a i r o mem Con todos los nutrientes recomendados

(100% CDR)

s e n Quie s o m o s

1

1 1.1

QUIENES SOMOS EQUIPO DIRECTIVO

Ignacio Mar n Maroto. Consejero Delegado. Ingeniero con 20 años de experiencia en el sector industrial habiendo desempeñado posiciones de alta responsabilidad en empresas internacionales (Vicepresidente, Director General, Director de Operaciones, Director Comercial o Director Industrial). Su experiencia en la industrial del Packaging dentro del sector alimentario así como su alto conocimiento en ges ón de producción le permiten tener una visión global de nuestro negocio y por lo tanto le convierten en el profesional más adecuado para liderar nuestro equipo direc vo.

Samuel Murillo Tena. Director de Operaciones. Ingeniero en Electrónica e Ingeniero Técnico en Telecomunicaciones. Emprendedor desde hace 15 años, autosuficiente y orientado a la aplicación de tecnologías para el desarrollo de soluciones eficientes tanto produc vas como orientadas a cliente. Su curriculum académico y su perfil profesional le permi rán hacerse cargo de la definición y correcta ejecución del plan de operaciones a corto-medio plazo de Nutrimio.

Rafael Mesa Hidalgo. Director Financiero Licenciado en Ciencias Empresariales con 15 años de experiencia en desarrollo de negocio y consultoría empresarial en dis ntos sectores (alimentario, energé co o medioambiental). Gran conocedor del mundo empresarial y de la administración pública, habituado a desarrollar planes de negocio desde sus primeras etapas.

Francisco Rafael Zurita Cortés. Director Comercial y de Marke ng. Ha sido responsable de la Dirección Comercial de empresas de dis ntos sectores (farmacéu co, concesiones o construcción). Su perfil y experiencia comercial así como su demostrada capacidad de adaptación a las par cularidades de cada sector le permiten liderar nuestro equipo comercial.

Juan Morilla García. Director de Desarrollo Corpora vo. Profesional especializado en el desarrollo de nuevos negocios para empresas mul nacionales. Habiendo sido responsable de la introducción e implantación de empresas de dis ntos sectores (aeroespacial, energé co o medioambiental) en nuevos mercados (SurAsia, Sur y Centro América o Europa) se responsabilizará de la escalación del modelo de negocio tanto a nivel territorial como de producto.

s i s i l Ana o n r o t n e l e d

2

2 2.1

ANÁLISIS DEL ENTORNO ENTORNO LEGAL En Europa, las empresas alimentarias somos legalmente responsables de la seguridad de los alimentos que producimos, transportamos, almacenamos o vendemos. Se nos exige que adoptemos un enfoque preven vo, iden ficando y controlando los riesgos antes de que estos pongan en juego la seguridad de los alimentos (análisis de peligros y puntos crí cos de control) y aplicando normas de higiene alimentaria. Para cumplir estos requisitos haremos lo que realizan la gran mayoría de las empresas de alimentación que es seguir con las correspondientes normas industriales y la norma va ISO-BRC existente sin olvidar que la aprobación FDA ( FOOD and DRUG administra on ) para el packaging es fundamental.

2.1.1

APPCC y BPH El análisis de peligros y puntos crí cos de control (APPCC), es uno de los sistemas que vamos a emplear para garan zar la seguridad de nuestros alimentos. Se trata de un sistema preven vo basado en riesgos que permite a las empresas alimentarias iden ficar puntos crí cos de control (PCC) y realizar el seguimiento de esos puntos. Se evalúan riesgos sicos (p. ej., contaminación con cuerpos extraños), químicos (p. ej., los pes cidas) y/o microbiológicos (p. ej., las bacterias causantes de intoxicaciones alimentarias) antes de que pongan en juego la seguridad de los alimentos. Por ley, todas las empresas alimentarias en Europa debemos aplicar y mantener procedimientos basados en los principios del APPCC. (ver implementación en anexo referido a entornos. Antes de aplicar el APPCC, debemos implantar unas buenas prác cas de higiene (BPH). Estas prác cas se conocen como programas de requisitos previos (PRERREQUISITOS), en su mayor parte concretados en la legislación per nente, en nuestro caso de la Comunidad de Madrid. Entre los diversos ámbitos de aplicación se incluyen la higiene y la formación del personal; la limpieza y las condiciones de salubridad; el mantenimiento y los servicios; el control de plagas; las instalaciones y el equipo; las dependencias y la estructura; el almacenaje, la distribución y el transporte; y la ges ón de residuos. Si bien la legislación europea establece requisitos mínimos sobre el APPCC y las BPH, no describe el modo en que la industria alimentaria debería aplicarlos. Con frecuencia, las normas cubren este vacío y ofrecen la información procedimental que necesita el sector.

2.1.2

CERTIFICACIONES Son varias las cer ficaciones o normas que hacen nos adecuemos a la norma va comunitaria. La ISO 9001 es la base del sistema de ges ón de la calidad ya que es una norma internacional y que se centra en todos los elementos de administración de calidad con los que una empresa debe contar para tener un sistema efec vo que le permita administrar y mejorar la calidad de sus productos o servicios. La cer ficación ISO 14001 ene el propósito de apoyar la aplicación de un plan de manejo ambiental en cualquier organización del sector público o privado. La norma ISO 22000:2015 “Sistemas de ges ón de la inocuidad de los alimentos. Requisitos para cualquier organización en la cadena alimentaria” es un estándar des nado a la ges ón de la inocuidad de los alimentos aplicable a toda la cadena alimentaria y que integra los principios de la seguridad alimentaria del APPCC y los de los sistemas de ges ón derivados de la ISO 9001. IFS (Interna onal Food Standard) y BRC (Bri sh Retail Consor um) son cer ficaciones exigidas por las grandes cadenas de la alimentación retail en diferentes países de Europa. (Ver anexo entornos).

2 2.1.3

ANÁLISIS DEL ENTORNO CONTROLES OFICIALES, REGISTRO Y AUTORIZACIÓN En función de la naturaleza del producto puede ser necesaria una autorización previa que se conseguirá después de un registro (visita). En el caso de Nutrimio, únicamente será exigible la no ficación, agilizando significa vamente los procedimientos legales.

2.1.4

REGISTRO GENERAL SANITARIO DE EMPRESAS ALIMENTARIAS Y ALIMENTOS (RGSEAA) Deben inscribirse en el Registro General Sanitario de Empresas Alimentarias y Alimentos (RGSEAA) de la Comunidad de Madrid cada uno de los establecimientos de las empresas alimentarias o, en el caso de que éstas no tengan establecimientos, las propias empresas cumpliendo los requisitos especificados al respecto en el anexo entornos.

2.1.5

TRAZABILIDAD La trazabilidad de los alimentos es un proceso que permite ‘rastrear’ un producto o lotes de productos desde su origen hasta el consumidor final, iden ficando sus materias primas y las operaciones que ocurren en la cadena de producción y de distribución para que éste llegue a su des no. La trazabilidad se ha conver do en un requisito obligatorio en la industria alimentaria europea según las normas generales del Reglamento (CE) nº 178/2002. Nuestros métodos de producción deben asegurar que podemos realizar una iden ficación hacia los ingredientes origen de nuestro producto una vez el consumidor nos ha indicado la iden ficación de nuestro producto ( LOTE de producción y probablemente fecha de fabricación ). En el anexo entornos se detallan los procedimientos de aplicación para el control de la trazabilidad.

2.1.6

ETIQUETADO La Unión Europea (UE) impone normas de e quetado de los productos alimen cios para que los consumidores dispongan de información esencial, legible y comprensible y puedan comprar dichos productos con conocimiento de causa. El e quetado debe indicar la presencia de alérgenos según la norma va vigente (Ver anexo entornos) o la posible contaminación cruzada por alguno de ellos. El e quetado nutricional es de aplicación voluntaria en las leyes alimentarias de todos los países. Existen e quetas con declaraciones de contenidos de nutrientes como por ejemplo: fuente de hierro, con omega-3, etc. Existen e quetas con propiedades compara vas, como por ejemplo: reducido, aumentado, etc. O con declaración de propiedades rela vas a la función de los nutrientes, como por ejemplo: el hierro es un factor en la formación de los glóbulos rojos. Uno de los principales obje vos del e quetado es el suministro de información a los consumidores del contenido en nutrientes del alimento que son considerados de importancia nutricional. El e quetado, debe incluir así mismo, una indicación de la fecha hasta la que, siempre que se hayan dado determinadas condiciones de almacenamiento, la conservación garan za su buen estado para ser ingerido ("consumir preferentemente antes de"). El Derecho alimentario ene un apartado específico para el e quetado de alimentos de régimen especiales, entendiéndose que aquellos elaborados o preparados especialmente para cumplir las necesidades par culares de alimentación de personas con ciertas condiciones sicas o fisiológicas par culares, así como aquellas que posean enfermedades o trastornos específicos que necesiten de una dieta específica (por ejemplo, celiaquía, intolerancia a la lactosa, etc) o posean intolerancia a ciertos alimentos. No es el caso de Nutrimio, que es considerado un alimento preparado normal, aunque su composición se haya realizado buscando unas propiedades nutricionales completas.

2 2.1.7

ANÁLISIS DEL ENTORNO ENVASADO La norma va rela va al envasado, no especifica requisitos respecto a la naturaleza del envase, si bien, deja claro que éste debe garan zar las propiedades del producto envasado durante el empo indicado. Además, a propósito de las can dades envasadas, establece un rango de tolerancia dentro del cual la masa del producto envasado se considera aceptable.

2.1.8

PLATAFORMAS DE E-COMMERCE Los requisitos legales que se deben cumplir a la hora de montar una enda online van desde la adaptación a la LOPD hasta los requisitos de la LSSI (Ley de Servicios de la Sociedad de la Información y Comercio Electrónico), como el deber de información, la norma va de la contratación electrónica o la polí ca de cookies, pasando por los ar culos de la Ley de Ordenación del Comercio Minorista que afectan directamente a un comercio electrónico y los nuevos cambios implementados en la Ley de consumidores. En cuanto a los medios de pago, los podemos agrupar según que los datos del medio de pago se comuniquen directamente a nuestro banco por nosotros o se transmitan online en el momento de la compra (anexo entornos). Entre los primeros, encontramos el pago contra reembolso, por transferencia bancaria, o por domiciliación bancaria. Entre los que se transmiten online, destacan la tarjeta de crédito y PayPal.

2.2

ENTORNO ECONÓMICO GASTRONÓMICO En un mercado acostumbrado al recorte del gasto en hostelería, surgen y/o se consolidan nuevas prác cas empresariales, que afectan al diseño de la oferta, la manera de presentarla, la relación con el cliente en la sala y la búsqueda de un ‘argumento’ para dar sen do a nuevos o reeditados formatos de negocio, guiados por la búsqueda de la singularidad, la diferenciación y, en ocasiones, liderados por emprendedores ‘anónimos’.

Fig 1. Gasto medio por hogar

La radiogra a del gastromercado en los úl mos empos, en un contexto económico que parece estar saliendo ahora de la recesión: clientes que, con un presupuesto menor, quieren seguir saliendo, lo que implica una disminución en el número de comidas fuera de casa y, además, un recorte del cket medio (en 2012, en un 4,1%, En 2014 en un -3.2% y en 2014 en un -1,2%). En el anexo entornos se indica la situación económica y un análisis sobre su proyección. El siguiente cuadro indica el gasto medio por hogar. Resaltar que en alimentos y bebidas no alcohólicas es de 4.098 €/año decreciendo de forma significa va año tras año debido a la crisis económica.

2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.2.1

FACTORES LA DIMENSIÓN DEL CONSUMO DE ALIMENTACIÓN EN ESPAÑA Ÿ

La disminución durante 2014 tanto de la población española consumidora como del número de hogares.

Ÿ

La tendencia decreciente del Índice de Precios de Consumo (IPC) general y del grupo de alimentos y bebidas no alcohólicas en 2013-2014 que rompe la tendencia creciente de años anteriores.

Ÿ

La relación existente entre la evolución del PIB y el crecimiento del mercado de la restauración: en los cuatro últimos años viene registrando un paulatino aumento de la actividad en el mercado de la restauración, si bien todavía sólo se refleja en una restricción de la tasa de descenso.

Ÿ

El gasto total en alimentación (consumo efectuado tanto en el hogar como fuera del mismo) ascendió a 98.052 millones de euros durante el año 2014, lo que supone un descenso respecto al año 2013 del 3,2%.

Ÿ

Destacar que el gasto de alimentación para consumo en el hogar ha experimentado un mayor descenso (-3,5%) que el que se ha producido en la alimentación extra doméstica (-1,3%).

2.2.2

CONSUMO EN LOS HOGARES ESPAÑOLES Ÿ

El gasto realizado en alimentos ascendió a 66.443 millones de euros, registrándose una disminución del 3,5% respecto a la cifra del año 2013. Esta evolución es el resultado del descenso en el consumo (-2,3%), junto con el menor precio medio de los alimentos (-1,2%).

Ÿ

El consumo per cápita medio ascendió a 662 kg/l por persona.

Ÿ

El gasto per cápita medio ascendió a 1.482,3 € por persona.

Ÿ

Los hábitos de uso de los alimentos en el hogar durante 2014, en comparación con 2011, revelan que se cocinan menús más ligeros y sencillos (fuerte presencia de la opción “plato único”) con platos más elaborados (aumenta el número de ingredientes).

Ÿ

El canal preferido para la compra de productos de alimentación es el supermercado (43% de las compras), asciendo al 51,8% en el caso de los productos envasados. No obstante, para la compra de productos frescos, el canal preferido es el comercio especializado (36,4%).

Ÿ

Destaca el crecimiento de la tienda descuento (+1,8%), explicado por el crecimiento en alimentación fresca (+15,7%).

2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.2.3

FACTORES LA DIMENSIÓN DEL CONSUMO DE ALIMENTACIÓN EN ESPAÑA Ÿ

El gasto realizado en alimentos ascendió a 31.609 millones de euros, registrándose una disminución del 1,3% respecto a la cifra del año 2013.

Ÿ

El número de visitas a los establecimientos de restauración alcanzó la cifra de 6.548 millones, un 1,6% menos que en 2013, manteniéndose rela vamente estable el gasto medio por comensal en 4,83 euros, un 0,4% por encima del dato del año anterior.

Ÿ

Se observa un descenso mucho menos acusado (-1,3%) en la variación interanual entre 2013 y 2014, respecto al descenso producido en años anteriores.

Ÿ

Si bien en el periodo 2011-2013 los consumidores redujeron tanto el número de salidas a establecimientos de restauración como su gasto medio en cada salida, en el año 2014 el descenso en el número de visitas no llevó aparejado un menor gasto, sino que el cket medio se incrementó ligeramente con respecto al año anterior.

Ÿ

Un 60% del descenso de ventas corresponde a los restaurantes de servicio completo (a la carta y menú), establecimientos que concentran prác camente la mitad de las ventas del sector (48,9%).

Ÿ

Respecto al total de alimentación fuera de los hogares, se incrementa el peso de la bebida y se reduce el de alimentos, invir éndose de esta forma la tendencia de años anteriores.

Ÿ

En cuanto al consumo de los diferentes grupos de alimentos, existe una progresiva concentración de consumo hacia productos más básicos y funcionales en cada gama (pasta, bollería, pollo, base pan,…), en detrimento de otros de mayor valor o de preparación más compleja (vacuno y porcino, pescados, ensaladas, etc.), exis endo excepciones a esta tendencia (incremento de la categoría de frutas; descenso de la categoría de patatas).

Ÿ

Respecto al consumo de bebidas frías fuera de los hogares: El Ministerio ha puesto en marcha un nuevo estudio que permite cuan ficar dicho consumo. El estudio realizado se ha centrado en los trimestres 3º y 4º del año 2014, lo que permite analizar las diferencias estacionales de consumo de este sector. Teniendo en cuenta esta puntualización, no es posible extrapolar los resultados de estos dos trimestres al total del año. El consumo fuera de casa en relación al consumo total adquiere un peso diferencial dependiendo de la época del año. El consumo extradomés co representa el 28,2% del volumen total consumido por los españoles en el trimestre de verano mientras que en el úl mo trimestre (que incluye el periodo navideño) es del 20,2%.

Ÿ

Asimismo fuera de casa se consume en mayor medida cerveza y vino, en cambio dentro de casa son las bebidas refrescantes y el agua las que acaparan mayor proporción de los litros consumidos. De la misma forma, existen ma ces en estaciones diferentes del año. En el trimestre de verano adquieren aún más peso fuera de casa las cervezas, mientras que es en el úl mo trimestre del año cuando el vino consigue estar más presente en el consumo extradomés co.

Ÿ

Las categorías que adquieren mayor importancia en el consumo fuera del hogar son las bebidas espirituosas, la cerveza y el vino (incluyendo espumosos).

2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.2.4

2.2.5

HÁBITOS DE COMPRA Ÿ

La calidad de productos, proximidad/cercanía y los buenos precios aparte de ofertas, son los tres principales factores que determinan la elección del establecimiento de compra.

Ÿ

Por edad, la compra de alimentos a través de internet disminuye a medida que aumenta la edad.

Ÿ

Por hábitat, en la compra por Internet el porcentaje más elevado se encuentra en las poblaciones que enen entre 50.001 y 100.000 habitantes y el porcentaje más bajo en las poblaciones más pequeñas (menos de 10.000 habitantes).

Ÿ

Existe una fidelidad alta en la compra de las mismas marcas (70,9%), siendo los datos homogéneos por sexo y hábitat. Asimismo, las marcas del distribuidor enen un gran peso en la cesta de la compra (87,2%), siendo los datos homogéneos por sexo. No obstante, se observa una menor tendencia a sus tuir la marca del fabricante por la del distribuidor.

Ÿ

Cada vez se realiza una compra más responsable, elaborando una lista antes de realizar la compra de alimentación (71,9%).

Ÿ

La crisis económica y la revolución tecnológica han sido los dos grandes sucesos generadores de nuevos hábitos de vida y, por tanto, de consumo en los hogares españoles. A ellos se une la creciente libertad de los españoles y la creciente heterogeneidad de los hogares españoles, cambios ya consolidados en la sociedad española.

Ÿ

Estas transformaciones incipientes se observan en la sociedad en forma de microtendencias y, aunque éstas no se refieren sólo a alimentación, sí pueden contribuir a explicar los resultados de la evolución del consumo alimentario en hogares durante 2014 o ayudar a prever cómo será el consumo en el año 2015 (sin datos oficiales durante la realización de esta memoria).

CONSUMO EXTRADOMÉSTICO POR PRODUCTOS Se aprecia un cambio en los hábitos de consumo en el mercado español ya que las comandas de alimentos y bebidas consumidos fuera del hogar incluyen progresivamente menos productos. De esta forma, se observa una concentración creciente hacia menos items por comanda, pero más sustanciales. Ver anexo referido a entornos incisos sobre el entorno económico gastronómico.

2 2.2.6

ANÁLISIS DEL ENTORNO RESTAURANTES EN ESPAÑA Según los úl mos datos recogidos por la federación nacional, en nuestro país hay 1,7 restaurantes por cada 1.000 personas. Este po de establecimientos suponen el 24% del sector hostelero, donde también se incluyen bares, cafeterías y alojamientos turís cos. Barcelona y Madrid concentran el mayor número, seguidas de Valencia. 79.397 los restaurantes abiertos en nuestro país, concentrándose más de una cuarta parte (27,5%) en Cataluña y Madrid. Entre ellas, la capital es la que mayor oferta ene, con un 39,5% de los establecimientos, seguida de Barcelona (38,6%), y por detrás Valencia (14,7% ) y Sevilla (7,2). Las cuatro comunidades autónomas –Cataluña, Madrid, Andalucía y Valencia– suman más del 60% del total. El resto se encuentran entre el 6% de Canarias y Galicia, y el 1% de Cantabria, Extremadura, Navarra y La Rioja. La mayoría de los restaurantes son de precio medio (57%). Los económicos representan un 22,7%, mientras que los de servicio rápido y take away suponen el 11,4% de la oferta. En cuanto a los locales de alta gama (8,5%), gran parte de ellos se ubican en País Vasco (13,4%), La Rioja (10,6%) y Cantabria (9,8%), donde este po de restaurantes superan en número a los de restauración rápida y take away, al contrario que sucede en el resto de comunidades. Si bien en estas comunidades se supera la media nacional, “se han visto reducidos en 2013 respecto al año anterior”. En el lado contrario, Galicia y Baleares ha aumentado este po de establecimientos, llegando a situarse también por encima de la media con un 8,8% de locales en la primera y un 8,6%, en la segunda.

2.2.7

MERCADO DE COMIDA E-COMMERCE Como hemos visto Ecommerce o comercio electrónico representa una porción en crecimiento sobre el comercio total. Dentro de los internautas (ver análisis sobre usuarios de internet) debemos dis nguir entre los que compran por Internet, los que potencialmente pueden comprar por Internet en un corto-medio plazo de empo y aquellos que necesitan un periodo mayor de maduración. Un análisis más profundo lo pueden encontrar en el anexo referido a entornos.

Fig2. Volumen de comercio electrónico

Según los úl mos datos publicados por ONTSI, el comercio electrónico B2C en España con núa en expansión. Con un crecimiento en 2013 del 18% registró un volumen de facturación de 14.610 millones de euros, frente a los 12.383 de 2012. Este incremento es superior al alcanzado en año anterior con un 13,4%, volviendo así a la senda de crecimiento de los úl mos años.

2 2.2.7

ANÁLISIS DEL ENTORNO MERCADO DE COMIDA E-COMMERCE Respecto a los productos comprados por Internet la alimentación supone un 28% . En líneas generales la compra online es muy apreciada por su rapidez y por poder comprar sin horarios definidos.

Fig 3. Mo vos para la compra online

2.2.8

VALES DESCUENTO Los vales descuento siguen siendo un reclamo muy u lizado por las dis ntas marcas y ya no solo en la compra sica sino que se aplica también a las nuevas tecnologías. Los productos más comprados por internet cuando tenemos vales descuento son los productos de alimentación. Cabe destacar que los productos de alimentación con un 46% y los tratamientos de belleza con 41% son en los que mayor influencia enen los vales descuento, resulta chocante ya que los productos alimentarios son productos cuya compra unitaria es de un montante bajo y los de belleza todo lo contrario en líneas generales.

2.2.9

Fig 4.Porcentajes de productos comprados con vales en internet. En % mul ple

LA ALIMENTACIÓN VS ECOMMERCE. Según es maciones de ECOM&JOBS actualmente ( oct-2015 ), solo el 14% de las familias españolas compra productos de gran consumo por Internet, frente al 20% de familias que hacen la compra on line en todo el mundo. Aunque la compra on-line de alimentos y bebidas sigue sin despegar defini vamente en España, sí se observa que va incrementándose año tras año: durante el ejercicio pasado, el 10.4% de los consumidores afirmó haber hecho una compra de este po a través de la red, lo que supone un incremento de casi un punto porcentual con respecto a los resultados del año anterior. Si hablamos de cifras globales, los datos indican que las compras online suponen un 3,7% de la facturación del

2 2.2.9

ANÁLISIS DEL ENTORNO LA ALIMENTACIÓN VS ECOMMERCE. sector Gran Consumo/alimentación en el mundo, pero sólo un 1% en el mercado español. Las previsiones apuntan que en nuestro país, este canal apenas alcanzará el 1,2% en 2016, ante un 5,2% que se espera para el mercado global.

DIETA EQUILIBRADA Una dieta equilibrada es aquella que proporciona las can dades adecuadas de energía y nutrientes para la salud y el bienestar. Como referencia de qué es lo que consideran los organismos internacionales que debe aportar una dieta equilibrada, en las siguientes tablas se muestran las can dades diarias recomendadas por la UE de vitaminas y minerales, que nos servirán de referencia en la formulación de nuestro producto:

Nutriente

Unidad

CDR

Vitamina A

µg

800

Vitamina D

µg

5

Vitamina E

mg

12

Vitamina K

µg

75

Vitamina C

mg

80

Tiamina

mg

1,1

Riboflavina

mg

1,4

Niacina

mg

16

Vitamina B6

mg

1,4

Ácido fólico

µg

200

Vitamina B12

µg

2,5

Bio na

µg

50

Ácido pantoténico

mg

6

Potasio

mg

2 000

Cloruro

mg

800

Calcio

mg

800

Fósforo

mg

700

Magnesio

mg

375

Hierro

mg

14

Zinc

mg

10

Cobre

mg

1

Manganeso

mg

2

Fluoruro

mg

3,5

Selenio

µg

55

Cromo

µg

40

Molibdeno

µg

50

Yodo

µg

150

2 2.3

ANÁLISIS DEL ENTORNO ENTORNO EMPRESARIAL Antes de comenzar la crisis, en el ranking mundial de las economías de todo el mundo España ocupaba la novena plaza en términos nominales, es decir, el PIB medido con los precios en moneda local y conver da a la divisa estadounidense. Ahora España se ha situado en el puesto 14º, lo que supone una caída de cinco posiciones, según las es maciones de PIB de 2014 actualizadas ayer por el Fondo Monetario Internacional (FMI). En el anexo referido a entornos ampliamos la información sobre el entorno empresarial de Españaglobal.

2.3.1

EL ENTORNO EMPRESARIAL DE LA INDUSTRIA DE LA ALIMENTACIÓN EN ESPAÑA La industria agroalimentaria española generó en 2015 unas ventas en torno a 81 mil millones de euros en 2014, lo que representa alrededor del 8% del PIB nacional. Estas cifras la sitúan como el primer sector industrial de la economía española, y el quinto a nivel europeo. He aquí la importancia de un sector industrial clave para nuestra economía.

La industria agroalimentaria española generó en 2015 unas ventas en torno a 81 mil millones de euros en 2014, lo que representa alrededor del 8% del PIB nacional. Estas cifras la sitúan como el primer sector industrial de la economía española, y el quinto a nivel europeo. He aquí la importancia de un sector industrial clave para nuestra economía. Respecto a la contribución de los dis ntos subsectores que componen

Fig 5. Industria Española de alimentación.

esta industria, destaca en primer lugar el sector cárnico, que representa un 22% del valor agregado total. Aquí se pone de manifiesto una vez más el peso y la calidad de los picos ibéricos (carnes, embu dos, fiambres, jamones, etc.). El siguiente subsector con un mayor peso rela vo es el de la industria láctea (producción de leche y derivados, quesos, yogures, etc.) que representa un 11% del valor total, seguido en tercer lugar por la producción de bebidas no alcohólicas y aguas minerales, con otro 11% de peso rela vo.

2 2.3.2

ANÁLISIS DEL ENTORNO Canal HORECA Los profundos cambios que se están produciendo en los hábitos de vida de la actual sociedad se manifiestan de manera muy evidente en el consumo de alimentos, sobre todo en el que se realiza fuera del hogar. Los españoles cada vez u lizan más los servicios de alguno de los establecimientos agrupados bajo la denominación de HORECA (Hostelería, Restauración y Catering), en los que se consumen más del 30% de los alimentos y bebidas. El canal HORECA (Hostelería, Restauración y Catering), como conjunto de establecimientos para el consumo directo de alimentos fuera del hogar, como bares, restaurantes, cadenas de fas ood, comedores de empresas, de hospitales, de colegios, etc., es uno de los principales sectores de la alimentación y quizás el más importante en perspec vas de crecimiento. Este consumo representa entre el 30% y el 33% de todo el consumo de alimentos y bebidas que realizan los españoles, con previsión de superar el 50% en 15 o 20 años. Desde el punto de vista económico y empresarial destaca, La extraordinaria amplitud de puntos de venta con más de 34.500 establecimientos, lo que representa casi el 11,5% del total de España, El gran número de empresas (cerca de 30.500), con un volumen de negocio de más de 7.200 millones de euros (17,6% nacional) y 170.000 empleados, La dispersión sectorial y la gran disparidad de interlocutores.

2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.4

ENTORNO TECNOLÓGICO Las nuevas tecnologías juegan un papel importante en el ámbito de la alimentación ya que permiten producir alimentos y bebidas que se adaptan a las demandas de los consumidores de manera segura. A través de las innovaciones tecnológicas, se desarrollan nuevos productos y tecnologías que persiguen la calidad y seguridad alimentarias. En este ámbito, el proyecto RECAPT (Retailer and Consumer Acceptance of Promising Novel Technologies and Collaborative Innovation Management) apoya la colaboración entre científicos de los alimentos, la industria alimentaria y otros implicados y fomenta el desarrollo de productos innovadores. El objetivo es desarrollar nuevos productos alimenticios que cuenten con el apoyo de la ciencia y que se adapten a la demanda de los consumidores.

2.4.1

LOS 15 PRINCIPALES AVANCES CIENTÍFICOS EN ALIMENTACIÓN SEGÚN RECAPT A través del proyecto RECAPT se han iden ficado 15 avances cien ficos en el campo de la alimentación claves para el sector: Ÿ

Envases ac vos. Estos envases proporcionan un ambiente interno modificado que protege el alimento contra cualquier efecto no deseado que afecte la calidad o seguridad.

Ÿ

Películas biodegradables. Ofrecen una barrera entre el alimento y su entorno y crea una protección contra los efectos no deseados como microorganismos.

Ÿ

Plasma frío. Mediante esta tecnología se consigue eliminar patógenos del aire y de las superficies en contacto con los alimentos.

Ÿ

Recubrimientos comes bles. Se aplican a muchos productos alimen cios para controlar la transferencia de humedad para mejorar la seguridad y preservar la calidad nutricional y sensorial.

