R Ide@s CONCYTEG Directores Editoriales Dr. Antonio Vega Corona Dra. Diana Vanessa Ram´ırez Deantes

Correo electr´onico: ideas [email protected] http://www.concyteg.gob.mx/index.php?web=ideasNvo.php 2do. Coloquio en Desarrollo Econ´omico, Sustentabilidad, Innovaci´on y Tecnolog´ıa (RAITES) Ide@s CONCYTEG RAITES: Septiembre, 2015 ISSN: 2007-2716 Queda estrictamente prohibida la reproducci´on total o parcial de los contenidos e im´agenes de la publicaci´on sin previa autorizaci´on del Consejo de Ciencia y Tecnolog´ıa del Estado de Guanajuato (CONCYTEG).

2do. Coloquio en Desarrollo Econ´omico, Sustentabilidad, Innovaci´on y Tecnolog´ıa (RAITES)

1 Nota editorial. 2do. Coloquio en Desarrollo Econ´omico, Sustentabilidad, Innovaci´on y Tecnolog´ıa (RAITES). 1. 2 Validaci´on de un sistema para la planificaci´on estrat´egica de la Educaci´on basada en Competencias. 5. 3 El impacto de la crisis econ´omica de 2008 en las Mipymes mexicanas. 15. 4 Bancarrota en Pymes: modelo de correlaci´on entre la probabilidad de quiebra y razones financieras. 27. 5 Estudio del clima y cultura organizacional en una empresa de maquila textil del Estado de Guanajuato. 39. 6 Uso de las TIC en las Mipymes del estado de Guanajuato. 55. 7 Percepci´on del micro empresario sobre la imposici´on del nuevo R´egimen de Incorporaci´on Fiscal y el uso de TIC. 67.

R 10(RAITES): Septiembre, 2015 Ide@s CONCYTEG . ISSN: 2007-2716. Guanajuato, M´exico. http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/RAITESseptimbre/#/0

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Nota Editorial 2do coloquio en Desarrollo Econ´omico, Sustentabilidad, Innovaci´on, y Tecnolog´ıa (RAITES) R´ıos Manr´ıquez Martha,1 Ferrer Guerra Juli´an2 de Guanajuato, 2 Instituto Tecnol´ogico de Celaya

1 Universidad

Presentamos la edici´on especial, No. 123, Septiembre 2015, con art´ıculos producto del Segundo Coloquio en Desarrollo Econ´omico, Sustentabilidad, Innovaci´on y Tecnolog´ıa (RAITES), organizado por el Posgrado de Ciencias Econ´omico Administrativas, y del Cuerpo Acad´emico Estudio de la Mipyme del Instituto Tecnol´ogico de Celaya y la RED RAITES, llevado a cabo el 7 de mayo de 2015. Con el objetivo de propiciar el di´alogo acad´emico entre estudiantes de licenciatura, posgrado, profesores e investigadores de diferentes instituciones, as´ı como la difusi´on de resultados de investigaciones te´orica y pr´actica. La Red RAITES est´a conformada por la Universidad de Guanajuato, Instituto Tecnol´ogico de Celaya, Universidad Aut´onoma de Quer´etaro y Universidad Polit´ecnica de Guanajuato, con sus respectivos Cuerpos Acad´emicos: Desarrollo y Gesti´on de la Mipyme; Estudio de las Mipymes; Gesti´on Tecnol´ogica y Financiera; Administraci´on y desarrollo de Pymes, respectivamente. Sin duda como acad´emicos e investigadores estamos preocupados por el desarrollo de nuestros estudiantes, llevando a cabo investigaciones sobre el sistema educativo en nuestro pa´ıs, por ello en el primer art´ıculo, Gonz´alez y Mej´ıa exponen la validaci´on de un sistema para la planificaci´on estrat´egica de la educaci´on basada en competencias en las Instituciones de Educaci´on Superior, considerando que las IES quienes deben de garantizar los mecanismos para el dise˜no y desarrollo de las competencias que debe adquirir el estudiante y futuro profesionista a fin de que se incorpore con e´ xito en el a´ mbito laboral. En relaci´on a las Mipymes, se exponen diversas problem´aticas que enfrentan las mismas para sobrevivir, desarrollarse y posicionarse en la aldea global de los negocios. Por ello Banda, Razura y Cisneros abordan el impacto de la crisis econ´omica de 2008 en las Mipymes mexicanas desde el enfoque de la obtenci´on de cr´editos productivos, productividad laboral y exportaciones. Por su parte Rinc´on, Coronel y L´opez presentan una investigaci´on sobre la bancarrota en Pymes, a trav´es de un modelo de correlaci´on entre la probabilidad de quiebra y razones financieras. Vidal, De la Garza y Guzm´an desarrollan un diagn´ostico sobre clima y cultura organizacional de una empresa mediana de maquila textil ubicada en el Estado de Guanajuato, con el objetivo de preparar a la organizaci´on para enfrentar los retos de calidad y productividad. En la era de la informaci´on, las tecnolog´ıas son una herramienta fundamental para las pymes. En este n´umero se presentan dos art´ıculos que abordan esta tem´atica: Brise˜no, Ch´anez y Ferrer exponen 1

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un estudio para caracterizar a las Mipymes del estado de Guanajuato en el uso de las tecnolog´ıas de informaci´on, que va desde el uso del correo electr´onico hasta el pago de impuestos por internet. El u´ ltimo art´ıculo trata del uso de las tecnolog´ıas de informaci´on y el impuesto sobre la renta que es un tipo de impuestos que recurrentemente cada a˜no sufre cambios en nuestro pa´ıs. Por ello R´ıos, L´opez y Contreras presentan una investigaci´on exploratoria sobre la percepci´on del micro empresario sobre la imposici´on del nuevo R´egimen de Incorporaci´on y el uso de TIC para enfrentar esta nueva forma de tributaci´on en el municipio de Celaya, Guanajuato. Esperando que este n´umero especial contribuya al conocimiento de comunidad acad´emica y cient´ıfica con estas investigaciones. Agradecemos el apoyo de CONCYTEG y a las Instituciones a la cual pertenecemos, Universidad de Guanajuato e Instituto Tecnol´ogico de Celaya.

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Martha R´ıos Manr´ıquez Doctor en Contabilidad y Auditoria por la Universidad Complutense de Madrid (Espa˜na). Profesor Investigador del Campus Celaya-Salvatierra, Universidad de Guanajuato, Integrante del Cuerpo Acad´emico Consolidado “Desarrollo y Gesti´on de la MIPYME”. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel II, Certificada por la Asociaci´on Nacional de Facultades de Comercio y Administraci´on y reconocimiento de Perfil PRODEP. Correo Electr´onico: [email protected]

Juli´an Ferrer Guerra. Posgrado en Sistemas de la Informaci´on, Profesor Investigador del Instituto Tecnol´ogico de Celaya, M´exico. Certificado por la Asociaci´on Nacional de Facultades de Comercio y Administraci´on (ANFECA) y reconocimiento de perfil Promep. L´ıder del Cuerpo Acad´emico de Estudios de las Mipymes, actualmente imparte materias en el a´ rea de Finanzas y Tecnolog´ıas de la Informaci´on a nivel posgrado. Cuenta con diversas publicaciones en Revistas Acad´emicas y Congresos de Investigaci´on, as´ı como Coautor y Autor de Cap´ıtulos en cuatro libros. Correo Electr´onico: [email protected]

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Validaci´on de un sistema para la planificaci´on estrat´egica de la Educaci´on basada en Competencias Gonz´alez Far´ıas Jos´e Porfirio, Mej´ıa Rodr´ıguez Rubi Estefani, Guill´en Vera Ana Luc´ıa Instituto Tecnol´ogico de Celaya Resumen La competitividad nacional hoy m´as que nunca est´a basada en el coeficiente empresarial, que a su vez descansa en las habilidades y destrezas del personal que la compone y que adquiere durante su educaci´on, de ah´ı la importancia de que las Instituciones de Educaci´on Superior (IES) garanticen los mecanismos para el dise˜no y desarrollo de competencias que permitir´an a sus egresados insertarse de manera exitosa en el a´ mbito laboral. En la presente investigaci´on se describe un esfuerzo por conseguir lo anteriormente se˜nalado, mediante el desarrollo y la implementaci´on de un instrumento para la planificaci´on y el control de competencias, adecuado a las teor´ıas que la validan, la implementaci´on de dicho instrumento y la medici´on de los profesores para los cuales fue dise˜nado. Se demuestra que un instrumento de planificaci´on no es suficiente si no existe un compromiso de los profesores por impartir el conocimiento de este modelo educativo. Palabras Claves: Educaci´on basada en competencias, planificaci´on y control de competencias, instrumento automatizado de gesti´on de competencias.

Abstract National competitiveness today more than ever is based on the business factor, which in turn relies on the skills of staff who composed and acquired during their education , hence the importance of higher education institutions (HEI ) guarantee mechanisms for the design and development of skills that will enable graduates inserted successfully in the workplace. In this research an effort described by getting the above, through the development and implementation of a tool for planning and control skills appropriate to the theories that validate the implementation of this instrument and measuring teachers for which it was designed. We show that a planning tool is not enough if there is no commitment of teachers to impart knowledge of this educational model. Keywords: Competency-based education, planning and control skills, automated management tool skills.

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Introducci´on Para ser competitivo en el escenario econ´omico mundial, es imprescindible que M´exico se mantenga actualizado para formar parte activa del avance de la ciencia y la tecnolog´ıa con la finalidad de lograr su desarrollo. Una de las estrategias para conseguirlo es la adopci´on del modelo educativo basado en competencias, que demanda mejores resultados de aprendizaje de las IES. Esta estrategia permitir´a al pa´ıs alcanzar modelos m´as equitativos para obtener la competitividad, ya que en una econom´ıa mundial cada vez m´as interconectada y basada en el conocimiento, esta es la u´ nica manera de hacer m´as estrecha la brechas entre naciones ricas y pobres, lo cual depende estrechamente del desarrollo de la educaci´on. Sin embargo, actualmente la situaci´on del pa´ıs se encuentra en un momento de desfase entre lo que el mercado laboral demanda y lo que la educaci´on est´a proporcionando. Este no es un caso exclusivo de M´exico, un estudio realizado en Estados Unidos de Norteam´erica arroj´o que, el 96 % de los directivos acad´emicos califica a su IES como eficaz en la preparaci´on de sus estudiantes para el mundo laboral, en contraste, el 14 % de los ciudadanos encuestados est´an de acuerdo con esta afirmaci´on y s´olo el 11 % de los l´ıderes empresariales confirman que los graduados cuentan con las habilidades y competencias que sus negocios requieren [Lumina Foundation (2014)]. De ah´ı surge la necesidad de que el enfoque basado en competencias cubra la necesidad de aprendizaje del estudiantes y del mundo laboral (Tuning, 2010), respondiendo a las demandas de este u´ ltimo.

Antecedentes El Estado de Guanajuato est´a formado por 46 municipios, se encuentra ubicado al centro de la Rep´ublica Mexicana [Gobierno del Estado de Guanajuato. (s.f.)]., su localizaci´on es estrat´egica ya que se encuentra en la zona m´as consolidada industrialmente con empresas de los diferentes sectores productivos, destac´andose la industria de autopartes, metalmec´anica, cosm´eticos y electrodom´esticos. En 4 a˜nos contar´a, tan s´olo en Celaya con 30 empresas que generen 2 mil empleos de calidad y una vez operando a su m´axima capacidad, dotar´a a esta regi´on de 11 mil empleos, 5 mil directos y 6 mil indirectos dedicados a la industria automotriz [Gobierno del Estado de Guanajuato. (s.f.)].. En cuanto a educaci´on, en los 9 municipios de la Regi´on Laja – Baj´ıo se encuentran ubicadas 61 IES, s´olo el 14 % son p´ublicas [Gobierno del Estado de Guanajuato. (s.f.)]. todas ellas buscan, por decreto presidencial, implementar la educaci´on basada en competencias. La educaci´on basada en competencias tuvo su origen en Estados Unidos. Uno de los pioneros fue David McClelland [Asensio, Y. C. (Mayo de 2009)]., quien en los a˜nos sesenta comenz´o a desarrollar t´ecnicas para identificar principios y descubrir variables que permitieran predecir la actuaci´on en el trabajo, concluy´o que los m´etodos tradicionales de educaci´on no garantizaban un buen desempe˜no de las actividades laborales ni personales. La aportaci´on principal de McClelland es la evaluaci´on de competencias y la definici´on de los puestos de trabajo en funci´on de e´ stas. Posteriormente, el concepto de competencia laboral emergi´o con fuerza en los a˜nos 80, ya que era necesario adecuar la formaci´on de la mano de obra a un nuevo contexto econ´omico como un enfoque integral de formaci´on que desde su dise˜no pretend´ıa una conexi´on directa entre el sector empresarial y el sistema educativo [Metens, L. (1996)]. De ah´ı, la UNESCO en su Informe de la Comisi´on de Internacional sobre la Educaci´on para el Siglo 6

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XXI se˜nala que la educaci´on debe estructurarse en torno a cuatro aprendizajes fundamentales (Delors, 1996): • Aprender a conocer, adquirir los instrumentos de la comprensi´on. • Aprender a hacer, para poder influir sobre el propio entorno. • Aprender a vivir juntos, para participar y cooperar con los dem´as en todas las actividades humanas. • Aprender a ser, un proceso fundamental que recoge elementos de los tres anteriores. Para garantizar la correcta implementaci´on de este enfoque, el Banco Mundial determin´o que la soluci´on para mejorar la calidad educativa en las IES debe incluir la implantaci´on de mecanismos de evaluaci´on [Maldonado, A. (2000)]; dentro de los cuales destaca la evaluaci´on dirigida a los docente y a los estudiantes. En M´exico desde la d´ecada de los ochenta se ha tenido como preocupaci´on central mejorar la cobertura, la calidad y equidad de los sistemas educativos. Dicho proceso inici´o con la educaci´on t´ecnica y actualmente el cambio est´a centrado en la efectividad de las IES y en mejorar la conectividad con todo tipo de redes tanto al interior como al exterior del sistema educativo, en una nueva relaci´on con las tecnolog´ıas, entre otras caracter´ısticas. Una d´ecada despu´es de su implementaci´on, se mostr´o la importancia de la educaci´on en el crecimiento y en el desarrollo socioecon´omico del pa´ıs. Ahora, el modelo por competencias en M´exico considera los siguientes prop´ositos: fomentar el desarrollo competitivo de la fuerza laboral, orientar el sistema educativo hacia la satisfacci´on de las necesidades de los sectores productivos as´ı como mejorar los niveles de productividad y competitividad de las empresas.

