I Congreso Virtual de Innovación Didáctica al Servicio del Docente y Profesional de Ciencias Documentales.

Comunidades de práctica. Resultados de una experiencia docente. Communities of practice. Results of a teaching experience. Prof. Dra. Rosario Arquero Avilés [email protected] Prof. Gonzalo Marco Cuenca [email protected] Lic. Silvia Cobo Serrano [email protected] Prof. Dr. L. Fernando Ramos Simón [email protected] Departamento de Biblioteconomía y Documentación, Facultad de Ciencias de la Documentación, Universidad Complutense de Madrid, España.

Resumen. Las Comunidades de Práctica (CoP) son un recurso colaborativo para la generación de conocimiento. Según este concepto de CoP, el aprendizaje implica la participación en una comunidad y la adquisición de conocimiento se considera un proceso de carácter colectivo. En esta línea, la Facultad de Ciencias de la Documentación de la Universidad Complutense de Madrid ha desarrollado el proyecto denominado CoP-Innova, que se circunscribe dentro de los principios del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES), generando un espacio de innovación colaborativa entre alumnos, docentes y profesionales, enmarcado en la asignatura de “Gestión de proyectos en unidades documentales” del Máster en “Gestión de la Documentación, Bibliotecas y Archivos. El activo principal del proyecto ha sido la composición de una red de intercambio de conocimiento con el propósito principal de beneficiar a todos sus integrantes. Dicha estructura ha tomado como base los principios y fundamentos de la gestión de proyectos para promover propuestas, en forma de proyectos y adaptadas a un escenario piloto, cuya viabilidad pueda determinar su aplicabilidad en circunstancias reales. Para ello, ha sido necesario aplicar tres elementos clave: la aportación teórica de conocimientos técnicos y

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metodológicos sobre la gestión de proyectos en unidades documentales, la contribución de ideas transformadas en proyectos de innovación y un contexto real de aplicación de la experiencia colaborativa. Se presenta el modelo, los resultados obtenidos de dicha experiencia y un resumen de los datos estadísticos adicionales que han dado lugar al informe final del proyecto CoP-Innova. Palabras clave. Planificación y gestión de proyectos documentales; Comunidades de práctica (CoP); Bibliotecas universitarias; Innovación educativa en Bibliotecología y Ciencias de la Documentación; Universidad Complutense de Madrid (España); Estudio de caso. Abstract. Communities of Practice (CoP) is a collaborative resource for knowledge generation. According to this concept of CoP, learning involves participation in a community and the acquisition of knowledge is considered a collective process. In this line, the Faculty of Documentation at the Complutense University of Madrid has developed an educational innovation project called CoP-Innova, which lies within the principles of the European Higher Education Area (EHEA), creating a space for collaborative innovation between students, teachers and professionals in the subject “Project Management in Documentation Units”, framed the Master course in “Documentation, Library and Archive Management” (Complutense University). The principal asset of the project was the composition of a knowledge sharing network for the primary purpose of benefiting all members. This structure has been based on the principles and fundamentals of project management to promote proposals, in the form of projects and adapted to a pilot stage, whose feasibility helps to determine its applicability in real circumstances. It has therefore been necessary to apply three key elements: theoretical contribution and methodological expertise on Project Management in Documentation Units, the contribution of ideas transformed into innovation projects and a real context of application of the collaborative experience. We present the model, the results of this experience and a summary of the additional statistics that have led to the final project report CoP-Innova. Keywords. Planning and project management in libraries; Communities of Practice (CoP); university libraries; Educational innovation in Library and Information Science; Complutense University of Madrid (Spain); case study.

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1. Introducción. Las comunidades de práctica (CoP) son un instrumento para el intercambio de conocimiento entre grupos de personas que interactúan y aprenden de forma colectiva. El origen del concepto se remonta a los años 90 y fue introducido por Etienne Wenger en la obra Situated (Lave y Wenger 1991) y posteriormente fue

