacemos”. Una buena presentación aumentará su credibilidad ante las partes interesadas y reforzará la reputación de su parque nacional. A menudo improvisamos y después nos damos cuenta de que hemos dejado escapar oportunidades. Por eso es importante que todo el personal del parque nacional practique e intercambie relatos. Ejercicio de grupo: lean la historia de Christina y discutan en su grupo cuál es el mensaje fundamental de ella. Amo a los animales desde que era pequeña y siempre he querido hacer algo para salvarlos, pero por alguna razón acabé en un puesto de gestión en una gran empresa. Lo que yo sabía entonces sobre salvar animales es lo que vemos todos desde fuera: los trajes de explorador, las sudorosas expediciones científicas a través de tórridas junglas para encontrar especies nuevas y raras. Desde fuera es difícil ver la manera de entrar, y los puestos de trabajo parecen tan raros como algunas de esas especies. Aunque había desarrollado ciertas competencias y experiencia durante años de esfuerzo en mi trabajo en la empresa, pensé que seguramente iba a tener que volver a formarme como bióloga o veterinaria. ¿Cómo iba a dar el paso de la empresa a la conservación? Un viaje mágico a una selva llena de tigres en Nepal me mostró un atisbo de otra vida, y cómo podía empezar a cambiar la mía. Aproveché la oportunidad de trabajar en un proyecto en Kenia y descubrí que mis competencias no solo eran valiosas sino infrecuentes en la conservación de la naturaleza.

Fue un gran descubrimiento, y di el salto. Pasé de la seguridad de mi mundo conocido a un terreno nuevo, un país desconocido, la promesa de la aventura. Pasé a una vida sin salario y llena de contenido. Fue una de las cosas más aterradoras que había hecho en mi vida, pero sabía que hacía bien. Éramos cinco, y empezamos a crear cosas juntos: construimos relaciones, ideas, energía y confianza. Abrimos un camino por territorio desconocido para encontrar soluciones y facilitar que otros pudieran unirse a nosotros para aumentar y multiplicar nuestro impacto. El hecho de que, cinco años después, siga formando parte de esta maravillosa tarea, me asombra; ¡quién iba a decirme que iba a ayudar a salvar unos animales tan fantásticos como los tigres! Me siento afortunada, pero sé que fue decisión mía. Una decisión fácil, en realidad: ¿dinero o contenido? Cualquiera puede hacerlo. ¡No hay más que dar ese primer salto!

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Principales elementos de la historia de Christina Público destinatario: donantes, públicos destinatarios y profesionales de la conservación en organizaciones colaboradoras. Argumento fundamental: Escojo el contenido que proporciona la naturaleza en lugar de la riqueza material que proporciona la empresa. Conflicto: el mundo empresarial, frío, duro y movido por el dinero, contra el mundo mágico y cálido de la naturaleza. Heroína: Christina. Adversario: el mundo empresarial y la falta de atención a nuestros valores más importantes

Análisis del relato: un mensaje verdaderamente persuasivo envuelto en una historia personal La historia de Christina habla de un conflicto poderoso y reconocible: el mundo empresarial, duro, frío y movido por el dinero, contra el mundo mágico y cálido de la naturaleza que es su verdadero amor. La resolución del conflicto, que consiste en que prefiere defender sus valores y no dejarse engañar por la riqueza material, convierte a Christina en una heroína que inspira confianza inmediata. No busca el beneficio personal, sino que lucha por una causa más elevada. Si Christina pronunciara esas palabras --“No me muevo por el beneficio personal, lucho por una causa más elevada”--, sería menos convincente. Cualquiera puede decirlas. Su mensaje, envuelto en una historia personal, con el uso de estructuras y técnicas, es verdaderamente convincente. Porque nos llega al corazón.

Ejercicio individual: cuenten su propia historia, quiénes son y por qué trabajan para un parque nacional. Intenten utilizar elementos y técnicas similares a los de la historia de Christina. Para elaborar un buen relato, primero escojan el público al que quieren contar la historia.Luego formulen su mensaeje fundamental. Después piensen en un conflicto que ustedes (como héroes) hayan resuelto y piensen en el adversario. Una vez que tengan los elementos, pueden escribir la historia. No se olviden de que un buen relato apela a las emociones y a los valores. Un buen relato evita los datos y las cifras.

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Sesión 8.

Relatos para sustentar la identidad corporativa de su parque

¿Por qué un relato corporativo? • Las historias son un lugar de encuentro de los hechos y los sentimientos • Nuestros cerebros necesitan relatos que los organicen y los orienten • Las historias nos permiten comprender las pautas • Las historias dan vida a los datos y los llenan de pasión • Las historias son algo que nos gusta y que recordamos; los discursos son algo durante lo que nos dormimos y que luego apenas recordamos • Narrar una historia = compartir experiencias y éxitos • Todo es una historia: familia, amigos, carrera, religión, marcas, deporte, aprendizaje

• ¡CADA PARQUE NACIONAL ES UNA HISTORIA…! El relato es eficaz sobre todo cuando el narrador comprende verdaderamente antes a su público y tiene una imagen clara de lo que pretende conseguir. Dedicar tiempo y energía a la preparación compensa después. Las historias son un medio fundamental de comunicar mensajes sobre la conservación de la naturaleza. Las historias ayudan a captar la atención, a informar y a cambiar los comportamientos en favor de la conservación.