Ÿ

Irradiación a través de haz electrones. Es una forma de energía ionizante de baja intensidad ú l sobre todo en productos envasados.

Ÿ

Homogeneización de alta presión. A través de este proceso mecánico se somete un producto líquido a alta presión.

Ÿ

Alta presión. Las altas presiones se usan con otras técnicas para lograr la desinfección y conservación de alimentos con un procesado mínimo que no afecta al contenido nutricional.

Ÿ

Presión hidrodinámica. Este proceso suele u lizarse para ablandar la carne tras el sacrificio.

Ÿ

Envases inteligentes. Una serie de sensores proporcionan información sobre el estado de un alimento o sobre las condiciones en las que se ha almacenado y que están vinculadas a ciertas caracterís cas de seguridad.

Ÿ

Calentamiento por infrarrojos. Destaca su capacidad para calentar alimentos sin necesidad de que entren en contacto directo con la fuente de calor.

Ÿ

Calentamiento óhmico. Los alimentos se calientan al pasar electricidad. La energía eléctrica se disipa en calor, lo que se traduce en un calentamiento rápido y uniforme.

Ÿ

Campos eléctricos pulsados. No se produce un calentamiento de los alimentos sino que busca inac var grandes can dades de microorganismos, lo que implica una reducción de la ac vidad biológica en el producto.

Ÿ

RFID. La iden ficación por radiofrecuencia puede considerarse como una forma de código de barras inteligente. A diferencia del código de barras, los datos almacenados en e quetas RFID se pueden cambiar y actualizar.

Ÿ

Extracción supercrí ca de fluido. Un material soluble se extrae de un material alimen cio a través de un disolvente (la sacarosa de la remolacha o el café de los granos).

Ÿ

Corte por ultrasonidos. La aplicación de ultrasonidos mejora la calidad de la superficie del corte en el alimento.

2 2.4.1

ANÁLISIS DEL ENTORNO LOS 15 PRINCIPALES AVANCES CIENTÍFICOS EN ALIMENTACIÓN SEGÚN RECAPT Transgénicos, nanotecnología, clonación, irradiación o el desarrollo de "nuevos alimentos". Estos son algunos de los términos con los que los consumidores se van familiarizando poco a poco. Fruto de una importante ac vidad tecnológica en los úl mos años y en respuesta, en algunos casos, a crisis alimentarias, la ciencia ha intentado, e intenta, ofrecer al consumidor alimentos cada vez mejores y más seguros. Esa progresiva incorporación de la tecnología no solo en la industria de los alimentos sino entre sus consumidores ha aumentado la aceptación de los mismos de productos no convencionales. La aceptación de la tecnología siempre es un proceso lento, hoy en día la farmacia química o el uso de biotecnología en la medicina no solo está aceptado sino que es un símbolo de progreso. En el sector de la alimentación aun no estamos en ese punto pero creemos que el camino será parecido al de los ejemplos mencionados. El éxito de Nutrimio también depende de la aceptación de los nuevos productos.

Tendencia 1 demandas del consumidor:

Tendencias y Tecnologías Identificadas

6 tendencias

11 grupos de tecnologías

37 tecnologías o áreas tecnológicas prioritarioas

Fig 6. Tendencias tecnológicas en el sector.

Tendencia 2 desarrollo de procesos industriales:

Desarrollo de productos de mayor valor, incremento de la calidad y seguridad de los alimentos, e información y trazabilidad.

Automa zación, control y tecnologías de conservación.

Tendencia 3

Tendencia 4

innovación en productos: Productos alimentarios intermedios y alimentos funcionales.

Tendencia 5 legislación y nuevos productos: Clarificación, adecuación, readaptación.

sostenibilidad y ciclo de vida: Reducción del impacto medioambiental.

Tendencia 6 (TIC) tecnologías de la información y la comunicación: Aplicación a la industria agroalimentaria: trazabilidad, ges ón, logís ca y control.

2 2.4.2

ANÁLISIS DEL ENTORNO TIPOS DE ENVASES PARA ALIMENTOS. Los envases cumplen una función básica, de proteger y conservar la calidad e integridad del producto. El uso de los envases junto a las técnicas de protección y comercialización han hecho posible el consumo de todo po de productos. Para eliminar los problemas de daños sicos y químicos del producto, en general, los envases u lizados para los alimentos han ido cambiando a lo largo de los años ya sea por factores de dis ntas índoles, dando paso a los nuevos materiales industriales como vidrio, metal y plás co. El envasado de los alimentos es una técnica fundamental para conservar la calidad de los alimentos, reducir al mínimo su deterioro y limitar el uso de adi vos. El envase cumple diversas funciones de gran importancia: contener los alimentos, protegerlos del deterioro químico y sico, y proporcionar un medio prác co para informar a los consumidores sobre los productos. Cualquier po de envase, ya sea una lata, una botella o un frasco, contribuye a proteger los alimentos de la contaminación por microorganismos, insectos y otros agentes contaminantes. Asimismo, el envase preserva la forma y la textura del alimento que con ene, evita que pierda sabor o aroma, prolonga el empo de almacenamiento y regula el contenido de agua o humedad del alimento.

Envases de metal Recipiente rígido para contener productos líquidos y/o sólidos, son generalmente de hojalata electrolí ca, o de lámina cromada, libre de estaño. Otro material u lizado es el aluminio. Son resistentes al impacto y al fuego, inviolabilidad, herme smo, conservación prolongada de los alimentos, integridad química, versa lidad. Pueden imprimirse a gran velocidad con diseños litográficos de gran calidad.

Envases de plás co Los plás cos son materiales suscep bles de moldearse mediante procesos térmicos, a bajas temperaturas y presiones. Son sustancias orgánicas caracterizadas por su estructura macromolecular y polimérica. Son baratos, enen baja densidad, existen plás cos permeables e impermeables, son aislantes térmicos, resistentes a la corrosión, no son biodegradables, su quema es muy contaminante, son flexibles Se clasifican en: Termoplás cos y Termoestables.

2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.4.3

TECNOLOGÍAS DE DOSIFICACIÓN DE ALIMENTOS Teniendo en cuenta las caracterís cas de nuestro producto se hace importante analizar la tecnología existente y que puede formar parte de nuestra línea de producción, principalmente los dosificadores de alimentos a granel. Los Dosificadores Gravimétricos por pérdida de peso están op mizados para aplicaciones donde se requiera una alta precisión y la velocidad de dosificación sea Baja. Este sistema lo conforman una tolva y un sistema dosificador depositados sobre una báscula de pesaje de alta precisión.

La dosificación se realiza mediante un sistema formado por una tolva de volumen constante, un sistema de pesaje y la regulación de la velocidad del disposi vo dosificador.

2.4.4

PRINCIPALES CARACTERÍSTICAS PARA NUESTRA INSTALACIÓN EN NUTRIMIO Ÿ

Construcción y diseño idóneos para la dosificación de productos sólidos.

Ÿ

Versa lidad para materiales de fluidez, granulometría y densidad diversa.

Ÿ

Amplia gama de caudales y velocidades de dosificación.

Ÿ

Dosificación volumétrica.

Ÿ

Equipos de doble tornillo.

Ÿ

Compra de productos modulares para permi r ampliaciones sin un coste excesivo.

Ÿ

Limpieza rápida y sencilla.

Ÿ

Cer ficación ATEX.

En la industria alimentaria imperan norma vas higiénicas muy rígidas. Gracias a la tecnología de dosificación es posible cumplir con éstas y lograr una automa zación que asegura la calidad del producto. Es imprescindible que el proceso y envasado sea rápido bajo condiciones estériles, evitando así la formación y propagación de bacterias y gérmenes. En la actualidad es necesario u lizar detectores de metales e incluso tecnología de rayos X para detectar par culas metálicas férricas y no férricas que puedan estar mezcladas con el producto a granel.

2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.4.5

TRAZABILIDAD Y TECNOLOGÍA Anteriormente hemos conocido la definición de “trazabilidad” y es, por todos entendible, uno de los puntos en los que el desarrollo tecnológico puede marcar la diferencia: Minimizando los riesgos y asegurando la calidad y seguridad alimentaría . Facilitando el acceso a la información en los casos en los que algo no funcione correctamente. Ÿ Mejorando la confianza de los consumidores al ofrecerles información de aspectos tales como el origen o valor nutricional. Ÿ

Ÿ

Como concepto, la trazabilidad se ha conver do en un requisito indiscu ble para el ingreso a mercados tan compe vos como Norteamérica, Europa y Asia - Cabe tener en cuenta la obligatoriedad de realizar la trazabilidad, Reglamento 178/2002, implantado en su totalidad en España en 2005-, cuyas norma vas de calidad e inocuidad alimentaria alcanzan altos estándares y determinan el futuro de la industria exportadora. Existen variados mecanismos que permiten codificar los productos, entre ellos los conocidos códigos de barras (EAN128) y los disposi vos RFID pasivos y ac vos. Asimismo, hoy es posible desarrollar sistemas computacionales que controlan en empo real cada operación. Constantemente surgen temas de especial sensibilidad que suponen un reto para la industria alimentaria. En muchos casos, las tecnologías de la información y comunicación (TIC) juegan un papel fundamental.

2.5

ENTORNO MEDIOAMBIENTAL Los resultados medioambientales del sector industrial español han mejorado continuamente a lo largo de este siglo. Su huella medioambiental no es tan grande como la de muchos otros países europeos; el sector industrial representa una menor proporción de la producción y está compuesto de un número relativamente más alto de pequeñas y medianas empresas (PYMES). Ver con mayor detalle en el anexo referido a entornos. Se han realizado progresos extraordinarios en la reducción del uso del agua, en las emisiones de la mayoría de los contaminantes atmosféricos, y en la generación de residuos. El consumo de energía y la intensidad en el consumo de materiales han disminuido y se han disociado del crecimiento económico. Las presiones sobre el medio ambiente se han reducido por la aplicación de obligaciones en materia ambiental, las inversiones en nuevas tecnologías, así como por la repercusión de la recesión económica mundial, que castigó especialmente a España y a su sector industrial. A pesar de estos progresos, la industria contribuye a la contaminación del aire, del agua y del suelo. Hay algunos lugares críticos donde la contaminación industrial implica un coste importante para la salud humana y el medio ambiente. Con el inicio de la recuperación económica, algunas emisiones a la atmósfera y la generación de residuos han aumentado. Posiblemente esta tendencia continúe, y puede verse reforzada por el objetivo político de aumentar la cuota del sector industrial en la economía. Para evitarlo, será importante que el gobierno español garantice una mayor integración de las políticas industrial y medioambiental, y que aplique un sistema firme de protección del medio ambiente.

2 2.5

ANÁLISIS DEL ENTORNO ENTORNO MEDIOAMBIENTAL Además, el gobierno debería aprovechar las oportunidades económicas que puede ofrecer la eco-innovación y un sector de bienes y servicios medioambientales en expansión. Aunque los enfoques de la polí ca económica y medioambiental están bastante alineados y hay algunos mecanismos en vigor para ges onar equilibrios, deberían integrarse mejor los obje vos medioambientales en las polí cas industriales. Se recurre frecuentemente a incen vos financieros o desgravaciones de impuestos para promover prác cas más acordes con el medio ambiente en el sector industrial, aunque estos suelen ser menos eficaces que los impuestos ecológicos y otros instrumentos norma vos. Una evaluación ex ante y ex post más sistemá ca ayudaría a afrontar este reto y también a fomentar una mejor integración de las polí cas. Reglamento (UE) nº 1308/2013 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 17 de diciembre de 2013, por el que se crea una organización común de mercados agrícolas y por el que se derogan los Reglamentos (CEE) nº 922/72, (CEE) nº 234/79, (CE) nº 1037/2001 y (CE) nº 1234/2007. Reglamento (CE) nº 1234/2007 del Consejo, de 22 de octubre de 2007, por el que se crea una organización común de mercados agrícolas y se establecen disposiciones específicas para determinados productos agrícolas (Reglamento único para las OCM) La racionalización de la industria alimentaria a nivel mundial es clave en el desarrollo medioambiental. La sobre explotación de la industria cárnica no solo produce conflictos é cos (condiciones de los animales) sino que genera un desbalance energé co tremendo y un consumo desproporcionado de agua. Los cul vos de cereal en par cular y de vegetales en general enen un índice de consumo de agua por kg de alimento muy inferior al de la industria cárnica además de producir un residuo mucho más manejable (incluso reu lizable energé camente con biomasas y biodiesels). Los purines o las heces animales en las granjas de gran escala siguen estando lejos de ser bien tratados.

Nutrimio proviene de materia vegetal por lo que reduce el impacto medioambiental directamente así como a través del menor uso de agua y energía eléctrica en su fabricación.

OMS - “No se pueden demonizar alimentos”, La alimentación no se puede valorar ingrediente por ingrediente ya que depende mucho de la manera en la que se agrupan los alimentos”. La innovación tecnológica y la sostenibilidad son claves para la alimentación de Europa El reto en producir más sin aumentar la superficie de cul vo, ni el consumo de agua ni la energía. El reto con una población creciente sigue siendo producir más alimentos, de manera eficiente, con menos recursos y protegiendo el medio ambiente. Y la única forma de conseguirlo es a través de la innovación tecnológica y la sostenibilidad. La innovación es indispensable para lograr un crecimiento sostenible e integrador. La tarea de producir más alimentos contrasta con la con nua pérdida de erra para el cul vo a causa de la erosión y pérdida de biodiversidad. Los estudios revelan que se están usando un 50% más rápido los recursos que el planeta puede soportar.

2 2.6

ANÁLISIS DEL ENTORNO ENTORNO CULTURAL La cultura española ene sus raíces en las influencias que los diferentes pueblos han dejado tras su paso por la península a lo largo de los siglos. Además la historia, el relieve montañoso y los mares que la circundan han contribuido significa vamente en la formación de la cultura actual. Aunque hay un patrimonio cultural común a todos los españoles, la marcada singularidad de sus regiones ha dado lugar a diversas manifestaciones culturales a lo largo de su geogra a. Esas manifestaciones han tenido reflejo en todos los campos: el arte, las tradiciones, la literatura, las lenguas y dialectos, la música, la gastronomía, etc. La siesta es una tradición que está retrocediendo, especialmente en las ciudades. El ritmo normal del día en España suele con nuar dividido en dos periodos, mañana y tarde, con una pausa de dos o tres horas durante la comida. La hora de la cena es la más tardía en Europa, habitualmente alrededor de las 9/10 p.m. La diversión se caracteriza por tener lugar en la noche, incluso hasta altas horas de la madrugada sobre todo en el centro y sur de la península gracias al calor es val. La vida nocturna comienza tarde. Muchos clubes, incluso en ciudades rela vamente pequeñas, abren a la medianoche y no cierran hasta el amanecer. En Madrid en verano y en otras grandes capitales como Barcelona o Zaragoza, empieza a ser habitual que actuaciones culturales se ex endan hasta las dos o dos y media de la madrugada. La situación geográfica ha hecho de la Península Ibérica un puente natural entre las culturas del norte y del sur de Europa y también de África y del Mediterráneo. Por eso, España cuenta con un rico patrimonio histórico y cultural, que abarca desde la Prehistoria o los celtas e íberos hasta los griegos, los romanos, los fenicios, los cartagineses, los visigodos, los musulmanes y los reinos medievales. Es di cil resumir toda la riqueza de la gastronomía española en unas líneas. La geogra a, la cultura y el clima han creado una cocina muy variada en recetas y es los culinarios. Las dis ntas civilizaciones que han pasado por la península también han dejado su impronta, que ha llegado hasta nuestros días. En los úl mos años la alta restauración española ha evolucionado hasta colocarse a la vanguardia de la cocina mundial, con varios restaurantes reconocidos en los primeros puestos a nivel mundial.

2.6.1

BARES Y TAPAS ESPAÑOLES En España hay una proporción de un bar y/o restaurante por cada 129 españoles, lo cual es indica vo de cuán importante es la comida y la bebida en la cultura española. La mayoría de los bares son también restaurantes, y viceversa. Se usan como puntos de encuentro, establecimientos sociales, lugares de juegos, para ver par dos de fútbol, para charlar, tomar café, beber, comer, salir de fiesta,… Un bar pico tendrá una buena variedad de pinchos o tapas, pequeñas porciones de comida que varían de una región a otra y a menudo van incluidas en el precio de la bebida. Igual que los restaurantes, muchos de los bares también ofrecen menús diarios (3 platos a un precio fijo), platos combinados (un plato con alimentos variados) y raciones, que se suelen compar r en grupo para comer o cenar.

2 2.6.2

ANÁLISIS DEL ENTORNO LA COCINA MEDITERRÁNEA La cocina que se encuentra puede ser sorprendente para algunos y el paraíso terrenal para otros. Aunque hay un adje vo que define con seguridad la mayoría de los platos: “mediterránea”. Los españoles están orgullosos de su dieta mediterránea y a menudo presumen de que enen la mejor y más saludable gastronomía mediterránea del mundo. La cocina mediterránea se caracteriza por tener abundancia de ingredientes en sus platos, basados en frutas, verduras y legumbres, así como pan, pasta, arroz, frutos secos (nueces, pipas de girasol,…), aceite de oliva virgen extra, ajo, pescado, marisco, aves de corral, carnes, queso y yogur, y por supuesto vino. Esta dieta rica y saludable, que tradicionalmente se encuentra en los países del Mediterráneo, se considera la más saludable del mundo.

2.6.3

EL DESAYUNO El desayuno en la cultura española es la comida menos importante. Suele tener lugar por la mañana sobre las 10:00h y consiste en algo ligero como café, chocolate caliente o zumo de naranja recién exprimido acompañado de un bocadillo, bollería, tostada con mermelada o churros fritos con azúcar. Después de este desayuno ligero, a par r de mediodía es habitual disfrutar de un aperi vo, bebida acompañada de un pincho que ayuda a sobrellevar la mañana hasta la hora de comer.

2.6.4 LA COMIDA 4 La comida o almuerzo, es la más importante del día, generalmente consiste en varios platos. Se comienza con un primer plato ligero, como sopa o ensalada, un segundo plato más pesado con carne o pescado, fruta o dulce como postre, seguido de café y algún chupito de un licor tradicional. La comida se suele acompañar con pan y también vino y agua. La comida suele ser entre las 14:00h y las 16:00h. Aunque esta pausa todavía existe, la famosa hora de la siesta no se suele usar para dormir porque la gente cada vez vive más lejos de sus lugares de trabajo.

2.6.5

LA CENA La cena, similar a la comida pero más ligera, se hace muy tarde en España, entre las 21:00h y las 22:30h debido a que la jornada laboral se prolonga hasta las 20:00h. En verano es común comenzar la cena cerca de la medianoche.

2 2.6.6

ANÁLISIS DEL ENTORNO PLATOS TÍPICOS ESPAÑOLES El pescado es parte importante en la dieta de los españoles, especialmente en las regiones costeras y las grandes ciudades, aunque las buenas comunicaciones posibilitan el aprovisionamiento de pescado fresco a diario también en zonas distantes de la costa, con una amplia variedad donde elegir. El marisco es muy abundante y de gran calidad. La carne, no obstante, es el producto más consumido, contando con variedades de gran calidad: el cordero, muy popular en el norte de España; el cerdo ibérico: España es famosa internacionalmente por todos lo que se ob ene de esta especie, principalmente por el jamón ibérico; la ternera: los abundantes pastos del norte de España posibilitan la existencia de un ganado bovino que proporciona una carne apreciada No puede faltar una mención al aceite de oliva, cuya tradición es milenaria en la cocina mediterránea. Vino: fundamental en la gastronomía, España que comparte el liderazgo mundial en vinos de calidad con Francia e Italia, cuenta con gran variedad de vinos de todo po: ntos, blancos, rosados, espumosos, olorosos, dulces,... Quesos: cientos de variedades que van desde los frescos hasta los semi-curados o curados fuertes de sabor, y fabricados de leche de vaca, oveja o cabra. Algunos de los más conocidos son el manchego o el cabrales. Algunos ejemplos de los platos picos más populares de la cocina española son: paella, tor lla de patatas, gazpacho, cocido,…

2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.7

ENTORNO SOCIODEMOGRÁFICO España acabó 2014 con una población de 46.439.864 personas, 23.619.089 mujeres (50,86%), 22.820.775 hombres (49,14%), lo cual la coloca en el puesto 29 del ranking de 196 estados, con una densidad de población media, de 92 habitantes por km2. Respecto a la evolución de la población total en España Ÿ

1970 a 1980: se pasó de 34 a 37,6 mill. hab. (+3,6 mill.; +10,5%)

Ÿ

1980 a 1990: acabó en 38,9 mill. hab. (+1,3 mill; +3,5%)

Ÿ

1990 a 2000: acabó en 40,7 mill. hab. (+1,8 mill; +4,6%)

Ÿ

2000 a 2010: acabó en 46,7 mill. hab. (+6,0 mill; +14,7%)

Ÿ

2010 a 2014: acabó en 46,4 mill. hab. (-0,3 mill; -0,6%)

Se puede observar un crecimiento importante en los años 70, por encima del 10%. En las dos siguientes décadas hubo un crecimiento mucho más moderado, con poco más de tres millones de habitantes en veinte años. El crecimiento más importante se produjo desde la entrada en el siglo XXI; los años de bonanza económica conllevaron un aumento de población, principalmente por la alta inmigración que recibió el país. Análogamente los años de crisis económica global han hecho que desde 2012 la población en España haya descendido ligeramente. Respecto a la pirámide de población, como se puede observar en las gráficas incluidas en el anexo referido a entornos – 1910, 2015, evolución prevista próximos 50 años – está cambiando de manera notable, concentrándose la mayor parte de población en edades cada vez mayores. Esto es debido a la cada vez menor tasa de natalidad y mayor esperanza de vida, entre las mayores del mundo. Desde el punto de vista del poder adquisi vo de la población española: La ganancia media anual por trabajador en España en 2013 fue de 22.697,86€. Si analizamos por caracterís cas socio-demográficas: Ÿ

Sexo: las mujeres cobran de media un 24% menos que los hombres (25.675,00€ brutos anuales ellos; 19.514,00€ ellas).

Ÿ

Comunidad autónoma: se aprecian diferencias muy importantes: el salario medio en el País Vasco es casi 8.000,00€ superior al de Extremadura y Canarias.

Ÿ

Sector de ac vidad: las mayores remuneraciones se dan con una notable diferencia en el sector de suministro de energía (52.827,00€ anuales de media). Le siguen, de lejos, las ac vidades financieras (39.607,00€). Los salarios más bajos se pagan en hostelería (13.851,00€) y ac vidades administra vas (15.809,00€).

Ÿ

Puesto: los directores y gerentes cobran de media más de 50.000,00€ al año, más de 15.000,00€ más que cualquier otro grupo de ocupación. Los que menos cobran son los trabajadores no cualificados en servicios (excepto transporte), que reciben una media de 12.600,00€.

Ÿ

Edad: los menores de 25 años sólo cobran 10.500,00€ al año (las mujeres apenas superan los 9.000,00€), casi tres veces menos que los trabajadores con edades comprendidas entre los 55 y los 59 años.

Ÿ

Nacionalidad: los que menos cobran son los trabajadores procedentes de América La na y África, cuya media salarial al año no llega a los 14.000,00€. *esta información se encuentra ampliada en el anexo referido a entornos

2

ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.7

ENTORNO SOCIODEMOGRÁFICO El principal canal de venta de nuestro producto será Internet, así que a con nuación se incluye análisis demográfico de la población española internauta desde este punto de vista: De la población total entre 16 y 74 años (34.484.188 personas) 22.837.511 acceden a internet al menos una vez a la semana, 18.651.864 a diario y 4.185.647 semanalmente. Hay 8.467.214 que no han usado nunca internet y 3.179.463 que lo hacen de forma ocasional. Si analizamos el acceso semanal a internet por caracterís cas sociodemográficas: Ÿ Edad: es más frecuente en la población más joven, pasando del 94,4% en el grupo de 16 a 24 años al 18,9%, de 65 a 74 años. Ÿ Tamaño de hábitat: es más frecuente en poblaciones mayores, pasando del 74,1% en capitales mayores de 500.000 habitantes al 56,8% en municipios menores de 10.000 habitantes. Ÿ Renta neta de hogar: es más frecuente en rentas mayores, pasando del 93,1% para rentas superiores a 3.000,00€ al 41,0% para rentas menores a 900,00€. Ÿ Situación laboral: es más frecuente en los ac vos por cuenta ajena, con un 45,7% frente al 4,7% de los pensionistas. Ÿ Estudios terminados: es más frecuente en personas con estudios universitarios superiores, con un 29,4% frente a los que han finalizado estudios primarios, con un 5,6%. *esta información se encuentra ampliada en el anexo referido a entornos Respecto a las redes sociales sólo el 8% de los internautas ha realizado una compra directa a través de ellas, siendo Facebook la principal vía, con el 69% de los casos. Los principales mo vos para no realizar la compra a través de una red social, a pesar de estar muy extendidas en España, son:

No sabía que se podía comprar en las redes sociales No me da confianza No he encontrado producto/servicio atrac vo No es lugar para comprar

28% 26% 24% 22%

Fig 6. Razones para no comprar en redes sociales

Nuestro producto estará relacionado con el mundo del deporte, por lo que se analizarán los hábitos depor vos de la población española: Los jóvenes españoles de entre 15 y 24 años son los que más deporte prac can (28%), por encima de la media europea (19%). Asimismo, España está por encima de la media de la Unión Europea (UE) en la prác ca de deporte de forma regular con un 12% frente al 9% de la UE. Sin embargo, un 42% de la población española afirma que nunca hace deporte. La mo vación principal para hacer ejercicio sico en la población española es “mejorar su salud” (61%), un dato que coincide con la media europea. Asimismo, un 41% de la población encuestada dice hacer deporte "para mejorar su mantenimiento sico", frente al 29% de la media europea. Según la encuesta, un 31% de la población hace deporte en España “para diver rse”. El 48% de la población española encuestada prefiere hacerlo al aire libre, mientras que el 11%prefiere los gimnasios. El 11 % de las personas encuestadas en España son miembros de clubes depor vos o de otro po que incluyen ac vidades sicas. Respecto a la evolución de la prác ca depor va en España en las úl mas décadas se debe destacar: Ÿ

ha evolucionado sensiblemente, sobre todo durante el boom depor vo de los años 90, pasando de ser una rareza y una excepción a formar parte de la vida de las personas.

Ÿ

las personas que prac can deporte lo hacen cada vez con mayor frecuencia y constancia.

Ÿ

Pese a lo anterior, el número de personas que no prac ca deporte es muy superior al de las que sí lo hacen y esta distancia parece haberse estancado en los úl mos años.

s i s i l Ana r o t c e s l e d

3

3

ANÁLISIS DEL SECTOR Para el estudio del sector nos basaremos en el análisis de las cinco fuerzas de Porter. Como paso previo se hará una valoración del volumen de mercado.España, son:

3.1

VALORACIÓN DEL MERCADO TAM (Total Addresable Market): 654M€ Está compuesto por: Ÿ

Comida rápida: El tamaño del mercado de la restauración en establecimientos de autoservicio, servicio rápido o en barra en 2014 fue de 9.955M€. Considerando que el 50% acude a este po de establecimientos por placer, quedan 4.978M€ correspondientes a personas que lo hacen por falta de empo,...

Ÿ

Comida precocinada: el tamaño del mercado asciende a 2.340M€. Considerando que únicamente el 50% del consumo de este po de comida es por falta de empo,... quedan 1.170M€ a sumar al mercado potencial de nuestro producto.

Ÿ

Productos dieté cos: 685M€. Considerando que el 20% de los usuarios pueden encontrar adecuado Nutrimio a sus necesidades, quedan 137M€ para nuestro mercado potencial.

La suma de los tres mercados (comida rápida, precocinada y productos dieté cos) asciende a 6.285M€. Teniendo en cuenta que únicamente el 10,4% de los consumidores u liza ocasionalmente internet como canal de compra, acotamos el valor anterior para obtener un TAM = 645M€. SAM (Serviceable Available Market): 50,63M€ Par endo de estudios más profundos del mercado estadounidense, Soylent es ma para su producto un SAM de 650M$, para un mercado total de la alimentación de 1.300.000M$ (0,05%). Asumiendo mismo porcentaje para mercado español: 101.250M€ (mercado total de alimentación en España) * 0,05% = 50,63M€ TARGET MARKET: 4,5M€ Consideramos únicamente un grupo de clientes potenciales que cumpla todos los requisitos de todos los segmentos de clientes: Ÿ

Edad: 18 – 50 años

Ÿ

Situación laboral: empleado / estudiante

Ÿ

Aficiones: prac ca deporte de manera habitual

Ÿ

Accede a internet con frecuencia diaria o semanal

Par endo de la población española no desempleada, teniendo en cuenta que el 12% prac ca deporte de manera regular, y que el 65,9% accede a internet con frecuencia diaria o semanal, obtenemos una población de 1.209.660 individuos. Considerando un consumo medio de 3 comidas/semana por individuo y un precio medio de 2,40€/comida obtenemos un mercado de 453M€. Asumiendo una fidelización de un 1% de este mercado, obtenemos un mercado obje vo de 4,5M€. *en el Anexo referido a entornos se encuentra un desarrollo más detallado de la valoración del mercado.

3 3.2

ANÁLISIS DEL SECTOR ANALISIS DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS A con nuación se analizarán las cinco fuerzas de Porter.