Planteamiento del Problema A pesar de que el enfoque educativo basado en competencias ha sido ampliamente estudiado no existe, al menos en el contexto nacional, un instrumento que permita guiar de manera parsimoniosa el actuar del docente para la planificaci´on y el control de competencias.

Hip´otesis El dise˜no y desarrollo de un instrumento automatizado para la planificaci´on de los contenidos educativos y su control, mejorar´a el trabajo en el aula y el desarrollo de competencias de los estudiantes.

˜ de la Investigaci´on Diseno La presente, es una investigaci´on de tipo exploratoria, descriptiva, correlacional y no experimental de corte transversal, puesto que el objetivo es examinar la relaci´on existente entre la planificaci´on y el control de competencias a trav´es de un instrumento automatizado y el desempe˜no del estudiante.

Objetivo General Dise˜nar y desarrollar un instrumento automatizado para la planificaci´on de los contenidos educativos y su control, que le permita al docente mejorar su desempe˜no en el aula centrado en el desarrollo de competencias de los estudiantes. 7

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Objetivos Espec´ıficos 1. An´alisis y s´ıntesis de la literatura nacional e internacional referente a las competencias educativas y el proceso de planificaci´on y control de actividades de aprendizaje. 2. Determinar los elementos necesarios para el dise˜no de un instrumento para la planificaci´on y el control de la educaci´on basada en competencias. 3. Dise˜nar un instrumento automatizado para la planificaci´on de la educaci´on basada en competencias y su control, lo que permitir´a que el docente se concentre en la transmisi´on de los aprendizajes.

Justificaci´on El dise˜no y desarrollo de un instrumento de planificaci´on y control de la educaci´on basada en competencias permitir´a dar soluci´on al problema planteado, d´andole a los profesores una herramienta de soporte para que se centre en el proceso de ense˜nanza-aprendizaje, contribuyendo con eso a: • Mejorar la planeaci´on curricular, para definir de mejor manera la formaci´on que tendr´an los estudiantes. • Proporcionar al profesor una herramienta para que dispongan de informaci´on sobre el desempe˜no de sus estudiantes, centr´andose en la retroalimentaci´on que permita a estos u´ ltimos ser mejores profesionistas y ciudadanos. • Permitir´a al estudiante desarrollar su m´aximo potencial, demostrando que las competencias han sido aprendidas, desarrolladas y aplicadas.

Fundamentaci´on filos´ofica para resolver el problema planteado Una competencia es “una caracter´ıstica subyacente en una persona que est´a causalmente relacionada con el desempe˜no, referido a un criterio superior o efectivo, en un trabajo o situaci´on” [Spencer, L. (1993)]. Seg´un Le´on (2001) la competencia es un aprendizaje complejo que integra conocimientos, habilidades, aptitudes, valores y actitudes, es decir, las competencias deben ser entendidas como un instrumento integrador de saberes: conceptual (mundo del saber), procedimental u operativo (mundo del hacer) y el axiol´ogico, ontol´ogico y actitudinal (mundo del ser) y del convivir (vivir en comunidad). Se define a la competencia como el conjunto de conocimientos, destrezas y actitudes que ha de ser capaz de movilizar una persona de forma integrada, para actuar eficazmente ante las demandas de un determinado contexto [M´erida, R., & Garc´ıa, M. d. (Febrero de 2005)]. El propio Proyecto Tuning separa las caracter´ısticas subyacentes en la competencia distinguiendo entre competencias espec´ıficas o asociadas a a´ reas de conocimiento concretas y competencias gen´ericas [Metens, L. (1996)], es decir, atributos compartidos que pudieran generarse en cualquier titulaci´on y que son considerados importantes por ciertos grupos sociales. Las competencias se favorecen actuando tanto sobre aquellas caracter´ısticas que constituyen la base de la personalidad de los estudiantes (motivos, rasgos de la personalidad, auto concepto, actitudes y valores) sobre aquellas caracter´ısticas m´as visibles de la competencia (conocimientos, habilidades o destrezas). 8

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Competencias del Docente Innumerables estudios acerca del rol del docente han llegado a conclusiones muy parecidas sobre su perfil, los estudiantes desean un docente con caracter´ısticas personales muy definidas como (Segura, 2005): Manejo situacional, creatividad, capacidad de realizaci´on, dominio personal y val´ıa personal. Para Segura (2005), las competencias gen´ericas que debe de desarrollar un docente son: • T´ecnicas: relacionadas con las especializaciones profesionales y de habilitaci´on laboral. • Pedag´ogicas: relacionadas con el proceso de ense˜nanza aprendizaje. • De gesti´on: relacionadas con la capacidad de elegir, usar, organizar eficientemente el conjunto de recursos institucionales (humanos, financieros, organizacionales, de entorno). • De transferencia e innovaci´on: relacionadas con la capacidad de motivar, promover y desplegar la creatividad y el esp´ıritu emprendedor, innovador y productivo. • Transversales vitales personales: (o interpersonales) actitudes y aptitudes que inciden en la esencia del ser humano, en la esencia de su desarrollo y forma un perfil paradigm´atico nuevo. Con esto queda claro que el profesor es fundamentalmente mediador del aprendizaje, se orienta a conseguir que sus estudiantes se conviertan en personas competentes para responder a los cambios que le ofrezcan los contextos en los que interact´uan.

Tecnolog´ıa La tecnolog´ıa educativa se ha centrado en la instrucci´on programada desde Persey (1932) con sus m´aquinas de ense˜nanza, luego con Skinner (1986), pasando por la televisi´on y la radio hasta las computadoras, las cuales se han convertido en una herramienta de ense˜nanza tecnol´ogica que permite una educaci´on personalizada con recuperaci´on de informaci´on y retroalimentaci´on. Con la tecnolog´ıa se logra el uso adecuado para alcanzar los objetivos planteados en el proceso educativo, aunque la educaci´on no se lo puede despersonalizar porque la instrucci´on debe ser mediatizada por el profesor, que impulsa el desarrollo de valores y habilidades de aprendizaje requeridos, tambi´en es el que est´a en condiciones de favorecer la motivaci´on, seguimiento y evaluaci´on del proceso educativo caracterizado primordialmente por la interrelaci´on estudiante-maestro.

Tecnolog´ıa La tecnolog´ıa educativa se ha centrado en la instrucci´on programada desde Persey (1932) con sus m´aquinas de ense˜nanza, luego con Skinner (1986), pasando por la televisi´on y la radio hasta las computadoras, las cuales se han convertido en una herramienta de ense˜nanza tecnol´ogica que permite una educaci´on personalizada con recuperaci´on de informaci´on y retroalimentaci´on. Con la tecnolog´ıa se logra el uso adecuado para alcanzar los objetivos planteados en el proceso educativo, aunque la educaci´on no se lo puede despersonalizar porque la instrucci´on debe ser mediatizada por el profesor, que impulsa el desarrollo de valores y habilidades de aprendizaje requeridos, tambi´en es el que est´a en condiciones de favorecer la motivaci´on, seguimiento y evaluaci´on del proceso educativo caracterizado primordialmente por la interrelaci´on estudiante-maestro.

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Propuesta de Soluci´on al Problema Planteado El desarrollo de un sistema automatizado de planificaci´on y control de competencias, permitir´a al docente realizar una planificaci´on estrat´egica-did´actica de acuerdo a las demandas del modelo educativo basado en competencias y cumplir as´ı con los prop´ositos de dicho modelo: que los estudiantes se formen de manera integral con las competencias establecidas en el perfil de egreso para la educaci´on superior. Para ello es indispensable que el instrumento de planificaci´on y control permita valorar los aprendizajes para determinar los logros y las a´ reas de oportunidad de acuerdo a los referentes pedag´ogicos y metodol´ogicos. De esta manera, el docente ser´a capaz de reorientar los procesos de aprendizaje, ense˜nanza y evaluaci´on para que los estudiantes desarrollen de manera eficaz las competencias acorde con los criterios planificados. El instrumento debe gestionar desde el dise˜no de competencias hasta los procedimientos de evaluaci´on para verificar si el estudiante ha conseguido dichas competencias. La planificaci´on incluye el dise˜no de las modalidades y metodolog´ıas de ense˜nanza-aprendizaje as´ı como los criterios y procedimientos de evaluaci´on para comprobar si se han adquirido realmente las competencias esperadas. La evaluaci´on que se consigue con el instrumento automatizado supera las concepciones de control, calificaci´on, comprobaci´on, medici´on, diagn´ostico y pron´ostico del desempe˜no del estudiante.

M´etodos y T´ecnicas Muestra La muestra fue extra´ıda a partir de los estratos escogidos por conveniencia, por tanto, el tipo de muestreo para la selecci´on de la misma fue el no probabil´ıstico, ya que es el recomendado para situaciones en que es imposible disponer de un listado completo de las unidades del universo de trabajo. La estratificaci´on de las IES evaluadas se realiz´o aprovechando los v´ınculos existentes con directivos de estas instituciones relacionados con el tema e interesados en implementar instrumentos que faciliten el quehacer de su profesorado, sumando un total de dos instituciones privadas y una p´ublica.

Instrumentos Con el objeto de recopilar informaci´on necesaria para resolver el problema en esta investigaci´on y cumplir con los objetivos planteados, se dise˜no´ un instrumento de diagn´ostico que permitiera identificar el comportamiento de los profesores participantes y su opini´on sobre la funcionalidad de la herramienta de planificaci´on y control de las competencias propuestas. Para el dise˜no del instrumento se conjuntaron los ´ıtems validados en diferentes diagn´osticos sobre la planeaci´on did´actica y el control de la educaci´on basada en competencias, incluyendo (Ruiz & Schumacher, 2008; Gobierno del Estado de Guanajuato, 2013; Instituto Tecnol´ogico de Celaya, 2015): • Course Experience Questionaire. • Cuestionario de Reflexi´on Anexo a la Gu´ıa para la Construcci´on del Proyecto Educativo Escolar de la Secretar´ıa de Educaci´on de Guanajuato.

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• Evaluaci´on Docente Instituto Tecnol´ogico de Celaya Derivado de lo anterior se elabor´o un instrumento que dividi´o en ocho a´ reas (Contexto; Planeaci´on; Materiales; Infraestructura; Trabajo en el aula; Ambientes de aprendizaje; Evaluaci´on y Retroalimentaci´on), que en sesi´on cient´ıfica se valid´o a trav´es de una consulta de expertos. Se consulta se realiz´o a 11 expertos con grado acad´emico de Maestr´ıa o Doctorado en Educaci´on, Administraci´on y Administraci´on Educativa y experiencia profesional en docencia y en puestos directivos. Para la confiabilidad del instrumento se utiliz´o un coeficiente de concordancia superior al 80 % con W de Kendall. Posteriormente se realiz´o la prueba piloto con un alfa de Cronbrach igual o superior al 80 %. Derivado del resultado anterior se determin´o eliminar las preguntas relacionadas con carga de la asignatura y el material. Referente al contexto se decidi´o quitarla como variable de la investigaci´on, pero ser´ıa incluido en el instrumento para fines de obtenci´on general de la muestra encuestada. Finalmente se public´o un instrumento en Google Drive que consta de 51 Items, dividido en 7 variables: Planeaci´on; Materiales; Infraestructura; Trabajo en el aula; Ambientes de aprendizaje; Evaluaci´on y Retroalimentaci´on.

Procedimiento Una vez validado el instrumento, se procedi´o a realizar el muestreo con 31 docentes de las tres IES seleccionadas, el instrumento se evalu´o con una escala de respuesta para cada categor´ıa utilizando escala de Likert, en donde fue 1 la posici´on menos favorable y 5 la m´as favorable, posteriormente se procedi´o a registrar los resultados obtenidos para realizar su an´alisis.

Conclusiones Se requiere llevar a cabo esfuerzos para elevar la formaci´on pedag´ogica de los profesores y el uso de Tecnolog´ıas de la Informaci´on para contribuir en una mejor preparaci´on de los egresados universitarios. Se ha comprobado que los docentes realizan planeaci´on de sus actividades pero no ejecutan dicha planificaci´on, por lo que no desarrollan de manera efectiva las competencias del perfil de egreso de las materias que imparten, de ah´ı que la implementaci´on un modelo de educaci´on basado en competencias requiere de una verdadera concientizaci´on del profesorado. Antes de revisar el desempe˜no escolar de los estudiantes, es importante revisar el desempe˜no docente, con mecanismos objetivos y concluyentes, ya que los docentes entregan sus planeaciones did´acticas pero no las est´an ejecutando, por lo que no se est´a poniendo en pr´actica el Modelo de Educaci´on por Competencias.

Recomendaciones Definir estrategias para que las IES enfrenten adecuadamente las transformaciones que se requieren para dar respuestas a las necesidades de los estudiantes pertenecientes a la generaci´on de la informatizaci´on.

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Es necesaria la aplicaci´on de innovadoras herramientas de planificaci´on y control de competencias que permitan crear las condiciones administrativas que faciliten al profesor monitorear los conocimientos y las habilidades de sus estudiantes con sus rutas de aprendizaje individualizadas, a fin de orientarlos apropiadamente. Para garantizar el e´ xito en la implementaci´on del instrumento automatizado propuesto, es necesario desarrollar habilidades tecnol´ogicas para tener una efectiva pr´actica docente.