Más lecturas sobre relatos corporativos en el sector comercial Forbes Magazine – Making Your Brand Come Alive Through Storytelling: http://www.forbes.com/sites/loisgeller/2013/10/29/making-your-brand-come-alivethrough-stories/ Content Marketing Institute – Find the Heart of you Brand Sorytelling with these 6 Questions: http://contentmarketinginstitute.com/2013/06/heart-of-brand-storytelling-6questions/ Jonah Sachs – 4 Steps to Build Brand Awareness Through Storytelling: http://www.huffingtonpost.com/jonah-sachs/4-steps-to-build-brand-aw_b_3997738.html

Ejercicio 1. Escojan su conflicto Trabajen por parejas para elaborar un relato sobre su parque o su área protegida, utilizando los siguientes ejercicios.

Por qué una historia debe tener un conflicto Las historias se caracterizan por el conflicto, que el héroe debe superar. A los seres humanos les gusta el equilibrio. Pero el equilibrio es aburrido. Imaginemos una historia sobre un personaje al que todo le va bien. Tiene una buena vida. Se divierte. Se enamora y 22

se casa. Su esposa es guapa e inteligente. Tiene dos hijos maravillosos, un niño y una niña. Tiene un trabajo fantástico. Todos los años consigue un ascenso y su entorno le adora. Vive una vida feliz y muere tranquilamente mientras duerme a los 90 años. Fin de la historia. ¿A quién le va a interesar esta historia? ¡A nadie! ¿Qué moraleja fundamental se esconde en esta secuencia de acontecimientos? ¡Ninguna! Para interesarnos, el protagonista debe tener dificultades para alcanzar su objetivo. El equilibrio debe verse alterado por un conflicto. Podríamos denominarlo también un dilema moral, una lucha entre el bien y el mal. Dividan su hoja del rotafolio en dos partes. Describan a la vez el conflicto de la historia y la solución. ¡Traten de ser concisos! Para inspirarse miren los ejemplos de relatos sobre conservación de la naturaleza en todo el mundo, recogidos en el curso de frogleaps (www.frogleaps.org). Conflicto de su historia

Resolución del conflicto

Ejemplos de conflictos de historias Los cazadores furtivos son una amenaza para la fauna salvaje

Resolución del conflicto Al prestar atención se descubre cómo ayudar a los furtivos y al ayudarles se sustenta la fauna

Unos aldeanos ignorantes se dedican a la explotación ilegal de los bosques y la naturaleza

Desplazamiento de comunidades por la construcción de una presa

Recordar a los aldeanos cuáles son sus valores budistas les motiva para emprender acciones positivas Recordar a las mujeres los peligros para la salud les motiva para emprender acciones positivas Mostrar respeto a las comunidades sirve de base para enseñarles a ayudarse a sí mismas

Consumismo contra trabajo en comunidades con gran capacidad de resistencia

Demostración de que no hay por qué caer en el consumismo

Conservación de los bosques contra beneficios concretos para las comunidades locales

Acuerdo sobre una moratoria de 10 años para la tala e introducir gradualmente nuevas formas de ganarse la vida en las comunidades locales

Hábitos de los departamentos forestales contra hábitos de las comunidades locales

Dar a las comunidades la responsabilidad de la cogestión beneficia al departamentoy a las comunidades

Acceso a agua potable

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Ejercicio 2. Describa a los personajes de la historia Miren su definición de conflicto y resolución y entonces discutan y llenen de contenido los personajes de su historia: ¿quién es el héroe? ¿Y quién es el adversario? Antes, lean las instrucciones para el ejercicio. Instrucciones para describir a los personajes Un personaje es una persona o un animal presente en una historia. Los personajes principales desempeñan papeles importantes. Tienen rasgos físicos y psicológicos específicos. Una historia necesita al menos un héroe y un adversario. El héroe representa el bien, el adversario representa el mal. El mundo de los seres humanos está compuesto de luces y sombras. Ninguno de nosotros es solo bueno, todos tenemos nuestras debilidades, todos tenemos batallas personales que librar. Una buena historia nos demuestra que somos humanos y tenemos puntos fuertes y débiles, y por eso podemos identificarnos con ella. Para sentirse personalmente involucrado en una historia, el espectador debe poder identificarse tanto con el héroe como con el conflicto. Después, juntos, describan con detalle a sus personajes principales. No hace falta que en el relato final incluyan todos los rasgos, porque el espectador llenará los huecos. Pero describir a los personajes les ayuda a dar vida al relato, y sus atributos también se hacen visibles a través de sus acciones y relaciones.. ¿Cuáles son sus rasgos físicos? Por ejemplo: alto o bajo, fuerte o débil, gordo o delgado, con ojos azules o marrones, de cabello negro o rubio, joven o viejo. ¿Cuáles son sus rasgos psicológicos? Por ejemplo: orgulloso, ambicioso, listo, honrado, tímido, ingenioso, introvertido o audaz.