3.2.1

CLIENTES A con nuación se expone la segmentación de mercado realizada, y validada por los experimentos realizados para definir grupos de clientes obje vo. Como denominador común a todos ellos encontramos personas preocupadas en mayor o menor medida por mantener una alimentación sana y que no disponen del empo necesario para llevarla a cabo:

Depor sta mo vado:

Edad: 25 - 40 años. · Sexo: cualquiera. Nivel socioeconómico: cualquiera. Ÿ Ubicación: vive tanto en ciudades como en zonas rurales, sólo, en pareja o con sus padres. Ÿ Rasgos dis n vos: prac ca deporte de manera habitual, preocupado por alimentación sana, familiarizado con consumo de complementos alimen cios, Ÿ Mo vación: mejorar aspecto, superar retos,... Ÿ Ÿ

Ejecu vo estresado: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Edad: 25 - 40 años. · Sexo: cualquiera, mayoritariamente hombre. Nivel socioeconómico: alto, estudios universitarios, trabajo técnico/ges ón en gran empresa. Ubicación: ciudades grandes, sólo o en pareja. Rasgos dis n vos: ritmo de vida marcado por el trabajo, ene poco empo, prac ca deporte, sensible a placeres, modas,... Mo vación: no perder empo comiendo para poder seguir trabajando.

Operario-Trabajador: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Edad:20 - 50 años. · Sexo: cualquiera. Nivel socioeconómico: bajo, empleo baja cualificación (operario fábrica, oficinista, repar dor, dependiente, camionero, agricultor, pescador, minero, técnico desplazado,...). Ubicación: sólo, en pareja o piso compar do. Rasgos dis n vos: sin empo para comer en casa ni dinero para restaurante, come menú del día o comida preparada de casa. Comida de mediodía puede ser acto social con compañeros. Mo vación: ahorrar, eliminar el problema que le supone la comida.

Solter@s:

Edad: 20 - 45 años. · Sexo:cualquiera, mayoritariamente hombre. Nivel socioeconómico: cualquiera. Ÿ Ubicación: vive sólo. Ÿ Rasgos dis n vos: desordenado, combina alimentación -de subsistencia rápida, cómoda y baratacon otras ac vidades (televisión, videojuegos,...), sin responsabilidades familiares. Ÿ Mo vación: dinero y empo libre para diver rse, no esforzarse en preparar comida. Ÿ

Ÿ

Estudiante universitario: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Edad: 18 - 25 años. · Sexo:cualquiera. Nivel socioeconómico: poca capacidad económica, dependiente de los padres. Ubicación: piso compar do. Rasgos dis n vos: mayor parte del empo en clase o estudiando, resto ocio, no sabe ni quiere cocinar, poco preocupado por nutrición. Mo vación: aumentar el empo libre y dinero disponible para ocio.

3 3.2.1

ANÁLISIS DEL SECTOR CLIENTES A medio plazo se ampliarán los grupos de clientes a otros que consideramos pueden ser de interés: Ÿ

Niños: la cada vez más di cil conciliación de la vida laboral y familiar de los padres hace que los hijos hagan muchas de sus comidas fuera de casa. Una futura variedad de Nutrimio especialmente formulada para ellos puede ser una solución que garan ce a los padres que sus hijos reciben lo que necesitan con cada comida.

Ÿ

Personas con dificultad para la ingesta de alimentos sólidos: este grupo puede englobar a ancianos, enfermos crónicos o personas que por problema temporal no pueda comer con normalidad.

En general nuestra cartera de clientes se encontrará bastante atomizada, siendo la venta directa al cliente final a través de internet, por lo que su poder de negociación será mínimo. En cualquier caso, existe una oferta de compe dores actuales creciente y de sus tutos enorme, por lo que será fundamental para el éxito de este proyecto conseguir un producto atrac vo, de calidad y a un precio compe vo.

3.2.1.1

EXPERIMENTOS Hemos diseñado un proceso de experimentación en campo para la validación de negocio dividido en dos partes diferenciadas y que serán explicadas en detalle más adelante. Nuestro principal obje vo es analizar las necesidades de la sociedad que pueden ser cubiertas por Nutrimio y valorar junto con los clientes potenciales las fortalezas y debilidades del producto:

a. Experimento 1. Validación de hipótesis de aceptación generales. Hemos intentado analizar, u lizando un público general, aquellas hipótesis que creemos convierten nuestro producto en interesante para el mercado español y europeo.

b. Experimento 2. Validación de hipótesis sobre clientes preferenciales. Aunque nuestro producto es de consumo general hemos intentado iden ficar diferentes perfiles de cliente prioritario sobre los que centrar nuestra actuación de marke ng y operacional. Al tratar directamente con quién consideramos cliente target hemos incluido una parte de prueba de producto –u lizando dis ntas opciones de la competencia. Como explicaremos individualmente para cada caso, hemos combinado las entrevistas presenciales con encuestas a través de las redes sociales tratando siempre de que las preguntas fueran lo más asép cas posible para evitar respuestas conducidas. En estos estados previos de desarrollo valoramos principalmente los datos medibles o de subje vidad rela va. En total hemos tenido una par cipación cercana a las 300 personas, representa vas de muchas de dis ntos grupos sociales (edad, perfil personal y profesional etc) y de las dis ntas áreas de la geogra a española.

3 3.2.1.1

ANÁLISIS DEL SECTOR EXPERIMENTOS a. EXPERIMENTO 1 a.1. Metodología. Como hemos mencionado anteriormente, con este primer experimento buscamos validar aquellas hipótesis que nos hacen creer que nuestro producto va a ser bien recibido por el mercado. Aquellas hipótesis que dan valor a Nutrimio: H1 - El poco empo que ene libre no quiere dedicarlo a cocinar, comprar y fregar H2 - A veces come lo primero que pilla por no cocinar H3 - Tiene conciencia de que los alimentos preparados son perjudiciales H4 - Le preocupa comer sano Las cuatro hipótesis seleccionadas se relacionan con los dos conceptos que creemos son la base de nuestra idea de negocio: 1. La comodidad y rapidez de uso de nuestro producto. (Hipótesis 1 y 2) 2. El equilibrio nutri vo de nuestro producto es símbolo de Salud. (Hipótesis 3 y 4). Para analizar las hipótesis organizamos una encuesta online con preguntas abiertas y cerradas. Los par cipantes fueron personas de nuestro segundo nivel de contactos habiendo distribuido las preguntas a conocidos de nuestro círculo más cercano. Se buscó una par cipación lo más heterogénea posible para tener muestras de todas las edades y perfiles. A con nuación haremos el mismo estudio por bloques de edad (menores de 30 años, entre 30 y 45, de 45 en adelante). Como ya decíamos antes entendemos que es, de los filtros personales disponibles, el más representa vo. La variación en los resultados para cada bloque nos permi rá entender si hay perfiles de comportamiento diferentes (quién está más interesado en la salud, quién da más importancia al empo etc). Este análisis nos permi rá comprender cuál de los beneficios principales de nuestro producto puede ser más atrac vo para cada edad o si alguno de ellos realmente no lo es, sacando ese grupo generacional de nuestro target inicial. a2. Resultados. Los resultados de la encuesta, así como el estudio analí co de la misma se encuentran en el documento anexo “Hábitos alimen cios Análisis Respuestas Rev3” En él encontramos tanto el archivo de datos de la encuesta (pestañas “Respuestas formulario 1” y “Datos procesados”), el análisis de numero de respuestas por opción (a,b,c …) para cada pregunta en conjunto y filtrado por grupos generacionales (pestaña “Análisis”) y el cálculo de valoraciones u lizando las matrices indicadas. Hemos recibido respuestas de 242 encuestados, de los cuales el 16% son menores de 30 años, el 65% entre 30 y 45 y el 19% restante mayor de 45 añosComo podemos observar, en todos los caso se validan las hipótesis (resultado sumatorio posi vo). Tanto en su conjunto, como cada grupo de edad ha demostrado que nuestras hipótesis eran correctas.

3 3.2.1.1

ANÁLISIS DEL SECTOR EXPERIMENTOS a. EXPERIMENTO 1 Es importante destacar qué, los más jóvenes (hasta 30 años) dan resultados más elevados que la media en las dos hipótesis referentes al empo –Hipótesis 1 y 2- y los más mayores (por encima de 45) a la salud –hipótesis 3 y 4-. Si no hubiera influencia de la edad en las respuestas, aplicando los porcentajes de par cipación de cada grupo generacional sobre el valor total de validación de cada hipótesis deberíamos de obtener el valor de dicho grupo. Ejemplo:

Hipótesis 4. Ÿ

Valoración total posi va de 448 puntos.

Ÿ

Aplicando el porcentaje de par cipación de los menores de 30 años (16%) obtendríamos el resultado esperado de 72 puntos posi vos. Por el contrario hemos obtenido 15 , o lo que es lo mismo un 3% del total.

Ÿ

Aplicando el porcentaje de par cipación de mayores de 45 (19%) definimos como resultado esperado 85 puntos posi vos habiendo obtenido a través de la encuesta 144 , un 32 % del total.

Aunque los jóvenes SI se preocupan por comer sano lo hacen en mucha menor medida que los mayores de 45. Ello puede darnos una primera prueba de la necesidad de orientaciones diferentes de marke ng de producto en función de la edad del cliente.

a.3. Conclusiones y lecciones aprendidas Hemos obtenido un buen nivel de par cipación y un alto interés de los par cipantes. Una vez terminada la encuesta muchos de ellos se han dirigido a nosotros para conocer en detalle la razón de la misma y se mostraron interesados en el producto. A través de redes sociales hemos conseguido una par cipación bastante representa va, sin embargo, pensando en definir el cliente modelo debemos de trabajar más en detalle diferentes grupos de clientes y orientar nuestras preguntas al producto en sí mismo.

3 3.2.1.1

ANÁLISIS DEL SECTOR EXPERIMENTOS b. EXPERIMENTO 2 Habiendo estudiado los resultados del experimento 1 y con el convencimiento de que se hace necesario una introducción del producto – aún sin nuestra propia receta- preparamos el experimento 2. En él las entrevistas son personales y no nos limitamos a colectar datos sino que buscamos una mayor interacción con el par cipante. Cualquier información que no se cierna el análisis de hipótesis ene su valor para la definición de los ma ces del producto. En este caso orientamos el experimento a unos perfiles de cliente que consideramos prioritarios. Cabe insis r que Nutrimio es un producto con acceso a cualquier consumidor pero somos conscientes de que, al menos en principio, tendrá una mejor acogida en lo que hoy consideramos clientes target o prioritarios, hemos u lizado nomenclaturas y definiciones coloquiales para hacer más visible la diferenciación:

Depor sta mo vado. Ha llevado su afición por el deporte un poco más allá. Entrena con constancia (Personal training, Running, Cross-Fit etc). Ha consumido ba dos proteínicos con anterioridad, por lo que la forma de consumo le resulta familiar. Se preocupa mucho por lo que come y está muy puesto en nutrición. Probablemente consume algún po de complemento alimen cio. Tiene entre 25 y 40 años, vive sólo, con sus padres o en pareja. Puede tener cualquier nivel socioeconómico y vivir tanto en ciudades como en zonas rurales. Puede ser hombre o mujer y su mo vación sería mejorar su aspecto o superar un reto.

Ejecu vo estresado Vive en una ciudad grande de más de 200.000 habitantes. Vive sólo o en pareja, ene entre unos 25 y 40 años. Estudió en la universidad y muy probablemente trabaja en una empresa grande o mediana en la que desarrolla labores técnicas o de ges ón. Prac ca algún deporte (pádel, esquí, crossfit etc) y le gusta disfrutar de los placeres de la vida (vino, comida, viajes… y lo que se ponga de moda) Llega tarde a los hoteles, vuela… El trabajo le marca el ritmo y aunque ene familia, no puede ir a comer a casa No ene empo que perder, come corriendo para poder seguir trabajando.

Operario-Trabajador. Tiene entre unos 20 y 50 años y un empleo de baja cualificación. Generalmente vive solo o comparte piso, aunque puede vivir en una pareja en la que los dos trabajan. Tiene que desplazarse rela vamente lejos para ir al trabajo y por tanto no le da empo a ir a casa a comer. A veces la comida es un acto social con sus compañeros. Su sueldo no es elevado, por lo que le da mucha importancia al precio de su comida. Hay dos pos: el que no come el menú del día del bar de abajo porque ene que ahorrar, y el que no ene bar abajo y ene que comer de tupper. Quiere ahorrar: Trabajadores de fábricas, oficinas, repar dores, trabajadores de comercios... No ene acceso a restaurante: Camioneros, agricultores, pescadores, mineros, técnicos desplazados... Para él/ella, la alimentación en el trabajo, o al llegar tarde a casa, es más un problema que hay que solucionar que una fuente de placer. Muchas veces, llega tarde a casa y ene que preparar la comida para el día siguiente.

3 3.2.1.1

ANÁLISIS DEL SECTOR EXPERIMENTOS b. EXPERIMENTO 2 Solteros/as. Vive solo, perfil mayoritariamente masculino y en un rango de edad de 20 a 45 años. Hábitos desordenados, da prioridad a la disponibilidad de empo libre sobre las ru nas de “casa”. Su posición social es variable (dis ntos perfiles profesionales) pero la falta de responsabilidades familiares le permite manejarse con soltura. El dinero está para diver rse al igual que el empo. Su alimentación suele ser de subsistencia a no ser que haya eventos sociales. Comidas fuera de horas, basadas en la comodidad, rapidez y bajo coste. En muchos casos las comidas se hacen en paralelo con otras ac vidades (televisión , videojuegos, chats etc). No quiere esforzarse en preparar comida.

Estudiante universitario. Jóvenes independizados -no económicamente-. Durante la mayor parte del día enen obligaciones académicas (clases, prác cas etc), el resto del empo lo u lizan para estudiar o disfrutar de las bondades de la vida del estudiante. Esa pelea entre el estudio y el ocio es la gran crisis del estudiante, aumentar el empo libre es la gran meta y a la vez el gran problema. Reducir los empos en la preparación de la comida, en la limpieza etc. es una ventaja. Tienen poca capacidad económica y la que enen suele querer dedicarse al ocio. No saben cocinar, y ni se plantean emplear la can dad de empo que la cocina tradicional requiere. De acuerdo al experimento 1 la gente joven se preocupa menos por la parte nutrición (si es más o menos ecológico o el balance nutricional quedaría en un segundo plano)

b.1. Metodología. Se entrevista personalmente a par cipantes que encajen en cada uno de los perfiles anteriormente definidos. En este caso no damos opciones de respuesta a las preguntas. Buscamos una mayor interacción con el par cipante ya que cualquier información puede ser ú l más allá de la propia validación de hipótesis. No existe una matriz evaluación definida sino que interpretaremos los resultados de forma más subje va. La entrevista ene dos fases, una primera dedicada a validar las hipótesis que nos llevan a pensar que ciertamente estos son los clientes potenciales prioritarios y en la que el producto no ene visibilidad y una segunda en la que , u lizando muestras de nuestra competencia, analizamos la reacción de cada par cipante ante el producto.

b.2. Resultados. Hemos realizado 43 entrevistas, de las cuales: Ÿ

10 corresponden a depor stas.

Ÿ

8 a operaros/trabajadores

Ÿ

10 a solteros

Ÿ

9 a ejecu vos

Ÿ

10 a solteros

Ÿ

6 a estudiantes

3 3.2.1.1

ANÁLISIS DEL SECTOR EXPERIMENTOS b. EXPERIMENTO 2 Los resultados globales se encuentran en el anexo “Experimento 2 Rev1” , a con nuación haremos un análisis de las hipótesis por po de cliente potencial:

Depor stas Hemos obtenido una muy alta validación de las hipótesis, con una horquilla de respuestas posi vas entre el 60 y el 90%. Como datos relevantes solo uno de los encuestados no controla su dieta y siete de diez se preocupan del nivel calórico de las comidas. Seis personas han comprado complementos nutricionales (entorno) tanto en endas especializadas como en internet. En la segunda fase de la entrevista hemos confirmado que la idea es muy bien recibida, todos los encuestados consideran el producto como una opción alimen cia muy válida y consideran el u lizarla al menos ocasionalmente. Su es mación de coste por comida oscila entre 5 y 7 euros, siendo en todos los casos un valor superior al real del producto. Como hemos visto conocen productos de carácter nutricional (proteínas, vitaminas etc) siendo estos bastante especializados con lo que muy probablemente esa es su referencia. El formato y la forma de preparación les parece a toda conocida y rápida, sin embargo dos insisten en que sería muy recomendable evitar el mezclador y que el producto estuviera preparado o se preparara en el propio envase (para evitar la limpieza). La prueba del producto no les ha hecho cambiar de opinión respecto a la u lidad del producto sin bien es cierto que han sido muy crí cos con el sabor. Solo un par cipante ha dado una valoración posi va, el resto lo considera muy mejorable o directamente no les gusta. Dejan claro que el sabor debe de trabajarse pero aun así un 70% de los encuestados consideraría tomarlo ocasionalmente.

Ejecu vos De nuevo consideramos validadas todas las hipótesis para este po de cliente. Todos los par cipantes comen fuera de casa durante la semana (entre 2 y 5 veces) y cinco de ellos no dedican más de 30 minutos para ello. Consideramos que ese es el empo mínimo que se consigue con cualquiera de las opciones alimen cias actuales (menús, máquinas expendedoras, comedores etc) Un 65% de los par cipantes hacen deporte de forma habitual, entre 2 y 4 veces por semana y de una u otra forma intentan controlar su dieta. Es importante señalar que todos han dicho son conscientes de que por mo vos laborales parte de sus comidas van a ser copiosas con lo que en el resto intentan compensar sus excesos y recuperar empo. Son mayoritariamente abiertos a cambios en la cocina aunque han orientado su respuesta más hacia el po de cocina que al producto. Se declaran usuarios habituales de e-commerce y consideran la venta por internet como la mejor opción. En algunos casos comentan que si no conocieran el producto les gustaría encontrarlo en stands o endas especializadas en nutrición para recibir asesoramiento directo. En la segunda parte de la entrevista hemos encontrado una amplia aceptación de la idea y formato del producto antes de la prueba (todos lo u lizarían en ocasiones y el formato deshidratado es aceptado por un 80%). Después de la prueba la aceptación baja un poco pero sigue siendo elevada. Dos de las personas han comentado que les preocupa la limpieza en la preparación ya que lo usarían en su despacho. La es mación de precios es aún más elevada que en el caso de los depor stas. Lo encuentran un producto innovador y para ellos la innovación va unida al coste. Varía entre 5 y 10 euros. La crí ca del sabor es similar a la del perfil anterior, lo consideran en términos generales , muy mejorable. Unen su consumo a una mejora en este sen do.

3 3.2.1.1

ANÁLISIS DEL SECTOR EXPERIMENTOS b. EXPERIMENTO 2 Operario/ trabajador Las respuestas han sido posi vas y consideramos que las hipótesis que nos llevan a considerar este perfil como un cliente prioritario, están validadas. Con excepción de un par cipante todos comen en zonas habilitadas en la empresa pero sin acceso a restaurante o cocina. De ellos la mitad lleva su propia comida y la otra se alimenta con los productos de las máquinas expendedoras (ensaladas o sándwiches). Aquellos que comen sus propios preparados es man un empo dedicado en la cocina de entre 30 y 60 min (bastante) y consideran el lavado de los recipientes y cubiertos un problema. El coste dedicado por comida oscila entre los 8 euros para quien come de menú en un restaurante cercano y los 5 euros que tanto los que cocinan como los usuarios de las máquinas es man. Dejan claro que les interesa ahorrar y no complicarse la vida en el horario laboral. En la segunda fase se muestran abierto a sus tuir sus comidas por un producto como el descrito pero es de destacar la opinión de uno de los par cipantes: “depende del sabor”. A diferencia de los dos perfiles anteriores, nuestros encuestados incluyen los supermercados como el lugar ideal para abastecerse de nutrimio. El internet sigue siendo una buena opción pero no tan clara como en los casos anteriores. Todos consideran que el formato en componentes deshidratados y “solubles” en agua es adecuado para sus necesidades y que el procedimiento de preparación es sencillo. De nuevo vemos que el sabor es mejorable, aunque en este caso la aceptación ha sido mejor. La es mación del coste de cada comida en formato nutrimio es muy cercana a la realidad (entre 3 y 5 euros) y los comentarios a nuestra información final de que su es mación era bastante acertada fueron muy bien recibidos. Todos a excepción de quien más Hincapie hizo en el sabor dicen que serían usuarios.

Solteros. Las respuestas han sido más variadas que en casos anteriores pero la interpretación de las mismas nos lleva a la misma conclusión. Nuestras hipótesis son correctas. Un 80% de los encuestados confirma que no enen unos horarios establecidos para las comidas (fuera del trabajo). En las comidas en solitario (no sociales o fuera del trabajo) un 70% combina platos de fácil preparación con la comida rápida, dejando en evidencia su interés por la comodidad. Esas comidas en solitario se concentran en los días laborables para un 50% y casi siempre otro 20 % . El resto intenta evitarlas. Así mismo todos indican que comen mientras hacen otra cosa, unos en el sofá y otros en la cocina pero compa bilizando ac vidades (cine, consolas, lectura, internet..). Todos dicen ser usuarios de la entrega a domicilio (aunque dos de ellos no la han u lizado en la úl ma semana) Los servicios más habituales son de Just Eat o pizzerías locales vía telefónica. Como esperábamos el gasto en comida varía entre los días de semana en los que la respuesta mayoritaria es “gasto poco” (sin tener claro cuánto) y los fines de semana donde depende de los planes. En el análisis del producto han sido muy claros en que lo consideran una opción “muy ú l” pero con la aclaración por parte de dos de ellos de que “depende del sabor”. La mayoría considera el formato y la preparación adecuada si bien es cierto que demostraban un alto desconocimiento previo. Son usuarios muy habituales de internet y todos consideran el e-commerce como la mejor opción de venta. En el precio hay mucha variedad, desde 4 a 8 euros. En el entorno del resto de encuestados. Han sido crí cos con el sabor y demuestran un alto interés en este punto sobre todo pensando en el largo plazo. En la conversación distendida que hemos mantenido con todos ellos indican que cuando u lizan los servicios a domicilio suele ser cuando el hambre aprieta con fuerza y en ese momento ven complicado optar por una opción alimen cia que no “apetezca”.

3 3.2.1.1

ANÁLISIS DEL SECTOR EXPERIMENTOS b. EXPERIMENTO 2 Estudiantes. Es la muestra más pequeña con solo 6 encuestados pero se confirman nuestras hipótesis con rotundidad. O no saben cocinar o saben muy poco (cocinan platos básicos y suelen repe r con nuamente), usuarios del take away y el servicio a domicilio. Ninguno conoce exactamente el gasto por comida o semanal , lo que podría llevar a pensar que no se preocupan por el coste. Sin embargo dicen que en cada actuación al respecto llevan cuidado (piden comida barata y compran en los supermercados mirando el precio y buscando oportunidades). Han demostrado mucha preocupación por la comodidad llegando incluso a cri car el tener que limpiar el bote mezclador. De nuevo el coste oscila entre los 4 y 6 euros con lo que para todos nuestros posibles clientes el precio real ha sido una muy buena no cia, e incluso una sorpresa. El sabor sigue siendo clave, cri cado por al menos la mitad de los encuestados y vinculado por todos con la posible compra a largo plazo de nutrimio.

b.3.Conclusiones Consideramos que todos los perfiles de nuestros clientes prioritarios han sido validados, que muestran un claro interés en el producto basado en las par cularidades de cada uno (precio, comodidad, nutrición) pero también observamos la importancia del sabor. El rechazo al sabor ha sido el filtro principal de posibles clientes y consideramos que aún debe de serlo más ya que los dudosos pueden ser negaciones futuras.

3.2.2

COMPETIDORES Pese a tratarse de un producto de entrada en el mercado muy reciente, con la aparición de Soylent en 2013, su éxito ha sido tal que desde entonces han salido mul tud de compe dores en el mercado estadounidense con productos similares: Soylent, Custom body fuel, People chow, Powder chow, Ketosoy, 100% food,… y a con nuación comenzaron a aparecer alterna vas a Soylent también en Europa: Queal, Joylent, Maná, Bertrand,… En el Anexo referido a entornos se incluye una lista con las websites de todos los compe dores a nivel mundial existentes actualmente.

3 3.2.2

ANÁLISIS DEL SECTOR COMPETIDORES Los compe dores más destacados, con presencia en el mercado español son:

BERTRAND: País: Alemania Mercado: presencia en muchos países, principalmente UE, USA y Canadá. Propuesta de valor: imagen de calidad; producto sano y natural. Precio: alto. El más caro de todos los compe dores.

JOYLENT: País: Holanda Mercado: presencia mundial. El de mayor cuota en España. Propuesta de valor: primera alterna va a Soylent en Europa. Precio: alto. Buena relación calidad-precio.

QUEAL: País: Holanda Mercado: UE Propuesta de valor: la mayor variedad de sabores y contenido calórico por comida. Precio: Medio.

JAKE: País: Holanda Mercado: UE y USA Propuesta de valor: cartera de producto media. Precio: Medio / alto.

NANO: País: Holanda Mercado: presencia importante en UE; ampliando a nivel mundial. Propuesta de valor: imagen de producto moderno, comida del futuro. Precio: Medio.

3 3.2.3

ANÁLISIS DEL SECTOR COMPETIDORES POTENCIALES Como compe dores potenciales debemos contar con todas las empresas que ofrezcan un producto alterna vo al de Soylent ya implantadas en cualquier país del mundo. Los principales compe dores actuales van ampliando su mercado obje vo paula namente, incluyendo nuevos países en su oferta de envíos conforme se van afianzando en su país de implantación, por lo que previsiblemente los que aún no enen presencia en España la tendrán en breve. Sin duda la mayor amenaza vendrá con la llegada de Soylent a la UE. Es el creador del producto, el más conocido y que ha experimentado un crecimiento espectacular desde su aparición, consiguiendo gran apoyo financiero. Es por ello que para el éxito de nuestro negocio debemos implantarnos y conseguir cuota de mercado cuanto antes. Pese al poco empo que lleva este producto en el mercado ya existen muchas empresas que lo ofrecen con gran variedad de versiones. Será fundamental por tanto un trabajo importante en diseño y desarrollo de nuestro producto, para que entremos en el mercado en condiciones de compe r. Como muestra del gran nivel de desarrollo de productos de la competencia actual y potencial, en el Anexo referido a entornos se muestra una compara va de la composición del producto de los principales compe dores actuales y potenciales: Contamos por tanto con una competencia importante, formada por muchas empresas de diversas naciones que animadas por el éxito del inventor del producto Soylent están ofreciendo una gran variedad de productos alterna vos. Especial atención merecerán tanto Soylent - el mayor compe dor potencial, creador del producto, marca más conocida y con gran capacidad financiera para entrar a otros mercados - como los principales compe dores actuales, Joylent, Queal,...

3.2.4

PRODUCTOS SUSTITUTIVOS Desde Nutrimio planteamos una alterna va a la alimentación tradicional, mediante la elaboración de un preparado en forma de polvo que al mezclarlo con la can dad adecuada de agua forma una mezcla po ba do que con ene todos los nutrientes necesarios para el cuerpo. Nutrimio es un producto preparado para sus tuir una comida. Desde este punto de vista los productos sus tu vos abarcarían cualquier po de alimento empleado en cualquier parte del mundo, puesto que Nutrimio puede sus tuir por completo a la alimentación tradicional. Entendemos que la alimentación además de una necesidad es un placer, sobre todo en un país como España, a la vanguardia de la cocina mundial, donde se hace de ésta un arte. Pretendemos que Nutrimio se abra paso en aquellos momentos donde comer no es un acto social o un placer sino la necesidad de alimentarse y nutrirse correctamenteNuestra propuesta consiste en sus tuir aquellas comidas que por un mo vo u otro no cumplan al menos una de las siguientes funciones: Ÿ

proporcionar los nutrientes adecuados

Ÿ

proporcionar placer culinario

Es decir, nuestro obje vo es ayudar a que nuestros clientes mejoren su alimentación sus tuyendo comidas preparadas y consumidas de cualquier manera, por nuestro preparado alimen cio, que aporta justo lo necesario para completar una alimentación equilibrada, facilitando la diges ón..

3 3.2.4

ANÁLISIS DEL SECTOR PRODUCTOS SUSTITUTIVOS En este sen do, acotamos en gran medida los productos sus tu vos, limitándolos a los siguientes: Ÿ

comida rápida, de venta para consumo en establecimientos o envío a domicilio (hamburguesas, pizzas, kebabs, comida china,...).

Ÿ

comida de un día de trabajo, o la cena cuando una persona llega a casa y no enen ninguna gana de cocinar.

Ÿ

comida precocinada, vendida en consumo en domicilio.

Ÿ

en general cualquier alimento tratado ar ficialmente que contenga elementos de algún modo nocivos para la salud (determinados conservantes, adi vos,...).

endas de alimentación para conservación,

elaboración y

Insis mos en que en nuestro mercado obje vo no entra la totalidad de consumidores de comida rápida; el consumidor que elige esta opción por placer, siendo consciente de que no es una alimentación saludable, no será nuestro cliente. Por otro lado, por lo que también podríamos contemplar como productos sus tu vos en estos casos los siguientes:

3.2.5

Ÿ

productos dieté cos.

Ÿ

productos saludables.