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Validaci´on de un sistema para la planificaci´on estrat´egica de la Educaci´on basada en Competencias

Dr. Jos´e Porfirio Gonz´alez Far´ıas Doctor en Ciencias en Ingenier´ıa Industrial. Es Profesor del Posgrado en Administraci´on en el Departamento de Ciencias Econ´omico Administrativas del Instituto Tecnol´ogico de Celaya. Es miembro del Cuerpo Acad´emico Gesti´on Organizacional y autor de art´ıculos en revistas nacionales e internacionales con temas relacionados al dise˜no, desarrollo y transferencia de tecnolog´ıa, modelado de procesos de negocios para la inteligencia de negocios, innovaci´on y emprendedurismo. Correo Electr´onico: [email protected]

Ing. Rubi Estefani Mej´ıa Rodr´ıguez. Es estudiante investigadora de la Licenciatura en Ingenier´ıa en Sistemas Computacionales del Instituto Tecnol´ogico de Celaya. Ha desarrollado investigaciones concernientes al dise˜no y desarrollo de aplicaciones para la toma de decisiones, ha participado en congresos mostrando sus avances de investigaci´on. Correo Electr´onico: fany [email protected]

Ana Luc´ıa Guill´en Vera. Es estudiante investigadora de la Licenciatura en Ingenier´ıa en Sistemas Computacionales del Instituto Tecnol´ogico de Celaya. Ha desarrollado investigaciones concernientes al dise˜no y desarrollo de aplicaciones para la toma de decisiones, ha participado en congresos mostrando sus avances de investigaci´on. Correo Electr´onico: [email protected]

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El impacto de la crisis econ´omica de 2008 en las Mipymes mexicanas Banda Ortiz Humberto, Razura Navarro Brenda, Cisneros Becerra Ana Lizeth Universidad Aut´onoma de Quer´etaro Resumen La crisis econ´omica de 2008 influyo en la operaci´on de las miPYMES mexicanas a trav´es de diversos factores. Desacelero la creaci´on de nuevas miPYMES y provoco la disminuci´on de financiamientos y el aumento en su costo, lo que agudizo la ya existente dificultad de las miPYMES en obtener cr´editos productivos. As´ı mismo, se perdieron puestos de trabajo empleos provistos por micro, peque˜nas y medianas empresas. Aunque tambi´en se consideraron los ejes de productividad laboral y exportaciones; se encontr´o que la productividad fluct´ua con regularidad, independientemente de la etapa del ciclo econ´omico, en tanto que, hay pocas empresas miPYME exportadoras, por lo que una ca´ıda en el comercio internacional no es relevante para estos agentes econ´omicos. Palabras Claves: miPYMES, crisis, productividad, financiamiento, empleo.

Abstract The 2008 economic crisis influenced negatively in the operation of Mexican MSMEs across several factors. Reduced the MSMEs creation, caused a financing source reduction and increased its cost, these factors increased MSMEs difficulties to get loans. At the same time, the work positions provided by small and middle size companies got lost. Even when in this work were considered the work productivity and exports, we found that the productivity fluctuated normally, without being influenced by the business cycle, although there are a few MSMEs that export, therefore a drop in the international trade do not affect directly to these economic agents. Keywords: Logistics, Supply Chain, Technology Management, Strategy, Competitive Advantage.

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Objetivo El objetivo de la presente investigaci´on es determinar el efecto que tuvo la crisis financiera del 2008 en la operaci´on de las micro, peque˜nas y medianas empresas (miPYMES); dicho efecto ser´a medido a trav´es de 5 ejes: cambios en el costo del financiamiento, el empleo, la productividad laboral, las exportaciones e importaciones de bienes sustitutos. As´ı mismo se pretende cuantificar el da˜no que una crisis econ´omica provoc´o en las miPYMES y determinar las fortalezas y debilidades que tienen las micro, peque˜nas y medianas empresas en un entorno econ´omico cambiante como el actual.

1. Introducci´on Las micro, peque˜nas y medianas empresas son parte del crecimiento econ´omico, tanto en los pa´ıses desarrollados como en los en v´ıas de desarrollo. Esto debido a que constituyen la gran mayor´ıa de los negocios formales establecidos y a que proveen de empleo al grueso de la poblaci´on ocupada. Aunque las proporciones de estos indicadores var´ıan de un pa´ıs a otro, se estima que regularmente las miPYMES dan empleo a cerca de 70 % de la poblaci´on. As´ı mismo, contribuyen en buena medida al Producto Interno Bruto (PIB), tanto a trav´es de los insumos que requieren para funcionar (la mayor´ıa de ellos productos nacionales), como a trav´es del poder adquisitivo que proporcionan a sus empleados. Aunque el panorama pareciera alentador, la realidad actual es otra. En M´exico, el 80 % de las miPYMES quiebran antes de los tres a˜nos de vida. Existen factores que impiden el desarrollo de las miPYMES tales como la legislaci´on fiscal, las dificultades para acceder al cr´edito, el sector informal -que representa una competencia desleal-, la falta de cultura empresarial, etc. Durante la e´ poca de crisis, la demanda agregada se contrae, las exportaciones disminuyen y la competencia por acaparar la poca demanda que queda se vuelve encarnizada, en este punto es donde la productividad laboral se vuelve factor clave para competir con otros productores nacionales y extranjeros.

2. Las miPYMES El concepto de lo que son las miPYMES var´ıa en funci´on de las regiones del mundo y de los organismos encargados de elaborar las estad´ısticas al respecto. Es decir que su tipificaci´on var´ıa cualitativa y cuantitativamente. Usualmente se pueden clasificar de dos formas; de acuerdo al volumen de sus ventas, o de acuerdo al n´umero de personas que emplean. En M´exico, la clasificaci´on de las empresas seg´un tama˜no es la siguiente:

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Diversos autores sostienen que las miPYMES comenzaron a cobrar relevancia en M´exico, a partir de la implementaci´on del modelo de sustituci´on de importaciones. Este modelo, que promov´ıa el consumo interno, fue una buena oportunidad para que los emprendedores de esa e´ poca experimentaran, pero tambi´en fue el inicio de los problemas de productividad y competitividad de las empresas mexicanas. La re-inserci´on de M´exico en una econom´ıa globalizada supuso entonces un duro periodo de prueba que solo se vio sosegado por el acceso a nuevas fuentes de financiamiento en la d´ecada de los 90’s. Las PYMEs tienen diferentes caracter´ısticas, entra las que se encuentran: 1. Administraci´on poco especializada: Usualmente es improvisada y en la mayor´ıa de los casos se lleva a cabo por una sola persona. 2. Capital aportado por una o pocas personas: El financiamiento es una opci´on poco recurrente para estas empresas, debido a una combinaci´on de desconocimiento de la forma en c´omo operan las instituciones. 3. Carentes de posicionamiento de mercado; al ser su producci´on una m´ınima proporci´on de la demanda agregada, no tienen manera de influir en las variables del mercado, tales como el precio. 4. Son proveedoras de insumos para empresas de mayor tama˜no. 5. Su organizaci´on sencilla las provee de dinamismo y elasticidad para adaptarse. 6. Se inician con una idea, producto, o forma de hacer las cosas, incubado por un emprendedor. Alimentan la diferenciaci´on de productos acorde a las necesidades. 7. Son las principales empleadores de mano de obra: El agente de contrataci´on m´as fuerte. A trav´es de los salarios que proporcionan a sus empleados, generan poder de compra y mantienen viva la econom´ıa.

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8. Suelen tener poca informaci´on sobre el comportamiento del mercado y, en caso de tenerla, no tienen la capacidad de procesarla para que les sea de utilidad. 9. Producen poco, por lo que no pueden valerse de econom´ıas de escala y, por tanto, no pueden competir bas´andose en precios con grandes productores.

3. La crisis econ´omica del 2008 La u´ ltima gran crisis se origin´o en Estados Unidos debido al colapso de la burbuja inmobiliaria en 2007, lo que dio inicio a la crisis de las hipotecas subprime. Las hipotecas subprime son hipotecas de alto riesgo debido a la persona a la se conceden. “El prestatario tiene unas condiciones fuera de lo que una entidad bancaria “normal” aceptar´ıa, bien porque no tiene un trabajo estable, bien porque empieza, bien porque sus ingresos no son recurrentes o porque no se pueden demostrar mediante n´ominas, recibos, etc.. . . y con e´ stas caracter´ısticas e´ stos prestatarios no tienen acceso a avales bancarios.” [Ariza, A. 2007]. En 2007 la situaci´on comenz´o a percibirse en el sistema financiero estadounidense como insostenible, debido a las p´erdidas en la Bolsa de Valores. La subida del precio del petr´oleo, la inflaci´on y el estancamiento del cr´edito agudizaron la situaci´on. El primer s´ıntoma de la irrupci´on de la crisis fue la perdida de liquidez por parte de los bancos comerciales. Las declaraciones de bancarrota de entidades como IndyMac, Freddy Mac y FannieMae propiciaron un desplome en los mercados burs´atiles del 20 % en Junio de 2008. Estas dos u´ ltimas instituciones contaban con cerca de la mitad de hipotecas del pa´ıs, por lo que la FED acudi´o a su rescate, a pesar de las cr´ıticas de grupos liberales. El problema de las crisis financieras es que no afectan solo a los agentes econ´omicos involucrados; sino que llegan al p´ublico general a trav´es de la carencia de cr´edito y la merma en su capacidad de ahorro y consumo.“La falta de cr´edito a los bancos, empresas y particulares acarrea la amenaza de recesi´on, la p´erdida de empleos, quiebras y por lo tanto un aumento en el costo de la vida.” [Redondo, A. 2008] y la p´erdida de confianza (en este caso por la ca´ıda en el precio de la vivienda). As´ı mismo, el d´olar se deprecio y la ventaja exportadora que este hecho supone fue abatida por el aumento del precio del petr´oleo. El desempleo se increment´o debido a la quiebra de peque˜nas, medianas y grandes empresas. Al perder sus empleos y sus fuentes de ingreso las personas no pudieron pagar sus hipotecas y perdieron sus hogares. As´ı mismo, durante el a˜no 2008 la inflaci´on fue un fen´omeno com´un, en los pa´ıses exportadores de petr´oleo, debido al aumento de las reservas de divisas extranjeras y en las dem´as naciones por el precio de las importaciones. No obstante, en el a˜no 2009, el fen´omeno de la inflaci´on se revirti´o, de tal forma que ahora la preocupaci´on generalizada era la deflaci´on La FED bajo su tipo de inter´es de equilibrio de 6 % a 0.5 % entre 2007 y 2008, qued´andose pr´acticamente sin margen de maniobra. Seg´un [Aspe, P. 2009]: “los mecanismos de transmisi´on de la crisis de Estados Unidos a M´exico: 1) menores remesas, por menores empleos y salarios de nuestros compatriotas en EU; 2) afectaci´on en el precio y en la cantidad de petr´oleo que compran; 3) desplome de la actividad en la industria automotriz por el recorte de los gastos discrecionales del consumidor, 4) desplome de la industria de bienes de consumo duradero; 5) severa ca´ıda de la inversi´on extranjera directa; 6) desplome de las transacciones fronterizas y 7) ca´ıda del turismo, gasto por excelencia discrecional.”

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4. Metodolog´ıa En el presente estudio se utiliz´o metodolog´ıas cualitativa y cuantitativa, mediantes las cuales se analiz´o la evoluci´on de diversos indicadores econ´omicos en M´exico a lo largo de un periodo de tiempo que incluye la crisis de las hipotecas. El m´etodo que se emplea en el estudio es de tipo hipot´etico-deductivo: A trav´es de observaciones reali´ lleva a un proceso de inducci´on que remite el zadas de un caso particular se plantea un problema. Este problema a una teor´ıa para formular una hip´otesis, que a trav´es de un razonamiento deductivo intenta validar la hip´otesis emp´ıricamente. Su principal objetivo se basa en resolver problemas pr´acticos, por lo que genera escasos aportes al conocimiento cient´ıfico desde un punto de vista te´orico. Los datos se obtuvieron de los Censos Econ´omicos de INEGI (1989, 1994, 1999, 2004, 2009 y 2014), La Encuesta Nacional de Ocupaci´on y Empleo (ENOE), El Banco de Informaci´on Econ´omica (BIE) tambi´en elaborados por este Instituto. Para el apartado que se refiere al financiamiento, se utilizaron las tasas de inter´es del Mercado de Valores que reporta Banxico. La balanza comercial con China se obtuvo de la Secretaria de Econom´ıa.

5. Restultados En primer lugar se plante´o la pregunta de ¿C´omo afecta una crisis econ´omica a las miPYMES?. Para contestar esta pregunta se observ´o el n´umero de empresas micro, medianas y peque˜nas (v´ease figura 1). El crecimiento m´as significativo se vivi´o en el periodo 1994-1998 durante el cual se crearon un 44.45 % m´as de miPYMES. Sin embargo, no se debe perder de vista que en aquel entonces hab´ıa menos de la mitad de las empresas que operan hoy en d´ıa, por lo que, dicha tasa de crecimiento se traduce en menos empresas reales de las que implicar´ıa un cambio de esa magnitud en tiempos actuales.

De 2004 a 2008 la tasa de variaci´on se ubic´o en un significativo 27.4 % pero para el periodo 2009-2013 la creaci´on de empresas miPYME se desacelero y disminuyo hasta un 12.83 %, lo que claramente fue un efecto directo de la crisis econ´omica. Cabe hacer notar que aunque la tasa de variaci´on ha per-

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manecido positiva, se debe distinguir entre la creaci´on de empresas y su permanencia en el mercado. El Instituto Mexicano para la Competitividad (Imco) estima que la supervivencia de las PYMES est´a entre 12 y 24 meses. En segundo lugar se plante´o la pregunta ¿C´omo afecta una crisis econ´omica al acceso y costo de financiamiento de las miPYMES?. A este respecto Banxico report´o a trav´es de la Encuesta Trimestral de Evaluaci´on Coyuntural del Mercado Crediticio realizada de Julio a Septiembre 2014 que en dicho periodo 80.8 % de las empresas recibieron financiamiento de proveedores, 33.9 % de la banca comercial y apenas 6.3 % de la banca de desarrollo. Adem´as de que 45.9 % reporto tener un cr´edito bancario. Cabe mencionar que un 30.1 % de las empresas de menos de 100 empleados (Micro y peque˜nas empresas) recibi´o financiamiento de la banca comercial, en contraste con el 36.1 % de las empresas de mayor tama˜no. Entre Enero de 2008 y 2009, el costo del financiamiento se increment´o (v´ease figura 2) debido a que la banca comercial buscaba reducir sus p´erdidas.

Adem´as, el 54 % de las empresas encuestadas que no solicitaron un cr´edito en el trimestre anterior consideraron que el factor m´as importante para no pedir cr´edito fue la situaci´on econ´omica, el 46.9 % las tasas de inter´es y el 37.6 % la disposici´on de la banca a otorgar pr´estamos. Cabe resaltar que de 2005 a 2007 el financiamiento otorgado por la banca comercial a empresas del sector no financiero creci´o a una tasa promedio de 2.26 %; mientras que de febrero a agosto del 2009 hubo un decrecimiento promedio de 0.66 %. De 2008 a 2010 el financiamiento otorgado por la banca comercial fue de un 0.58 %. La tercera pregunta que se plante´o fue ¿C´omo afecta una crisis econ´omica a los puestos de trabajo en las miPYMES?. De acuerdo Hern´andez y Herrera (2008) y EGAP (2010), la crisis financiera de las hipotecas provoc´o la disminuci´on en la demanda, incentivada por la p´erdida de poder adquisitivo de aquellos hogares cuyo jefe de familia fue despedido o subcontratado. Con la contracci´on de la demanda agregada, las personas perdieron su empleo formal. De acuerdo a la Encuesta Nacional de Ocupaci´on y Empleo (ENOE), en el segundo trimestre de 2007, las miPYMES daban empleo al 77.8 % de la PEA (v´ease figura 3).