Héroe:…. Rasgos físicos

Rasgos psicológicos

Adversario:…. Rasgos físicos

Rasgos psicológicos

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Ejercicio 3. Creen un storyboard (un guión gráfico) Un storyboard les ayuda a describir la secuencia de acontecimientos en cada fase de la historia: Principio Casi todos los relatos comienzan con la presentación del escenario y los personajes principales: ¿qué, dónde, quién, cuándo? El autor describe el lugar en el que se desarrollan los acontecimientos y están las personas (personajes) que tienen un papel central. La tensión del conflicto ya está presente. Desarrollo El conflicto se desarrolla y se intensifica. El héroe se esfuerza en superar obstáculos para resolver el conflicto. Clímax La tensión aumenta sin parar hasta que el héroe resuelve el conflicto. Los malos caen derrotados. El héroe triunfa. Ese es el clímax. Fin Después del clímax, la historia empieza a desvanecerse. La tensión desaparece. Es difícil mantener la atención de los espectadores tras el clímax, por lo que el relato acaba a toda velocidad. Ejemplo de storyboard Principio Varias aldeas viven en equilibrio con el bosque de Sundarban. Con la explosión demográfica, aumentan la tala ilegal y la caza furtiva, que reducen el hábitat del tigre. Adam trabaja para TigerTeam y se esfuerza en buscar soluciones.

Clímax Se entrena a un grupo de voluntarios a asustar al tigre, a controlar y calmar a los aldeanos aterrados y a ponerse en contacto con el Departamento Forestal y el equipo de emergencia. Un tigre entra en la aldea y le asustan para que vuelva a la selva. La muchedumbre estalla en vítores y mira a los voluntarios de TigerTeam como héroes.

Desarrollo Un tigre hambriento entra en una aldea. Una muchedumbre furiosa y aterrada lo mata. Rashid es el líder de la turba. Es un héroe para los aldeanos. Adam, que trabaja para WildTeam, visita la aldea al día siguiente y regresa varias veces. Escucha el horrible relato. Convence a Rashid de que es posible y vital salvar tanto a los humanos como al tigre. Fin Hay muchísimas aldeas en Sundarban. A WildTeam le llegan solicitudes para entrenar a más equipos de Tiger Response. Para ello hay que contar con la capacidad y los fondos necesarios. Los donantes van a cambiar la situación y se convierten en parte del equipo que salva Sundarban con todos los animales y las personas que viven en él, incluido el 26

magnífico tigre.

3.a. Creen su propio storyboard con unos dibujos Principio

Desarrollo

Clímax

Fin

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3.b. Creen su propio storyboard utilizando palabras Principio

Desarrollo

Clímax

Fin

Ejercicio 4. Busquen técnicas para mejorar su relato enumerando metáforas, hipérboles, adjetivos y verbos que resulten apropiados. Un ejemplo de metáfora es: el bosque es nuestro seguro de vida. Un ejemplo de hipérbole es: la población local estalló como fuegos artificiales. Un ejemplo de adjetivo es: magnífico (el bosque). Un ejemplo de verbo es: (el río) serpenteaba. Ahora hagan su propia lista. Metáforas

Hipérboles

Adjetivos

Verbos

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Sesión 9.

Elaboren una presentación de su relato corporativo para mañana

Hagan una presentación en power point de su historia para mañana. Ensayen su historia. Pueden aprender la teoría y ver ejemplos en frogleaps: www.frogleaps.org.

Sesión 10.

¿Dónde nos encontramos? Programa para hoy

Dos participantes harán una recapitulación de lo que hicimos ayer y destacarán lo más importante de lo que aprendimos. Luego repasaremos brevemente el programa para hoy.

Sesión 11.

Aprendizaje de la comunicación corporativa mediante la presentación, los comentarios y la revisión de pares

Presentaciones ante el plenario del trabajo de grupo sobre los relatos corporativos de los parques nacionales, comentarios del plenario y discusión. En la presentación, empiecen por explicar quién es su público. Entonces sus colegas podrán ponerse en el lugar de ese público y ver si su mensaje les convence. Después de la presentación, los colegas darán sus comentarios en el siguiente formato: Lo que más me ha gustado de la presentación

Lo que haría de forma diferente

Piensen en el mensaje, el conflicto, los personajes, y los elementos y las técnicas del relato.

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Sesión 12. diferente?

Lecciones aprendidas, evaluación de los 3 días, ¿qué vamos a hacer de forma

Las tres cosas más importantes que he aprendido en este encuentro son: 1.

2.

Las tres cosas que voy a hacer de forma diferente a partir de ahora son: 1.

2.

Lo que me ha gustado de la reunión es: 1.

2.

Lo que puedo hacer la próxima semana para practicar lo aprendido es: 1.

2.

Otraos consejos u observaciones sobre cómo debemos seguir aprendiendo de forma colectiva:

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