Ÿ

comida especial para depor stas por su alto valor nutri vo

PROVEEDORES Las materias primas que componen el producto, principalmente cereales y adi vos alimentarios de dis nta naturaleza, forman parte de mercados con gran número de proveedores. En el caso de los cereales, los precios incluso co zan en las lonjas agrarias por lo que el poder de negociación de los proveedores es nulo (1). En el caso de los adi vos alimentarios, tanto las proteínas aisladas como los complementos minerales y vitamínicos cuentan con un número elevado de proveedores nacionales, además de muchos más en otros países. Hay que tener en cuenta que el volumen necesario de estos productos, es muy pequeño en comparación con el de los cereales por lo que los gastos de transportes no enen tanta importancia y por eso aumenta el número de proveedores accesibles. Solamente en la Asociación de Fabricantes de Adi vos Alimentarios de España, existen más de 100 proveedores (2). Igualmente para los insumos accesorios como envases o maquinaria de procesamiento, existe un amplio abanico de proveedores. Se trata de mercados muy maduros con gran número de integrantes y productos muy estandarizados. Por úl mo, habría que considerar los proveedores de servicios como logís ca, consultoría y análisis alimentario, banca y medios de pago. En este punto, la oferta de proveedores se encuentra más contenida pero en ningún caso se podría decir que algún proveedor pueda tener una fuerza negociadora importante. Realmente, son mercados compe dos en los que existen múl ples alterna vas. Únicamente, el PayPal, con su plataforma de pago tan extendida podría considerarse un proveedor con alta capacidad negociadora, si bien, se enfrenta a múl ples productos sus tu vos como las tarjetas de crédito, transferencias, pagos contra reembolso, BitCoins… (1) h p://www.oviespana.com/informacion-de-ovino/co zaciones-de-mercado/precios-nacionales-dematerias-primas-alimentarias-de-ovino/lonja-de-cereales-de-albacete/lonja-agropecuaria-de-albaceteco zaciones-de-cereal-semana-51-17-12-2015 (2) h p://www.afca-adi vos.org/buscador.asp

Plan o c i g e t a r t s e

4

4

PLAN ESTRATÉGICO Muchos aspectos de la sociedad han sufrido ya los impactos de las innovaciones disrup vas que la tecnología del siglo XXI ha posibilitado. No obstante, la alimentación, quizás por su importante arraigo cultural y su carga de ac vidad social, no sufre cambios importantes desde la aparición de los platos precocinadas. La evolución en la conducta de los consumidores, cada vez más informados y preocupados por su salud, soporta la introducción de nuevos sistemas de alimentación como demuestran los exitosos casos de Soylent en USA y Joylent en Europa. Se trata de un cambio cultural importante, es pasar de una alimentación basada en el sabor y en la economía, a una alimentación basada en la capacidad de nutrición. La nueva alimentación completa, no ene por qué limitarse a la forma de ba dos en polvo, es un concepto mucho más amplio que incluye cualquier alimento diseñado para cumplir escrupulosamente las necesidades nutri vas del ser humano, a la vez que es sencillo de preparar y consumir. Sin embargo, el ba do en polvo es el producto que ha tenido mayor aceptación y el que se considera clave como primer peldaño hacia una gama completa de alimentos diseñados. Las diferencias culturales entre EEUU, los países centroeuropeos y los países de la cuenca del mediterráneo son evidentes. Incluso, se acrecientan en el terreno gastronómico, donde España destaca como una potencia culinaria gracias al amplio rango de platos y productos picos que atesora. La cocina española se dis ngue por su gran variedad (múl ples comidas regionales) y por la preparación de los alimentos con aceite de oliva como grasa vegetal y manteca de cerdo como grasa animal así como la gran variedad de frutas y verdura s que aportó la cultura árabe a la mesa y otros elementos como la patata y el tomate traídos de América. El principal obje vo estratégico de Nutrimio, es consolidarse como la marca de referencia en ba dos de alimentación completa en España con un producto adaptado específicamente a los gustos y necesidades de los españoles y aprovechando la muy limitada implantación en nuestro país de los compe dores foráneos. En una segunda fase, el obje vo sería expandir las operaciones a los mercados de Portugal e Italia con los que se comparte mucha de la cultura gastronómica. En estas dos primeras fases se considera obje vo estratégico prioritario ganar clientes y visibilidad más allá de otras cues ones. Por úl mo, la tercera fase supondría la expansión de la gama de productos de Nutrimio dejando de ser una marca de ba dos para pasar a ser una marca de productos de alimentación completa en múl ples formatos y accesible por dis ntos canales. Incluso, se explorará la posibilidad de poder ofrecer soluciones alimen cias personalizadas, lo que sería el paso defini vo a la alimentación exacta.

4.1

MODELO CANVAS Socios Clave Proveedores MMPP Laboratorios Análisis CNTA Alimentario Agencias de Transporte Proveedores Medios de cobro Proveedor Servicios Web

Ac vidades Desarrollo Recetas Ges ón Tienda Web Comunicación Compras Fabricación Envasado y Envío Recursos Tienda Web Fábrica

Costes Alquiler Instalaciones Maquinaria Materias Primas Publicidad Plataforma Web Packaging RRHH Seguros y Servicios Profesionales

Propuesta Valor Ba do Alimen cio 100% Nutrientes Mediterráneo Varios Sabores Varios Perfiles

Relaciones Contenidos Página Web Redes Sociales

Clientes Depor stas Mo vados Ejecu vos Estresados Operarios Desplazados Solteros Solitarios Estudiantes Universitarios

Canales Tienda Web

Ingresos

Venta Directa de Ba dos Suscripciones

MATRIZ DAFO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS En primer lugar se presentarán las principales fortalezas y debilidades de nuestro modelo de negocio, así como las oportunidades y amenazas que encontramos en el entorno:

ANÁLISIS INTERNO

ANÁLISIS EXTERNO

DEBILIDADES

AMENAZAS Producto: A1.- Posible rechazo al formato del producto -

PUNTOS DÉBILES

4.2

PLAN ESTRATÉGICO

Técnico: D1.- Equipo promotor con poca experiencia en sector alimentación.

en nuestro mercado obje vo, con gran cultura gastronómica- asociado a dietas para adelgazamiento, depor stas, enfermos,…

D2.- Escaso know-how en diseño del producto y del proceso.

Competencia: A2.- Empresas europeas muy introducidas con

Comercial: D3.- Marca desconocida frente a Soylent y

buena imagen.

compe dores líderes europeos.

A3.- Soylent: el mayor compe dor potencial; inventor del producto, conocido mundialmente. Clientes esperan su llegada a España. A4.- Es de esperar la aparición de competencia nacional en breve.

FORTALEZAS

PUNTOS FUERTES

4

OPORTUNIDADES O1.- Sociedad demanda alimentación sana y

General: F1.- Equipo promotor con buena formación en

equilibrada y no ene empo.

ges ón empresarial.

O2.- Producto con gran éxito en USA y

Financiero: F2.- Inversión inicial baja.

creciente en Europa.

Comercial: F3.- Producto innovador que resuelve a bajo

O3.- Competencia europea ha inver do en dar a conocer el producto. O4.- España: no hay empresas implantadas;

coste un problema a personas preocupadas

actualmente la demanda se sa sface desde

por mantener alimentación sana.

Europa => ventaja en costes para Nutrimio.

Operaciones: F4.- Estructura necesaria pequeña.

O5.- Hay clientes buscando un

Técnico: F5.- Proceso produc vo sencillo.

producto/servicio que les sa sfaga, descontentos con pruebas con empresas de poca experiencia (principalmente empo de envío). O6.- Barreras de entrada en el mercado mínimas.

Del análisis de los resultados obtenidos de la matriz DAFO podemos destacar lo siguiente: En primer lugar, se observa que la suma al vér ce es 15, lo cual implica que los factores posi vos enen significa vamente mayor peso que los nega vos.

4 4.2

PLAN ESTRATÉGICO MATRIZ DAFO Y ANÁLISIS DE RESULTADOS Las oportunidades estratégicas que presenta el análisis son O4 y O6: Ÿ O4.- España: no hay empresas implantadas; actualmente la demanda se sa sface desde Europa ventaja en costes para Nutrimio. Ÿ O6.- Barreras de entrada en el mercado mínimas. El peso de las dis ntas amenazas está bastante balanceado ya que se centra en la aparición de dis ntos pos de competencia. Afortunadamente, el hecho de que haya competencia mi ga el riesgo producido por la amenaza de no aceptación del producto. Los datos recopilados de la competencia y mostrados en el análisis realizado en el apartado de marke ng, señalan que en efecto el producto es aceptado en nuestro mercado y que se encuentra en expansión. Ÿ A1.- Posible rechazo al formato del producto -en nuestro mercado obje vo, con gran cultura gastronómica- asociado a dietas para adelgazamiento, depor stas, enfermos,… Ÿ A2.- Empresas europeas muy introducidas con buena imagen. Ÿ A3.- Soylent: el mayor compe dor potencial; inventor del producto, conocido mundialmente. Clientes esperan su llegada a España. Ÿ A4. - La principal amenaza sería la aparición de un compe dor nacional que eliminaría la oportunidad de ser los primeros en establecernos. Las competencias clave que nos hacen sacar mejor provecho del entorno son F1 y F3: Ÿ F3.- Producto innovador que resuelve a bajo coste un problema a personas preocupadas por mantener alimentación sana. Ÿ F1.- Equipo promotor con buena formación en ges ón empresarial. Las Debilidades que nos exponen más al entorno son D3 y D2: Ÿ D3.- Marca desconocida frente a Soylent y compe dores líderes europeos. Ÿ D2.- Escaso know-how en diseño del producto y del proceso. Una vez destacado lo principal del DAFO, las líneas principales de la estrategia deben ser: Ÿ Para aprovechar las principales oportunidades: Ÿ Realizar la implantación en España cuanto antes: el factor empo es fundamental para aprovechar el hecho de que no hay empresas españolas que ofrezcan el producto y la ventaja en costes que supone respecto a la competencia europea. La escasez de barreras de entrada en el mercado nos ayudará a nuestra introducción. Ÿ Para mi gar las principales amenazas: Ÿ Conseguir diseño atrac vo y aportar información suficiente: que convenza de las bondades del producto y evite rechazo por el formato. Ÿ Proyectar imagen de empresa de calidad: fundamental si queremos compe r con los europeos y en futuro próximo con Soylent. Ÿ Para mejorar en nuestros puntos más débiles: Ÿ Importante labor de publicidad Ÿ Incorporar al proyecto colaboradores clave que cubran las carencias del equipo promotor.MISIÓN , VISIÓN Y VALORES

4

PLAN ESTRATÉGICO

4.3

MISIÓN NUTRIMIO Contribuir a la nutrición, salud y bienestar de las personas, poniendo a su disposición productos de la máxima calidad para cualquier momento del día, y ges onando el negocio de manera que creen valor para la compañía a la vez que para la sociedad. Balanceando la ac vidad pura empresarial con la responsabilidad social corpora va.

4.4

VISIÓN NUTRIMIO Ser una empresa reconocida como vanguardia en nutrición, salud y bienestar en España por parte de sus consumidores, empleados, clientes, proveedores y todos los grupos de interés relacionados con la comida sana, nutri va y fácil de preparar.

4.5

VALORES DE NUTRIMIO Ÿ

Enfoque en el desarrollo del negocio a largo plazo sin perder de vista la necesidad de obtener con nuamente resultados sólidos para crecer de forma sostenida y con nua.

Ÿ

Creación de Valor Compar do como la forma fundamental de hacer negocios. Para crear valor de largo plazo debemos crear valor para la sociedad.

Ÿ

Compromiso con prác cas empresariales medioambientalmente sostenibles que protejan a las generaciones futuras.

Ÿ

Marcar la diferencia en todo lo que hacemos gracias a la pasión por ganar y a la creación de brechas respecto de nuestros compe dores con disciplina, rapidez y una ejecución sin errores.

Ÿ

Entender qué aporta valor para nuestros clientes y focalizarnos en proporcionar ese valor en todo lo que hacemos.

Ÿ

Servir a nuestros consumidores retándonos con nuamente para alcanzar los máximos niveles de calidad en nuestros productos y nunca poniendo en peligro los estándares de seguridad alimentaria.

4 4.6

PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVOS DE POSICIONAMIENTO

2016

2017

2018

2019

2020

Establecerse como el primer proveedor español de ba dos po Soylent

Ser reconocidos como productor de calidad con cultura mediterránea

Líder del mercado español

Tener una base de 1000 clientes suscriptores

Ser reconocida como una marca de soluciones alimen cias completas

Lanzar al mercado un producto de calidad y sabor agradable con todos los nutrientes necesarios

Alcanzar un índice de sa sfacción de clientes del 30% y un Net Promoters Score de 50

Comercialización a través de venta directa por internet Generar conocimiento del producto y marca en España

Ampliar la gama a 2 perfiles y 4 sabores Primeras ventas en Italia y Portugal Presencia en algún establecimiento de venta detallista como herbolarios y endas especializadas

Gama con al menos un producto dis nto al ba do

Venta por algún canal minorista no especializado Aumentar presencia en Portugal e Italia hasta 5% de las ventas

Ampliar la gama de productos diferentes al ba do a 3 productos

Aumentar presencia en canales directos como vending hasta el 20% de las ventas

Contar con una amplia gama de productos con al menos 5 familias Contar con una base sólida de clientes (>1000 suscriptores y tribu de seguidores (>10.000 seguidores) Mayoría de las ventas por canal minorista (>50%) Tener todos los cer ficados relevantes Ser capaces a nivel opera vo de ofrecer alimentos personalizados

4 4.7

PLAN ESTRATÉGICO OBJETIVOS DE VENTAS Los obje vos de ventas se encuentran ampliamente explicados en el apartado de Marke ng. Prevemos que Nutrimio va a seguir principalmente tres fases: Ÿ

Implantación y desarrollo de los productos durante el primer año.

Ÿ

Crecimiento en los productos básicos

Ÿ

Diversificación en po de ventas y ampliación a otros países

La previsión de ventas por po de producto figura en el siguiente cuadro, a resaltar el comienzo de las ventas en 2017 a otros países. ESPAÑA

2016

BATIDOS: Essence Light Sport

2017

35.888,45 € 32.299,61 € 1.076,65 € 2.512,19 €

199.269,43 € 171.371,71 € 7.970,78 € 19.926,94 €

2018

2019

2020

595.912,87 € 1.183.314,78 € 1.363.229,35 € 488.648,55 € 922.985,53 € 1.022.422,01 € 35.754,77 € 94.665,18 € 136.322,94 € 71.509,54 € 165.664,07 € 204.484,40 €

PORTUGAL e ITALIA Ventas totales EX (€)

VENTAS TOTALES GRUPO (€)

-

€

3.985,39 €

35.888,45 €

203.254,82 €

23.836,51 €

70.998,89 €

109.058,35 €

619.749,38 € 1.254.313,67 € 1.472.287,70 €

Importante resaltar la hipótesis de ventas por número de comidas, Producto BATIDOS: Essence Light Sport

2016/2017 39.141 34.206 1.430 3.505

2017/2018 138.248 115.374 7.289 15.585

2018/2019

2019/2020

340.772 271.347 24.490 44.935

Todo ellos nos genera una previsión de ventas y facturación según el siguiente gráfico:

Ventas Totales Nutrimio (€)

503.055 384.725 45.350 72.980

2020/2021 534.086 400.565 53.408 80.113

4

PLAN ESTRATÉGICO

4.8

OBJETIVOS DE RENTABILIDAD Siempre en cualquier empresa lo más importante financieramente es ser rentables y para ello no un parámetro único. A con nuación mostramos las es maciones de los principales parámetros de medida de la rentabilidad. ROE, ROI y EBITDA

Destacar EBITDA NEGATIVO 2016/2017 hasta obtener break even en el periodo 2017/2018 y a par r de entonces incrementar su valor progresivamente,

4.9

4.9.RATIOS DE LIQUIDEZ Y SOLVENCIA:

El ac vo no es mayor que el pasivo hasta el 2018 y el disponible. La solvencia representa la capacidad de la empresa para hacer frente a los pagos derivados de la exigibilidad del pasivo corriente con los cobros generados por el ac vo corriente. El valor ideal de este ra o se sitúa entre 1,5 y 2 por los que hasta 2018 el ra o de solvencia no será el adecuado. La prueba ácida nos indica la capacidad de la empresa de hacer frente a sus deudas a corto plazo contando para ello con el ac vo corriente sin incluir los stocks de existencias. Si tomamos 1 como su valor óp mo volvemos a tener el tercer año de vida como el año en que comenzaremos a dejar de tener necesidades de capital. El ra o de disponibilidad o tesorería inmediata nos mide la capacidad de hacer frente a las deudas a corto plazo. Su valor medio óp mo está en torno a 0,3 y debemos Seguir y proponer medidas con la tesorería durante los dos tres primeros años de vida principalmente. Todos los ra os de liquidez y solvencia indican que hasta el tercer año, 2018, la empresa deberá recibir ayuda externa para poder funcionar bien vía subvención, préstamo, línea de crédito o crowdfunding. En el mismo sen do trabajan los ra os de endeudamiento:

El Pay-back general de las inversiones se sitúan en torno a 3 años, comenzando las inversiones en 2017.

4 4.10

PLAN ESTRATÉGICO CUADROS DE MANDOS El cuadro de mandos nos indicará en todo momento la situación de la empresa por ellos lo hemos basado en indicadores mensuales ( KPI: Key performance indicators ). En ellos recogemos indicadores financieros, comerciales y de marke ng, produc vos, inventario y de calidad. A con nuación podemos verlo, en cada caso compramos el año anterior con el año en curso así como datos a fecha y de año móvil. CUADRO DE MANDOS GERENCIAL ( FINANCIERO )

CUADRO DE MANDOS COMERCIAL ( Ventas & marke ng ):

4 4.10

PLAN ESTRATÉGICO CUADROS DE MANDOS CUADRO DE MANDOS PRODUCCIÓN

CUADRO DE MANDOS INVENTARIO

CUADRO DE MANDOS CALIDAD

e d n Pla g n i t e k r a M

5

5 5.1

PLAN DE MARKETING OBJETIVOS DEL PLAN DE MARKETING El Plan de Marke ng que se expondrá a con nuación se fundamenta en las conclusiones del Plan Estratégico detalladas en el capítulo anterior: Ÿ

a corto plazo, posicionar Nutrimio como marca de referencia en la elaboración y comercialización de ba dos de alimentación completa en el mercado español.

Ÿ

a medio plazo, expansión a los mercados portugués e italiano.

Ÿ

a largo plazo: Ÿ ampliación de la gama de productos, a alimentación completa en diferentes formatos. Ÿ ampliación de los canales de venta.

Se especificarán las polí cas comerciales más adecuadas a desarrollar en el horizonte temporal del plan para potenciar las fortalezas y mi gar las debilidades propias, así como para aprovechar las oportunidades y minimizar las amenazas del entorno. En primer lugar se presentará un resumen del análisis del mercado, seleccionando nuestro público obje vo entre los clientes potenciales. Se definirán los aspectos clave del Marke ng-mix: producto/servicio, precio, distribución, comercialización y comunicación. Por úl mo se detallarán el cronograma de acciones de marke ng, los presupuestos de ventas y de gastos de marke ng y un plan de control para seguimiento del Plan de Marke ng.

5.2

RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL MERCADO. Desde la aparición en el mercado estadounidense de Soylent en 2013, inventor del concepto de ba do de alimentación completa, el interés en este producto no ha parado de crecer. Tal es su éxito que han surgido mul tud de alterna vas para cubrir la demanda creciente a nivel mundial (Soylent sólo se comercializa en EE.UU y Canadá). En una sociedad en la que el empo es un bien cada vez más escaso, un producto que ofrezca una alimentación completa en apenas unos minutos claramente aporta valor al usuario. Y si lo hace de manera sana, producido a par r de ingredientes naturales, la ventaja frente a la oferta de comida rápida tradicional es evidente. Los clientes a los que nos dirigiremos son personas preocupadas en mayor o menor medida por mantener una alimentación sana y que no disponen del empo necesario para llevarla a cabo. Los grupos de clientes obje vos en inicio, según se expuso en el Análisis del Sector serán: Ÿ

Depor sta mo vado

Ÿ

Ejecu vo estresado

Ÿ

Operario - Trabajador

Ÿ

Solteros/as

Ÿ

Estudiante universitario

5 5.2

PLAN DE MARKETING RESUMEN DEL ANÁLISIS DEL MERCADO. Actualmente nuestro cliente obje vo, por tener un perfil bastante heterogéneo salvo en los puntos principales comentados anteriormente, sa sface su necesidad de alimentación de manera muy diversa. En las comidas que pretendemos sus tuir con Nutrimio principalmente lo hace a través de establecimientos de comida rápida -en local si es en horario de trabajo o a domicilio- o con comida precocinada. Los clientes que ya conocen y consumen algún producto similar de la competencia europea, que es la única que actualmente suministra al mercado español, lo ob enen casi en su totalidad a través de endas online. Joylent, empresa holandesa líder en España, ha comenzado recientemente a comercializar su producto mediante venta directa en enda en España, pero el volumen de venta mediante este canal es aún mínimo. Dado que se trata de un producto nuevo -salido al mercado estadounidense en 2013, las primeras empresas que fabrican y comercializan ba dos de alimentación completa europeas enen poco más de un año de vidaapenas se dispone de datos sobre los hábitos de consumo. Según los datos de los consumidores de Soylent:

5.3

Ÿ

el ba do de alimentación completa es usado en general como base nutricional, únicamente empleado cuando no hay una buena razón para comer otra cosa.

Ÿ

para la mitad de los consumidores el ba do de alimentación completa aporta entre el 25% y el 75% de su consumo total de calorías, lo que implica que son consumidores habituales del producto.

Ÿ

El 44% de los consumidores ha notado alguna mejora de salud desde que consume el producto; el 55% ni mejora ni deterioro.

Ÿ

El 85% de los consumidores recomendarían el uso del producto.

TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL A con nuación se expone el tamaño del mercado potencial para Nutrimio, según vimos en el Análisis del Sector. TAM (Total Addresable Market): 654M€

Está compuesto por: Ÿ Comida rápida: El 50% del mercado total (9.955M€) consideramos que acude a este po de establecimientos por placer >> 4.978M€ Ÿ Comida precocinada: El 50% del mercado total (2.340M€) consideramos que está asociado a la falta de empo >> 1.170M€ Ÿ Productos dieté cos: El 20% del mercado total (685M€) consideramos que puede encontrar adecuado Nutrimio a sus necesidades >>137M€ Si aplicamos a la suma la incidencia de internet en la compra en alimentación (10,4%) obtenemos un TAM = 645M€ SAM (Serviceable Available Market): 50,63M€

Basándonos en es maciones de Soylent en el mercado USA, con un SAM de 650M$, para un mercado total de la alimentación de 1.300.000M$ (0,05%), y asumiendo este mismo porcentaje para mercado el español: 101.250M€ (mercado total de alimentación en España) * 0,05% = 50,63M€

5 5.3

PLAN DE MARKETING TAMAÑO DEL MERCADO POTENCIAL TARGET MARKET: 4,5M€

Considerando únicamente el grupo de clientes potenciales que reúna todas las caracterís cas comunes a todos los segmentos de clientes obtenemos una población de 1.209.660 individuos. Considerando un consumo medio de 3 comidas/semana por individuo y un precio medio de 2,40€/comida obtenemos un mercado de 453M€. Asumiendo una fidelización de un 1% de este mercado, obtenemos un mercado obje vo de 4,5M€.

5.4 MARKETING MIX 5.4.1 PRODUCTO A con nuación se describirán en detalle los productos que Nutrimio ofrecerá al mercado: Se definirá en primer lugar la gama de productos fabricados y comercializados. Se definirán los atributos sicos, funcionales y psicológicos que aportan beneficios al cliente. Se realizará un análisis compara vo de los productos de Nutrimio frente a los de la competencia, usando como herramienta el lienzo estratégico.

5.4.1.1

GAMA DE PRODUCTOS Nutrimio ofrece un concepto de alimentación sencillo e innovador: se trata de un ba do de alimentación completa, un alimento bebible que con ene todos los nutrientes que el cuerpo necesita. Inicialmente limitaremos nuestra cartera de productos al formato de preparados en forma de polvo. Cada envase con ene la can dad justa de polvo, que mezclada con la can dad indicada de agua en el momento de ser consumido, forma un ba do que con ene todo lo que el cuerpo necesita. El primer año saldremos al mercado con una única versión del producto en polvo: Ÿ Versión Essence: formulada para aportar el 100% de las necesidades nutricionales de un hombre sano, de 35 años de edad, 75kg de peso y ac vidad depor va moderada. 2.000kcal/comida Ÿ A par r del segundo año desarrollaremos la fórmula para otras dos versiones: Ÿ Versión Light: para personas que quieran reducir la ingesta de energía, bien por querer reducir peso mediante nuestro producto o usándolo como complemento a una dieta específica, bien por desarrollar una ac vidad sica mínima. 1.500kcal/comida Ÿ Versión Sport: para personas con ac vidad sica intensa, que requieren un mayor aporte de energía. Esta versión del producto también incluye una can dad considerablemente superior de proteínas que la estándar. 2.500kcal/comida A medio plazo, una vez consigamos que Nutrimio sea una marca reconocida con los productos en formato polvo para ba dos, ampliaremos la gama de productos incluyendo otros formatos para dar el salto a marca de productos de alimentación completa en general.roductos de Nutrimio frente a los de la competencia, usando como herramienta el lienzo estratégico.

5

PLAN DE MARKETING

5.4.1.2

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO a. Funcionales Ÿ

Alimentación completa: se trata de un producto que es sus tu vo por completo de la alimentación tradicional. Aunque no es éste el obje vo real, sino sus tuir sólo determinadas comidas, es importante incidir en que no ofrecemos un complemento a la alimentación tradicional, sino una alimentación completa por sí sola.

Ÿ

Innovador: el concepto del producto es revolucionario; la aparición de Soylent en 2013 rompe con todo lo conocido en alimentación hasta el momento, ofreciendo un producto hasta entonces solo visto en películas futuristas.

Ÿ

Sencillo: ahorra empo y esfuerzo: Ÿ en la compra: en unos minutos, por internet desde casa accediendo a la enda online, se hace la compra para varios meses. Ÿ en la elaboración: llenar el shaker de agua hasta la marca indicada, abrir el envase, volcar todo el contenido en el shaker, agitar durante 30 segundos y listo. Ÿ en el consumo: lo que se tarda en beber un ba do, unos minutos. Ÿ en la limpieza: lo que se tarda en enjuagar el shaker y la taza.

Ÿ

Saludable: como se ha indicado, con ene el 100% de los nutrientes necesarios… ni más ni menos. Con nuestro producto estamos eliminando gran can dad de grasas, adi vos, conservantes,... que se ingieren con comidas rápidas en can dades preocupantes a largo plazo. Por otro lado, para comidas en las que hay poco empo, la diges ón es mucho más ligera con un ba do como el nuestro que con cualquier otra opción.

Ÿ

Económico: ahorra dinero. El precio es muy inferior al de cualquier comida tradicional, por debajo de 3,00€/comida.

Ÿ

A medida: la gama de productos ofrece tres versiones, para cubrir las necesidades de dis ntos pos de consumidores. A medio plazo nos planteamos ampliar la personalización de producto, ofreciendo formulaciones a medida según necesidades nutricionales concretas del cliente.

b.Físicos Ÿ

Alimentación completa: aporta el 100% de las necesidades nutricionales. Formato: en polvo. Con el envase cerrado la fecha de caducidad es de varios meses.

Ÿ

Can dad: cada envase con ene 162g de polvo, que al mezclarlos en el momento del consumo con 300ml de agua, forman un ba do que sus tuye una comida tradicional (3 ba dos al día aportan el 100% de la can dad diaria recomendada de todos los nutrientes).

Ÿ

Composición: Ÿ Valores nutricionales: (ver Plan de Operaciones) Ÿ Ingredientes: casi la totalidad de los ingredientes empleados en las formulaciones de Nutrimio provienen directamente de alimentos naturales, y son obtenidos 100% en España (ver Plan de Operaciones)

Ÿ

Sabor: debemos tener siempre presente que estamos ofreciendo un alimento, en un formato innovador, pero alimento al fin y al cabo. Y nos orientamos inicialmente al mercado español, país con una tradición culinaria reconocida a nivel internacional. Por tanto la variedad y calidad en sabores, y el uso de ingredientes nacionales asociados a la dieta mediterránea, tendrán que ser algunos de nuestros puntos fuertes tanto en España como en nuestro salto a otros países.

5

PLAN DE MARKETING

5.4.1.2

ATRIBUTOS DEL PRODUCTO Ÿ

Envase: en el diseño del envase se han tenido en cuenta las siguientes consideraciones: Ÿ Un envase, una comida: algunas de las empresas de la competencia presentan el producto en envases para varias comidas, normalmente tres (un envase, un día). Esto obliga a usar un dosificador para medir la can dad justa y va en contra de una de las premisas del producto, la sencillez. Por otro lado, si no se consumen tres comidas al día, el producto queda abierto por períodos más largos, expuesto a agentes como la humedad que podría perjudicar sus propiedades. Ÿ Imagen: Ÿ Se incluirán, como no puede ser de otra manera, las caracterís cas del producto en cuanto a ingredientes, valores nutricionales,... exigidas por la legislación alimentaria, para que nuestro cliente, en muchos casos preocupado por mantener una alimentación sana, disponga de toda la información que espera tener de un alimento. Ÿ Por otro lado, se buscará un diseño que evoque los principales atributos del producto innovador, sencillo, saludable- para dar la imagen de calidad que necesitamos. En un país como España, a la vanguardia de la cocina a nivel mundial, con una cultura gastronómica popular de gran tradición, necesitamos ofrecer un producto que convenza. En este sen do, pondremos el foco en los ingredientes que se asocien con la dieta mediterránea, y que nos diferenciarán de la competencia internacional.