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En la figura 3 se puede observar que todav´ıa en el cuarto trimestre de 2007 se registr´o un aumento de 2.66 % en el personal ocupado por las miPYMES. Ya en 2008, en tres de los cuatro trimestres hubo p´erdida de empleos. Para efectos de an´alisis se dividen los datos de la ENOE en dos periodos; de 2005 a 2007 (antes de la crisis) y de 2008 a 2010 (durante la crisis). En el primer periodo, el promedio de creaci´on de empleo de las miPYMEs fue de 0.76 % trimestralmente, lo que equivale a 211,971 puestos de trabajo. En el segundo periodo, el promedio de la variaci´on fue de -0.11 %, es decir una perdida trimestral de 31,823 empleos. La cuarta pregunta planteada fue ¿C´omo afecta una crisis econ´omica a la productividad laboral en las miPYMES?. Seg´un Van Ark y Levanon, durante los primeros diez a˜nos de este siglo la mitad del crecimiento mundial se produjo por un aumento en la productividad y la mitad restante por el incremento en el empleo. As´ı mismo, dichos autores plantean que tras la crisis del 2008, la productividad laboral explica dos terceras partes del crecimiento. En la tabla 2 se presenta los resultados de un ´ındice elaborado por la CEPAL en 2010 que compara la productividad de las empresas de acuerdo a su tama˜no respecto a las grandes corporaciones.

Como se puede observar en la tabla anterior, las diferencias de productividad entre las grandes empresas y las miPYMES son mucho m´as grandes en los pa´ıses de la regi´on que en pa´ıses m´as desarrollados como los de la Uni´on Europea. y son casi el doble de productivas que las del pa´ıs latinoamericano me21

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jor posicionado que es Argentina, con un ´ındice de 24. Por lo expresado en los p´arrafos anteriores se puede inferir que el incremento de la productividad que se registre en los pa´ıses latinoamericanos no se reflejara en un aumento homog´eneo en su capacidad competitiva. As´ı mismo, dada la proporci´on de empleos proveniente de miPYMES, un aumento en el ´ındice de productividad no desembocar´ıa en un aumento de la calidad de vida de la poblaci´on en general. Cabe se˜nalar que no existen estad´ısticas espec´ıficas sobre la evoluci´on de la productividad de las miPYMES en M´exico, el indicador que se m´as se ajusta los prop´ositos de investigaci´on es el ´Indice Global de Productividad Laboral de la Econom´ıa (v´ease figura 4). Se considera que el uso de este ´ındice global es v´alido para el estudio debido a que alrededor del 99 % de las empresas en M´exico son miPYME.

Como se puede observar en la figura 4, la productividad laboral fluct´ua con regularidad y, aunque su descenso m´aximo (6.68 %) ocurri´o en el u´ ltimo trimestre de 2008, de igual forma se presentan disminuciones relevantes en otros periodos. No se debe caer en la tentaci´on de decir que las tasas de variaci´on negativas son producto de un periodo de recuperaci´on de la crisis que no hab´ıa culminado en ese entonces, pero lo cierto es que, de igual manera, se presentan descensos de la productividad laboral antes de que la crisis se originara, por ejemplo, en el segundo trimestre de 2005 (-3.08 %) y de 2006 (-3.32 %), entre otros. La quinta pregunta planteada fue ¿C´omo afecta una crisis econ´omica a las exportaciones las miPYMES?. De acuerdo con la CEPAL el papel que tienen las miPYMES en el comercio internacional de la regi´on es poco relevante. El 91.6 % de las exportaciones provienen de grandes empresas, el 6.4 % de las medianas, el 1.8 % de las peque˜nas y el 0.2 % restante de las microempresas. Es decir, solo el 8.4 % de los bienes y servicios comercializados al exterior provienen del 99 % de las empresas. Dada su poca participaci´on en las exportaciones del pa´ıs, se deduce que una crisis econ´omica no afecta directamente a las miPYMES. La Secretaria Permanente de la SELA (2010) plantea que de las pocas empresas miPYME que han logrado comercializar sus productos en el exterior, casi la totalidad exporta materias primas que son usadas por la industria de pa´ıses m´as desarrollados para configurar productos con mayor procesamiento y, por ende, m´as valorados en el mercado. Es decir, las miPYMES regularmente son proveedoras

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de insumos de las empresas de mayor tama˜no, las cuales si tienen una capacidad exportadora real. La contracci´on de la demanda agregada a nivel mundial efectivamente afecta al comercio internacional, por lo que las empresas exportadoras ver´an una reducci´on en su demanda y disminuir´an sus compras de insumos, lo que –ahora si- impacta en el objeto del presente estudio. La sexta pregunta planteada fue ¿C´omo afecta una crisis econ´omica al acaparamiento del consumo interno por las importaciones baratas de las miPYMES?. La p´erdida de poder adquisitivo que enfrentan las familias durante la crisis desencadena que estas busquen bienes sustitutos m´as baratos. Ahora bien, en un contexto de globalizaci´on la competencia ya no es solo local, sino mundial. Como se plante´o anteriormente, por los niveles de productividad de las PYMES mexicanas es evidente que est´an muy poco preparadas para dar batalla a pa´ıses m´as competitivos, en cuesti´on de calidad, de precio, o de ambos. En este sentido, la principal amenazar es China (v´ease figura 5) debido a sus bajos costos de producci´on y que comenz´o a ser una amenaza para M´exico desde su entrada a la OMC en 2001. Los empresarios mexicanos llevan tiempo se˜nalando de qu´e productos chinos entran al mercado nacional a precios de “dumping” o de contrabando, precios contra los que las miPYMES no pueden competir debido a sus bajos niveles de competitividad.

Como se puede observar en la figura anterior, el valor de los bienes que M´exico importa de China se ha incrementado en un 263.97 % entre 2005 y 2014. La tasa de crecimiento mensual promedio fue de 4.45 % en este mismo periodo. Durante 2008 y 2009, periodo de apogeo de la crisis, dicha tasa se redujo al 3.65 % de crecimiento, cifra todav´ıa mucho muy alta.

6. Conclusiones Las micro, peque˜nas y medianas empresas son parte importante del crecimiento econ´omico en M´exico, debido a que constituyen la gran mayor´ıa de los negocios formales establecidos y a que proveen de empleo al grueso de la poblaci´on ocupada. La crisis de las hipotecas de los Estados Unidos afecto no solo a los agentes involucrados en el mercado de valores, como son inversionistas y br´oker; sino que llegan al p´ublico general a trav´es de la carencia de cr´edito y la merma en su capacidad de ahorro y consumo. Las miPYMES tambi´en se vieron afectadas por las crisis de las hipotecas.

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El efecto de la crisis de las hipotecas impact´o a las miPYMES mexicanas en diversos aspectos como son en su supervivencia, el n´umero de fuentes de trabajo que ofertan, el acceso a las diferentes fuentes de financiamiento y la contracci´on en la demanda de sus productos en el mercado interno. Las diferencias de productividad entre las grandes empresas y las miPYMES son mucho m´as grandes en los pa´ıses de la regi´on que en pa´ıses m´as desarrollados y son casi el doble de productivas que las del pa´ıs latinoamericano mejor posicionado que es Argentina Las miPYMES no son relevantes en el total de las exportaciones que realiza M´exico al exterior. No obstante las miPYMES mexicanas enfrentan retos importantes por las importaciones provenientes de China.

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Dr. Humberto Banda Ortiz profesor de econom´ıa y finanzas en la Universidad Aut´onoma de Quer´etaro (UAQ-FCA). Antes de incorporarse a la UAQ-FCA en junio del 2007 el Dr. Banda se desempe˜no como profesor investigador en el Tecnol´ogico de Monterrey Campus Santa Fe por m´as de cinco a˜nos. El Dr. Humberto Banda ha sido profesor visitante en MIT-Sloan, en ESADE-Barcelona y en Strathmore Business School en Kenya. Correo Electr´onico: [email protected]

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Bancarrota en Pymes: modelo de correlaci´on entre la probabilidad de quiebra y razones financieras. Rinc´on Hern´andez Cristopher Esaul, ´ Coronel Cano Isaac Gregorio, L´opez S´anchez Pedro Universidad Aut´onoma de Quer´etaro Resumen Las Pymes son uno de los factores m´as influyentes en el desarrollo econ´omico de una sociedad a pesar de su ef´ımero ciclo de vida, pero pueden tener un mayor periodo de vida y una mayor aportaci´on a la econom´ıa del pa´ıs en el que se desarrollan si se puede identificar su situaci´on oportunamente. Este trabajo se enfoca en reconocer por medio de la regresi´on multivariable y de las razones financieras, que son un ´ındice preciso de la situaci´on de la empresa, los puntos endebles de la organizaci´on y determinar qu´e tan probable es su bancarrota, y as´ı poder crear estrategias para modificar los aspectos necesarios. Palabras Claves: Pyme, econom´ıa, bancarrota, periodo de vida, razones financieras, regresi´on multivariable.

Abstract SMEs are one of the most influential in the economic development of a society despite its ephemeral life cycle factors, but may have an increased lifetime and greater contribution to the economy of the country in which they develop if you can identify your situation promptly. This work focuses on recognizing through financial ratios , which are an accurate index of the situation of the company, the weak points of the organization and determine how likely bankruptcy , so you can create strategies to change the aspects necessary. Keywords: SME , economy , bankruptcy, lifetime, financial ratios , multivariate regression.

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Bancarrota en Pymes: modelo de correlaci´on entre la probabilidad de quiebra y razones financieras.

Introducci´on Una de las problem´aticas de la econom´ıa es el corto periodo de vida de las Pymes ya que estas representan uno de los mayores aspectos del desarrollo y crecimiento de una sociedad generando empleos e ingresos para un gran porcentaje de la poblaci´on, aportando una cantidad muy significativa al PIB. La presente investigaci´on pretende analizar a estas peque˜nas y medianas empresas desde un aspecto espec´ıfico: las razones financieras, que representan cuantitativamente la situaci´on de la organizaci´on desde su liquidez hasta su eficiencia. Se desarroll´o un modelo matem´atico de regresi´on lineal multivariable que incluye las ya mencionadas razones financieras con la intenci´on de identificar que tan determinante es cada aspecto en la probabilidad de quiebre de una empresa a trav´es de los a˜nos, y a partir de esto tomar las medidas necesarias para evitar la bancarrota y que el negocio pueda prosperar. Las Pymes tienen un periodo de vida de 5 a˜nos en promedio y cada a˜no la probabilidad de quiebre independientemente de una buena o mala gesti´on es considerablemente alta comenzando con un promedio de 35 %-40 % para el primer a˜no para llegar hasta un 80 %-90 % para el quinto, haciendo casi inevitable el cierre. Conociendo las problem´aticas y los puntos cr´ıticos que incentivan la bancarrota se pueden desarrollar las estrategias adecuadas para hacer florecer el negocio.

Objetivo El objetivo del presente proyecto de investigaci´on es identificar y analizar las limitantes que afectan de manera directa e indirecta a las Pymes para su desarrollo y crecimiento a largo plazo. En base a un modelo econom´etrico se determinar´a la probabilidad de la quiebra de una empresa utilizando como herramientas diversas razones financieras. Orientar a la empresa con diversas posibles soluciones a las problem´aticas que surgen en la administraci´on y que son causa de la bancarrota de la organizaci´on.

Planteamiento del problema Los principales problemas que se pueden presentar en las pymes son sus limitantes a la tecnolog´ıa y el deterioro de las mismas que con el paso del tiempo llegan a ser obsoletas; las posibles herramientas que podr´ıan ser utilizadas para el desarrollo y crecimiento de la empresa y no son aplicadas; la falta de informaci´on de las pymes de c´omo mejorar, acrecentar, desarrollar, optimizar su negocio y las limitantes pol´ıticas y econ´omicas que se puedan llegar a presentar (impuestos, leyes, etc.), por u´ ltimo, la falta de desarrollo de capacidades para monitorear, adquirir y procesar informaci´on y conocimiento del medio externo (clientes, proveedores, competidores, instituciones de investigaci´on y desarrollo p´ublicas y privadas, etc.). Las empresas en v´ıas de crecimiento tienden a tener bajos rendimientos, inversi´on precaria, falta de pr´estamos bancarios, bajo rendimiento, baja diferenciaci´on competitiva, falta de calidad viable, altos costos unitarios, falta de creaci´on de recursos humanos altamente calificados a trav´es del entrenamiento y la falta de capacitaci´on continua del personal conllevando un cierre de la organizaci´on en un periodo corto de tiempo.

Marco Te´orico PyME: Es el acr´onimo de peque˜na y mediana empresa. Se trata de la empresa mercantil, industrial o de otro tipo que tiene un n´umero reducido de trabajadores y que registra ingresos moderados. Las pymes son entidades independientes, con una alta predominancia en el mercado de comercio, quedando pr´acticamente excluidas del mercado industrial por las grandes inversiones necesarias y por las limitaciones que impone la legislaci´on en cuanto al volumen de negocio y de personal, los cuales si son superados convierten, por ley, a una microempresa en una peque˜na empresa, o una mediana empresa 28

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se convierte autom´aticamente en una gran empresa seg´un (Elcira Beltr´an de Vi´eytez, 2002)

¿Qu´e son las razones financieras y cu´ales se abordar´an? Estas mediciones son ´ındices y consisten en la divisi´on de un par´ametro entre otro y en algunos casos intervienen m´as de dos par´ametros. A continuaci´on se listan los utilizados en este proyecto. ROE: La rentabilidad puede verse como una medida de c´omo una compa˜n´ıa invierte fondos para generar ingresos. Se suele expresar como porcentaje, y tiene como f´ormula: Return On Equity = Beneficio Neto despu´es de Impuestos / Capitales propios. ROA: El ROA nos da una idea de cu´an eficiente es una empresa en el uso de sus activos para generar utilidades. Return On Assets = Utilidad Neta / Activo Total Raz´on circulante: Indica el grado en el cual los derechos de los acreedores a corto plazo se encuentran cubiertos por activos que se espera que se conviertan en efectivo en un periodo m´as o menos igual al del vencimiento de las obligaciones. Raz´on Circulante = Activo Circulante / Pasivo Circulante Ciclo de conversi´on en efectivo: Es el plazo que transcurre desde que se paga la compra de materia prima necesaria para manufacturar un producto hasta la cobranza de la venta de dicho producto. CCE= Periodo promedio del inventario + periodo promedio de cobranza- periodo promedio de pago.(James C. Van Horne, John M. Wachowicz,2002) Regresi´on lineal multivariable: Nos permite determinar si existe o no relaci´on de dependencia entre una variable o m´as, conociendo el valor de la variable dependiente se trata de estimar los valores de la variable independientes

Metodolog´ıa La metodolog´ıa utilizada para esta ponencia es cuantitativa, realizando un modelo de regresi´on multivariable para el c´alculo de la probabilidad de quiebre de la empresa dados diversos factores. Para los datos se utiliz´o una muestra representativa en el que se analizaron las razones financieras de 150 empresas que quebraron y de 177 empresas que lograron sobrevivir.