learning: legitimate peripheral participation

desarrollado en profundidad por el mismo autor en los trabajos: Communities of practice: learning, meaning, and identitity (Wenger 1998) y Cultivating communities of practice. A guide to managing knowledge (Wenger, McDermott y Snyder 2002). Para Wenger, las comunidades de práctica son “grupos de personas que comparten una preocupación o pasión por algo que realizan y que, en la medida en que interactúan entre sí de forma regular, aprenden cómo mejorar esta actividad” (Wenger 2006). Una CoP, por tanto, muestra tres características claves que la distinguen de cualquier otro grupo o red social: la primera es la conexión de todos sus miembros por medio de un foco o tema de interés común, denominado dominio, y que viene a reflejar la razón de ser de la afiliación, constituyéndose como el elemento primordial por el que los miembros se distinguen y fomentan sus relaciones; la segunda característica es la propia disposición de todos los participantes para constituir una comunidad de aprendizaje, en la que se asume que unos pueden aprender de otros, por medio del intercambio de información, la discusión, el debate o cualquier otro elemento que les permita interactuar; y, por último, la propia práctica que debe generar un contexto de practicantes o lo que es lo mismo, un entorno donde se aprende de las acciones que se desarrollan y se progresa a partir de la propia experiencia adquirida. Según Vásquez, “se aprende una práctica a través de involucrarse en dicha práctica y en el contexto en la cual ésta se realiza” (Vásquez Bronfman 2011). En esta línea, la Facultad de Ciencias de la Documentación de la Universidad Complutense de Madrid ha desarrollado un proyecto, denominado CoP-Innova, dentro de los principios del Espacio Europeo de Educación Superior (EEES) que, como compromiso político europeo, fue adoptado formalmente en la denominada Declaración de Bolonia (European Ministers of Education; 1999). El EEES supone un cambio estructural que incide en un modelo de enseñanza centrado en el proceso de aprendizaje de los estudiantes, dirigido a la adquisición y desarrollo de competencias, así como a los procedimientos para su evaluación. Por otra parte y, dentro del reto que supone el marco de actuación del EEES, la Universidad Complutense de Madrid ha impulsado la “Convocatoria de Proyectos de Innovación y Mejora de la Calidad Docente” con la finalidad de fomentar la innovación educativa con objeto de lograr una docencia universitaria de calidad sobre el eje

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fundamental del EEES, según el cual, el proceso de aprendizaje del alumno debe enriquecerse con la innovación tanto de clases teóricas, como prácticas. CoP-Innova, como proyecto de innovación, se circunscribe en dicha iniciativa y su propósito ha sido generar un espacio colaborativo y de aprendizaje basado en la estructura y principios de las comunidades de práctica. Las CoP son consideradas como un enclave para el aprendizaje activo y como incubadoras de la innovación (Holly 2004) que operan en contextos específicos. Por ello, CoP-Innova se ha desarrollado dentro de un contexto de actuación enmarcado en la asignatura de carácter obligatorio “Gestión de proyectos en unidades documentales” circunscrita en el Máster en “Gestión de la Documentación, Bibliotecas y Archivos”. CoP-Innova mantiene las tres características básicas de las comunidades de práctica, un dominio, cuyo eje de actuación o hilo conductor es la gestión de proyectos, donde se toman como base los principios y fundamentos de este modelo de gestión y se asocian con el concepto de innovación, como elemento que implica la generación de una cadena de valor que se manifiesta en tres fases: la generación de la idea, su concreción y su difusión (Hansen y Birkinshaw 2007), también incluye una comunidad que comparte intereses y conocimiento, y una práctica que promueve iniciativas o propuestas, en forma de proyectos, que son adaptadas a un escenario piloto donde se estudia su viabilidad y se promueven mejoras para determinar su aplicabilidad en circunstancias reales. 2. Material y métodos: el modelo CoP-Innova. Esta experiencia reúne en un mismo contexto de relación a diferentes roles de participantes, como son: alumnos de posgrado, profesores y profesionales del área de Biblioteconomía y Documentación. Como red social conforma un triángulo de conexiones que busca, en cierto modo, construir un ambiente de análisis, reflexión y crítica constructiva a partir del fluir del conocimiento y la circulación libre de ideas, con cabida a los diferentes enfoques o puntos de vista posibles. Ubicado el contexto y a los copartícipes en él, se requiere el compromiso de los mismos por medio de un claro establecimiento de los vínculos de unión del colectivo. Como en cualquier nueva experiencia, se necesita un alto grado de motivación y un liderazgo, al menos de inicio, que facilite el arranque e impulse el desarrollo de la CoP. Este liderazgo es asumido por el denominado CoP-Manager, coordinador del equipo de proyecto y gestor de la comunidad que, al mismo tiempo, juega un papel de dinamizador, siendo imprescindible su función para mantener la buena salud de la CoP. De igual modo, el CoPManager, en este proyecto en concreto, se ha responsabilizado de la puesta en común de la