Ÿ

Packs de venta: se presentará el producto en 3 packs: Ÿ Pack de prueba: para 3 días, 9 comidas. Ÿ Pack estándar: para una semana, 21 comidas. Ÿ Pack completo: para un mes, 90 comidas. Ÿ

c.Psicológicos Nombre: Nutrimio. Capta lo que entendemos que es uno de los atributos fundamentales del producto: alimentación completa. El formato de preparado en polvo para formar ba do se puede asociar a otro po de producto, po complemento alimen cio por prescripción médica o depor va. Queremos que quede clara la idea de que nuestro producto es un alimento normal, innovador en el formato, pero sin otra función que la de alimentar.

5.4.1.3

ANÁLISIS COMPARATIVO A con nuación se muestra lienzo estratégico, con algunos de los factores principales a comparar con las principales empresas de la competencia. Como se observa nuestros puntos más fuertes son precio y empo de envío. L o s p u n t o s d é b i l e s , ga m a d e productos limitada y cer ficada.

5 5.4.2

PLAN DE MARKETING PRECIO El precio de nuestros productos, es una de las variables que más van a determinar nuestra polí ca comercial. Es por ello, que para la determinación de los mismos se ha tenido en cuenta por un lado: Ÿ El sector y en el entorno (estudios de mercado) Ÿ Las caracterís cas y peculiaridades de los clientes a los que nos dirigimos Ÿ Los costes de producción Y por otro, datos muy importantes como son: Ÿ El precio de la competencia Ÿ Márgenes de rentabilidad exigidos Ÿ Lugar de posicionamiento deseado Tras el análisis y teniendo en cuenta todas estas variables, estableceremos los precios que consideremos más adecuados. Tras estudiar los productos y rangos de precios de nuestros compe dores Tabla de Precios de la competencia P1 (Anexo) Se puede deducir que el rango de precios en el que se mueven los productos de nuestros principales compe dores sería de entre 2,00 € y 4,89 € por comida, siendo más común como se puede observar en la siguiente en la gráfica que se aproximen al límite inferior de dicha horquilla.

Desde Nutrimio, se ha considerado establecer un precio de venta que no sea ni superior al precio más caro de la competencia, ni demasiado bajo por que podría generar desconfianza al tratarse de un producto alimen cio. Por lo que se encontrara aproximadamente en la media de los de nuestra competencia (entre 2,64 € - 3,20 €) distribuyéndose de la siguiente manera: Ÿ 3.20 €/Comida para los pack de menor capacidad ( 9 comidas del pack Prueba) Ÿ 2.90 €/Comida para los pack de can dad intermedia ( 21comidas del pack Estándar) Ÿ 2.64 €/Comida para los pack de mayor can dad (90 comidas del pack Completo)

5 5.4.2

PLAN DE MARKETING PRECIO Esto nos permi rá compe r además de en calidad de producto, uso de materias primas de primera calidad e integración de nuevos ingredientes/sabores que se asocien a la dieta mediterránea, con unos precios muy compe vos. Aunque en principio tendremos un único canal de comercialización para nuestros productos, para los siguientes años como explicaremos más adelante en el plan comercial, es nuestra intensión ampliar dicho canal de comercialización para nuevos productos y los ya existentes con el fin de poder de atender a nuevos grupos clientes potenciales y como es evidente, también tendrá diferentes precios dependiendo del canal en el que se distribuya. Ÿ Precio Venta Directa: (2.64€ - 3.20€) Ÿ Precio Venta Indirecto: Ÿ Marketplace: Incremento 5% del PVP. Comisión vendedor (2,77€ -3.36) por comida dependiendo del Pack Ÿ Distribuidor: Incremento de Margen 17% s/ PVP. ( 3.09 € – 3.74€). por comida dependiendo del Pack Atendiendo a los precios por comida anteriores tendríamos: Productos Pack Prueba Pack Estandar Pack Completo

Nº Comidas Precio/ Comida 9 3,20 € 21 2,92 € 90 2,64 €

Precio Venta Directa 28,80 € 61,32 € 237,60 €

Precio Venta Indirecta Marketplace Distribuidor 30,24 € 33,70 € 64,39 € 71,74 € 249,48 € 277,99 €

Los packs únicamente se diferencian en la can dad de raciones que con enen, y como podemos observar mientras mayor sea el contenido del pack, menor sale la ración comida unitaria/precio. En principio, tampoco exis rá diferencia de precio entre las tres versiones de producto con las que saldremos al mercado ( Nutrimio Essence, Nutrimio Sport y Nutrimio Light). Para la fijación del precio anteriormente mencionado, para nuestra polí ca de precios hemos tenido en cuenta, por un lado la estructura de costes derivados de la compra de la materia prima, los costes laborales, y por otro, la puesta en marcha de un ambicioso plan de marke ng para dar a conocer tanto nuestra empresa como nuestro producto. Para ello hemos tenido tres limitaciones importantes a la hora de la fijación del mismo: Por un lado, la suma de los costes fijos y variables unitarios van a determinar el precio mínimo al que podemos vender el producto. Ÿ Por otro, el precio debía de cubrir no solo los costes de explotación, sino que debía de proporcionarnos un beneficio que garan zase la viabilidad del proyecto. Ÿ Sensibilidad por parte del cliente potencial a consumir nuestro producto teniendo en cuenta que puede suponer un 25% del gasto medio por comida (menú) Ÿ

Sería interesante destacar también la evolución de la curva de la demanda de nuestro producto, ya que se podría afirmar que la elas cidad de la misma seria limitada por debajo de los 2,50 € Euros, de tal forma que las bajadas de precio por debajo de tal can dad no suponen apenas variación en la demanda, principalmente por la desconfianza en la calidad de las materias primas. En conclusión, tanto en venta directa, como en venta indirecta (Incluidos Márgenes de distribución), los precios de venta al cliente final se encuentran prác camente en la media con respecto a los de los compe dores, que era uno de los obje vos marcados para nuestra polí ca de precios y de posicionamiento.

5 5.4.3

PLAN DE MARKETING DISTRIBUCIÓN La estructura de la distribución comercial es un factor muy importante dentro del Marke ng comercial de todos los productos de consumo en general, y nuestro ba do no es una excepción. Es por lo que desde Nutrimio después de analizar cómo se está llevando a cabo actualmente por la competencia, hemos llegado a las siguientes conclusiones: Durante los primeros años de lanzamiento: Desde la perspec va de nuestros clientes, dado las caracterís cas y peculiaridades de nuestro producto la venta es aconsejable que sea vía internet, es decir, dado la cobertura del mercado al que pretendemos llegar (Exclusiva y Selec va) es interesante que se mantenga un grado de control sobre nuestro producto muy importante, por lo que la venta directa se erige como la aconsejable en las primeras etapas ac vidad. Ÿ Polí ca de fabricación bajo demanda y con cierto carácter de personalización. Teniendo en cuenta que nuestro cliente demandará mucha información acerca de nuestro producto, incluso exigirá cierto grado de asesoramiento acerca de cuál es el más idóneo para su consumo (hasta que este se familiarice con el mismo), sería inviable la formación de todos los vendedores de u lizar un canal indirecto, por lo que se sigue apoyando la tesis anteriormente expuesta. Ÿ

Por otro lado, nos evitaría tener un gran stock de productos terminados, ya que se fabricarían según demanda con el consiguiente ahorro económico que ello produce. Ÿ Favorece la escalabilidad del negocio, ya que nos permite acceder a otros mercados geográficos sin grandes costes de distribución. Ÿ

Otras de las principales caracterís cas que podemos argumentar acerca de la elección de internet como canal de distribución serían: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Tienda abierta durante 24h al día, 365 días/año Gran capacidad y rapidez para llegar al público obje vo y demanda potencial Mayor interacción con los clientes Base de datos de clientes

Como ventajas para nuestros clientes podríamos señalar: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Abarata precios y costes Rapidez en las transiciones Servicio post-venta y pre-venta online Mayor comodidad Fuente de información rápida y precisa.

A medio y largo plazo Una vez nuestro producto sea conocido por nuestro público obje vo se incorporaran nuevos canales de distribución (Marketplace y Distribución directa) con el fin de: Ÿ Ÿ Ÿ

Aumentar la venta de los productos ya existentes Introducir nueva gama de productos complementarios Alcanzar nuevos nichos de mercado

Como se ha podido comprobar, la elección del canal de internet como medio de distribución parece el más acertado en principio, pero es importante señalar que no será el único.

5 5.4.3

PLAN DE MARKETING DISTRIBUCIÓN Durante la primera etapa de lanzamiento del producto, su consolidación y posterior internalización será el único, pero para el medio plazo se compa bilizara con otros canales como podemos observar en la siguiente gráfica.

1º ETAPA (2 AÑOS) WEB E-commerce

2ª ETAPA (3 AÑOS EN ADELANTE) WEB E-commerce

DISTRIBUIDOR

MARKETPLACE

CLIENTE FINAL NACIONAL CLIENTE FINAL INTERNACIONAL

CLIENTES CONSOLIDADOS

NUEVOS NICHOS DE CLIENTES

1º ETAPA: Durante los primeros años desde el lanzamiento la distribución se realizara únicamente por internet desde nuestra propia web, con el obje vo de abarcar la zona geográfica establecida (Mercado Nacional) y llegar a los grupos de clientes potenciales definidos. En una segunda parte de esta etapa, procederemos a la internalización de nuestros productos (Italia y Portugal).

2ª ETAPA: A par r del 3 año, la distribución propia por internet se complementará con otras como pueden ser la distribución directa por parte de endas sicas u online, especializadas (Comida Sana, comida depor stas, Comida en Polvo, etc.). Y la u lización de Marketplace sectoriales que estén bien posicionados en el momento (Amazon España, Hermeneus, etc.) Con el fin de desarrollar la nueva gama de productos y de llegar a nuevos nichos de mercado suscep bles del consumo de nuestros productos, par ciparemos en varios proyectos de I+D de la mano de dis ntas asociaciones y fundaciones, como se explicara más adelante en la parte de comunicación, no obstante, dichos productos se incorporaran a largo plazo (más de 5 años)

5 5.4.3.1

PLAN DE MARKETING ENVÍO DE PRODUCTOS Para el transporte de nuestros productos hasta el usuario final durante la primera etapa, se han llevado a cabo varias reuniones con empresas del sector de la mensajería a nivel nacional, a las que se les han expuesto las caracterís cas principales que requerimos para el transporte de nuestro producto, como: Ÿ Rapidez y comodidad en la recepción del envío Ÿ Precio Compe vo Ÿ Variable en función del volumen y peso del envío Ÿ De puerta a puerta o fácil y cómodo de recoger en horario comercial (Mañana –Tarde) De las que hemos seleccionado dos como las más interesantes en función a las caracterís cas que buscábamos y cuyo plan de funcionamiento como se puede observar en el siguiente mapa de procesos muestran diferencias:

CLIENTE

Chronoexpress: Recoge y lleva el pedido directamente desde nuestra fabrica a la vivienda o lugar donde especifique nuestro cliente, aportando comodidad y rapidez 24 horas desde el pedido. Punto Kialia: Recoge y lleva el pedido directamente desde nuestra fabrica a un punto seleccionado por nuestro cliente donde le resulte cómodo de recoger, con amplitud de horarios, donde el cliente no tenga que estar pendiente de su recogida.

5.4.4

COMERCIALIZACIÓN, COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS El obje vo principal que perseguimos con la comercialización es llegar a nuestro público obje vo en el ámbito geográfico elegido (España) con el canal de distribución anteriormente seleccionado. Es por lo que hemos decido refundir estos dos conceptos en uno solo. Desde el lanzamiento de nuestro producto, se abarcará la totalidad geográfica seleccionada, por lo que deberemos hacer un enorme esfuerzo en comunicación para dar a conocer tanto la empresa, como nuestros productos. ¿Por qué abarcaremos desde primera hora todo nuestro mercado obje vo?. Las principales razones son lógicas: Ÿ La no existencia de diferencias sustanciales de una región a otra en lo que podríamos diferenciar ni nuestro producto, ni nuestro mensaje. Ÿ Por el mismo esfuerzo y coste en las campañas de promoción y publicidad abarcaríamos todo el territorio nacional. Ÿ Teniendo en cuenta que uno de los puntos crí cos es el transporte del producto, no existe diferencia en términos económicos de un envío largo o corto. Es decir, nos costaría lo mismo llevarlo desde Madrid a Móstoles, que desde Madrid a Cambados (Galicia).

5 5.4.4

PLAN DE MARKETING COMERCIALIZACIÓN, COMUNICACIÓN Y RELACIONES PÚBLICAS Posteriormente pero dentro de esta primera etapa (3 Años), Al tratarse de un producto altamente escalable, procederemos a la comercialización de nuestro productos en los mercados nacionales de Portugal e Italia y posteriormente según sea vea la evolución en dichos mercados valoraremos seguir con la expansión. Como principales razones por las que se ha elegido estos países podríamos destacar: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Semejanza cultural y gastronómica Proximidad geográfica Afinidades Bajo coste de la internacionalización

Una vez definida la zona geográfica donde vamos a empezar a comercializar nuestro producto, pasaremos a definir el perfil comercial de nuestro cliente potencial y sus principales caracterís cas.

LUGAR RESIDENCIA

GRAN CIUDAD

Depor sta Mo vado Ejecu vo estresado Operario trabajador Solteros/as Estudiantes

X X X X X

RANGO DE EDAD Depor sta Mo vado Ejecu vo estresado Operario trabajador Solteros/as Estudiantes

20 25 X X X X X X X X

CIUDAD

30 X X X X

ZONA RURAL

X

X

X X X

X

35 X X X X

40 45 50 X X X X X X

FORMACION Depor sta Mo vado Ejecu vo estresado Operario trabajador Solteros/as Estudiantes

MOTIVACION Depor sta Mo vado Ejecu vo estresado Operario trabajador Solteros/as Estudiantes

UNIVERSITARIOS

BACHILLER

EGB

SIN ESTUDIOS

X X

X

X

X

X X

X X

X X

X X

ECONOMICA

X X X

TIEMPO X X X X X

SALUD X X X X

A rasgos generales podríamos decir que los rasgos principales de nuestra polí ca de comercialización son: Gran esfuerzo para dar a conocer nuestro producto (Marke ng Contenidos) Ÿ Ser capaces de generar confianza como empresa. Ÿ Saber transmi r las bondades de nuestro producto. Ÿ Estar a la vanguardia en cuanto a la elaboración de nuevos productos con nuevos ingredientes. Ÿ

Para poder llegar a conseguir los obje vos anteriormente mencionados, necesitamos desarrollar una polí ca de comunicación ambiciosa, que consiga enganchar a nuestros clientes potenciales. Por lo que esta se vuelve una de las principales cues ones para el éxito de nuestra empresa. Al no exis r actualmente ningún fabricante español, pretendemos hacernos un hueco respecto a la competencia que trabaja desde el extranjero (principalmente Holanda, y Alemania) teniendo como los principales rasgos diferenciadores: Envases Monodosis y resellables. Ÿ U lización de Materias Primas y sabores de la Dieta Mediterránea, principalmente de producción y fabricación española. Ÿ Personalización al gusto del consumidor (Fabricación Personalizada) Ÿ Posibilidad de alternar dis ntos sabores en los envíos. Ÿ

5 5.4.4.1

PLAN DE MARKETING COMUNICACIÓN & DIGITAL STRATEGY Nuestro mensaje será claro:

“Los Ba dos que Alimentan” Un mensaje relacionado con un producto innovador, sano y que implica un es lo de vida saludable además de económico. Dado lo novedoso de nuestro producto, la comunicación y la estrategia digital se antojan como factor determinante para el éxito de nuestra empresa. Es por ello que el esfuerzo a realizar en este sen do es enorme tanto desde el punto de vista de asignación de recursos como de planificación en nuestras acciones y estrategias. Para tal come do, desde Nutrimio vamos a usar el Marke ng Blended como estrategia principal, aunque será el Marke ng on line el que llevara mayor peso dentro del mismo por las razones sobradamente explicadas con anterioridad. Y dentro del Marke ng On Line, la metodología a aplicar será el Inbound Marke ng . Técnica indispensable hoy en día, que se adapta a los cambios en el comportamiento de los clientes y que especialmente nos facilitara poder llegar hacia nuestros clientes potenciales en concreto.

5.4.4.2

DIGITAL STRATEGY: INBOUND MARKETING En qué consiste y etapas de aplicación

Atraer

Convertir Trafico

Blog Redes Sociales SEO PPC Email Marketing

Crear Leads

Llamadas a la Acción Landing Pages Formularios Thank you pages

Optimizar Clientes

Emails Secuencias de seguimiento Gestión de listas Integración con CRM

Analítica Web Kpis A/B TEsting

Desde Nutrimio pensamos que una de las mejores formas de llegar a nuestros clientes potenciales y ganarnos su confianza es de una forma no intrusiva. De ahí usar esta técnica para que sean los propios consumidores los que encuentren nuestra empresa y no al contrario. A través de la generación de contenidos, presencia en las redes sociales y posicionamiento en buscadores donde seamos fácilmente encontrados por los consumidores.

5 5.4.4.3

PLAN DE MARKETING ESTRATEGIA ON LINE Plan de Acción La aplicación del Inbound Make ng nos llevara dis ntas etapas hasta su correcta implantación. Dichas fases serian: Establecimiento de la Estrategia Esta fase ya ha comenzado, tenemos claro nuestros clientes potenciales, sus caracterís cas y peculiaridades, la zona geográfica en la que comenzaremos, los compe dores a los que nos enfrentaremos y los recursos con los que contamos. Desarrollo de Landing Page/ Pagina Web Actualmente disponemos en servicio de una Landing Page, la cual ha sido creada de forma sencilla y op mizada con el fin de captar clientes y dar a conocer nuestros productos/empresa. Una vez finalizada esta etapa, que temporalmente se sitúa a finales del primer semestre pasaremos a sus tuir la landing page, por la página web “e-commerce” Generación de tráfico a la Web Con el fin de obtener el mayor número de visitas de calidad a nuestra web, se irán creando un gran número contenidos relevantes y de alto valor añadido, que se publicaran regularmente en nuestra web y se le darán difusión mediante blogs, redes sociales (Con el fin de crear visibilidad e imagen de marca) y mediante campañas de PPC y Email Marke ng. También se hará hincapié en: Ÿ Palabras Clave: Palabras de clave que el cliente u lizara para encontrarnos Ÿ SEO: Posicionamiento orgánico para que resulte fácil encontrarnos Ÿ SEM: Para generar tráfico de forma rápida Conversión de visitas en Leads & Ventas Desde el momento de publicación de nuestras web, gracias a los apartados anteriormente mencionados y con el apoyo de algunas otras acciones que se llevaran a cabo de manera off line, confiamos en generar un gran tráfico a nuestra web, del cual, un alto porcentaje de ellas se transformaran en Leads (Nos dejaran sus datos para que nos pongamos directamente en contacto con ellos de manera más personalizada) y otras se transformaran en ventas directamente. Conversión de los Leads en Ventas Una vez que se hayan generado los Leads, realizaremos un seguimiento más automa zado ofreciéndoles contenidos de mayor valor añadido, no cias, pruebas de productos, promociones, etc... . Todo ello con el fin de facilitar o bien por parte de nuestro equipo comercial o bien por inicia va propia del mismo cliente potencial, la compra de nuestro producto. Para ello deberemos tener en cuenta: Ÿ Trabajar en acciones concretas y específicas de Mail Marke ng que faciliten la venta Ÿ Establecer secuencia automa zada de mails para que ningún Leads quede sin contestar, ofreciendo consistencia a nuestro plan de marke ng Ÿ Tener en cuenta que todo los leads no son iguales, depende del nivel del proceso de compra en el que se encuentre. Ÿ Integración de forma automá ca con el CRM con el fin de establecer un seguimiento. Medición de resultados y op mización del proceso Para obtener una perfecta op mización es fundamental analizar cada paso del proceso y conocer los posibles fallos e incluso como mejorar las etapas de generación de tráfico, captación de leads y cierre de ventas. Para ello u lizaremos herramientas de: Ÿ Analí ca Web, para medir lo que ocurre en el proceso. Ÿ Kpi’s, donde se definirán las métricas más importes para medir y hacer crecer el negocio y seguimiento de competencia. ( Adjuntamos tabla en el Anexo) Ÿ A/B Test, realizar testados con versiones alterna vas a nuestra web, redes sociales, email, llamadas de acción, etc.., para mejorar las campañas.

5 5.4.4.4

PLAN DE MARKETING ESTRATEGIA OFF LINE De forma paralela a la puesta en marcha de la estrategia de Marke ng On line, comenzaremos con dis ntas acciones de Marke ng Off Line, como medida de apoyo a nuestra estrategia digital. Entre las que podríamos destacar: Publirreportajes en revistas en papel o en sus versiones online, enfocado a alguno de los segmentos de clientes potenciales, se realizara una por semestre en alguna de las siguientes revistas. Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Salud : Psychologies, Corazón salud Es lo de Vida: Saber Vivir, Women´s health, Gentleman Deporte: Runner´s, Sport Training Cocina: Top Chef, Easycook, Fine Cooking Empresas: Direc vos y Empresas, Emprendedores y Actualidad Económica

Mediante acuerdos de Colaboración, principalmente para dar a conocer nuestra empresa y productos, a la vez que nos ayuden a difundir los beneficios que nuestros ba dos pueden a portar no solo a los asociados , sino a la sociedad en general. Para ello llegaremos a acuerdos principalmente con dos pos de organismos: Asociaciones y Fundaciones La fundación Española de Die stas y Nutricionistas: Para dar a conocer nuestros productos a los profesionales die stas y nutricionistas Españoles, con el fin que pudiesen actuar como prescriptores. Y Para dar a conocer nuestros ba dos y sus bondades, entre las ac vidades divulga vas que dicha asociación realiza para los consumidores en general, en materia de educación alimentaria, salud y vida sana. Fundación de la Dieta Mediterránea: Dado que será uno los principales elementos diferenciadores de nuestra empresa, formar parte y colaborar con dicha fundaciones reafirmara, compar rá y fomentara los valores de la dieta mediterránea, de nuestros productos y el es lo de vida saludable que representa, que a su vez es socialmente viable y respetuoso con el medio ambiente. Federación Española de Sociedades de Nutrición, Alimentación y Dieté ca: principalmente en la par cipación de áreas de trabajo comunes a la inves gación y el efectos dieté cos de los nuevos productos. Centros Inves gación y Estudio El Ins tuto Madrileño de estudios avanzados de Alimentación: para la realización: Colaboración en Materia de I+D para el desarrollo de productos de acción de nutrientes e ingredientes bio ac vos Contribuir a los avances tecnológicos y de nuevos productos en le sector. Desarrollo de productos preven vos de enfermedades. Ins tuto de ciencia de la Alimentación y Nutrición: colaboración ac va en: Seguridad Alimentaria Calidad y funcionalidad de los alimentos vegetales Minerales en nutrición Humana y Metabolismo

5 5.4.4.4.1

PLAN DE MARKETING PROMOCIONES Desde Nutrimio las consideramos como una herramienta clave para la conversión de los Leads en clientes, por lo que se le prestara una atención especial como se observa en su dotación económica presupuestada. Serán ofertadas principalmente vía internet, desde nuestra web y se difundirán vía redes sociales. Los principales pos de promociones que llevaremos a cabo serán: Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

“Promoción 2 x 1”: Llévate 2 y paga solo 1, ideal para aumentar las ventas y para animar al consumidor que lo pruebe. Sampling: Envió de muestras gra s para que el consumidor lo pruebe. Descuentos personalizados: Envío de cupones descuento vía mail a los clientes “Tráenos a un amigo” por cada compra que venga recomendada de un amigo, se le hará un descuento en su próxima compra Regalo de Ba dora gra s por compras

5 5.5

PLAN DE MARKETING LOGOTIPO DE LA EMPRESA Para el logo po de Nutrimio se ha buscado un diseño que fuera esté camente agradable a la vez que representase adecuadamente los valores diferenciales de la empresa:

El po de letra, es una ligera modificación de un po de letra moderna, y está compuesta por formas básicas que le dan al conjunto del logo po un aire fresco y actual. Es de un grosor rela vamente ligero ya que no queremos dar la imagen de un producto pesado, pero tampoco demasiado fina, porque tampoco se trata de un producto adelgazante. Se juega con la forma redondeada en las letras, el verde es naturaleza y la línea que cambia de color en las letras no es recta dando sensación del perfil de una loma, de campo. Los colores u lizados son el verde, que se relaciona con medio ambiente, naturaleza, vida, seguridad, etc, y el gris, asociado a estabilidad, elegancia. El logo, no deja de ser la letra “N” de "Nutri" y la “M” de "Mio" que forman tres figuras que las podemos representar como tres personas, dando a entender que es un producto para todos, y a la vez lo podemos interpretar como el núcleo familiar. Además está todo en un círculo que nos sugiere movimiento y cambio.

5 5.6

PLAN DE MARKETING CRONOGRAMA DE ACCIONES DE MARKETING Una vez definidas todas las acciones de marke ng que emprenderá Nutrimio, el siguiente cronograma muestra el calendario de ejecución de las mismas para los primeros 5 años de vida de la empresa: FASES ATRAER 1.- Estrategia - Estrategia Inicial - Estrategia Expansion 2.- Landing Page 3.- Web - Web - Marketplace - Distribucion Directa 4.- Generacion de Trafico - Facebook - Twiter - You Tube - Instagrans - Google + - Blogs - PPC - SEO - SEM - Palabras Clave CONVERTIR/VENTAS 5.- Conversion Leads - Feedback - Leads - Ventas 6.- Conversion Ventas - Directas - Email - Llamadas Accion - Promosiones OPTIMIZAR 7.- Medicion Resultados - Google Analy cs - Google Adwords - Kpi´s - A/B Test 8- Nuevos Mercados - Portugal - Italia

2016 2017 2018 2019 2020 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2

Fig. X – Cronograma de acciones de marke ng On Line 2016 2017 2018 2019 2020 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Semestre 1 Semestre 2 Publirreportajes Acuerdos Colaboracion

Fig . X+1 Cronograma de acciones de marke ng Off Line Aunque se va a realizar un blended Marke ng (alterna vamente acciones de Marke ng on line y off line) , en la primera tabla se indican las acciones que tendrán más peso, que son las relacionadas con internet. La Estrategia digital de Marke ng. Como se puede observar, básicamente desde la puesta en marcha de Nutrimio se ponen en marcha todas las herramientas de Inbound Marke ng, siendo el segundo semestre cuando comienzan el resto

5 5.6

PLAN DE MARKETING CRONOGRAMA DE ACCIONES DE MARKETING A lo largo del cronograma propuesto, podemos diferenciar dos fases: 1º Fase: Prelanzamiento En la que se subirá a internet una Landing Page, para recibir los primeros contactos de nuestros clientes potenciales y recibir el FEED BACK acerca de nuestros productos. Con el fin mo var la visita a la misma darán, comienzo las primeras acciones de Marke ng. Es en esta fase de pre lanzamiento en la que testearemos el producto con clientes reales, y comprobaremos que se cumplen las premisas obtenidas de los experimentos realizados. Para ello se realizaran las siguientes acciones: Ÿ Subida a Internet de la Landing Page. Ÿ Apertura de un Blogs, para compar r información. Ÿ Apertura de cuenta en las Redes Sociales y puesta en marcha, donde hablaremos de las experiencias con nuestro producto y empresa. Ÿ Comenzar a trabajar en el posicionamiento de nuestra empresa y análisis métrico. Una vez que hayamos validado las premisas anteriormente mencionados, daremos comienzo a la segunda etapa. 2º Fase: Lanzamiento Es aquí donde comienza todo, se subirá la web de la empresa que sus tuirá a nuestra Landing Page. La cual, durante los meses anteriores y un intenso trabajo de posicionamiento comenzara a recibir a los visitantes ya de forma oficial, y será cuando tengamos que poner ya el mayor acento en la promoción y comunicación. Para ello se ha previsto: Ÿ Incrementar la ac vidad en nuestro Blogs y redes sociales. Ÿ Con nuar con nuestra tarea de mejora en nuestro posicionamiento orgánico. Ÿ Análisis de las métricas con fin de detectar desviaciones y an cipar nuevas oportunidades. Ÿ Iniciar la segunda parte de nuestro programa de publicidad off line, con el fin de generar branding y generar confianza, ya que al tratarse de una empresa inicialmente que solo presta servicio por internet, se ha considerado desde Nutrimio importante dar imagen de empresa sica. Para ello, durante el segundo año se comenzara con los publirreportajes principalmente en las web de las revistas anteriormente mencionadas por cues ones de coste, con el fin de mo var la compra de nuestros productos. La idea es empezar a dar a conocer nuestra marca al público general desde el principio, mediante acciones que no requieren una especialización alta. Transcurrido un año, se u lizara nuestro diseño de Marke ng para abordar los nuevos mercados descritos.