Hip´otesis Para comenzar la formulaci´on del proyecto se identificaron diversas hip´otesis: H1 La mala gesti´on de las pymes familiares afecta a la supervivencia de la empresa. H2 La falta de liquidez de la empresa es un factor determinante en el quiebre de la misma. H3 La baja rentabilidad de las empresas significa la bancarrota. H4 Un largo periodo del CCE influye en la solvencia de la empresa y en el cierre de esta.

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Resultados

Para el ROE, entre m´as alto el ´ındice se tiene un mayor beneficio de las inversiones a una empresa. En el caso de la muestra de las Pymes se puede apreciar una tendencia baja del ROE con un dato m´aximo de 5.29 % en la muestra durante el primer a˜no y con un dato m´ınimo de apenas 1.088 %, observamos que es un muy bajo porcentaje de retorno de beneficios para el o los inversionistas. Durante el segundo a˜no se ve una precipitada ca´ıda en los porcentajes, reduci´endose alrededor de la mitad con respecto al primer a˜no, y para el tercer a˜no la tendencia bajista continua con otra abrupta ca´ıda de alrededor del 80 % del valor del ´ındice. En los dos u´ ltimos a˜nos la rentabilidad calculada con el ROE de las empresas es 0 % lo que muestra que estas Pymes ya no son capaces de regresar utilidades a los inversionistas.

La tabla muestra la rentabilidad de las empresas con respecto a los activos que poseen, en otras palabras, la capacidad que tiene la Pyme para generar utilidades con los activos que posee. Observamos que se tienen valores bajos con apenas un promedio de 2.86 % en el primer a˜no, esto es un reflejo de la poca capacidad de administraci´on e inexperiencia que se tiene. A lo largo de los dos primeros a˜nos, los valores del ´ındice se mantienen similares, pero al llegar al tercer a˜no tenemos una precipitada ca´ıda en los valores, explicada por que en este punto la gran mayor´ıa de las empresas comienzan a carecer de utilidades por poca liquidez. En los dos u´ ltimos periodos tenemos nuevamente que el ´ındice es cero, debido a que las Pymes carecen de poca o ninguna capacidad para convertir los activos en utilidades, as´ı que la rentabilidad es nula.

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En esta tabla se present´o el resumen estad´ıstico los cinco periodos de la raz´on financiera de liquidez, en este caso se mide la Raz´on de circulante en la que vemos la capacidad de la empresa para pagar sus deudas, es decir, por cada peso en promedio en el primer a˜no de actividades tienen $3.45 para hacer frente a sus deuda, bajando una unidad para el segundo y m´as de dos unidades para el tercero, manteniendo un declive constante a lo largo del periodo. Esto nos indica que a partir del tercer a˜no y comprobamos que, las Pymes carecen de fondos propios para hacer frente a sus pasivos, reduci´endose progresivamente hasta que se tiene que cerrar el negocio.

En esta tabla se muestra el resumen del Ciclo de conversi´on de efectivo. Aqu´ı tenemos que en promedio dan 54 d´ıas para el primer a˜no, con una subida hasta el tercer a˜no indicando que las empresas pierden capacidad para la conversi´on del efectivo y un declive para los dos siguientes a˜nos, lo que sugerir´ıa una mayor eficiencia pero si lo relacionamos con los datos de las pasadas razones financieras en donde tenemos una p´erdida de liquidez y de rentabilidad, se puede determinar que las empresas comienzan a perder clientes. Se observa tambi´en una gran dispersi´on de los datos lo que demuestra que las empresas prestan poca atenci´on al oportuno cobro de deudas, salidas de inventarios, etc. Con las razones financieras previamente mostradas, se realiz´o un modelo de regresi´on linear para cada uno de los primeros cinco a˜nos de vida de una Pyme con un R2ˆ ajustado de 91.28 %. Estos fueron los resultados:

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Los resultados de esta regresi´on se muestran en las siguientes ecuaciones:

˜ Primer ano: Primer a˜no: 0.27508957 + (-0.00030371 * ROE) + (-0.00014485 * ROA) + (0.00011515 * ACPC) + (0.00123325 * CCE). En la tabla que se muestra a continuaci´on se observan los resultados obtenidos del modelo de la probabilidad de quiebre con diversos datos de razones financieras durante el primer a˜no. Utilizando proyecciones hipot´eticas de diversas razones financieras para Pymes basados en la tendencia de la muestra. Se puede observar que el Ciclo de conversi´on de efectivo influye en gran medida en la probabilidad de que una empresa cierre ya que esto conlleva a problemas de liquidez y baja rentabilidad. De entrada poseemos una probabilidad de quiebre de 27.5 % independientemente de buena o mala gesti´on por parte de la administraci´on, esto nos indica que existen factores externos a la empresa que pueden afectar su periodo de vida.

˜ Segundo ano: Segundo a˜no: 0.39483297 + (0.00161418 * ROE) + (0.0004541 * ROA) + (-0.000406 * ACCP) + (0.00107424 * CCE). En este caso tenemos una probabilidad base de quiebre de la empresa de 39.48 % y se ve que los indicadores de rentabilidad van disminuyendo y el CCE va en aumento con respecto al a˜no anterior.

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˜ Tercer ano: Tercer a˜no: 0.53229203 + (0.00087697 * ROA) + (-0.00024071 * ACPC) + (0.00194008 * CCE). En este periodo tenemos una probabilidad de quiebre base de 53.22 %, observamos que la rentabilidad para este tiempo es casi 0, lo que indica que el negocio ha dejado de ser viable demostrado tambi´en por la variable de liquidez, en la que de igual forma sus valores son cercanos a 0.

˜ Cuarto ano: Cuarto a˜no: 0.60938071 + (0.00162314 * CCE). En este periodo tenemos una probabilidad de quiebre inicial de 60.93 % debido a la posible acumulaci´on de deuda que se vuelve impagable, a la falta de liquidez y otros factores. En la tabla se observa que la rentabilidad de las empresas ha llegado a 0, los inversionistas para este periodo ya no est´an recuperando nada del capital invertido, necesitando 33

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inclusive hacer nuevas inyecciones de capital pero con una liquidez pr´acticamente nula, la posible disminuci´on de clientes y los periodos de conversi´on de efectivo a´un elevados resulta dif´ıcil mantener en el sector a la empresa, para este punto la mayor´ıa de las Pymes han cerrado y concluido sus operaciones.

˜ Quinto ano:

˜ 0.7431436 + (0.00147013 * CCE) Nuevamente con la rentabilidad en ceros, la liquidez Quinto ano: pr´acticamente inexistente y la poca capacidad de conversi´on de los capitales en efectivo, las Pymes para este a˜no tienen una probabilidad base de quiebre de 74.31 %, excluyendo otros factores que aumentan la posibilidad de cierre de los negocios para este ejemplo todas las empresas sobrepasan el 80 % de probabilidad de que queden en bancarrota.

Resultados de comprobacion de Hipotes´ıs. La hip´otesis H1, La mala gesti´on administrativa de las pymes familiares afecta a la supervivencia de la empresa, dan a relucir los problemas que se presentan, no se obtienen los resultados, ni el desarrollo

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que se podr´ıa esperar, es por esto que muchas de las empresas quiebran, al no llevar un control de sus operaciones, as´ı como de sus gastos, as´ı como no saber dividir entre los gastos de la empresa y los gastos familiares. La hip´otesis H2 que dice que la falta de liquidez es determinante en el quiebre de una empresa la tomamos como cierta, ya que al no contar con capital para cubrir sus costos; la empresa deja de ser rentable para pasar a ser una mala inversi´on con resultados negativos, lo que confirma la H3 que dice que la baja rentabilidad de la empresa provoca la bancarrota. La hip´otesis H4 resulta cierta tambi´en, ya que las Pymes al no contar generalmente con una buena administraci´on o experiencia en los mercados inducen a una mala gesti´on de la cobranza o una mala colocaci´on del producto en el mismo mercado, lo que conlleva a lo previamente mencionado, poca o nula liquidez, p´erdida de la rentabilidad y por ende el cierre de operaciones de las Pymes.

Conclusiones. La falta de experiencia, la poca habilidad administrativa, as´ı como la falta de informaci´on, limitantes tecnolog´ıas y de mercado, la poca investigaci´on en desarrollo, la falta de innovaci´on por parte de los empresarios; son algunos de los factores por los cuales las Pymes se ven afectadas y llegan a tener problemas, bajos rendimiento y en la mayor´ıa de las ocasiones el quiebre de la empresa. Al utilizar un modelo de regresi´on multivariable, determinamos el quiebre de las empresas al utilizar las variables con las que se ven m´as envueltas (ROE, ROA, Liquidez, eficiencia). El uso de la tecnolog´ıa, el uso de sistemas computacionales y aplicaciones como herramientas para a asesorarse y obtener mejores rendimientos, as´ı como el an´alisis de mercado y el uso de estrategias que permitan al empresario a tener mayor informaci´on de c´omo hacer su negocio, y saber a qu´e se enfrenta generan una mejor visi´on empresarial para el emprendedor y que de esta forma las Pymes puedan conocer sus posibilidades de quiebre y las maneras en que pueden mejorar su situaci´on.

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Bancarrota en Pymes: modelo de correlaci´on entre la probabilidad de quiebra y razones financieras.

´ Rinc´on Hern´andez. Actualmente radico en la Cristopher Esaul ciudad de Santiago de Quer´etaro, Quer´etaro donde curso el octavo semestre de la licenciatura en Econom´ıa Empresarial, en la Facultad de Contadur´ıa y Administraci´on, en la Universidad Aut´onoma de Quer´etaro. Actualmente trabajo en el Servicio de Administraci´on Tributaria en el departamento de Devoluciones. He participado como ponente del proyecto “Bancarrota en PyMes: Modelo de correlaci´on entre la probabilidad de quiebra y razones financieras” en el segundo coloquio en desarrollo econ´omico, sustentabilidad, innovaci´on y tecnolog´ıa en el instituto tecnol´ogico de Celaya. Correo Electr´onico: [email protected]

Isaac Gregorio Coronel Cano. Actualmente culmino el octavo semestre en la licenciatura de Econom´ıa Empresarial en la Facultad de Contadur´ıa y Administraci´on, en la Universidad Aut´onoma de Quer´etaro. Ha participado en diferentes coloquios y conferencias. De los cuales los m´as recientes, el congreso Nacional de Econom´ıa “De las teor´ıas econ´omicas a las realidades Sociales”; de la misma manera su participaci´on como ponente en el segundo coloquio en desarrollo econ´omico, sustentabilidad, innovaci´on y tecnolog´ıa en el instituto tecnol´ogico de Celaya por su ponencia titulada “Bancarrota en PyMes: Modelo de correlaci´on entre la probabilidad de quiebra y razones financieras”. Correo Electr´onico: [email protected]

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Estudio del clima y cultura organizacional en una empresa de maquila textil del Estado de Guanajuato Mart´ınez Castaneda Vidal, De la Garza Carranza Mar´ıa Teresa, ˜ Guzm´an Soria Eugenio Instituto Tecn´ologico de Celaya Resumen La presente investigaci´on titulada “Estudio del clima y la cultura organizacional en una empresa de maquila textil del Estado de Guanajuato”, busca encontrar una relaci´on entre los factores clima y cultura organizacional en una mediana empresa extensiva en uso de mano de obra, con el objetivo de dar recomendaciones que puedan servir tambi´en a otras organizaciones de este tipo. El objetivo principal de esta investigaci´on es realizar un diagn´ostico de c´omo se encuentra actualmente los dos factores mencionados con el objetivo de preparar a la organizaci´on para enfrentar los retos de calidad y productividad que se tienen en este tipo de organizaciones maquiladoras de ropa. Esta investigaci´on es de tipo descriptivo pues identifica como medida el clima y cultura en este momento en la empresa, se realiz´o de manera transversal pero tambi´en es correlacional pues se encuentran factores de clima que influyen en la cultura. Los resultados muestran que la cultura predominante en este tipo de organizaci´on es la de “mercado” de acuerdo al modelo propuesto de [Cameron & Quinn (1999) ].

Palabras clave:Clima organizacional, cultura organizacional, maquiladoras.

Abstract This research entitled ”Study of climate and organizational culture in a textile maquila of Guanajuato”, seeks to find a relationship between climate factors and organizational culture in a medium use extensive labor, aiming to give recommendations to other organizations of this type can also be used. The main objective of this research is to diagnose how climate and organizational culture interact; in order to prepare this business to overcome the challenges in quality and productivity that this kind of organization needs in global markets. This research is descriptive because it identifies climate and culture at this moment in the company, was performed transversely; but also it is correlational because explains how climate factors influence organizational culture. The results show that the predominant culture in this type of organization is the ”market.according to the proposed model [Cameron & Quinn (1999) ]. Keywords: Organizational climate, organizational culture, sweatshops.