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base teórica y de la transmisión de las directrices previas necesarias para la comprensión del dominio. La existencia de un CoP manager responde a la función de facilitar y hacer posible que el resto de miembros de la CoP lleguen a acuerdos sobre los problemas o cuestiones relevantes (Gongla y Rizzuto 2001). Al mismo tiempo, ha de fomentar la interacción facilitando la correcta interpretación de las diferentes contribuciones del resto de miembros de la comunidad, ejerciendo una labor de supervisión y coordinación en el desarrollo de las actividades y tareas desempeñadas por los participantes (Brown y Duguid 1991) y, en última instancia, es responsable final de los resultados derivados del funcionamiento de la CoP (incluida la elaboración y entrega de la memoria final). El perfil de los profesionales bibliotecarios adquiere también una importancia vital dentro de la planificación de CoP-Innova. Ellos participan de ella proporcionando su propia experiencia y visión operativa y, además, facilitan un escenario piloto al que se vinculan las acciones a acometer por la CoP. Asimismo, los profesionales incorporan a la CoP un importante bagaje de conocimiento en buenas prácticas y, además, otro activo, no menos significativo, que es el conocimiento de aquéllo que ellos mismos intuyen como debilidades o posibles líneas de actuación a mejorar.

Figura 1. Roles participantes en la CoP.

El aprendizaje docente en comunidades de práctica no deriva simplemente del intercambio de ideas entre los participantes, sino que se sustenta en planes y acciones de trabajo (Ávalos 2011). A partir de esta reflexión y en lo que se refiere a las directrices y elementos para la conformación y desarrollo de CoP-Innova como comunidad de práctica, podemos establecer que se ha sustentado en las tres premisas o dimensiones fijadas por Wenger E. (1998): 5

•

Mutual Engagement (compromiso mutuo): todos los integrantes de la CoP comparten su propio conocimiento y reciben el del resto (es decir, todos tienen algo que enseñar y todos tienen algo que aprender).

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Joint Enterprise (empresa conjunta): la CoP debe contar con unos objetivos comunes, con independencia de que los distintos miembros de la CoP tengan intereses y necesidades distintos.

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Shared Repertoire (repertorio compartido): conjunto de recursos comunes de la CoP (terminología, procedimientos, herramientas, maneras de hacer o conceptos que la CoP produce o adopta en el curso de su existencia y que pasan a formar parte de su práctica).

Teniendo en cuenta estas premisas, se fija un funcionamiento basado en el modelo descrito en la figura 2, que establece las siguientes fases y metodología de trabajo a modo de resumen: Adquisición del compromiso mutuo de participación de todos los integrantes de la CoP durante su desarrollo y alcance temporal. Para ello, se implica a todos los integrantes por medio de una presentación previa y un documento de alcance con los objetivos de la CoP y sus dimensiones como comunidad. Se desarrolla una primera fase (Joint Enterprise): o Donde se constituye CoP-Innova, se acomete el proceso de formación sobre el dominio, se define su estructura, se identifica a sus integrantes y se formulan sus objetivos. o También se establecen las bases, procedimientos y herramientas o recursos comunes para el funcionamiento de la CoP (Shared Repertorie). Las herramientas de apoyo utilizadas para la comunicación, participación social y trabajo colaborativo han sido: clases, conferencias y debates presenciales, un campus virtual (basado en la aplicación Moodle que cuenta con los módulos de: administración, foro, tareas, recursos, correo electrónico e, incluso, una wiki) y un grupo virtual privado en una red social. A partir de estos medios, el CoP-Manager, ha podido realizar un seguimiento y obtener estadísticas de participación de todos los miembros, proporcionando en todo momento información para la gestión de la comunidad, generación de alertas, fidelización de miembros, reactivación de actividades, seguimiento de debates, etc. Como herramienta específica para la gestión de proyectos se ha utilizado MS Project 2010. 6