5 5.7

PLAN DE MARKETING PRESUPUESTO PRESUPUESTO DE VENTAS A con nuación se indican los obje vos de venta para los primeros 5 años de vida de Nutrimio: ESPAÑA BATIDOS: Essence Light Sport

2016

2017

35.888,45 € 32.299,61 € 1.076,65 € 2.512,19 €

199.269,43 € 171.371,71 € 7.970,78 € 19.926,94 €

2018

2019

2020

595.912,87 € 1.183.314,78 € 1.363.229,35 € 488.648,55 € 922.985,53 € 1.022.422,01 € 35.754,77 € 94.665,18 € 136.322,94 € 71.509,54 € 165.664,07 € 204.484,40 €

PORTUGAL e ITALIA Ventas totales EX (€)

VENTAS TOTALES GRUPO (€)

-

€

3.985,39 €

35.888,45 €

203.254,82 €

23.836,51 €

70.998,89 €

109.058,35 €

619.749,38 € 1.254.313,67 € 1.472.287,70 €

Un análisis en detalle de este presupuesto se puede encontrar en el Anexo “Presupuesto de Marke ng”.

PRESUPUESTO DE ACCIONES DE MARKETING En el siguiente cuadro se muestra la inversión necesaria para desarrollar el Plan de Marke ng de Nutrimio:

Acciones Marke ng On line

2016

Landing Page Web y Mantenimiento Ges on de Contenidos Posicionamiento y Anali ca Redes sociales Marke ng Moviles Promociones Adaptacion Marke ng Exportacion

2017

1.200,00 € 8.000,00 € 7.432,00 € 6.400,00 € 4.900,00 €

-

TOTAL Acciones Marke ng Off line

2016

TOTAL

- € 3.174,00 € 19.129,97 € 16.262,40 € 19.643,80 € 1.800,00 € 27.500,00 €

- € 3.650,10 € 21.042,96 € 17.888,64 € 21.608,18 € 4.800,00 € 30.250,00 €

64.797,60 €

94.192,88 €

87.510,17 €

99.239,88 €

2018

2019

7.280,00 € 11.270,00 €

6.500,00 € 12.960,50 €

6.500,00 € 14.904,58 €

€

16.300,00 €

18.550,00 €

19.460,50 €

21.404,58 €

27.932,00 €

81.097,60 €

-

2017

2018

2019

75.715,08 €

2020

112.742,88 € 106.970,67 € 120.644,46 €

Fig. Y – Presupuesto acciones de marke ng 449.387,61€

373.672,53 €

2020

6.500,00 € 9.800,00 €

2016 TOTAL PRESUPUESTO ACCIONES DE MARKETING

2020

- € 2.760,00 € 17.390,88 € 14.784,00 € 17.858,00 € 1.500,00 € 25.000,00 € 14.900,00 €

2017

Publirreportajes ( Web Revistas) Colaboracion Asociaciones

2019

- € 2.400,00 € 13.377,60 € 13.440,00 € 10.780,00 € 4.800,00 € 20.000,00 €

€

27.932,00 €

2018

449.387,61 €

5 5.8

PLAN DE MARKETING CUSTOMER LIFETIME VALUE (CLV) Ÿ Ÿ Ÿ

Compra media: pack de 21 comidas, 61,32€ Frecuencia de compra: 7 packs de 21 comidas al año, 429,24€ Duración de la relación: 10 años

CLV = 61,32€ * 7 * 10 = 4.292,40€ Aun siendo conservadores en nuestras previsiones de repe vidad de las compras por cliente (es mamos una media de 12 comidas mensuales por cliente, frente a las 30 de la competencia), tenemos un valor de CLV elevado, que jus fica el gasto en acciones de marke ng que se detallará más adelante. Como primera aproximación al CAC (Customer Aquisi on Cost): Ÿ Gasto en acciones de marke ng en los primeros 5 años: 468.673,09€ Ÿ Clientes conseguidos en los 5 primeros años: 3.699 CAC = 468.673,09€ / 3.699 = 126,70€ Por tanto obtenemos un CLV considerablemente mayor que el CAC.

e d n Pla s e n o i c a r Ope

6

6

PLAN DE OPERACIONES El plan de operaciones de Nutrimio está concebido para sa sfacer fundamentalmente cuatro requisitos principales: ● ● ● ●

Escalabilidad Flexibilidad Baja inversión Orientación al cliente

Por lo novedoso del producto y el choque cultural que supone, no sería juicioso realizar inversiones elevadas en plantas de producción muy automa zadas. Es más, el producto como concepto rela vo a la alimentación completa, puede tomar diferentes formas que hagan que una planta, a priori idónea, se convierta en inservible en poco empo. Afortunadamente, las ac vidades de alto nivel son poco dependientes del nivel de ac vidad, mientras que las ac vidades produc vas pueden llevarse a cabo con rela va facilidad y sin requisitos especiales de maquinaria o personal cualificado, por lo que son potencialmente escalables. Por otro lado, en una época en la que la infidelidad de los clientes es la norma, exceder las expecta vas de los clientes de forma que se sientan valorados y entendidos es determinante. Con la infraestructura planteada en primer término, de opera va manual, la capacidad produc va de Nutrimio se establece en unas 20.000 dosis mensuales, lo cual es suficiente para sa sfacer la demanda esperada hasta finales del segundo año principios del tercer año según se puede chequear en el plan de ventas. Es muy importante tener en cuenta la flexibilidad de nuestro sistema produc vo y la escalabilidad del mismo es una de las claves de nuestro proceso produc vo manual en Nutrimio ya que simplemente con la incorporación de otro operario y la adquisición de una báscula adicional, se podría doblar la producción. Los cálculos con un operador envasando manualmente se han basado en calcular que la producción de Cada lote son 3:45 horas, y permite la fabricación de 612 dosis sin tener en cuenta las mermas. Teniendo en cuenta que el operario ene algunas otras funciones, podrá fabricar 2 lotes diarios durante 4 de 5 días. Esto supone un total de 4.896 dosis semanales aproximadamente. Son empos y produc vidades aproximados que una vez puestos en marcha y depurados cabe esperar que sean mejorados como siempre ocurre en el sector industrial. La mayoría del empo de mano de obra se emplea en el envasado, por lo que cualquier mejora en el proceso, aumentaría de forma significa va la producción de la planta por ello hemos tenido en cuenta implantar Lean manufacturing en la plana de producción como describiremos posteriormente. En este sen do, en el momento en que las ventas superan el techo de producción manual con un operario, se opta por la adquisición de maquinaria de envasado con la cual podemos llegar a producir 150.000 comidas al mes.

6 6.1

PLAN DE OPERACIONES PROCESOS OPERATIVOS Planificación Estratégica Cliente Iden dad y Comunicación Desarrollo de Producto Marke ng Ges ón de Presencia en Internet Administración y RRHH Compras Logís ca Mantenimiento Aprovisionamiento

Fabricación

Tienda en red

Determinación lugar almacenamiento

Selección y movimiento MMPP

Procesado de pedidos

Almacenamiento MMPP

Dosificación Ingredientes

Revisión estadís cas

Alta en inventario

Homogeneización Mezclado

Ges ón de productos e incidencias

Envasado y e quetado

6.2

PROCESOS ESTRATÉGICOS Planificación Estratégica

Análisis entornos interno/externo

Cliente, Iden dad y Comunicación

Prospección de datos

Desarrollo de Producto

Análisis gustos y aspectos cualita vos de clientes

Revisión plan vigente y determinación desvíos

Detección aspectos de mejora

Determinación estados finales deseables

Predicción evolución prevista

Ideación

Desarrollo Técnico

Determinación de estado futuro deseable

Asignación de recursos, implementación y comunicación

Plan de acción

Adaptación KPIs

Seguimiento

Seguimiento

La Planificación estratégica es el proceso de desarrollo e implementación de planes para alcanzar propósitos u obje vos.

6 6.2

PLAN DE OPERACIONES PROCESOS ESTRATÉGICOS En toda planificación estratégica es imprescindible tener en cuenta que “Las ideas nacen dos veces, cuando las pensamos y cuando las hacemos.” Es rela vamente importante resaltar la importancia de la planificación estratégica en operaciones ya que el control y reducción de costes depende en gran medida de ello. Nuestro modelo de planificación estratégica lo resumimos en el siguiente cuadro:

Misión Análisis

Visión

Modelo de Planeación Estratégica

Acción Estrategia

Objetivos

Valores Ventaja

El proceso cliente, iden dad y comunicación para conseguir que el cliente “nos vea “ como nosotros queremos por ello operaciones debe ser fiel reflejo de la iden dad Nutrimio en calidad y servicio. Desarrollo de producto proceso del que hemos hablado en otros epígrafes de la memoria, los hitos en el desarrollo de un producto alimentario son:

Fase de Conceptualización Estudios Previos Formulación y Proceso Estudios vida ú l Validación Sensorial Siempre teniendo en cuenta si el producto es novedoso dentro del entorno de la compañía y en el mercado al que va dirigido: ALTA

NOVEDAD HACIA LA COMPAÑIA

NUEVAS LÍNEAS DE PRODUCTOS REVISIONES/MEJORAS A PRODUCTOS ACTUALES REDUCCIONES DE COSTO

NOVEDAD EN EL MUNDO DE LOS PRODUCTOS ADICIONES A LA LÍNEA DE PRODUCTOS ACTUALES REPOSICIONES

BAJA BAJA

NOVEDAD HACIA EL MERCADO

ALTA

6 6.3

PLAN DE OPERACIONES PROCESOS DE APOYO Los procesos de apoyo han sido explicados en otros epígrafes del a memoria a excepción del mantenimiento de las instalaciones:

Marke ng

Posicionamiento e imagen

Publicidad

Promociones

Iden dad Virtual

Revisión RRSS y si os relevantes

Generación de contenidos

Seguimiento e interactuación

Administración y RRHH

Ges ón de personas

Cobros, pagos, facturación

Norma va y cer ficaciones

Mantenimiento

Revisión instalaciones

Calibración equipos de medida

Limpieza maquinaria

Prospección y captación de clientes

Respecto la procesos de mantenimiento indicar que estableceremos un plan de mantenimiento conduc vo y preven vo ( con sus gamas ) para disminuir el correc vo una vez hayamos automa zado la línea de producción. Posteriormente 2017-2018 estableceremos un plan de mantenimiento predic vo.

TIEMPO EFECTIVO DE MANTENIMIENTO

MTO CORRECTIVO MANTENIMIENTO CONDUCTIVO Y PREDICTIVO MANTENIMIENTO PREDICTIVO

6 6.4

PLAN DE OPERACIONES PROCESOS OPERATIVOS En la ges ón por procesos que vamos a realiazar pasamos a describir los procesos opera vos en el siguiente cuadro:

6.5

Envasado, e quetado y empaquetado

Selección y movimiento MMPP

Dosificación de ingredientes

Homogeneización en mezclador

Tienda en red

Recepción de pedidos

Revisión de estadís cas

Ges ón de productos e incidencias

Compras

Revisión de inventario

Previsiones de necesidades

Comparación de ofertas y negociación

Comprobación productos adquiridos

Logís ca

Entrada de pedidos

Programación de pedidos

Despacho

Envío y entrega

Fabricación

Almacenamiento

PROCESO DE FABRICACIÓN El proceso de elaboración se limita a la correcta dosificación de los dis ntos ingredientes de la receta y su mezclado homogéneo para un lote de 50 kgs. Para que el proceso de mezclado de los componentes con poca presencia sea efec vo, deben mezclarse primero entre ellos. El proceso completo se puede definir según los siguientes pasos: Ÿ

Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

El operario toma una cubeta de mezcla pequeña y añade las can dades correspondientes para 50 kgs de producto de proteína de suero y de los dis ntos adi vos minerales y vitamínicos usando las básculas más precisas Los introduce en la mezcladora y la pone en marcha 5 minutos Mientras trabaja la mezcladora, el operario dosifica 35,8Kgs de harina de avena y las correspondientes can dades de semillas de lino y girasol trituradas Cuando la primera mezcla ha terminado, añade la segunda cubeta con la harina y las semillas a la mezcladora donde se encuentra la mezcla de proteínas y minerales ya homogeneizada Segundo ciclo de homogeneización de 10 minutos Durante ese lapso, se imprimen las e quetas para las bolsas El operario descarga el contenido de la mezcladora en la cubeta y comienza el proceso de envasado

6 6.6

PLAN DE OPERACIONES ENVASADO Y EMPAQUETADO El packaging primario será una bolsa de polipropileno en color blanco opaco resellable. El envasado se realiza a mano u lizando una báscula. Una vez con la can dad correcta, el envase es sellado en la selladora manual. Posteriormente, se pega la e queta con el indica vo del lote y la fecha de caducidad. El proceso completo emplea unos 30 segundos en total. El pedido será servido en una caja serigrafiada que será la que garan ce la inviolabilidad del producto debido a su cierre con cintapack personalizado con el logo de Nutrimio. A esta caja, se le adhiere la información de envío con la e queta de expedición según la agencia de transporte. A con nuación describimos brevemente el proceso de empaquetado desde que la limpieza de las tolvas y de la maquinaria hasta el almacenaje del producto terminado. En todo el proceso debemos garan zar que no existe contaminación cruzada entre recetas de ahí que la limpieza sea un elemento esencial en todo cambio de recetas.

6.7

CALIDAD El aseguramiento de la calidad es uno de los pilares fundamentales de las operaciones de Nutrimio. En esa misión se involucra toda la organización, porque es imprescindible, más tratándose de un producto alimen cio novedoso, que el producto servido sea perfecto según sus especificaciones. Para ello, se establecen polí cas estrictas de control según el plan de APPCC y, en un plano más personal, se involucra culturalmente a todos los trabajadores en la búsqueda de una calidad, que desde luego es responsabilidad de todos y cada uno. En concreto, se insta a que cada persona sea responsable de la calidad total en su espacio. Se implementarán polí cas de Lean Manufacturing como los círculos de calidad y Poka Yoke.

6.8

TRAZABILIDAD La trazablidad nos debe garan zar poder iden ficar el origen de las materias primas en cada lote de Nutrimio producido. A par r de los datos que figuran en la e queta ( código EAN ) como el lote y fecha de fabricación, debemos garan zar que somos capaces de saber con qué MMPP se ha realizado dicha dosis e iden ficar los lotes de los proveedores, así como su fecha de fabricación, máquina que lo ha fabricado, turno y operario que la dosificado y mezclado así como fecha y agencia por la que se ha expedido, es decir, todos los datos principales para iden ficar cualquier anomalía nuestra o de los proveedores.

6.9

RECURSOS FÍSICOS La infraestructura necesaria para el soporte de las ac vidades de Nutrimio no es extensa ni costosa, si bien, ene ciertos requisitos estrictos por la naturaleza de las legislaciones respecto a los productos alimen cios. A grandes rasgos, necesitamos contar con una planta de producción con zona para almacenaje de materias primas, maquinaria de dosificación, transporte y mezclado, y una pequeña oficina para las labores de administración y dirección.

6 6.10

PLAN DE OPERACIONES LOCALIZACIÓN Madrid será elegida como localización de Nutrimio por sus inmejorables comunicaciones y servicios disponibles. La ac vidad se llevará a cabo en una nave industrial de alquiler. Aunque la localización podría cambiar a la hora de realizar la implantación defini va, se contará con establecer Nutrimio en una nave de 325m2 con todas las instalaciones necesarias situada en Fuenlabrada (Madrid). Con excelentes conexiones a la M-50 y A-4. El coste del alquiler sería de 1100€/mes, además, el propietario exige un mes de fianza.

6.11

INSTALACIONES En el Anexo IV encontramos detallados los requisitos específicos según norma va, de la zona de producción y almacenamiento de materias primas. La nave en cues ón, ya cuenta con las instalaciones adecuadas por lo que no serían necesarios trabajos de adecuación adicionales más allá de la puesta en marcha de la maquinaria y equipos. Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ Ÿ

Suministro de agua corriente Suministro de energía eléctrica Instalación eléctrica Iluminación Tratamiento en paredes y suelo según requisitos alimentarios Aseos Instalación contra incendios Acome das de comunicaciones

En total, las necesidades de espacio rondan los 200m2 mientras que la zona de oficinas contará con unos 50 m2. La localización propuesta excede estos requisitos por lo que se considera apta.

Área Producción

Área Almacenamiento

Expediciones

6 6.12

PLAN DE OPERACIONES BIENES DE EQUIPO Afortunadamente, la elaboración de Nutrimio no requiere de costosa maquinaria altamente especializada. Al tratarse de un alimento que se prepara a par r de componentes en polvo, únicamente implica equipos de medida para la dosificación, informá cos para el control de producción, algunos elementos manuales de manejo y transporte de MMPP y por úl mo, y como elemento más costoso, un mezclador de doble cono.

Dosificación

Báscula 200kg - 5 grs

Báscula 40kg - 2 grs

Báscula 7.5kg - 0.01grs

Manejo de MMPP

Transpaleta

Cubetas

Cazos

Control de Producción

Equipos Informá cos

Impresora E quetas

Mezclado y Envasado

Mezclador de Doble Cono

Precintadora y Selladora

En la segunda etapa de producción, en la que para conseguir una mayor capacidad se recurre a maquinaria de envasado, se hará adquisición de la máquina ver cal de envasado fabricada por la empresa de maquinaria para Packaging “PmPack”. Se trata de una máquina de envasado semi-automá ca con una capacidad de producción de 1400 envases/hora con un coste de adquisición de 13.700€ con instalación incluida. Tras la adquisición de la maquinaria, la producción mensual legaría en teoría hasta 150.000 comidas al mes.

6.13

SISTEMAS DE INFORMACIÓN El almacenamiento y análisis de información resulta crucial en una empresa con pretensiones de llegar al gran público. En Nutrimio implementamos sistemas para la ges ón de la información de los clientes (CRM) y de la plataforma de ventas. En un futuro, a par r del 3er año, se implementarán soluciones de ges ón integral ERP. Afortunadamente, las fuertes inversiones en so ware de ges ón empresarial han dejado de ser necesarias para pequeñas empresas con la irrupción de las plataformas en la nube. Actualmente, podemos disponer del mismo so ware, en versiones online en las que se paga por suscripción y que incluyen todos los trabajos de mantenimiento informá co. Se es ma como una solución óp ma para una empresa que comienza y que puede ahorrar inversión en infraestructura informá ca, personal especializado y despreocuparse de incidencias. Quizás la parte más importante, en cuanto a sistemas de información, por el mero hecho de que las ventas dependen de ella, sea la página web y la plataforma de comercio. En este sen do, como es casi norma en internet, Nutrimio optará por Wordpress al igual que el 25% de las páginas web actuales. Para conseguir una apariencia más profesional, se instala además Enfold, un tema muy polivalente que permite añadir múl ples funcionalidades y comportamientos a la web. Otro añadido a Wordpress y al propio tema Enfold es la plataforma de comercio electrónico WooCommerce. Se trata de otra solución Open Source muy extendida y con excelente soporte y posibilidades de ampliación. Gran parte de la estrategia, por no decir del modelo de negocio, se basa específicamente en el conocimiento del cliente y en su atención. Indispensable se hace por tanto contar con una excelente herramienta de análisis de navegación y usuarios de nuestra web. En este sen do, la plataforma líder y que cuenta con unas funcionalidades impresionantes es Google Analy cs. Esta herramienta, permite conocer detalles acerca de los visitantes de nuestra web y cómo se comportan en ella. El diseño y mantenimiento de la página web será realizado por un profesional externo con ayuda de un diseñador gráfico que se encargará de darle una apariencia formidable. El coste de desarrollo de la página web se suma por tanto a la adquisición de los componentes de desarrollo (Wordpress y Enfold), en total unos 8.000€.

6 6.14

PLAN DE OPERACIONES SISTEMAS DE COBRO TPV Virtual Los pagos mediante tarjeta de crédito en Internet se realizan comúnmente u lizando una plataforma de TPV Virtual. Se trata de un servicio que ofrecen las en dades bancarias, y en el que ellas se encargan de todo el proceso de cobro por una pequeña comisión. La comisión, varía entre el 0,80% y el 1% del importe de la transacción, aunque los importes exactos dependen de la negociación con el propio banco. PayPal El sistema de pagos PayPal, es uno de los sistemas más u lizados en Internet. Se trata de un sistema en el que la propia plataforma de pago puede realizar labores de mediación en caso de que el comprador no esté conforme con la transacción. Hay unos 173 millones de usuarios de PayPal, lo que demuestra su potencial. Las tarifas de PayPal para cobros son significa vamente más altas que las de las tarjetas de crédito, se detallan a con nuación:

Ventas mensuales

0-2.500€

2.500,01€10.000€

10.000,01€50.000€

50.000,01€100.000€

>100.000,01€

Tarifa por transacción

3,4% + 0,35€

2,9% + 0,35€

2,7% + 0,35€

2,4% + 0,35€

1,9% + 0,35€

Pasarela integral (15€ mes)

2,9% + 0,35€

2,4% + 0,35€

2,2% + 0,35€

1,9% + 0,35€

En el formato “Pasarela Integral”, la pasarela de pago de PayPal ofrece al usuario dis ntos pos de pago, entre ellos la tarjeta de crédito aunque con unas comisiones evidentemente superiores al TPV Virtual.

6.15

LOGÍSTICA Para hacer llegar Nutrimio desde nuestras instalaciones hasta el cliente final, se con a en los servicios de la empresa ChronoExpress, parte del grupo Correos, líder en España. La tarifa negociada, comprende los envíos a cualquier punto de la España peninsular y Baleares en 24 horas con tarifas en función de tramos de peso. Tabla 1: Tarifa ChronoExpress

Paquete

Tramo Peso

Tarifa (€)

9 Comidas

Hasta 2 kgs

2,68

21 Comidas

Hasta 4 Kgs

2,82

90 Comidas

Hasta 15 Kgs

4,87

e d n Pla s o s r u Rec

7

7 7

PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL ORGANIZACIÓN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL Nutrimio es una apuesta de sus cinco socios fundadores quienes inicialmente serán la base de la organización de la empresa. Los socios no solo serán los encargados de definir la estrategia de negocio en la Junta de Socios sino que serán el estamento de ges ón opera va de máximo nivel de la empresa formando el Consejo de Administración de la misma presidido por el Consejero Delegado. A con nuación se esquema za el organigrama de Nutrimio indicando el crecimiento previsto en los primeros 5 años de operación. El organigrama está dividido en áreas por po de ac vidad encabezadas todas ellas por los socios. Las labores especializadas de apoyo a cada una de las mencionadas áreas serán, de inicio, subcontratadas (contabilidad, jurídico, TI etc).

CONSEGERO DELEGADO

DIRECTOR COMERCIAL Y MARKETING

COMMUNITY MANAGER

ASISTENTE 1

COMERCIAL 1

COMERCIAL 2

DIRECTOR DE OPERACIONES

DIRECTOR FINANCIERO

JEFE DE TURNO

ADMINISTRATIVO

OPERADOR 1

DIRECTOR DE DESAROLLO CORPORATIVO

7

PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL

7.1

EQUIPO DIRECTIVO Ÿ

Ignacio Mar n Maroto. Consejero Delegado. Ingeniero con 20 años de experiencia en el sector industrial habiendo desempeñado posiciones de alta responsabilidad en empresas internacionales (Vicepresidente, Director General, Director de Operaciones, Director Comercial o Director Industrial).

Ÿ

Su experiencia en la industrial del Packaging dentro del sector alimentario así como su alto conocimiento en ges ón de producción le permiten tener una visión global de nuestro negocio y por lo tanto le convierten en el profesional más adecuado para liderar nuestro equipo direc vo.

Ÿ

Samuel Murillo Tena. Director de Operaciones. Ingeniero en Electrónica e Ingeniero Técnico en Telecomunicaciones. Emprendedor desde hace 15 años, autosuficiente y orientado a la aplicación de tecnologías para el desarrollo de soluciones eficientes tanto produc vas como orientadas a cliente.

Ÿ

Su curriculum académico y su perfil profesional le permi rán hacerse cargo de la definición y correcta ejecución del plan de operaciones a corto-medio plazo de Nutrimio.

Ÿ

Rafael Mesa Hidalgo. Director Financiero Licenciado en Ciencias Empresariales con 15 años de experiencia en desarrollo de negocio y consultoría empresarial en dis ntos sectores (alimentario, energé co o medioambiental).

Ÿ

Gran conocedor del mundo empresarial y de la administración pública, habituado a desarrollar planes de negocio desde sus primeras etapas.

Ÿ

Francisco Rafael Zurita Cortés. Director Comercial y de Marke ng. Ha sido responsable de la Dirección Comercial de empresas de dis ntos sectores (farmacéu co, concesiones o construcción).

Ÿ

Su perfil y experiencia comercial así como su demostrada capacidad de adaptación a las par cularidades de cada sector le permiten liderar nuestro equipo comercial.

Ÿ

Juan Morilla García. Director de Desarrollo Corpora vo. Profesional especializado en el desarrollo de nuevos negocios para empresas mul nacionales. Habiendo sido responsable de la introducción e implantación de empresas de dis ntos sectores (aeroespacial, energé co o medioambiental) en nuevos mercados (SurAsia, Sur y Centro América o Europa) se responsabilizará de la escalación del modelo de negocio tanto a nivel territorial como de producto.

7 7.1.1

PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL FUNCIONES, TAREAS Y RESPONSABILIDADES A con nuación describiremos las atribuciones definidas por posición. Sin embargo nos gustaría destacar que Nutrimio aprovechara el carácter mul disciplinar de sus socios. Como hemos dicho todos ellos formarán el Consejo de Administración donde se fomentará la comunicación interdepartamental y la integración de las decisiones estratégicas.

7.1.1.1

CONSEJERO DELEGADO Ÿ

Se le reportará toda la información comercial, financiera y opera va de la empresa, siendo responsable de analizar el cumplimiento global de los obje vos marcados.

Ÿ

Como máximo representante del Consejo de Administración supervisará cualquier cambio significa vo en las polí cas de la Sociedad. Será el responsable de validar las relaciones corpora vas tanto internas como externas.

Ÿ

Será responsable directo de la polí ca de Recursos Humanos de Nutrimio.

7.1.1.2

DIRECTOR DE OPERACIONES Ÿ

Establecer la estrategia de desarrollo de los productos de Nutrimio así como de la definición de recursos y medios necesarios para cumplir con los obje vos generales de la empresa.

Ÿ

asegurar el desarrollo operacional de la empresa. Debe de garan zar la capacidad de la empresa para cumplir con la producción requerida por el plan de ventas.

Ÿ

Administrar los recursos internos para el desarrollo adecuado de la ac vidad produc va.

7.1.1.3

DIRECTOR COMERCIAL Y DE MARKETING Ÿ

Elaborar la estrategia comercial y el Plan de Marke ng.

Ÿ

Definir los precios de venta a par r de los datos presentados por la dirección de operaciones.

Ÿ

Encargado de los planes de acción por perfil de cliente.

Ÿ

Analizar el mercado así como la competencia existente o potencial con orientación al crecimiento de la cuota de mercado. Analizar las fuentes externas e internas de información.

7.1.1.4

DIRECTOR FINANCIERO Ÿ

Ges onar la liquidez de la empresa a través de la ges ón de tesorería y la evaluación de proveedores y clientes.

Ÿ

Liderar el proceso de financiación y la ges ón de subvenciones.

Ÿ

Responsable de la definición y ejecución del sistema de control de costes.

Ÿ

Responsable de la coordinación de las ges ones administra vas, contables y fiscales de Nutrimio así como de la ges ón de los servicios tercerizados y de sus contratos.

7

PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL

7.1.1.5

7.2

DIRECTOR DE DESARROLLO CORPORATIVO Ÿ

analizar y ges onar los planes de escalabilidad de la empresa.

Ÿ

Definir necesidades y par cularidades de nuevos mercados, productos o clientes.

Ÿ

Analizar y proponer los cambios organiza vos de la empresa para asegurar el correcto desarrollo de la misma.

PROFESIONALES CONTRATADOS Los procesos de contratación estarán regidos por el Convenio Colec vo del Comercio de Alimentación de la Comunidad de Madrid (2013-2016)

7.2.1

PRIMER AÑO DE OPERACIÓN Durante el primer ciclo de ac vidad empresarial la plan lla contratada será mínima y centrada en los trabajos no especializados (producción) - Operador 1 Reportando al Director de Operaciones. Profesional joven con conocimientos básicos en ges ón de alimentos. Será el responsable del manejo de producto y envasado en la cadena produc va. Encuadrado en el Grupo I profesional para empresas de menos de 50 empleados. Se propone un contrato para la formación y el aprendizaje de acuerdo a lo establecido en el ar culo 11 del Estatuto de los trabajadores y se firmará por un periodo inicial de 1 año. En función de su desempeño se extenderá hasta el máximo permi do de 3 años, pasando a par r de ese momento al grupo II y contrato indefinido.

7.2.2

INCORPORACIONES POSTERIORES Por el proceso de crecimiento producido tanto por la mayor penetración de la marca como por la escalabilidad en cuatro áreas (canales de venta, mercados territoriales, clientes y productos) se hará necesario aumentar la plan lla directa de Nutrimio: - Operadores 2 y 3. Mismo perfil inicial que el operador 1. Se incorporarán a la empresa para atender el mayor volumen de producción y dependerán en primera estancia del responsable de turno (Operador 1) y por ende del Director de Operaciones.

7 7.2.2

PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL INCORPORACIONES POSTERIORES - Community manager Formación en TI y alto conocimiento de la red. A valorar cualidades intrínsecas del profesional como la empa a, la crea vidad y el ingenio. Bajo la supervisión del director comercial será el responsable de construir, ges onar y administrar la comunicad online alrededor de la marca Nutrimio. El canal principal de venta seguirá siendo e e-commerce con lo que la ac vidad en las redes será básica para mejorar el posicionamiento de la marca: Ÿ

Publicación de contenidos y análisis de aceptación.