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Estudio del clima y cultura organizacional en una empresa de maquila textil del Estado de Guanajuato

Introducci´on Antecedentes y contextos de la empresa De acuerdo a la red solidaria de la maquila (2009) El sector textil, del vestido y el cuero representa el 4.8 % del total del PIB de la manufactura y un 2,6 % del total de exportaciones de la manufactura. En este sector, se genera aproximadamente 300,000 empleos directos en M´exico, que representan aproximadamente el 2 % del empleo nacional y el 8 % del total de empleos en la manufactura. El sector de la maquila de ropa est´a compuesto por empresas nacionales o internacionales que confeccionan las piezas con mano de obra mexicana por lo general femenina. Esta confecci´on tiene una gran diversidad de prendas que va desde la ropa interior a la ropa exterior como pantalones, camisas, ropa deportiva, etc. Existe una feroz competencia internacional en este tipo de negocios pues los grandes mercados consumidores como el de Estados Unidos compra ropa manufacturada de Vietnam, India, M´exico, Indonesia, Bangladesh, etc. Es com´un en este tipo de mercados que los dise˜nos sean de grandes casas de la moda y la manufactura se realice en otro lugar por el precio de la mano de obra. Ante los retos del mundo actual las organizaciones de este tipo han tenido que elaborar estrategias orientadas a la supervivencia, para ser m´as productivas, competitivas a trav´es de la optimizaci´on de los recursos financieros, humanos, materiales y tecnol´ogicos. El elemento humano es una de las claves para el e´ xito de una empresa ante un mundo globalizado, por ello es conveniente realizar un diagn´ostico de la organizaci´on. Los estudios realizados sobre estas a´ reas se basan en el an´alisis de las actitudes que manifiestan los trabajadores con relaci´on a las condiciones que definen el a´ mbito laboral. Con la relaci´on a la empresa maquiladora en donde se realiz´o la investigaci´on, es conveniente mencionar que no existe registro alguno que reporte la aplicaci´on o existencia de un programa relacionado con el clima y cultura organizacional, por ello no se reportan resultados tiempo atr´as de la organizaci´on. Como es una empresa de tama˜no mediano, puede servir como base de estudio para ser considerada como un referente en los negocios de este tipo.

Planteamiento del Problema La organizaci´on analizada, actualmente tiene un mercado regional en la producci´on textil. Debido a la capacidad que tiene para la producci´on est´a realizando cambios para expandir su mercado mayor al que tiene hoy en d´ıa. Es decir, su proyecci´on es incursionar en mercados de exportaci´on. Al proyectar su mercado m´as all´a del cuenta hoy en d´ıa, tendr´a que enfrentar nuevos retos con m´as competencia que existe en estos mercados tendr´a que realizar algunos cambios dentro de ella. Por lo tanto, surge una pregunta ¿De qu´e depende lograr esto?; depender´a de que el coraz´on de la empresa (los empleados) est´en preparados para cumplir los nuevos retos que la empresa est´a a punto de enfrentar. Todo movimiento que se realiza dentro de la organizaci´on afecta a sus empleados y especialmente cuando la empresa se basa en el uso extensivo de mano de obra.

Justificaci´on La organizaci´on desea enfrentar nuevos retos de mercado, es por esto que se debe preparar para nuevos cambios, retos, trabajos, problemas y etc. Para poder llegar enfrentar esto, deber´a realizar un diagn´ostico de clima y cultura organizacional para a partir de este an´alisis, proponer soluciones para incrementar la satisfacci´on de sus empleados as´ı como mejorar la productividad.

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Estudio del clima y cultura organizacional en una empresa de maquila textil del Estado de Guanajuato

Objetivos 1. Determinar el tipo de cultura organizaci´on que domina a la organizaci´on. 2. Diagnosticar si existe correlaci´on entre clima y cultura organizacional.

Hip´otesis 1. En la organizaci´on el factor m´as fuerte de clima es el de normas. 2. En la organizaci´on presenta una cultura de tipo jerarquizada. 3. Existe una correlaci´on entre clima y cultura organizacional.

Marco te´orico Clima organizacional De acuerdo con [Schneider, B. (1973) ], el clima organizacional se refiere a un conjunto de atributos que pueden ser percibidos de una organizaci´on particular y o sus subsistemas y pueden ser derivados por la manera en que la organizaci´on y o sus subsistemas manejan a sus miembros y sus entornos. [Reichers, A. E., y Schneider, B. (1990) ], definen el clima de la organizaci´on como la percepci´on compartida sobre la manera como ocurren las situaciones en el entorno laboral. M´as precisamente, el clima es referido a la percepci´on com´un respecto a las normas, pol´ıticas, pr´acticas y procedimientos de la organizaci´on. [McKnight, D. H., & Webster, J. (2001) ], consideran al clima organizacional como las percepciones compartidas por los empleados sobre las pr´acticas y procedimientos de la organizaci´on, incluyendo qu´e conductas son esperadas y recompensadas. [Chiavenato, Idalberto (2007) ], nos dice que el clima organizacional es un ambiente humano y f´ısico en el que se desarrolla el trabajo cotidiano. Influye en la satisfacci´on y por lo tanto en la productividad, est´a relacionado con el “saber hacer” del director, con los comportamientos del personal: manera de trabajar y de relacionarse, interacci´on con la empresa e interacci´on con las maquinas que se utilizan. El concepto del clima laboral u organizacional ha recibido -en las u´ ltimas cinco d´ecadas- una atenci´on considerable por parte de psic´ologos industriales, administradores del desarrollo empresarial y soci´ologos de la organizaci´on. Sin embargo, ha habido confusi´on en cuanto al concepto mismo y en torno a otras variables del comportamiento en las organizaciones. No existe un consenso sobre una definici´on. El clima organizacional est´a fundamentado en “percepciones” compartidas por los empleados respecto a variables de la organizaci´on (como la estructura, las pol´ıticas y las pr´acticas administrativas) y a los procesos humanos que ocurren en la interacci´on cotidiana dentro de la [Hern´andez Sampieri, R. (2004) ]. [Litwin, G. H.y Stringer, R. A. (1968) ] desarrollaron un instrumento para la medici´on del clima organizacional con las siguientes dimensiones: 1. Estructura. El sentimiento que los empleados tienen acerca de las restricciones del grupo. 2. Responsabilidad. El sentimiento de ser tu propio jefe. 41

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3. Recompensa. El sentimiento de ser recompensado por un trabajo bien hecho. 4. Riesgo. El sentido sobre el riesgo y el reto del cambio en el trabajo. 5. Calidez. El sentimiento que un buen compa˜nerismo en el trabajo debe prevalecer dentro de la atmosfera en la organizaci´on. 6. Apoyo. La ayuda percibida de los administradores a otros empleados en el grupo. 7. Normas. La importancia percibida de las metas explicitas e impl´ıcitas. 8. Conflicto. La manera en que empleados y empleadores quieren escuchar diferentes opiniones. 9. Identidad. El sentimiento de que se pertenece a la organizaci´on. Este instrumento fue revisado por Mushinsky (1976) y valid´o el cuestionario para ser utilizado con fines pr´acticos para mejorar el desempe˜no de las organizaciones. Este instrumento fue revisado por Mushinsky (1976) y valid´o el cuestionario para ser utilizado con fines pr´acticos para mejorar el desempe˜no de las organizaciones.

Cultura organizacional La cultura organizacional com´unmente est´a sustentada en la mente de los miembros de la organi´ zaci´on, representa un “marco mental” que contiene suposiciones b´asicas y valores. Estas se reflejan en la forma de percibir, pensar, sentir y comportarse dentro de la organizaci´on. [Schein, E. (1999) ] sugiere que la cultura organizacional es desarrollada a trav´es del tiempo, cuando las personas en la organizaci´on aprenden a enfrentarse exitosamente con problemas de adaptaci´on externa e integraci´on interna. Se convierte en el lenguaje y el antecedente hist´orico com´un de quienes laboran en la empresa, posee un sentido colectivo. As´ı que la cultura se desarrolla a partir de lo que ha sido exitoso en la organizaci´on Una vez que las metas de la organizaci´on est´an definidas, es necesario adecuar el tipo de cultura que sea necesario para cumplir las metas y objetivos que aseguren una exitosa implementaci´on. Es decir, una vez que la organizaci´on ha sido evaluada, puede ser dise˜nada a trav´es de un cambio organizacional planeado, que si bien toma tiempo tender´a a producir resultados en el largo plazo. Adem´as, la efectividad organizacional est´a relacionada fuertemente con la cultura en la motivaci´on y maximizaci´on de valor de sus activos intelectuales, particularmente del capital humano. En general, se puede decir que: 1. La cultura es esencial para los cambios organizacionales exitosos y la maximizaci´on del valor del capital humano. 2. La administraci´on de la cultura es una competencia cr´ıtica para la direcci´on de la organizaci´on. 3. Mientras que la cultura adecuada debe ser una condici´on necesaria para el e´ xito organizacional, no es una condici´on suficiente. De acuerdo con el punto de vista de [Shein, E (1985) ], existe una suposici´on fundamental que constituye el m´as importante aspecto de la cultura organizacional y nos ofrece una definici´on del concepto, de la cual parte este estudio:

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Un patr´on de suposiciones b´asicas compartidas que el grupo aprende al solucionar sus problemas de adaptaci´on externa e integraci´on interna, que se ha trabajado lo suficiente para ser considerada v´alida y, entonces, puede ser ense˜nada a nuevos miembros a trav´es de la manera correcta de percibir, pensar y sentir en relaci´on con esos problemas. Algunas de las dimensiones de la cultura organizacional de acuerdo con [O’Reilly, C., Chatman J. y Caldwell (1991) ], son las siguientes: 1. Innovaci´on y toma de riesgos. Es el deseo de experimentar, confrontar riesgos y promover la innovaci´on. 2. Enfoque. Poner atenci´on a ser preciso en el comportamiento laboral, en vez de a lo general. 3. Orientaci´on a los resultados. Centrarse m´as en los resultados que en los procesos. 4. Orientaci´on a las personas. El valor que se le da a las personas y a su talento, si son piezas reemplazables o no lo son. 5. Orientaci´on individual o de equipo. Existen individuos que destacan los esfuerzos personales y otros los colectivos. 6. Agresividad. Tomar acci´on, enfrentarse al conflicto. 7. Estabilidad. Apertura al cambio.

Estas dimensiones pueden ser comunes a muchas organizaciones, desde una universidad hasta una gran empresa industrial o inclusive una administraci´on gubernamental. Sin embargo, como se mencion´o anteriormente, la cultura organizacional tiene que ser planeada y deber´a ser congruente con los objetivos organizacionales perseguidos para poder realizar la implementaci´on de programas de mejoras de una manera eficiente. Una consecuencia desastrosa de no considerar la cultura organizacional, es el fracaso de la mayor´ıa de las iniciativas en Control total de Calidad (TQM), reingenier´ıa, reestructuras organizacionales (downsizing) y otras que buscan incrementar la efectividad. [Cameron & Quinn (1999) ], desarrollaron un marco para contextualizar la cultura organizacional ba´ sada en un modelo te´orico llamado “Marco de referencia de los valores en competencia”. Este se refiere a si la organizaci´on tiene un enfoque principal interno o externo o si luchan por la flexibilidad e individualidad o la estabilidad y el control. El marco de referencia se fundamenta en seis dimensiones de cultura organizacional y cuatro tipos dominantes de cultura (clan, adhocracia, mercado y jerarqu´ıa). En adici´on al marco de referencia, tales autores dise˜naron el “Instrumento de Asesoramiento de Cultura Organizacional (OCAI)” que es utilizado para identificar el perfil de cultura organizacional basado en los valores esenciales, suposiciones, interpretaciones y aproximaciones que caracterizan a la organizaci´on. Un elemento esencial asociado con la cultura organizacional es su relaci´on con el desempe˜no organizacional. Existen conexiones entre la cultura organizacional y el desempe˜no que han sido establecidos por [Kotter, J. y Heskett, J (1992) ] y [Uljin, J. y Weggeman, M. (2001) ], entre otros autores. Los estudios han demostrado que las empresas que ponen e´ nfasis en sus clientes, sus “stakeholders” y empleados y el liderazgo, obtienen mejores resultados que las que no tienen estas caracter´ısticas. 43

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El marco de referencia de los valores en competencia puede ser utilizado para construir un perfil de cultura organizacional, a trav´es del uso del OCAI (Organization Culture Assesment Instrument), tomando en cuenta diversos elementos, tal y como se muestra en la figura siguiente:

De acuerdo al modelo de [Cameron & Quinn (1999) ], existen cuatro tipos de cultura: a. La cultura tipo clan resulta en un sentido figurativo como una familia, donde la base es el trabajo en equipo, el compromiso organizacional y el involucramiento del empleado. Las recompensas son otorgadas en base al desempe˜no del grupo y no de manera individual, una de las suposiciones de este tipo de cultura es que el ambiente de trabajo en las organizaciones puede ser mejor manejado a trav´es del trabajo de equipo y el desarrollo del recurso humano, por lo tanto, se fomenta la participaci´on, el compromiso y la lealtad. El tipo de liderazgo en la cultura de clan es de facilitador, mentor o padre. Los administradores asesoran su efectividad en t´erminos de cohesi´on del staff, nivel de moral y e´ nfasis en el desarrollo de personas en la organizaci´on. La suposici´on administrativa es que la participaci´on y el involucramiento refuerzan el compromiso. En general, este tipo de organizaci´on tiene un sentido fuerte de cohesi´on con metas compartidas. Es el tipo de organizaci´on en donde se podr´ıa percibir como una familia, como ejemplo podr´ıamos tomar a las compa˜n´ıas japonesas m´as importantes. b. Conforme cambiamos de la era industrial a la era de la informaci´on, ha emergido el tipo de organizaci´on adhocr´atica, cuya cultura es altamente responsiva a las condiciones turbulentas y aceleradas del ambiente cambiante. El tipo de empresas con esta cultura se caracterizan por el desarrollo de nuevos productos, por lo cual se promueven las actitudes emprendedoras y la creatividad. El liderazgo de la cultura adhocr´atica es el innovador, emprendedor y visionario. Los 44

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administradores en esta cultura basan la efectividad de sus organizaciones en “estar a la punta o la vanguardia”. Ellos valoran la creatividad y el crecimiento de la organizaci´on. La suposici´on fundamental reside en la creencia de que la innovaci´on promueve nuevos recursos. Este tipo de organizaci´on est´a abierta al cambio y orientada a las caracter´ısticas del mundo externo y generalmente no existen organigramas expl´ıcitos, porque las funciones cambian constantemente de acuerdo a las necesidades. c. La cultura organizacional tipo jerarqu´ıa se caracteriza por la formalizaci´on y la estructura del lugar de trabajo. En general, los procedimientos gobiernan lo que las personas hacen. En este tipo de cultura, el estilo de liderazgo es coordinador, monitor y organizador. El criterio de efectividad es la eficiencia, existen fechas l´ımites para el desarrollo del trabajo y todo ocurre armoniosamente dentro de la organizaci´on. El administrador asume que el control lleva a la eficiencia en la organizaci´on. Este tipo de empresa o instituciones generalmente tiene estructuras formales, pol´ıticas y procedimientos para que las cosas caminen; es una organizaci´on consistente. d. La cultura de mercado opera a trav´es de mecanismos econ´omicos, especialmente el monetario. El enfoque se centra en conducir transacciones con otras organizaciones del entorno (proveedores, clientes, sindicatos, etc.) para crear ventajas competitivas. El objetivo principal es la utilidad, los resultados, las fortalezas en los nichos de mercado, la competitividad y la productividad. En el liderazgo de esta cultura, existe un control de mando “duro”, un administrador competitivo y productivo. Los administradores juzgan su efectividad en t´erminos de participaci´on de mercado, logro de metas y en abatir a sus competidores. La suposici´on administrativa es que la competencia conduce a la productividad. Este tipo de organizaci´on est´a preocupada por la productividad, consistencia, resultados y fechas l´ımites; sabe perfectamente qui´enes son sus clientes y se basa en el logro de los objetivos externos. [Cameron & Quinn (1999) ], hicieron notar que los cuadrantes no fueron seleccionados de manera aleatoria. Ellos tomaron de la literatura que explica como con el tiempo, diferentes valores organizacionales han sido asociados a diferentes formas organizacionales. Concluyen que los cuadrantes representan suposiciones b´asicas de orientaci´on y de valores y que e´ stos son comprendidos por una cultura organizacional.