En una segunda fase se llevan a cabo exposiciones por parte de los profesionales dirigidas a dar a conocer el contexto real, funcionamiento y recursos de la Biblioteca de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales de la Universidad Complutense de Madrid1 y se realizan sesiones operativas e informativas sobre dicho escenario. Asimismo, se dispone un marco de acción relacionado con las líneas estratégicas del Plan 2010-2013 (Biblioteca de la Universidad Complutense de Madrid; 2010). Derivado de dicho planteamiento, se propone a los participantes formar grupos de trabajo para la formulación de proyectos, fundamentados en la base de la gestión de proyectos y la innovación, y que conlleva la acometida de acciones concretas que se deben precisar por medio de la generación de dos entregables a compartir y exponer por los grupos al resto de participantes. o El primero se fundamenta en un estudio o prospección del funcionamiento y características de la unidad de información para la que se perfila el proyecto en el marco de su plan estratégico y la búsqueda y revisión de experiencias similares al proyecto que se propone. Este entregable debe contener un análisis DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) como apoyo al estudio y características de la unidad, la formulación de la línea estratégica de actuación, necesidades a las que responde el proyecto y principales beneficios derivados e identificación de los stakeholders del proyecto o grupos de interés. o El segundo entregable incluye un informe de proyecto que debe contener: la definición del alcance, el tiempo de desarrollo programado, el equipo de proyecto necesario, los recursos y costes estimados, los posibles riesgos en su acometida y, finalmente, el plan de comunicación. Por último, en una tercera fase, se lleva a cabo la evaluación y discusión de las propuestas finales de proyectos, con vistas a determinar su viabilidad para una posible implementación real, con especial atención a aquellos que pudieran ser reutilizables y exportables a otras Bibliotecas de la Universidad Complutense y/o a

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La Biblioteca de la Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales fue el centro seleccionado como escenario piloto, ya que cumple con la condición de ser una biblioteca de centro y tiene la función de Biblioteca Coordinadora del Campus de Somosaguas (uno de los campus principales de la Universidad Complutense de Madrid). La doble condición de dicha Biblioteca aportó unos requisitos muy relevantes y significativos para la elección de este escenario de pruebas.

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otras bibliotecas universitarias. De esta evaluación, deriva la redacción del informe final (que incluye las mejoras detectadas por los miembros de los grupos, a partir de la relación en comunidad) y la difusión de los resultados. o Durante esta fase se define también un directorio de proyectos y un catálogo maestro de valores (CMV). El CMV es una herramienta de cálculo que facilita datos estadísticos con el objetivo de servir de complemento adicional a la evaluación cualitativa que ha sido realizada por los expertos2. Esta herramienta, diseñada con el programa MS Excel 2010, ha permitido el análisis en conjunto de los diferentes entregables del proyecto tomando como base la asignación de valores para cada variable de un entregable. Esencialmente, se trata de un instrumento de evaluación cuantitativa que permite realizar lecturas, agregadas o específicas, a partir de los datos generados. Los valores permiten agrupar y clasificar criterios comunes, aportando un conjunto mínimo de datos normalizados que facilita la explotación de tablas y gráficos dinámicos.

Figura 2. Modelo de funcionamiento de CoP-Innova.

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En esta evaluación cualitativa se tiene en cuenta como expertos al Equipo de Proyecto formado por los profesores y los profesionales bibliotecarios que integran CoP-Innova.

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3. Resultados. 3.1. Recursos humanos. Esta comunidad de práctica ha estado formada por 53 personas agrupadas bajos los roles definidos: 47 alumnos de posgrado, 3 profesores y 1 becario de investigación (que conforman el Equipo de proyecto) y 2 bibliotecarios (representando al personal del escenario piloto -director y subdirector-). En cuanto a equipos de trabajo para la definición de proyectos se han creado 17 equipos y definido, por tanto, 17 propuestas de proyectos de innovación relacionadas con el escenario piloto. 3.2. Niveles de participación. El proyecto CoP-Innova ha tenido un alcance temporal de un cuatrimestre docente. Para medir los resultados de participación ha requerido un seguimiento tanto de los medios presenciales, como online o virtuales. En el caso del seguimiento presencial podemos destacar su alta participación, en algunos casos, como por ejemplo, la exposición del escenario o la definición de la CoP, han sido seguidos por el 94% de los participantes. El análisis de medios virtuales presenta también un alto porcentaje de participación. Del rol de alumnos, todos han tenido al menos 1 participación por medio del correo electrónico, bien haya sido para generar un comentario en un debate o bien para realizar una consulta a la comunidad. Igualmente, también por parte de este colectivo, y con relación al acceso al Campus Virtual, se promedian más de 40 accesos durante el período de duración del proyecto. Podríamos agrupar el nivel de participación por: muy activos, activos y observadores, siendo muy activos aquéllos que han promediado más de 40 accesos, activos los que han promediado entre 20 y 40 accesos y observadores los de menos de 20 accesos. 3.3. Proyectos en relación con las líneas estratégicas. Se han presentado proyectos relacionados con 6 líneas estratégicas de las 7 presentes en el Plan Estratégico 2010-2013 (Biblioteca de la Universidad Complutense de Madrid, 2010). Estas líneas han sido: Personas, Organización y calidad, Financiación e infraestructuras, Servicios, Biblioteca y sociedad y, por último, Colecciones. Queda excluida la séptima línea estratégica, denominada patrimonio bibliográfico y reservada a temas de conservación y difusión de colecciones bibliográficas antiguas, debido a que el fondo anterior al siglo XIX de