Ÿ

Monitorizar publicaciones del sector y competencia.

Ÿ

Inves gación de redes sociales y foros especializados (clientes potenciales)

Ÿ

Iden ficacion y fidelización de prescriptores.

Contrato de formación a un año, como grupo II del mencionado convenio. Previsión de cambio a contrato por obra y servicio según resultados. - Asistente Community manager. En dependencia del Community manager será el encargado de captar la aceptación de Nutrimio en las redes. Estará en búsqueda con nua de comentarios, opiniones y redes de actuación de nuestro producto. Sus informaciones serán u lizadas a la hora de definir la estrategia de nuestras ac vidades en la red. - Comercial Jóven profesional de venta encargado del desarrollo de nuevos canales bajo la supervisión del Director comercial. Será responsable de la captación, desarrollo y fidelización de nuevos clientes en el mundo de la distribución (Grandes superficies, distribuidores especializados etc). Contratos por obra y servicio, con categoría profesional de Grupo II. - Administra vo Contrato a empo parcial según lo dispuesto en el ar culo 12 del Estatuto de trabajadores. Auxiliar administra vo tulado (grupo II) , bajo la supervisión del director financiero se encargará de las labores propias administra vas , ges ón de pagos y cobros , preparación y archivo de documentación etc

7 7.3

PLAN DE RECURSOS Y DESARROLLO PERSONAL POLÍTICA DE RETRIBUCIÓN La polí ca de sueldos y salarios ene como obje vo retribuir a los empleados por el trabajo realizado para la empresa. En este sen do, dicha polí ca deberá ser equita va y justa internamente en la empresa estableciéndose los criterios y elementos de remuneración, así como compe va externamente, respecto del salario medio del sector. Para establecer la polí ca de sueldos y salarios u lizaremos el criterio de categoría profesional, puesto de trabajo, an güedad, nivel de responsabilidad, por potencial, grado de desempeño de sus tareas, así como por los resultados del grupo o del individuo. Durante el primer año u lizaremos los salarios definidos por convenio para el trabajador contratado y marcaremos unos salarios para el equipo direc vo en función de su dedicación. La remuneración que la empresa realiza a sus trabajadores puede incluir tres conceptos salariales: retribución fija, variable y retribución en especie o prestaciones indirectas. Ÿ

Retribución Fija. Es la remuneración económica mínima que la empresa garan za a un trabajador por el desempeño de un puesto de trabajo durante un periodo determinado de empo.

Ÿ

Retribución Variable. Es la remuneración económica asociada a la consecución de determinados resultados, entre los que podemos destacar los incen vos, las primas o comisiones por unidades vendidas o fabricadas, captación de nuevos clientes, o por resultados extraordinarios de la empresa. Durante el primer año de operación se definirán los KPIs necesarios para implantar retribuciones variables a par r del tercer año.

Ÿ

Retribución en especie o prestaciones. Es la remuneración no económica, entre los que podemos destacar el uso de un coche de empresa, vivienda, viajes, préstamos o créditos, seguros o planes de jubilación, formación de hijos, etc. No contemplamos retribuciones en especie para los primeros 5 años de operación.

Todos los socios desarrollaran labor ejecu va a empo parcial en la empresa copando los puestos claves de la misma y por lo tanto recibiendo una retribución económica en función de dedicación y responsabilidad. Para ello deberán de estar dados de alta como autónomos y será la empresa quién asuma los costes asociados. El interés económico de los socios está en el resultado de la empresa con lo que los salarios están por debajo del valor del mercado y no se equipararán a él hasta el quinto año. A con nuación resumimos los salarios brutos del personal y las fechas de incorporación previstas. Año1 Año2 Año3 Año4 Año5 Dedicacion salario Dedicacion salario Dedicacion salario Dedicacion salario Dedicacion salario 0,25 11.000,00 € 0,25 0,25 0,25 Consejero delegado 0,25 11.000,00 € 22.000,00 € 22.000,00 € 22.000,00 € Director de Operaciones 0,3 11.000,00 € 0,3 11.000,00 € 0,3 22.000,00 € 0,3 22.000,00 € 0,3 22.000,00 € Director Comercial 0,3 11.000,00 € 0,3 11.000,00 € 0,3 22.000,00 € 0,3 22.000,00 € 0,3 22.000,00 € Director de Desarrollo 0,2 9.600,00 € 0,2 9.600,00 € 0,2 19.200,00 € 0,2 19.200,00 € 0,2 19.200,00 € Director financiero 0,2 9.600,00 € 0,2 9.600,00 € 0,2 19.200,00 € 0,2 19.200,00 € 0,2 19.200,00 € Operario 1(jefe de turno) 1 10.323,22 € 1 10.942,61 € 1 11.599,17 € 1 14.382,97 € 1 15.245,95 € Operario 2 0 0 0 10.323,22 € 1 10.942,61 € 1 11.599,17 € Operario 3 0 0 0 1 10.323,22 € 1 10.942,61 € Community manager 0 0,5 9.000,00 € 0 18.000,00 € 1 19.080,00 € 1 20.224,80 € Asistente Com. Manager 0 0 0 1 10.323,22 € 1 10.942,61 € Comercial 0 0 0 1 14.000,00 € 1 14.840,00 € Administra vo 0 0 0 0,5 7.191,49 € 0,5 7.622,97 € Costes autónomos Costes totales 62.523,22 € 72.142,61 € 144.322,39 € 190.643,51 € 195.818,12 € Posicion

Plan o r e i c n a n i F

8

8 8.1

PLAN FINANCIERO DATOS BÁSICOS Creación / Consolidación de Empresas Nombre del Participante:

Nutrimio

Fecha de redacción del Plan Financiero:

Nombre de la Empresa:

Nutrimio

Tipo Impositivo Medio:

20%

Año de comienzo del Plan Financiero:

2016

IVA Soportado por Gastos de Explotación y por Inversiones posteriores a las de Partida

21%

Mes de comienzo del Ejercicio:

Julio

¿Empresa ya constituida y con actividad anterior?

no

Unidad de Medida de Referencia (Unidad Física o Monetaria)

DESCRIPCIÓN

Familias de Productos, o Servicios:

1 de julio de 2016

IVA Repercutido

IVA Soportado

Precio Venta Unitario (sin IVA)

Precio Coste Directo Variable Unitario (sin IVA)

Margen Bruto Unitario

% Margen Bruto S/Ventas

Familia 01

Nutrimio Essense

Comida

10%

10%

2,7

1,0

1,7

63,2%

Familia 02

Nutrimio Light

Comida

10%

10%

2,7

0,9

1,7

64,3%

Familia 03

Nutrimio Sport

Comida

10%

10%

2,7

1,1

1,6

58,8%

a) Si se conoce: Precio Venta Unitario (sin IVA) (en euros)

100,0%

Margen Bruto s/ Ventas (en %)

0,0

Calcular: Precio Coste D V Unitario (sin IVA)

(en euros)

0,0

Margen Comercial s/ Costes

b) Si se conoce: Precio Coste D V Unitario (sin IVA) Margen Comercial s/ Costes

(en euros)

(en %)

. Si desconoce alguno de los importes a reflejar en las celdas de las columna F y G del cuadro de arriba, pero conoce los importes y % de las celdas azules de los cuadros de la izquierda, puede calcularlos (corresponden a los de las celdas verdes) y trasladarlos a las celdas de la columna F o G del cuadro de arriba.

Calcular: Precio Venta Unitario (sin IVA)

0,0

Margen Bruto s/ Ventas

0,0

100,0%

Las ac vidades de Nutrimio, comienzan el 1 de julio de 2016 tras un periodo de 8 meses de estudios y ges ones previos que comenzaron en noviembre de 2015. La gama de productos inicialmente en venta se establece en las 3 modalidades de ba do en polvo para 3 perfiles nutricionales diferentes. El precio de venta es el mismo por las razones esgrimidas en el plan de marke ng. Como adelanto de los resultados que se presentan más adelante, la rentabilidad de Nutrimio se basa en un alto margen bruto sobre ventas posibilitado por unos costes variables bajos.

8 8.2

PLAN FINANCIERO ACTIVOS DE PARTIDA

ACTIVO

Importe

% sobre el Total

ACTIVO NO CORRIENTE ("Inmovilizado")

35.431,2

24,4%

Inmovilizado Material

10.799,0

7,4%

Terrenos y Bienes Naturales

0,0

0,0%

Edificios y Construcciones

0,0

0,0%

Instalaciones/Acondicionamiento

1.500,0

1,0%

Maquinaria

5.889,0

4,1%

Utillaje, Herramientas, Menaje,...

500,0

0,3%

Mobiliario

450,0

0,3%

Elementos de Transporte Equipos Informáticos

2.090,0

1,4%

Otro Inmovilizado Material

0,0

0,0%

Amortización Acumulada Inmovilizado Material

0,0

0,0%

Inmovilizado Intangible

22.850,0

15,8%

Gastos de I+D

14.950,0

10,3%

7.000,0

4,8%

900,0

0,6%

Otro Inmovilizado Intangible

0,0

0,0%

Amortización Acumulada Inmovilizado Intangible

0,0

0,0%

Inversiones Inmobiliarias

0,0

0,0%

Terrenos, Bienes Naturales y Construcciones

0,0

0,0%

Amortización Acumulada Inversiones Inmobiliarias

0,0

0,0%

Inmovilizado Financiero

1.100,0

0,8%

Fianzas y Depósitos

1.100,0

0,8%

682,2

0,5%

32,2

0,0%

Aplicaciones Informáticas y Páginas Web Propiedad Industrial

Gastos Amortizables De Primer Establecimiento De Constitución

650,0

0,4%

109.568,8

75,6%

Existencias Iniciales

3.959,5

2,7%

Materias Primas

3.959,5

2,7%

ACTIVO CORRIENTE ("Circulante")

Mercaderías / Productos Terminados

0,0

0,0%

Deudores (Realizable)

0,0

0,0%

Clientes *

0,0%

Otros Deudores *

0,0%

Hac. Pública y Seg. Social Deudoras (Realizable)

5.939,7

4,1%

Hac. Pública Deudora por IVA Soportado

5.939,7

4,1%

Org. Seg. Social Deudores y Hac. Pública Deudora (Retencines y Otros Conceptos) Tesorería Inicial (Disponible) ACTIVO TOTAL

0,0

0,0%

99.669,6

68,7%

145.000,0

100,0%

Las inversiones necesarias para poner en marcha las operaciones de Nutrimio, son bajas, no es necesaria una inversión elevada en bienes de equipos, sólo destaca la maquinaria de homogeneizado de la mezcla, aunque será necesaria una inversión moderada en I+D para el desarrollo del producto además de en la página web. En el capítulo del ac vo corriente, se es ma que por can dades mínimas de pedidos, será necesario adquirir una can dad de materias primas equivalente a dos meses de compras.

8 8.3

PLAN FINANCIERO PASIVOS DE PARTIDA

Nutrimio Patrimonio Neto y Pasivos de Partida PATRIMONIO NETO y PASIVO PATRIMONIO NETO - Recursos Propios (No Exigible) Capital Aportación en efectivo Aportaciones en especie Reservas Legales Obligatorias * Reservas Voluntarias * Remanente y Resultados Ejerc. Anteriores * Resultado del Ejercicio * Subvenciones, Donaciones y Legados PASIVO - Recursos Ajenos (Exigible) Deudas a Largo Plazo Acreedores L.P. Financieros - Préstamo (1) Acreedores L.P. Financieros - Préstamo (2) Acreedores L.P. Financieros - Leasing Otros Acreedores L.P. Deudas a Corto Plazo Acreedores C.P. Financieros - Créditos Acreedores Comerciales a CP (Proveedores y Acreedores Varios) C/c con Socios y Administradores Salarios a Pagar * Administraciones Públicas * Organismos Seg. Social Acreedora * Hacienda Pública Acreedora * PATRIMONIO NETO y PASIVO TOTAL

Año 2016 Importe 75.000,0 75.000,0 75.000,0 0,0

70.000,0 40.000,0 40.000,0

30.000,0 30.000,0

0,0

145.000,0

% sobre el Total 51,7% 51,7% 51,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 48,3% 27,6% 27,6% 0,0% 0,0% 0,0% 20,7% 20,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 100,0%

(*) Sólo para empresas en funcionamiento. Tesorería Inicial (Disponible)

99.669,6

Para financiar la puesta en marcha de Nutrimio, se cuenta con una aportación de 15.000€ de cada uno de los 5 socios. Además para financiar los primeros años de operación, se contrata con la en dad ING, un crédito a 5 años aprovechando los bajos pos de interés (se es ma una media del 3%). Para los déficit puntuales de tesorería, se contrata también con ING una póliza de crédito a un interés del 3.95% sin coste por can dades no dispuestas. No se prevé el uso de instrumentos financieros adicionales después del establecimiento de la empresa, la tesorería que se genera a par r del segundo año es suficiente incluso para devolver los importes adeudados.

8 8.4

PLAN FINANCIERO PLAN DE INVERSIONES

Inversión y Financiación Prevista A Inicio de Actividad: Apertura Ejerc. 2016/2017

Inversión en Inmovilizado

Cierre Ejerc. 2016/2017

Cierre Ejerc. 2017/2018

Cierre Ejerc. 2018/2019

Cierre Ejerc. 2019/2020

Cierre Ejerc. 2020/2021

24,44%

35,22%

25,07%

15,56%

7,77%

7,14%

75,56%

64,78%

74,93%

84,44%

92,23%

92,86%

100,0%

100,0%

(Activo No Corriente)

Inversión en Circulante (Activo Corriente)

INVERSIÓN TOTAL

100,0%

100,0%

100,0%

100,0%

=

(Inmovilizado + Circulante)

145.000,0 €

76.213,4 €

100,0%

FINANCIACIÓN TOTAL

80.651,4 €

100,0%

252.302,2 €

100,0%

593.193,4 €

100,0%

720.424,5 €

100,0%

100,0%

(Propia + Ajena)

Recursos Propios 51,72%

-22,88%

-29,66%

46,88%

62,95%

67,82%

48,28%

122,88%

129,66%

53,12%

37,05%

32,18%

(Patrimonio Neto)

Recursos Ajenos (Pasivo No Corriente + Pasivo Corriente)

(Datos de los Balances de Situación)

Las inversiones requeridas para el crecimiento de Nutrimio no son altas y principalmente se centran en ac vidades de I+D e infraestructura para soportar la creciente plan lla y el aumento en el volumen de fabricación. Además, todas las inversiones se pueden financiar con la tesorería disponible en el periodo. Durante el primer año de operación no se realizan inversiones adicionales a las de par da. El segundo año, las inversiones se limitan a la renovación del u llaje deteriorado y a la adquisición del equipamiento necesario para dar soporte a la incorporación del Community Manager. El tercer año, aprovechando la tesorería disponible, se realiza una inversión importante en I+D para desarrollar las nuevas gamas de productos y se adquiere maquinaria de envasado automá co. Incluso, se adquieren los elementos auxiliares necesarios para las nuevas contrataciones. La inversión en I+D se realiza principalmente en acciones de desarrollo de productos en el CNTA.

8.5

VENTAS Y COSTES Nutrimio Presupuesto de Ventas Variación respecto al mes anterior Ventas Nutrimio Essense

Uds a vender o Euros a facturar Precio Venta Unitario

Nutrimio Light

Venta Mensual Uds a vender o Euros a facturar Precio Venta Unitario Venta Mensual

Nutrimio Sport

Uds a vender o Euros a facturar Precio Venta Unitario Venta Mensual Total Ventas Total IVA Repercutido por Ventas

Julio

Ejercicio 2016/2017

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

0,0%

0,0%

Enero

0,0%

Febrero

0,0%

Marzo

0,0%

Abril

0,0%

Mayo

Junio

Totales

1.800,0

1.827,0

1.908,0

2.042,0

2.231,0

2.473,0

2.699,0

3.041,0

3.434,0

3.881,0

4.379,0

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

2,7

4.770,0

4.841,6

5.056,2

5.411,3

5.912,2

6.553,5

7.152,4

8.058,7

9.100,1

10.284,7

11.604,4

13.067,2

91.811,9

60,0

61,0

64,0

68,0

74,0

82,0

126,0

141,0

160,0

180,0

204,0

229,0

1.449,0

2,7 159,0

2,7 161,7

2,7 169,6

2,7 180,2

2,7 196,1

2,7 217,3

2,7 333,9

2,7 373,7

2,7 424,0

2,7 477,0

2,7 540,6

2,7 606,9

3.839,9

140,0

142,0

148,0

159,0

174,0

192,0

314,0

354,0

399,0

451,0

509,0

573,0

2,7 371,0

2,7 376,3

2,7 392,2

2,7 421,4

2,7 461,1

2,7 508,8

2,7 832,1

2,7 938,1

2,7 1.057,4

2,7 1.195,2

2,7 1.348,9

2,7 1.518,5

9.420,8

5.300,0

5.379,5

5.618,0

6.012,9

6.569,4

7.279,6

8.318,4

9.370,4

10.581,5

11.956,8

13.493,8

15.192,5

105.072,5

530,0

538,0

561,8

601,3

656,9

728,0

831,8

937,0

1.058,1

1.195,7

1.349,4

1.519,2

10.507,3

Punto de Equilibrio:

4.931,0

34.646,0

3.555,0

269.446

8 8.5

PLAN FINANCIERO VENTAS Y COSTES

Las ventas de Nutrimio presentarán un crecimiento suave durante el primer año de operación. A medida que los clientes van conociendo el producto y repi endo ventas, éstas crecen de forma más pronunciada. El tercer año, con la internacionalización de las ventas y la ampliación de la gama de productos, se produce la mayor evolución de las cifras de ventas.

Cierre Ejerc. 2016/2017 Ventas (Ingresos) Nutrimio Essense Nutrimio Light Nutrimio Sport

Coste de Ventas (Costes Variables) Margen Bruto s/Ventas Sueldos y Salarios (Socios y Empleados) Cargas Sociales (RETA y Seg Soc a Cargo Emp) Tributos y Tasas Suministros (Luz, Agua, Teléfono, Gas) Gestoría, Asesoría y Auditoras (Servicios Profesionales Indep.) Material de Oficina Publicidad, Propaganda y Relaciones Públicas Primas de Seguros Trabajos Realizados por Otras Empresas Reparaciones, Mantenimiento y Conservación

105.072,5 91.811,9 3.839,9 9.420,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 45.982,0 59.090,5

% sobre Ventas 100,0% 87,4% 3,7% 9,0%

43,8% 56,2%

Cierre Ejerc. 2017/2018 378.344,1 315.676,9 19.983,7 42.683,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 165.571,6 212.772,5

Variación respecto al ejerc. anterior

% sobre Ventas 100,0% 83,4% 5,3% 11,3%

260,1% 243,8% 420,4% 353,1% 243,8% 243,8% 243,8% 243,8% 243,8% 243,8% 243,8%

Cierre Ejerc. 2018/2019 949.860,9 756.172,3 68.348,4 125.340,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 415.679,8 534.181,1

Variación respecto al ejerc. anterior

% sobre Ventas 100,0% 79,6% 7,2% 13,2%

151,1% 139,5% 242,0% 193,7% 139,5% 139,5% 139,5% 139,5% 139,5% 139,5% 139,5%

Cierre Ejerc. 2019/2020 1.426.626,4 1.090.854,2 128.747,8 207.024,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 624.322,8 802.303,6

Variación respecto al ejerc. anterior

% sobre Ventas 100,0% 76,5% 9,0% 14,5%

50,2% 44,3% 88,4% 65,2% 44,3% 44,3% 44,3% 44,3% 44,3% 44,3% 44,3%

Cierre Ejerc. 2020/2021 1.542.902,1 1.157.178,2 154.291,4 231.432,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 675.207,6 867.694,5

Variación respecto al ejerc. anterior

% sobre Ventas 100,0% 75,0% 10,0% 15,0%

8,2% 6,1% 19,8% 11,8% 6,1% 6,1% 6,1% 6,1% 6,1% 6,1% 6,1%

43,8% 56,2%

260,1% 260,1%

43,8% 56,2%

151,1% 151,1%

43,8% 56,2%

50,2% 50,2%

43,8% 56,2%

8,2% 8,2%

67.923,2 18.663,4 376,2

64,6% 17,8% 0,4%

77.542,6 22.202,4 1.504,6

20,5% 5,9% 0,4%

14,2% 19,0% 300,0%

149.722,4 29.070,6 1.519,7

15,8% 3,1% 0,2%

93,1% 30,9% 1,0%

198.203,5 44.382,2 1.534,9

13,9% 3,1% 0,1%

32,4% 52,7% 1,0%

203.507,7 46.541,6 1.550,2

13,2% 3,0% 0,1%

2,7% 4,9% 1,0%

3.978,0 3.144,0

3,8% 3,0%

4.296,7 3.238,3

1,1% 0,9%

8,0% 3,0%

5.282,2 3.335,5

0,6% 0,4%

22,9% 3,0%

5.726,2 3.435,5

0,4% 0,2%

8,4% 3,0%

6.197,1 3.538,6

0,4% 0,2%

8,2% 3,0%

1.440,0 12.332,0

1,4% 11,7%

1.483,2 65.257,6

0,4% 17,2%

3,0% 429,2%

1.854,0 95.198,9

0,2% 10,0%

25,0% 45,9%

1.983,8 87.534,3

0,1% 6,1%

7,0% -8,1%

2.122,6 99.105,7

0,1% 6,4%

7,0% 13,2%

605,3 2.152,0

0,6% 2,0%

623,5 2.216,6

0,2% 0,6%

3,0% 3,0%

642,2 2.283,1

0,1% 0,2%

3,0% 3,0%

661,5 2.420,0

0,0% 0,2%

3,0% 6,0%

681,3 2.565,2

0,0% 0,2%

3,0% 6,0% 5,0%

900,0

0,9%

927,0

0,2%

3,0%

1.854,0

0,2%

100,0%

1.946,7

0,1%

5,0%

2.044,0

0,1%

Arrendamientos y Cánones Transportes y Mensajería

13.200,0 0,0

12,6% 0,0%

13.596,0 0,0

3,6% 0,0%

3,0% 3,0%

14.003,9 0,0

1,5% 0,0%

3,0% 3,0%

14.424,0 0,0

1,0% 0,0%

3,0% 3,0%

14.856,7 0,0

1,0% 0,0%

3,0% 3,0%

Página Web y servicios relativos Sistemas de Información

15.000,0 932,0

14,3% 0,9%

16.480,0 773,0

4,4% 0,2%

9,9% -17,1%

18.248,0 1.933,0

1,9% 0,2%

10,7% 150,1%

20.210,8 2.513,0

1,4% 0,2%

10,8% 30,0%

22.384,7 2.583,0

1,5% 0,2%

10,8% 2,8%

Resultado Operativo (EBITDA) Dotación Amortizaciones Total Gastos de Explotación Resultado de Explotación (EBIT) o (BAII) Ingresos Financieros

-81.555,7 8.587,3 149.233,4 -90.142,9 0,0

-77,6% 8,2% 142,0% -85,8% 0,0%

2.630,9 8.245,1 218.386,7 -5.614,2 0,0

0,7% 2,2% 57,7% -1,5% 0,0%

103,2% -4,0% 46,3% 93,8% 0,0%

209.233,8 14.019,2 338.966,5 195.214,5 0,0

22,0% 1,5% 35,7% 20,6% 0,0%

7852,9% 70,0% 55,2% 3577,2% 0,0%

417.327,2 17.721,8 402.698,2 399.605,5 0,0

29,3% 1,2% 28,2% 28,0% 0,0%

99,5% 26,4% 18,8% 104,7% 0,0%

460.015,9 18.525,8 426.204,5 441.490,1 0,0

29,8% 1,2% 27,6% 28,6% 0,0%

10,2% 4,5% 5,8% 10,5% 0,0%

Gastos Financieros Resultado Financiero Resultado Antes de Impuestos y Res. Excepcionales

2.297,1 -2.297,1 -92.440,0

2,2% -2,2% -88,0%

868,1 -868,1 -6.482,3

0,2% -0,2% -1,7%

-62,2% 62,2% 93,0%

632,1 -632,1 194.582,4

0,1% -0,1% 20,5%

-27,2% 27,2% 3101,8%

389,0 -389,0 399.216,4

0,0% 0,0% 28,0%

-38,5% 38,5% 105,2%

138,5 -138,5 441.351,5

0,0% 0,0% 28,6%

-64,4% 64,4% 10,6%

+ - Otros Ingresos y Gastos Excepcionales Resultado Antes de Impuestos (EBT) o (BAI) Provisión Impuesto sobre Beneficios Resultado Neto

0,0 -92.440,0 0,0 -92.440,0

0,0% -88,0% 0,0% -88,0%

0,0 -6.482,3 0,0 -6.482,3

0,0% -1,7% 0,0% -1,7%

0,0% 93,0%

0,0 194.582,4 52.374,7 142.207,7

0,0% 20,5% 5,5% 15,0%

0,0% 3101,8% NS 2293,8%

0,0 399.216,4 113.764,9 285.451,5

0,0% 28,0% 8,0% 20,0%

0,0% 105,2% 117,2% 100,7%

0,0 441.351,5 126.405,5 314.946,1

0,0% 28,6% 8,2% 20,4%

0,0% 10,6% 11,1% 10,3%

93,0%

Valor Compras del Ejerc. 2015/2016 Cash-Flow Económico 1

-83.852,7

NS

1.762,8

0,5%

156.226,9

16,4%

303.173,3

21,3%

333.471,9

21,6%

8 8.5

PLAN FINANCIERO VENTAS Y COSTES En cuanto a los costes variables, permanecen constantes todo el periodo ya que no se alcanzan volúmenes de compras que pudieran suponer rebajas sustanciales. Bajo el epígrafe “otros costes variables” se incluyen los gastos en transporte y las comisiones de los medios de pago como las tarjetas de crédito y PayPal. El porcentaje de gasto en transporte se establece teniendo en cuenta que el paquete medio con ene 21 comidas y su envío ene un coste de 2.82€. Para los medios de pago, se es ma que el 70% de los cobros se realizarán a través de tarjetas de crédito (1% de comisión) mientras que el 30% restante por PayPal con una tasa del 2.8%.

Estructura de Ventas y de Márgenes Ventas (en euros) Nutrimio Essense

Costes (en euros)

% / Ventas

Margen (en euros)

% / Costes

% Margen / Ventas

% Contribución

91.811,9

87,4%

33.788,1

86,5%

58.023,8

63,2%

87,9%

Nutrimio Light

3.839,9

3,7%

1.369,7

3,5%

2.470,2

64,3%

3,7%

Nutrimio Sport

9.420,8

9,0%

3.881,7

9,9%

5.539,0

58,8%

8,4%

100,0%

0,0 39.039,5

100,0%

0,0 66.033,0

62,8%

100,0%

0,0 105.072,5

Por familias, Nutrimio Essen al supone lógicamente la par da que más aporta a las ventas y a los costes por ser la más popular y más adecuada para la inmensa mayoría del público general.

8.6

TESORERIA Tras los incrementos iniciales de pasivo, la Tesorería te s o re r í a i n i c i a l d e N u t r i m i o a l ca n za 500.000 450.000 prác camente los 100.000€. Gracias a que los 400.000 cobros de las mercancías vendidas por Nutrimio 350.000 se realizan al contado y que el periodo medio de 300.000 250.000 pago se sitúa en 36 días, no hay necesidad de 200.000 reservar tesorería para circulante 150.000 100.000 produciéndose toda la financiación por medio 50.000 de los proveedores. Sin embargo, dado que las 0 0 1 2 3 4 5 inversiones se financian con tesorería y que los gastos en RRHH son elevados en comparación con las ventas en los primeros meses del primer año, los 5 socios no cobrarán su sueldo durante los 5 primeros meses de forma que no sea necesario incrementar los pasivos onerosos de la empresa. En el cierre del segundo ejercicio, se produce el punto más bajo del nivel de tesorería, y a par r de ahí cada año aumenta significa vamente. Durante el tercer año, se devuelven las mensualidades adeudadas a los socios y se cancela la póliza de crédito aprovechando la buena situación de la caja.