Metodolog´ıa A continuaci´on se describir´a brevemente el tipo de estudio que se realiz´o: Tipo de estudio: El estudio es cuantitativo, descriptivo, trasversal y correlacional. ˜ de investigaci´on: El dise˜no de esta investigaci´on puede catalogarse como no experimental. Diseno [Hern´andez Sampieri, R.(2006) ] nos dice “Lo que hacemos en la investigaci´on no experimental es observar los fen´omenos tal como se dan en su contexto natural, despu´es analizarlos.” Se levantaron cuestionarios sobre clima y cultura organizacional en un momento en el tiempo por su car´acter transversal. Poblaci´on: El tama˜no de la poblaci´on de la organizaci´on es de 65 empleados en total, en este n´umero van incluidos el personal de operaciones y administrativas. Muestra: No se tuvo una muestra, ya que el 100 % de los trabajadores de la organizaci´on fueron consultados para la elaboraci´on de este trabajo.

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Recolecci´on y an´alisis de los datos: La aplicaci´on de los cuestionarios, se realiz´o en la poblaci´on objetivo de la organizaci´on, donde se aplicaron los dos cuestionarios; el de clima con 50 preguntas y el de cultura organizacional con 24 preguntas. Esta aplicaci´on se realiz´o durante los meses de junio y julio del 2014 donde se les entreg´o su respectivo cuestionario a cada uno de los conforman la organizaci´on, dando la oportunidad a contestarlo facilitando el tiempo necesario ya que los integrantes tienen un solo turno con horario de oficina, esto ayudo a la devoluci´on de los cuestionarios. Instrumento propuesto para diagnosticar el clima y la cultura organizacional: [Litwin, G. H.y Stringer, R. A. (1968) ] proponen una metodolog´ıa para el estudio del clima organizacional el cual se ha utilizado en n´umero de estudios de investigaci´on. Su investigaci´on es significativa en relaci´on a hallazgos te´oricos y pr´acticos. El cuestionario consiste en 50 declaraciones sobre una organizaci´on. En el cual pide contestar cada pregunta que usa un formato de escala de cuatro respuestas que son: definitivamente de acuerdo, de acuerdo, desacuerdo, totalmente en desacuerdo. Para la medici´on de la cultura organizacional se utiliz´o el cuestionario desarrollado por [Cameron & Quinn (1999) ]. Este es conocido como OCAI y eval´ua las 4 dimensiones de la cultura organizacional propuestas en la Figura 1. Recolecci´on y procesamiento de la informaci´on: Una vez seleccionados los instrumentos, se asign´o un aplicador de encuestas en la organizaci´on, el cual se encarg´o de la recolecci´on de la informaci´on. El proceso para la aplicaci´on de encuestas de prueba piloto se realiz´o en una semana, despu´es se unificaron las respuestas en una tabla que permitir´ıa su posterior an´alisis.

Resultados Estad´ısticos descriptivos En la tabla 1 nos muestra los resultados de edad, aplicado al personal de la organizaci´on, donde nos muestra el mayor rango de edad es de 26 a 35 a˜nos, esto nos quiere decir que relativamente es una organizaci´on joven.

La tabla 2 nos muestra los resultados del g´enero de los trabajadores. Se muestra que la mayor parte de la organizaci´on es de sexo femenino con un 79.4 % contra un 20.6 del sexo masculino. Como es bien sabido, en este tipo de organizaciones predomina la mano de obra femenina.

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En la tabla 3 nos muestra los resultados del nivel de estudios que presenta la organizaci´on, donde nos muestra que la mayor parte de la organizaci´on est´a poblada por personal que tiene estudios de secundaria en un 47.7 % y una poblaci´on m´as baja de posgrado con un 6.2 %.

La tabla 4 nos muestra los resultados de posici´on en el la organizaci´on donde nos muestra que hay solo dos posiciones en la cual la posici´on de operador est´a en un 78.5 % contra el administrativo en un 21.5 %.

La figura 2 nos muestra en an´alisis descriptivo de las variables de clima organizacional (1= estructura, 2= respecto, 3= recompensa, 4= riesgo, 5= calidez, 6= apoyo, 7= normas, 8=conflicto, 9=identidad).

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Como se muestra en el gr´afico, los factores de riesgo y de apoyo. Los cuestionarios fueron levantados mediante una escala Likert con un rango de 1 a 5 donde 1 implicaba bajo y 5 representaba alto; esto se representa en el eje de las “y”.

La figura 3 muestra los resultados descriptivos de la cultura organizacional, como se muestra en el gr´afico las cultura tipo 1 (Clan) y la cultura tipo 2 (Adhocracia) no predominan en la organizaci´on; las culturas predominantes en la organizaci´on son la tipo 3 (Mercado) y la tipo 4 (Jerarqu´ıa). El cuestionario se levant´o en base a una escala Likert del 1 al 10 donde 1 significa bajo y 9 significa alto.

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An´alisis correlacional Para comprobar la existencia de una relaci´on entre el clima y la cultura, se realizaron dos regresiones ´ lineales m´ultiples como se muestra en la tabla 4. Unicamente se tomaron para este an´alisis las culturas tipo mercado y jerarqu´ıa que son las m´as importantes en la empresa

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Comprobaci´on de hip´otesis A continuaci´on se muestran las conclusiones a las que se llegaron de acuerdo al an´alisis estad´ıstico realizado H1. En la organizaci´on el factor m´as fuerte de clima es el de normas. Como se puede observar en la figura 2 los valores m´as importantes en el clima organizacional son recompensas, riesgo y apoyo. H2. En la organizaci´on presenta una cultura de tipo jerarquizada. Como se puede observar en la figura 3 las culturas que coexisten son la tipo mercado y jer´arquica. H3. Existe una correlaci´on entre clima y cultura organizacional. Si existe una relaci´on significativa en la cultura organizacional jer´arquica y de mercado en relaci´on a la calidez. Adicionalmente, se presenta una relaci´on entre la variable identidad y la cultura tipo jer´arquica. Como es de esperarse, las culturas entre si tambi´en est´an relacionadas.

Conclusiones y Recomendaciones Conclusiones En la organizaci´on en el estudio que se realiz´o en las variables demogr´aficas de muestra que es una empresa joven, porque el 74.6 % est´a conformada por personal de un rango de edad de 26 a 35 a˜nos de edad. La mayor parte de la organizaci´on est´a conformada por mujeres un 79.4 % contra un 20.6 % que est´a conformado por hombres, esto nos quiere decir que esta empresa es liderada por mujeres en su totalidad y la mayor´ıa de las decisiones que se toman dentro en la organizaci´on es tomada por el sexo femenino. Dentro de la organizaci´on la mayor poblaci´on tiene estudios de secundaria con un 49.2 % en segundo lugar de primaria con un 27 %, el grado de estudios que se presenta en la organizaci´on es bueno ya que cuenta con un grado de estudios bueno para la mayor´ıa de las actividades que realiza, la mayor parte es obrera con un 81.0 Realizando el an´alisis de las variables independientes y dependientes a trav´es de regresi´on m´ultiple, se mostr´o que el tipo de cultura que predomina a la organizaci´on es de tipo de mercado, esta se presenta de manera muy presencial sobre las otras variables dependientes lo cual nos dice que esta organizaci´on tiene muy claro y definido que el servicio al cliente no cambiara; tiene muy arraigado el dar el servicio de atenci´on. Los l´ıderes son directivos exigentes y competidores a su vez. El sostenimiento de la organizaci´on est´a en el e´ nfasis en ganar, siendo la reputaci´on y e´ xito de la organizaci´on preocupaciones cotidianas. El e´ xito se define en t´erminos de participaci´on de mercado y posicionamiento; lo cual es muy importante si se quiere incursionar en ropa de exportaci´on. En el an´alisis de la organizaci´on tambi´en presenta una segunda cultura muy cercana a la de mercado que es la de jerarqu´ıa que demuestra que es una organizaci´on estructurada y formalizada para el trabajo. Los procedimientos gobiernan y dicen a las personas que hacer en el diario quehacer. El inter´es de los l´ıderes de la organizaci´on es ser buenos coordinadores y organizadores, manteniendo una organizaci´on cohesionada donde las reglas y las pol´ıticas juegan un rol preponderante. La preocupaci´on fundamental de la direcci´on est´a en la estabilidad. 50

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Recomendaciones Con base en los resultados obtenidos por este estudio, se recomienda a la organizaci´on que no debe pasar por alto ninguna oportunidad que manifiestan los trabajadores en cuanto los cambios que quieran realizar dentro de ella. La organizaci´on debe tomar la iniciativa para poder llegar a cabo la promoci´on de trabajo en equipo y de formar equipos de trabajo establecidos para logar posiciones m´as competitivas en el mercado. El desarrollo personal es una fuente importante y fundamental para los grandes restos y cambios que desean realizar en la organizaci´on por que respaldan el crecimiento de la organizaci´on al facultar a sus empleados a realizar nuevos roles de trabajo, responsabilidad y obligaciones. La organizaci´on enfrenta en la actualidad grandes cambios dentro de ella tanto internas como externas, ya sea por la alta competitividad en su mercado; porque la venta se distribuye cada d´ıa entre m´as competidores que realizan este mismo giro, como su problem´atica de forma de trabajo tradicional que no le ayudan para enfrentar los nuevos retos a los cuales se est´a enfrentado. Se recomienda un cambio de cultura dentro de la organizaci´on de tipo clan para logro de los objetivos que enfrenta d´ıa a d´ıa la organizaci´on, ya que es la cultura hacia a la que se inclinan los empleados para enfrentar con los nuevos retos facultados por los l´ıderes de la empresa, a partir de la formaci´on de quipos de trabajos formales, y de promoci´on de su desarrollo personal. Adicionalmente, debe de seguir favoreciendo la cultura de mercado.

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Bibliograf´ıa Chiavenato, Idalberto (2007) , “Administraci´on de Recursos Humanos”. M´exico: 2007. Editorial McGraw Hill. Cameron & Quinn (1999) Diagnosing and Changing Organizacional Culture Base don the competing values framework EUA: Addisson-Wesley Publishing Company, Inc. Hern´andez Sampieri, R. (2004) . Elaboraci´on de un instrumento para evaluar el clima organizacional en el medio laboral mexicano. Tesis de maestr´ıa publicada. Instituto de Estudios Universitarios, A. C., Puebla, Puebla, M´exico. Hern´andez Sampieri, R.(2006) “Metodolog´ıa de la Investigaci´on”. M´exico: 2006. Editorial McGraw-Hill. Kotter, J. y Heskett, J (1992) . Corporate culture and performance. New York: Free Press. Litwin, G. H.y Stringer, R. A. (1968) . Motivation and organizational climate. Boston, Mass., EE. UU.: Harvard University. McKnight, D. H., & Webster, J. (2001) . Collaborative insight or privacy invasion? Trust climate as a lens for understanding acceptance of awareness systems. The International handbook of organizational culture and climate, 533-555. O’Reilly, C., Chatman J. y Caldwell (1991) People and organizational culture: A profile comparison approach to assessing person organization fit. Academy of Management Journal, 34: 487-516 Reichers, A. E., y Schneider, B. (1990) . Climate and culture: an evolution of constructs. En B. Schnieder (Ed.), Organizational climate and culture, cap´ıtulo 1, 5–39. San Francisco, CA., EE. UU.: Jossey-Bass. Shein, E (1985) . Organizational Culture and Leadership San Francisco: Jossey-Bass Schein, E. (1999) . The corporate culture survival guide. San Francisco: Josey Bass Schneider, B. (1973) . The perception of organizational climate: The customer’s view. Journal of Applied Psychology,57, 248-256. Uljin, J. y Weggeman, M. (2001) . Towards and innovation culture: What are its national, corporate, marketing and engineering aspects. Some experimental evidence. En G. L Cooper, S. Cartwright y P. C. Earley (Eds.). The International handbook of organizational culture and climate (487-519). Chichester, West Sussex, England: John Wiley & Sons Ltd.