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la biblioteca piloto está gestionado por la Biblioteca Histórica “Marqués de Valdecilla”3 especializada en fondo antiguo. En relación con dicho contexto, considerando que un proyecto puede incluirse en más de una línea estratégica y de acuerdo con el gráfico 1, se puede observar un alto porcentaje de proyectos relacionados con las líneas estratégicas Personas y Servicios (ambas con un 28%). Son propuestas de proyectos que han estado centradas en temas relacionados con: teletrabajo, servicios para la mejora de la accesibilidad de usuarios con minusvalías, atención a usuarios extranjeros, promoción y difusión de servicios, evaluación de puestos de trabajo, conciliación de la vida laboral o formación. Los proyectos relacionados con la línea Biblioteca y Sociedad ocupan un segundo nivel (con un 17%) y su objetivo es el de acercar la biblioteca a la sociedad, garantizando a sus usuarios y al conjunto de ciudadanos el acceso a la información, al conocimiento científico y a la cultura. Dicha labor social queda patente en proyectos planteados para la cooperación bibliotecaria en países subdesarrollados y aquellos que plantean la mejora de los servicios e infraestructuras para las personas de edad avanzada, así como para discapacitados físicos.

Gráfico 1. Identificación de las Líneas Estratégicas del Plan Estratégico 2010-2013 de la Biblioteca de la Universidad Complutense de Madrid en los proyectos propuestos por los alumnos. 3

La Biblioteca Histórica “Marqués de Valdecilla”, dentro de la estructura de la Biblioteca de la Universidad Complutense de Madrid, es la encargada de la gestión, mantenimiento, conservación y difusión del patrimonio histórico bibliográfico de la Universidad Complutense de Madrid.

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3.4. Stakeholders o grupos de interés de los proyectos. Los resultados obtenidos del estudio de los stakeholders o grupos de interés se desglosan en 6 categorías, entre los que destaca, como grueso del conjunto, la propia Universidad (70%). Dada su magnitud, ha sido necesario identificar los agentes que forman parte de este conjunto universitario, dejando presente los siguientes porcentajes: autoridades académicas (19%), bibliotecarios (15%), personal docente e investigador (12%), alumnos (11%) y otros (12%). Del resto de categorías se pueden destacar: empresa privada (11%), administración pública (7%), fundaciones y asociaciones (7%) y otros (5%).

Gráfico 2. Identificación de los stakeholders principales en los proyectos propuestos.

3.5. La relación entre necesidades-beneficios. En un alto porcentaje de los casos presentados se observa que, de la relación establecida entre necesidades y beneficios, los beneficios son mayores que las necesidades (gráfico 3). Es decir, las necesidades o carencias detectadas en la formulación de los proyectos son solventadas con la implementación de los proyectos que, además, proporcionan un elevado número de beneficios para la biblioteca piloto y/o para los stakeholders identificados. Las principales necesidades detectadas se agrupan en temas como: accesibilidad, calidad, comunicación de servicios, atención a usuarios, etc. Por su parte, los beneficios identificados aluden de forma general a: servicios bibliotecarios y personal de la biblioteca (productividad,

autonomía

laboral,

satisfacción,

multilingües, conciliación, etc.).

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motivación,

formación,

habilidades

Gráfico 3. Identificación de la relación entre necesidades y beneficios.