8 8.7

PLAN FINANCIERO POLÍTICA DE REPARTO DE BENEFICIOS Para financiar la expansión de Nutrimio, y aportar solidez financiera a la empresa, el 30% de los beneficios de cada periodo se suman al 10% de reservas obligatorias para componer un incremento de los recursos propios de un 40% de los beneficios obtenidos. El 60% restante, se reparte entre los socios como dividendo en efec vo. 2016/2017: Propuesta Aplicación Resultado del 2015/2016 = 0 Distribución (en %)

Conceptos

Distribución (en %)

2018/2019: Propuesta Aplicación Resultado del 2017/2018 = 98922,2 Distribución (en %)

Importe

2019/2020: Propuesta Aplicación Resultado del 2018/2019 = 43285,4 Distribución (en %)

Importe

2020/2021: Propuesta Aplicación Resultado del 2019/2020 = 294108,6 Distribución (en %)

Importe

Importe

A Reservas Legales Obligatorias

0,0

10,0%

0,0

10,0%

0,0

10,0%

4.328,5

10,0%

A Reservas Voluntarias

0,0

30,0%

0,0

30,0%

0,0

20,0%

8.657,1

20,0%

57.090,3

A Inversores Internos y Externos (Pago Dividendos)

0,0

60,0%

0,0

60,0%

0,0

70,0%

30.299,8

70,0%

199.816,0

0,0

100,0%

0,0

100,0%

0,0

100,0%

43.285,4

100,0%

285.451,5

TOTAL

8.8

2017/2018: Propuesta Aplicación Resultado del 2016/2017 = 92440

Importe

0,0%

28.545,1

PÉRDIDAS Y GANACIAS Objetivos Económico-Financieros Ventas, Márgenes, Beneficios y Cash-Flow Año (o Ejercicio Económico)

Ventas Previstas

Cierre Ejerc. 2016/2017

Cierre Ejerc. 2017/2018

Cierre Ejerc. 2018/2019

Cierre Ejerc. 2019/2020

Cierre Ejerc. 2020/2021

(1º año)

(2º año)

(3º año)

(4º año)

(5º año)

105.072,5 €

100%

378.344,1 €

100%

949.860,9 €

100%

1.426.626,4 €

100%

1.542.902,1 €

100%

(Ingresos)

Crecimiento de las Ventas

Margen Bruto s/ Ventas

EBITDA EBIT (o BAII) Beneficio Neto s/ Ventas

Cash-Flow Económico

260,1%

151,1%

50,2%

8,2%

59.090,5 €

56%

212.772,5 €

56%

534.181,1 €

56%

802.303,6 €

56%

867.694,5 €

56%

-81.555,7 €

-78%

2.630,9 €

1%

209.233,8 €

22%

417.327,2 €

29%

460.015,9 €

30%

-90.142,9 €

-86%

-5.614,2 €

-1%

195.214,5 €

21%

399.605,5 €

28%

441.490,1 €

29%

-92.440,0 €

-88%

-6.482,3 €

-2%

142.207,7 €

15%

285.451,5 €

20%

314.946,1 €

20%

-83.852,7 €

NS

1.762,8 €

0%

156.226,9 €

16%

303.173,3 €

21%

333.471,9 €

22%

(Datos de las Cuentas de Resultados)

Los primeros dos años de operación de Nutrimio, el resultado de la empresa arroja pérdidas. Significa vas el primer año y ligeras el segundo. A medida que las ventas aumentan en los años siguientes, superamos el punto de equilibrio (situado en 389.000€ para el segundo año) y se alcanzan beneficios. Cabe señalar, como la mayoría de los gastos opera vos provienen de la par da de RRHH el primer año. Además, las rela vas a marke ng, plataforma de ventas y alquileres, completan las par das más onerosas de la cuenta de resultados. A par r del segundo año, aumenta el gasto en marke ng para conseguir la cifra de ventas obje vo mientras que el gasto en RRHH aumenta a medida que las operaciones requieren de más personas. Aunque el primer año el beneficio de explotación es nega vo, si bien por un margen muy estrecho el segundo año el EBITDA de Nutrimio se sitúa en valores posi vos, alcanzado valores en el entorno del 30% el cuarto y quinto año. De esta forma, el cash-flow económico de la empresa alcanza valores posi vos desde el segundo año.

8 8.8

PLAN FINANCIERO PÉRDIDAS Y GANACIAS Cierre Ejerc. 2016/2017 Ventas (Ingresos) Nutrimio Essense Nutrimio Light Nutrimio Sport

% sobre Ventas

105.072,5 91.811,9 3.839,9 9.420,8 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Coste de Ventas (Costes Variables) Margen Bruto s/Ventas

Cierre Ejerc. 2017/2018

100,0% 87,4% 3,7% 9,0%

100,0% 83,4% 5,3% 11,3%

260,1% 243,8% 420,4% 353,1% 243,8% 243,8% 243,8% 243,8% 243,8% 243,8% 243,8%

165.571,6 212.772,5

949.860,9 756.172,3 68.348,4 125.340,2 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Variación respecto al ejerc. anterior

% sobre Ventas 100,0% 79,6% 7,2% 13,2%

151,1% 139,5% 242,0% 193,7% 139,5% 139,5% 139,5% 139,5% 139,5% 139,5% 139,5%

Variación respecto al ejerc. anterior

% sobre Ventas

1.426.626,4 1.090.854,2 128.747,8 207.024,4 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 624.322,8 802.303,6

100,0% 76,5% 9,0% 14,5%

50,2% 44,3% 88,4% 65,2% 44,3% 44,3% 44,3% 44,3% 44,3% 44,3% 44,3%

Cierre Ejerc. 2020/2021

Variación respecto al ejerc. anterior

% sobre Ventas

1.542.902,1 1.157.178,2 154.291,4 231.432,6 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

100,0% 75,0% 10,0% 15,0%

8,2% 6,1% 19,8% 11,8% 6,1% 6,1% 6,1% 6,1% 6,1% 6,1% 6,1%

43,8% 56,2%

260,1% 260,1%

43,8% 56,2%

151,1% 151,1%

43,8% 56,2%

50,2% 50,2%

43,8% 56,2%

8,2% 8,2%

64,6% 17,8% 0,4%

77.542,6 22.202,4 1.504,6

20,5% 5,9% 0,4%

14,2% 19,0% 300,0%

149.722,4 29.070,6 1.519,7

15,8% 3,1% 0,2%

93,1% 30,9% 1,0%

198.203,5 44.382,2 1.534,9

13,9% 3,1% 0,1%

32,4% 52,7% 1,0%

203.507,7 46.541,6 1.550,2

13,2% 3,0% 0,1%

2,7% 4,9% 1,0%

Suministros (Luz, Agua, Teléfono, Gas) Gestoría, Asesoría y Auditoras (Servicios Profesionales Indep.) Material de Oficina Publicidad, Propaganda y Relaciones Públicas

3.978,0 3.144,0 1.440,0 12.332,0

3,8% 3,0% 1,4% 11,7%

4.296,7 3.238,3 1.483,2 65.257,6

1,1% 0,9% 0,4% 17,2%

8,0% 3,0% 3,0% 429,2%

5.282,2 3.335,5 1.854,0 95.198,9

0,6% 0,4% 0,2% 10,0%

22,9% 3,0% 25,0% 45,9%

5.726,2 3.435,5 1.983,8 87.534,3

0,4% 0,2% 0,1% 6,1%

8,4% 3,0% 7,0% -8,1%

6.197,1 3.538,6 2.122,6 99.105,7

0,4% 0,2% 0,1% 6,4%

8,2% 3,0% 7,0% 13,2%

605,3 2.152,0

0,6% 2,0%

623,5 2.216,6

0,2% 0,6%

3,0% 3,0%

642,2 2.283,1

0,1% 0,2%

3,0% 3,0%

661,5 2.420,0

0,0% 0,2%

3,0% 6,0%

681,3 2.565,2

0,0% 0,2%

3,0% 6,0%

900,0

0,9%

927,0

0,2%

3,0%

1.854,0

0,2%

100,0%

1.946,7

0,1%

5,0%

2.044,0

0,1%

5,0%

Arrendamientos y Cánones Transportes y Mensajería

13.200,0 0,0

12,6% 0,0%

13.596,0 0,0

3,6% 0,0%

3,0% 3,0%

14.003,9 0,0

1,5% 0,0%

3,0% 3,0%

14.424,0 0,0

1,0% 0,0%

3,0% 3,0%

14.856,7 0,0

1,0% 0,0%

3,0% 3,0%

Página Web y servicios relativos Sistemas de Información

15.000,0 932,0

14,3% 0,9%

16.480,0 773,0

4,4% 0,2%

9,9% -17,1%

18.248,0 1.933,0

1,9% 0,2%

10,7% 150,1%

20.210,8 2.513,0

1,4% 0,2%

10,8% 30,0%

22.384,7 2.583,0

1,5% 0,2%

10,8% 2,8%

Resultado Operativo (EBITDA) Dotación Amortizaciones Total Gastos de Explotación Resultado de Explotación (EBIT) o (BAII) Ingresos Financieros

-81.555,7 8.587,3 149.233,4 -90.142,9 0,0

-77,6% 8,2% 142,0% -85,8% 0,0%

2.630,9 8.245,1 218.386,7 -5.614,2 0,0

0,7% 2,2% 57,7% -1,5% 0,0%

103,2% -4,0% 46,3% 93,8% 0,0%

209.233,8 14.019,2 338.966,5 195.214,5 0,0

22,0% 1,5% 35,7% 20,6% 0,0%

7852,9% 70,0% 55,2% 3577,2% 0,0%

417.327,2 17.721,8 402.698,2 399.605,5 0,0

29,3% 1,2% 28,2% 28,0% 0,0%

99,5% 26,4% 18,8% 104,7% 0,0%

460.015,9 18.525,8 426.204,5 441.490,1 0,0

29,8% 1,2% 27,6% 28,6% 0,0%

10,2% 4,5% 5,8% 10,5% 0,0%

Gastos Financieros Resultado Financiero Resultado Antes de Impuestos y Res. Excepcionales

2.297,1 -2.297,1 -92.440,0

2,2% -2,2% -88,0%

868,1 -868,1 -6.482,3

0,2% -0,2% -1,7%

-62,2% 62,2% 93,0%

632,1 -632,1 194.582,4

0,1% -0,1% 20,5%

-27,2% 27,2% 3101,8%

389,0 -389,0 399.216,4

0,0% 0,0% 28,0%

-38,5% 38,5% 105,2%

138,5 -138,5 441.351,5

0,0% 0,0% 28,6%

-64,4% 64,4% 10,6%

+ - Otros Ingresos y Gastos Excepcionales Resultado Antes de Impuestos (EBT) o (BAI) Provisión Impuesto sobre Beneficios Resultado Neto

0,0 -92.440,0 0,0 -92.440,0

0,0% -88,0% 0,0% -88,0%

0,0 -6.482,3 0,0 -6.482,3

0,0% -1,7% 0,0% -1,7%

0,0% 93,0%

0,0 194.582,4 52.374,7 142.207,7

0,0% 20,5% 5,5% 15,0%

0,0% 3101,8% NS 2293,8%

0,0 399.216,4 113.764,9 285.451,5

0,0% 28,0% 8,0% 20,0%

0,0% 105,2% 117,2% 100,7%

0,0 441.351,5 126.405,5 314.946,1

0,0% 28,6% 8,2% 20,4%

0,0% 10,6% 11,1% 10,3%

93,0%

415.679,8 534.181,1

Cierre Ejerc. 2019/2020

67.923,2 18.663,4 376,2

Reparaciones, Mantenimiento y Conservación

43,8% 56,2%

378.344,1 315.676,9 19.983,7 42.683,5 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0

Cierre Ejerc. 2018/2019

Sueldos y Salarios (Socios y Empleados) Cargas Sociales (RETA y Seg Soc a Cargo Emp) Tributos y Tasas

Primas de Seguros Trabajos Realizados por Otras Empresas

45.982,0 59.090,5

Variación respecto al ejerc. anterior

% sobre Ventas

675.207,6 867.694,5

Valor Compras del Ejerc. 2015/2016 Cash-Flow Económico 1

8.9

NS

-83.852,7

0,5%

1.762,8

16,4%

156.226,9

303.173,3

21,3%

21,6%

333.471,9

BALANCE DE SITUACIÓN Apertura Ejerc. 2016/2017 Euros Activo No Corriente ("Inmovilizado")

%

Euros

Euros

%

46.077,8

7,8%

51.452,0

30.519,0 -7.680,1

12,1% -3,0%

34.969,0 -12.721,2

5,9% -2,1%

38.769,0 -17.279,5

5,4% -2,4%

Inmovilizado Intangible Amort. Acumul. Inmovil. Intangible

22.850,0 0,0

15,8% 0,0%

22.850,0 -6.250,6

30,0% -8,2%

22.850,0 -12.501,2

28,3% -15,5%

37.800,0 -22.489,3

15,0% -8,9%

57.900,0 -35.170,0

9,8% -5,9%

78.000,0 -49.137,5

10,8% -6,8%

0,0 1.100,0

0,0% 0,8%

0,0 1.100,0

0,0% 1,4%

0,0 1.100,0

0,0% 1,4%

0,0 1.100,0

0,0% 0,4%

0,0 1.100,0

0,0% 0,2%

0,0 1.100,0

0,0% 0,2%

682,2

0,5%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

Realizable (Clientes, Deudores y H.P. Deudora) Tesorería (Disponible) Total Activo

49.369,5

64,8%

60.432,6

74,9%

213.052,6

15,6%

Cierre Ejerc. 2020/2021

%

15,4% -4,5%

75,6%

39.249,6

Euros

12.419,0 -3.649,0

3.959,5

25,1%

Cierre Ejerc. 2019/2020

%

14,2% -2,2%

109.568,8

20.218,8

Euros

10.799,0 -1.654,5

Existencias

35,2%

Cierre Ejerc. 2018/2019

%

7,4% 0,0%

Activo Corriente ("Circulante")

26.843,9

Euros

10.799,0 0,0

Gastos Amortizables Netos

24,4%

Cierre Ejerc. 2017/2018

%

Inmovilizado Material Amort. Acumul. Inmovil. Material

Inversiones Inmobiliarias Netas Inmovilizado Financiero

35.431,2

Cierre Ejerc. 2016/2017

84,4%

547.115,5

92,2%

668.972,5

7,1%

0,0% 92,9%

2,7%

3.959,5

5,2%

14.257,3

17,7%

35.793,9

14,2%

53.760,0

9,1%

58.141,7

8,1%

5.939,7

4,1%

10.617,7

13,9%

38.572,2

47,8%

102.924,8

40,8%

149.317,4

25,2%

160.930,6

22,3%

99.669,6

68,7%

34.792,4

45,7%

7.603,2

9,4%

74.333,9

29,5%

344.038,2

58,0%

449.900,2

62,4%

76.213,4

100,0%

80.651,4

100,0%

252.302,2

75.000,0 75.000,0

51,7% 51,7%

-17.440,0 75.000,0

-22,9% 98,4%

-23.922,2 75.000,0

-29,7% 93,0%

118.285,4 75.000,0

46,9% 29,7%

373.437,1 75.000,0

63,0% 12,6%

488.567,1 75.000,0

67,8% 10,4%

Reservas Obligatorias

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

4.328,5

0,7%

32.873,7

4,6%

Reservas Voluntarias Remanente y Resultados Ejerc. Anteriores

0,0 0,0

0,0% 0,0%

0,0 0,0

0,0% 0,0%

0,0 -92.440,0

0,0% -114,6%

0,0 -98.922,2

0,0% -39,2%

8.657,1 0,0

1,5% 0,0%

65.747,4 0,0

9,1% 0,0%

Resultado del Ejercicio Subvenciones, Donaciones y Legados

0,0 0,0

0,0% 0,0%

-92.440,0 0,0

-121,3% 0,0%

-6.482,3 0,0

-8,0% 0,0%

142.207,7 0,0

56,4% 0,0%

285.451,5 0,0

48,1% 0,0%

314.946,1 0,0

43,7% 0,0%

40.000,0 40.000,0

27,6% 27,6%

32.472,1 32.472,1

42,6% 42,6%

24.715,2 24.715,2

30,6% 30,6%

16.722,4 16.722,4

6,6% 6,6%

8.486,4 8.486,4

1,4% 1,4%

0,0 0,0

0,0% 0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

Patrimonio Neto - Recursos Propios Capital

Pasivo No Corriente ("Exigible a LP") Acreedores L.P. Financieros - Préstamos (1+2) Acreedores L.P. Financieros - Leasing Otros Acreedores a LP. Pasivo Corriente ("Exigible a CP") Acreedores C.P. Financieros - Créditos Acreedores Comerciales

145.000,0

0,0 30.000,0

100,0%

0,0% 20,7%

0,0 61.181,3

0,0% 80,3%

0,0 79.858,5

0,0% 99,0%

0,0 117.294,4

100,0%

0,0% 46,5%

593.193,4

0,0 211.269,8

100,0%

0,0% 35,6%

720.424,5

0,0 231.857,4

100,0%

0,0% 0,0% 32,2%

30.000,0 0,0

20,7% 0,0%

30.000,0 7.181,3

39,4% 9,4%

30.000,0 25.858,5

37,2% 32,1%

0,0 64.919,6

0,0% 25,7%

0,0 97.504,9

0,0% 16,4%

0,0 105.451,9

C/c con Socios y Administradores Salarios y Arrendamientos a Pagar

0,0 0,0

0,0% 0,0%

0,0 24.000,0

0,0% 31,5%

0,0 24.000,0

0,0% 29,8%

0,0 0,0

0,0% 0,0%

0,0 0,0

0,0% 0,0%

0,0 0,0

0,0% 0,0%

Administraciones Públicas (H.P. Acreedora y S.S.)

0,0

0,0%

0,0

0,0%

0,0

0,0%

52.374,7

20,8%

113.764,9

19,2%

126.405,5

17,5%

Total Patrimonio Neto y Pasivo

145.000,0

Total Recursos Permanentes Total Recursos Ajenos

115.000,0 70.000,0

100,0% 79,3% 48,3%

76.213,4 15.032,1 93.653,4

100,0% 19,7% 122,9%

80.651,4 793,0 104.573,7

100,0% 1,0% 129,7%

252.302,2 135.007,8 134.016,7

100,0% 53,5% 53,1%

593.193,4 381.923,6 219.756,2

100,0% 64,4% 37,0%

720.424,5 488.567,1 231.857,4

0,0% 14,6%

100,0% 67,8% 32,2%

8 8.10

PLAN FINANCIERO INDICADORES ECONÓMICOS FINANCIEROS Los datos más significa vos del plan financiero de Nutrimio, muestran una empresa que tras los dos primeros años de asentamiento, es capaz de generar tesorería suficiente incluso para devolver los recursos necesarios para su puesta en marcha (payback 3 años). Igualmente, tras dos años de pérdidas, la rentabilidad sobre la inversión crece hasta algo más del 60%. Se trata de una empresa con un riesgo bajo derivado de la poca inversión necesaria en ac vos especializados y el alto margen bruto de explotación esperado. Así, los indicadores de la idoneidad de la inversión, arrojan valores tan posi vos como un VAN (15%) de 334.842€ y una TIR de nada menos que 74%. Cierre Ejerc. 2016/2017

Cierre Ejerc. 2017/2018

Cierre Ejerc. 2018/2019

Cierre Ejerc. 2019/2020

Cierre Ejerc. 2020/2021

(1º año)

(2º año)

(3º año)

(4º año)

(5º año)

Volumen de Ventas (euros)

105.072,5

378.344,1

949.860,9

1.426.626,4

1.542.902,1

Cash-Flow (euros)

-83.852,7

1.762,8

156.226,9

303.173,3

333.471,9

Beneficio Neto (euros)

-92.440,0

-6.482,3

142.207,7

285.451,5

314.946,1

Recursos Propios (euros)

-17.440,0

-23.922,2

118.285,4

373.437,1

488.567,1

Puestos de Trabajo (Nº)

6,0

6,0

6,0

12,0

12,0

Datos Financieros

(Datos Financieros para adjuntar al Plan de Negocio)

Indicadores Económico-Financieros Año (o Ejercicio Económico)

Cierre Ejerc. 2016/2017

Cierre Ejerc. 2017/2018

Cierre Ejerc. 2018/2019

Cierre Ejerc. 2019/2020

Cierre Ejerc. 2020/2021

(1º año)

(2º año)

(3º año)

(4º año)

(5º año)

Saldo de Tesorería (Cierre Ejercicio)

34.792,4 €

46%

7.603,2 €

9%

74.333,9 €

29%

344.038,2 €

58%

449.900,2 €

62%

-17.440,0 €

-23%

-23.922,2 €

-30%

118.285,4 €

47%

373.437,1 €

63%

488.567,1 €

68%

(% s/ Total Activo)

Recursos Propios (Cierre Ejercicio) (% s/ Total Patrim. Neto + Pasivo)

ROE (Return on Equity)

NS

NS

120,2%

76,4%

64,5%

NS

NS

77,4%

67,4%

61,3%

122,9%

129,7%

53,1%

37,0%

32,2%

NS

3,2%

100,0%

100,0%

NS

Rentabilidad Financiera

ROI (Return on Investment) Rentabilidad Económica

Endeudamiento Capacidad de Devolver Deuda Financiera Punto de Equilibrio (Umbral de Rentabilidad o Break Event Point)

Coeficiente de Seguridad (Ventas/Punto

269.445,8 €

389.870,6 €

603.861,7 €

716.754,7 €

758.107,2 €

0,39

0,97

1,57

1,99

2,04

de Equilibrio)

Plazo Recuperación de la Inversión

VAN (Valor Actual Neto o Valor Capital)

2,97

años

Valor Actual, en términos absolutos, de un proyecto de Inversión Tasa de Descuento Apropiada

TIR (Tasa Interna de Rentabilidad)

Tasa de Descuento que hace que el VAN de un proyecto sea 0.

334.842,86 15,00%

74,38%

n e m resu

ejecutivo

¿QUIENES SOMOS? EQUIPO DIRECTIVO El equipo promotor de Nutrimio lo componen cinco emprendedores con experiencia profesional diversa que han detectado una oportunidad de negocio en la dificultad de mantener una alimentación sana en la sociedad actual.

Ignacio Mar n Maroto. Consejero Delegado. Ingeniero con 20 años de experiencia en el sector industrial habiendo desempeñado posiciones de alta responsabilidad en empresas internacionales (Vicepresidente, Director General, Director de Operaciones, Director Comercial o Director Industrial). Su experiencia en la industrial del Packaging dentro del sector alimentario así como su alto conocimiento en ges ón de producción le permiten tener una visión global de nuestro negocio y por lo tanto le convierten en el profesional más adecuado para liderar nuestro equipo direc vo.

Samuel Murillo Tena. Director de Operaciones. Ingeniero en Electrónica e Ingeniero Técnico en Telecomunicaciones. Emprendedor desde hace 15 años, autosuficiente y orientado a la aplicación de tecnologías para el desarrollo de soluciones eficientes tanto produc vas como orientadas a cliente. Su curriculum académico y su perfil profesional le permi rán hacerse cargo de la definición y correcta ejecución del plan de operaciones a corto-medio plazo de Nutrimio.

Rafael Mesa Hidalgo. Director Financiero Licenciado en Ciencias Empresariales con 15 años de experiencia en desarrollo de negocio y consultoría empresarial en dis ntos sectores (alimentario, energé co o medioambiental). Gran conocedor del mundo empresarial y de la administración pública, habituado a desarrollar planes de negocio desde sus primeras etapas.

Francisco Rafael Zurita Cortés. Director Comercial y de Marke ng. Ha sido responsable de la Dirección Comercial de empresas de dis ntos sectores (farmacéu co, concesiones o construcción). Su perfil y experiencia comercial así como su demostrada capacidad de adaptación a las par cularidades de cada sector le permiten liderar nuestro equipo comercial.

Juan Morilla García. Director de Desarrollo Corpora vo. Profesional especializado en el desarrollo de nuevos negocios para empresas mul nacionales. Habiendo sido responsable de la introducción e implantación de empresas de dis ntos sectores (aeroespacial, energé co o medioambiental) en nuevos mercados (SurAsia, Sur y Centro América o Europa) se responsabilizará de la escalación del modelo de negocio tanto a nivel territorial como de producto.

Qué es Nutrimio Nutrimio es una empresa cuya Visión es posicionarse a la vanguardia en nutrición, salud y bienestar y ser reconocida como tal por todos los grupos de interés relacionados con el sector.

A quién nos dirigimos A personas preocupadas en mayor o menor medida por mantener una alimentación sana y que no disponen de los recursos de empo o económicos necesarios para llevarla a cabo. Iniciaremos nuestra ac vidad en el mercado español, y nuestra expansión internacional a par r del segundo año en los mercados portugués e italiano.

Que Ofrecemos

nutrimio ofrece un concepto de alimentación sencillo e innovador: se trata

de un ba do de alimentación completa, un alimento bebible que con ene todos los nutrientes que el cuerpo necesita, y presenta las siguientes caracterís cas:

Que Ofrecemos Alimentación completa: no es un complemento a la alimentación tradicional, sino un producto que puede sus tuirla por completo. Innovador:

nutrimio será la primera empresa española en fabricar y comercializar un

producto con este concepto tan revolucionario respecto a los productos conocidos en alimentación.

Sencillo: ahorra empo y esfuerzo: Ÿ en la compra: en unos minutos, por internet desde casa accediendo a la enda online, se puede hacer la compra para varios meses. Ÿ en la elaboración: llenar el shaker de agua hasta la marca indicada, abrir el envase, volcar todo el contenido en el shaker, agitar durante 30 segundos y listo. Ÿ en el consumo: lo que se tarda en beber un ba do, unos minutos. Ÿ en la limpieza: lo que se tarda en enjuagar el shaker y la taza. Saludable: con ene el 100% de los nutrientes necesarios… ni más ni menos. Económico: ahorra dinero. El precio es muy inferior al de cualquier comida tradicional, por debajo de 3,00€/comida. A medida: Ÿ la gama de productos ofrece tres versiones – Essence, Light y Sport - para cubrir las necesidades de dis ntos pos de consumidores. Ÿ diversos packs de venta y sabores. Ÿ Se ofrecerá la personalización de producto, ofreciendo formulaciones a medida según necesidades nutricionales concretas del cliente. Ingredientes naturales y obtenidos 100% en España.

tre s o p n u le a v e u q lo e d s por meno

Que Ofrecemos solo mezclar con agua el sabor que mas te guste

preparado en menos de un minuto

todo lo que tu cuerpo necesita

de forma sana y ecologica

sin pasar hambre

Cómo llegamos a nuestros clientes Desde nutrimio vamos a usar el Marke ng Blended como estrategia principal, centrado en el Marke ng On Line. La metodología a aplicar será el Inbound Marke ng, técnica que se adapta a los cambios en el comportamiento de los clientes y que nos facilitara poder llegar a nuestros clientes potenciales.

Atraer

Convertir Trafico

Blog Redes Sociales SEO PPC Email Marketing

Crear Leads

Llamadas a la Acción Landing Pages Formularios Thank you pages

Optimizar Clientes

Emails Secuencias de seguimiento Gestión de listas Integración con CRM

Analítica Web Kpis A/B TEsting

Que Ofrecemos Desde nutrimio pensamos que una de las mejores formas de llegar a nuestros clientes potenciales y ganarnos su confianza es de una forma no intrusiva. Con esta técnica los propios consumidores serán los que encuentren nuestra empresa y no al contrario, mediante la generación de contenidos, presencia en las redes sociales y posicionamiento en buscadores. Como medida de apoyo a nuestra estrategia digital se acometerán acciones de Marke ng Off Line, como publirreportajes y diversos acuerdos de colaboración – asociaciones, fundaciones, centros de inves gación y estudio,… - que nos ayudarán a dar a conocer nuestra empresa y los beneficios que nuestros productos pueden aportar.

Cuánto cuesta nutrimio La horquilla de precios es amplia, dependiendo del tamaño del pack de venta y del canal de venta, desde los 2,64€/comida para el pack de 90 comidas vendido de manera directa a través de nuestra enda online, a los 3,74€/comida del pack de prueba de 9 comidas vendido a través de distribuidor.

Proyecto empresarial Proyecto empresarial Serán necesarios unos ac vos de par da de 140.000,00€, en su mayor parte circulante (75%), financiados en su mayor parte mediante fondos propios y un préstamo a largo plazo de 40.000,00€. La inversión se recupera al final del tercer ejercicio, obteniéndose un EBITDA de 211.954,71€ con un endeudamiento del 59,95%. Al final del quinto ejercicio el EBITDA previsto es de 463.467,60€ con un endeudamiento del 35,33%.

Proyecto empresarial

2016/2017

2017/2018

2018/2019

Ventas (Ingresos)

105.072,50€

378.344,12€

949.860,90€ 1.426.626,42€ 1.542.902,10€

Coste de Ventas

45.982,02€

165.571,63€

415.679,83€

624.322,81€

675.207,58€

Margen Bruto s/Ventas

59.090,48€

212.772,49€

534.181,07€

802.303,61€

867.694,52€

Resultado Opera vo (EBITDA)

-80.623,67€

3.403,90€

211.954,71€

420.667,57€

463.467,60€

8.437,27€

7.755,11€

12.862,61€

9.983,76€

6.245,40€

Total Gastos de Explotación

148.151,42€

217.123,70€

335.088,97€

391.619,81€

410.472,33€

Resultado de Explotación (BAII)

-89.060,94€

-4.351,21€

199.092,10€

410.683,81€

457.222,20€

Resultado Financiero

-2.597,05€

-868,08€

-632,15€

-389,04€

-138,54€

BAI

-91.657,99€

-5.219,29€

198.459,95€

410.294,77€

457.083,66€

-€

-€

53.537,99€

117.088,43€

131.125,10€

-91.657,99€

-5.219,29€

144.921,97€

293.206,34€

325.958,56€

Dotación Amor zaciones

Impuesto sobre Beneficios Resultado Neto

2019/2020

2020/2021

Datos Financieros

Datos Financieros

Cierre Ejerc. 2016/2017

Cierre Ejerc. 2017/2018

Cierre Ejerc. 2018/2019

Cierre Ejerc. 2019/2020

Volumen de Ventas (€)

105.072,5

378.344,1

949.860,9 1.426.626,4 1.542.902,1

Cash-Flow (€)

-83.220,7

2.535,8

157.784,6 303.190,1

332.204,0

Beneficio Neto (€)

-91.658,0

-5.219,3

144.922,0 293.206,3

325.958,6

Recursos Propios (€)

-16.658,0

-21.877,3

123.044,7 387.424,2

522.798,7

Puestos de Trabajo (Nº)

6,0

6,0

6,0

12,0

12,0

Cierre Ejerc. 2020/2021

Rentabilidad

Encuentranos en

VAN

336.830,37 €

TIR

75,19%

Pay-back

2,96