3.6. Viabilidad de los proyectos. La viabilidad de los proyectos se ha medido teniendo en cuenta las variables de tiempo (duración del proyecto) y costes estimados. Para la duración se han realizado cálculos tanto en días como en horas, adoptando, como criterio general, una duración de 20 días laborables al mes y jornadas de 8 horas. En los criterios iniciales de la CoP se estableció que los proyectos debían tener el alcance temporal máximo de un plan operativo, es decir, un ejercicio contable anual. Con dicha referencia, se establecen 3 niveles relativos a la duración: alta (más de 200 días), media (entre 100 y 200 días) y baja (menos de 100 días). La mayoría de proyectos tienen una duración media. Con relación a los costes, imprescindibles para la consideración de viabilidad real del proyecto, se establecen también 3 niveles o tipos de coste: coste bajo (presupuestos cuya cantidad es inferior a 15.000€), coste medio (entre 15.000€ y 30.000€) y coste alto (estimaciones superiores a los 30.000€). Como podemos observar en el gráfico 4, un 47% de los proyectos presentan un coste elevado para su implementación, debido a una necesaria contratación de recursos humanos adicionales o a la adquisición de equipamiento informático, característica común de algunos proyectos agrupados bajo este tipo de coste (como es el caso de los relacionados con el teletrabajo o la creación de repositorios institucionales).

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Gráfico 4. Identificación de la duración y los costes de los proyectos.

4. Conclusiones. La constitución de una comunidad de práctica ha facilitado un entorno de aprendizaje donde se han fomentado las colaboraciones, se han compartido experiencias y el conocimiento ha circulado entre todos sus miembros. Desde una perspectiva global, el proyecto buscaba generar nuevas vías de intercambio de conocimiento entre todos sus participantes y, del mismo modo, el empleo, por parte de los alumnos, de las bases de la gestión de proyectos y la innovación, mediante la aplicación de buenas prácticas asimiladas a partir de la relación con profesionales y docentes. De dicha experiencia se pueden extraer varias claves: es una dinámica que se apoya en la cooperación, donde la participación es un elemento esencial y para ello se requiere liderazgo y un fuerte empuje motivador; la aplicación de las bases teóricas a un contexto real, permite un mejor aprovechamiento y comprensión de los contenidos impartidos; la formulación de iniciativas, a modo de proyectos, genera un clima de emprendedores muy cercano a lo que demanda la sociedad actual y, por último, todos se benefician del conocimiento compartido y, además, los profesionales pueden reutilizar las propuestas con ánimo de mejorar sus centros. CoP-Innova ha supuesto una experiencia pionera en el campo de la formación en Gestión de proyectos en bibliotecas universitarias en España, obteniéndose productos cuya viabilidad ha sido evaluada, tanto por docentes, como por profesionales. Para el alumno, tal y como reflejan las encuestas de calidad de la asignatura, ha supuesto una mejora considerable del proceso de enseñanza, teniendo una doble perspectiva, la oportunidad de inmersión en un contexto real, a modo de laboratorio de ensayos, y la de contrastar la práctica profesional, intuyendo buenas prácticas operativas, en consonancia con la visión más teórica del dominio.

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5. Bibliografía y fuentes. Ávalos, Beatrice. “El liderazgo docente en comunidades de práctica.” Educar 47, nº 2 (2011): 237-252. Biblioteca de la Universidad Complutense de Madrid. “Plan Estratégico 2010-2013 de la Biblioteca

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http://www.ucm.es/BUCM/intranet/doc14417.pdf (Consultado el 13 de julio de 2013). Brown, J, y P Duguid. “Organizational learning and communities of practice: toward a unified view of working, learning, and innovation.” Organizational Science 2, nº 1 (1991): 40-57. European Ministers of Education. “The european higher education area. Joint declaration of the European Ministers of Education convened in Bologna.” 19 de June de 1999. http://www.ugent.be/nl/univgent/reglementen/internationaal/bologna.pdf (Consultado el 15 de julio de 2013). Gongla, P, y C Rizzuto. “Evolving communities of practice: IBM Global Services experience.” IBM Systems Journal 40, nº 4 (2001): 842-862. Hansen, MT, y J Birkinshaw. “La cadena de valor en la innovación.” Harvard Business Review 85, nº 6 (2007): 100-110. Holly, Mary Louise. “Learning in Community: Small Group Leadership for Educational Chage.” Educar 34 (2004): 113-130. Lave, J, y E Wenger. Situated learning: legitimate peripheral participation. Cambridge: Cambridge University Press, 1991. Vásquez Bronfman, Sergio. “Comunidades de práctica.” Educar 47, nº 1 (2011): 51-68. Wenger,

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