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Dra. Mar´ıa Teresa de la Garza Carranza. Ing. Industrial y de Sistemas por el Instituto Tecnol´ogico y de Estudios Superiores de Monterrey, Maestro en Ciencias en Liderazgo Educacional en Florida International University, Doctor en Ciencias con Especialidad en Ciencias Administrativas por el Instituto Polit´ecnico Nacional. Correo Electr´onico: [email protected]

Dr. Eugenio Guzm´an Soria. Doctor en Ciencias en Econom´ıa. Es Profesor Investigador del Posgrado en Administraci´on en el Departamento de Ciencias Econ´omico Administrativas del Instituto Tecnol´ogico de Celaya. Cuenta con Perfil Deseable PROMEP, actualmente PRODEP para el tipo superior, de la SEP; es miembro del Sistema Nacional de Investigadores (Nivel 1) y del Cuerpo Acad´emico Gesti´on Organizacional. Correo Electr´onico: [email protected]

˜ Vidal Mart´ınez Castaneda. Estudios de Ing. Industrial en el Instituto tecnol´ogico de Ciudad Guzm´an Jalisco, maestr´ıa en gesti´on empresarial en el Instituto Tecnol´ogico de Celaya Guanajuato. El nombre de su tesis de posgrado “Diagn´ostico y an´alisis del Clima y Cultura organizacional de una mediana empresa maquiladora de ´ ropa”. Areas de inter´es son: el comportamiento organizacional, recursos humanos, procesos de producci´on. Correo Electr´onico: jostin [email protected]

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Uso de las TIC en las Mipymes del estado de Guanajuato Ferrer Guerra Julian, L´opez Chanez Francisco Javier, Briseno ˜ Canchola Sergio Instituto Tecn´ologico de Celaya Resumen El presente estudio se realiz´o con prop´osito caracterizar a las Micro, Peque˜nas y Medianas Empresas [Mipyme] del estado de Guanajuato, con relaci´on al uso de las Tecnolog´ıas de la Informaci´on y Comunicaci´on [TIC’s]; y a partir de ello, generar un referente para identificar a´ reas de oportunidad para este tipo de empresas, organismos p´ublicos e instituciones de educaci´on superior sobre los mecanismos m´as adecuados para promover el desarrollo de programas que permitan a este tipo de empresas reducir la brecha digital que las caracteriza. Para su realizaci´on se tom´o una muestra de 1034 Mipymes, bas´andose en un muestreo aleatorio estratificado considerando los giros: manufactura, construcci´on, comercio y servicios; tama˜no: micro, peque˜na y mediana empresa; de los 19 municipios m´as representativos del estado. Como indicadores del uso y nivel de penetraci´on de las TIC’s se consideraron las aplicaciones siguientes: correo electr´onico, p´agina Web, compras y/o ventas por internet, banca electr´onica, mercadotecnia por internet, intranet corporativa, redes sociales y pago de impuestos a trav´es de la red. Palabras Claves: Tecnolog´ıas de la informaci´on y la comunicaci´on, Mipyme.

Abstract The present study was conducted to characterize the Micro, Small and Medium Enterprises [MSMEs] the state of Guanajuato, in relation to the use of Information Technology and Communication [ICT] purpose; and from that generate a reference to identify areas of opportunity for these businesses, government agencies and institutions of higher education on the most appropriate mechanisms to promote the development of programs that allow these businesses to reduce the digital divide that characterized. For its realization a sample of MSMEs 1034, based on a stratified random sample was taken considering the twists: manufacturing, construction, trade and services; Size: micro, small and medium enterprises; of the 19 most representative state municipalities. Email, website, purchases and / or sales over the Internet, online banking, online marketing, corporate intranet, social networking and tax payments: as indicators of the use and penetration of ICTs considered the following applications through the network. Keywords: Information and communications technology, MSMEs.

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Uso de las TIC en las Mipymes del estado de Guanajuato

Introducci´on Son las Mipymes el tipo de organizaciones que contribuyen con el 72 % a la creaci´on de empleos, con poco m´as del 50 % a la generaci´on del producto interno bruto del pa´ıs, y representan el 99.7 % de las empresas [Nu˜no De Le´on, P. (2012) ], siendo adem´as, las que se crean y consolidan por personas con distintos perfiles acad´emicos y ocupacionales y a pesar de la importancia que revisten estas empresas respaldadas por los estad´ısticos citados, -al parecer- las autoridades responsables de coordinar las actividades productivas, los acad´emicos e instituciones, se han ocupado muy poco por desarrollar programas que trasciendan los discursos y se concreten en apoyos reales para el microempresario que fortalezcan su formaci´on, el desarrollo y consolidaci´on de sus proyectos productivos, as´ı como el dise˜no de programas y alternativas de financiamiento accesibles, pertinentes y consistentes con sus necesidades y expectativas; de ah´ı que tengan que sortear una serie de retos de los cuales no siempre salen bien libradas. Muchas de estas peque˜nas organizaciones desaparecen a escasos dos a˜nos de haber iniciado operaciones, una de las causas principales de ello es el rezago tecnol´ogico y el impacto negativo que tiene en la din´amica de la empresa, la falta de un modelo de gesti´on definido y adecuado a sus condiciones, as´ı como el uso de las tecnolog´ıas de la informaci´on y la comunicaci´on.

Fundamentos Te´oricos. En M´exico, como en muchos pa´ıses de Am´erica Latina, Asia y en Estados Unidos, [ Escorsa, P. y J. Valls, J. (2005) ], la Mipyme, conforma la inmensa mayor´ıa del universo empresarial; de ah´ı la importancia que adquieren para el desarrollo econ´omico nacional, regional o local [Saavedra Garc´ıa, M., & Z´un˜ iga Ramos, E. (2011) ]. Para el 2014, M´exico contaba con 4’410,199 unidades empresariales, que se distribuyen de acuerdo al tama˜no, como se muestra en la tabla 1.

Aunque la composici´on de las grandes empresas, es diferente, con relaci´on a las Mipymes, las primeras est´an mucho m´as desarrolladas en tecnolog´ıa y en recursos financieros. En cuanto a las segundas, e´ stas cuentan con menores capitales y oportunidades para desarrollarse, sin embargo su aportaci´on a la econom´ıa y generaci´on de empleos es mayor. De acuerdo al Plan Nacional de Desarrollo, las Mipymes mexicanas generan 73 % de los empleos que se traducen en 19 mil 600 millones de puestos laborales. De aqu´ı que los beneficios sociales y econ´omicos de las Mipymes, que se miden por su dinamismo y la posibilidad de crecimiento, ya que absorben una porci´on importante de la poblaci´on econ´omicamente activa, y su modo de operaci´on puede adaptarse a las nuevas tecnolog´ıas. [Sainz, S. (2014) ]. Sin embargo, limitantes como la capacidad de modernizaci´on, innovaci´on de productos, inversi´on en las tecnolog´ıas y aplicaci´on de estrategias, falta de asesor´ıa empresarial, deficiente administraci´on, talento no calificado, desconocimiento de mercados y sistemas de calidad, son algunas de las a´ reas a trabajar en las Mipymes. [Fernandez, D. (22 de julio de 2010) ]. Por lo cual, para tener e´ xito en una econom´ıa cada vez m´as globalizada y con un alto nivel de competi56

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tividad, se necesitan nuevas estrategias empresariales, para aprovechar las fortalezas del negocio y conciliarlas con las necesidades del mercado [Maldonado Guzm´an, G., & Mart´ınez Serna, M. (2010) ]. Por ello la presente investigaci´on centra su atenci´on y reflexi´on sobre el uso de las TIC’s en las empresas micro, peque˜nas y medianas, que se encuentran en el estado de Guanajuato. Identificando adem´as de las observaciones presentadas, otros desequilibrios entre la infraestructura de e´ stas tecnolog´ıas y sus aplicaciones, como elementos determinantes del escaso aprendizaje y penetraci´on de su uso, y sus consecuencias en los niveles de competitividad alcanzados.

Planteamiento del problema Distintos autores como: Liz´arraga (1997), Estrada, Garc´ıa y S´anchez (2009), Arquero, Abad & Jim´enez (2009), Mateos, Mar´ın, Vidal & Segu´ı (2011) Romeo (2011), todos citados por [Zapien, L. (2013) ], mencionan una serie de factores que act´uan como incidentes cr´ıticos, es decir, como determinantes del e´ xito o fracaso de las Mipyme, mencionando que de miles proyectos que se inician anualmente, solo unas cuantas decenas sobreviven al quinto a˜no. Otros de los problemas que enfrentan las Mipymes son los siguientes: a) La inexistente o deficiente planeaci´on, b) La carencia de una estrategia de mercado, c) Las operaciones productivas basadas en una infraestructura insuficiente, d) La pobre gesti´on de los recursos humanos, e) Falta de control en los registros contables, f) Escases de recursos financieros, f) La falta de integraci´on de las TIC’s a sus procesos productivos y administrativos, lo que impacta la din´amica operativa y los resultados de la empresa, alentando los flujos de informaci´on y haciendo la comunicaci´on poco efectiva. Este u´ ltimo factor al integraci´on de las TIC’s, ha sido resaltada su relevancia por diversos autores como: Liz´arraga (1997), Estrada, Garc´ıa y S´anchez (2009), Arquero, Abad & Jim´enez (2009), Mateos, Mar´ın, Vidal & Segu´ı (2011) Romeo (2011), todos citados por [Zapien, L. (2013) ]. Sobre este mismo punto insisten Saavedra y Tapia (2013), en que las TIC’s, aportan una gran cantidad de beneficios a las Mipyme, puesto que su aplicaci´on dinamiza pr´acticamente todos los procesos, aumenta el control sobre todo tipo de recursos, agiliza y sustenta la toma de decisiones, adem´as de impactar en el perfil del personal y sus cualidades.

Preguntas de investigaci´on. • ¿Qu´e elementos caracterizan el nivel de integraci´on de las diferentes Tecnolog´ıas de la Informaci´on y Comunicaci´on en las Mipyme del estado de Guanajuato? • ¿Cu´ales son las semejanzas y diferencias que existen en los niveles de penetraci´on de las tecnolog´ıas de la informaci´on y comunicaci´on en las Mipyme en el estado de Guanajuato? • ¿Existe alguna relaci´on entre el nivel de penetraci´on de las tecnolog´ıas de la informaci´on y la comunicaci´on con los niveles de e´ xito de las Mipyme del estado de Guanajuato?

Justificaci´on El estudio de las micro, peque˜nas y medianas empresas, ha sido en los u´ ltimos a˜nos el centro de atenci´on de numerosos trabajos, debido fundamentalmente a su gran capacidad de generaci´on de empleo, as´ı como el papel primordial que desempe˜nan en la generaci´on del Producto Interno Bruto y la importancia que tienen en la estructura econ´omica y social del pa´ıs. La tendencia dominante en el estudio empresarial, se ha centrado en la gran empresa, descuidando a las Mipymes, por sus dimensiones econ´omicas; estudios realizados recientemente por investigadores 57

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como [Saavedra Garc´ıa, M., y Tapia S´anchez, B. (2013) ], sostienen que la aplicaci´on de las TIC’s a las Mipymes tiene una especial relevancia, puesto que el nivel de penetraci´on de e´ stas, es determinante de su grado de competitividad, porque mejora su desempe˜no a trav´es de la digitalizaci´on, sistematizaci´on y automatizaci´on de sus procesos, lo que le permite optimizar el acceso y uso de la informaci´on para la toma de decisiones, aplicaci´on de estrategias y reducci´on de costos y tiempos de respuesta. Estas mismas autoras hablan de la importancia de estudiar m´as, este tipo de organizaciones, a fin de reducir la brecha digital que las separa de la competitividad. Por lo anterior, el disponer de informaci´on actualizada y pertinente que describa los niveles de penetraci´on de las TIC’s permitir´a a organismos gubernamentales, instituciones de educaci´on superior y a otras organizaciones generar programas que respondan a las necesidades reales de las Mipymes, permiti´endoles a estas u´ ltimas, disponer de la estructura tecnol´ogica necesaria para la realizaci´on de tr´amites en l´ınea ante dependencias p´ublicas y privadas, acopio de informaci´on sobre tendencias tecnol´ogicas, aplicaci´on de t´ecnicas de planeaci´on, integraci´on, organizaci´on, direcci´on y control de recursos humanos, optimizaci´on de procesos, realizaci´on de actividades estrat´egicas e-learning, ecommerce, teletrabajo, banca digital y pago de impuestos en l´ınea, as´ı como participaci´on en convocatorias y concursos para la obtenci´on de fondos y apoyos financieros.

Objetivos • Caracterizar el uso y nivel de penetraci´on de las tecnolog´ıas de la informaci´on y la comunicaci´on en las Mipymes del estado de Guanajuato. • Identificar semejanzas y diferencias en los niveles de penetraci´on de las tecnolog´ıas de la informaci´on y comunicaci´on en las Mipymes en el estado de Guanajuato. • Determinar la existencia de relaci´on entre el nivel de penetraci´on de las tecnolog´ıas de la informaci´on y la comunicaci´on con los niveles de e´ xito de las Mipymes del estado de Guanajuato.

Poblaci´on La poblaci´on de las Mipymes en el estado de Guanajuato est´a integrada por empresas cuyos giros y actividad econ´omica principal se pueden agrupar en cuatro categor´ıas: Industria, comercio, construcci´on y servicios; catalogadas en micro, peque˜nas y medianas empresas. Con base en el n´umero de trabajadores que en ellas laboran, se clasifican en: Micro de 6 a 10 empleados; Mediana 11 a 50 empleados y Grande de 51 a 250 empleados. Por el tiempo de estar operando o su edad en menores a 5 a˜nos (empresas j´ovenes); y mayores a 5 a˜nos (empresas maduras). La poblaci´on total de empresas con las caracter´ısticas de micro, peque˜nas y medianas, se consider´o a partir de la determinaci´on del n´umero de empleados, para efectos de lo anterior solo fueron considerados establecimientos econ´omicos que de acuerdo con los datos del INEGI, tuviesen entre 5 y 250 empleados, si bien el criterio oficial en M´exico para la clasificaci´on de las empresas por su tama˜no incluye, adem´as del n´umero de empleados, las ventas alcanzadas durante un a˜no; factor que no se consider´o dada la dificultad de lograr el acceso a esta informaci´on. Ante estas circunstancias se realiz´o un dise˜no muestral considerando 5 % de margen de error y 95 % de nivel de confianza; en base a lo anterior se obtuvo una muestra de 1034 empresas, segmentada por tama˜no, actividad econ´omica y municipio, a las cuales se administr´o un cuestionario mediante entrevistadores.

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˜ de la muestra Diseno El dise˜no general de la muestra se fundamenta en los principios del muestreo estratificado. Los criterios utilizados para la estratificaci´on deben estar correlacionados con las variables objeto de estudio. Por ello, en este trabajo se fijaron los siguientes estratos: sector (Industria, Construcci´on, Comercio y Servicios), tama˜nos (5 a 10 trabajadores, 11 a 50 trabajadores, y 51 a 250 trabajadores), para micro, peque˜na y mediana empresa, respectivamente. Dentro de cada estrato la selecci´on se realiz´o mediante un muestreo aleatorio simple. La muestra fue de 1,034 Mipymes con un margen de error del 3 % y un nivel de confianza del 95 %, distribuida por municipio como se muestra en la tabla 2.

Instrumento Se utiliz´o el instrumento creado por FAEDPYME, el cual se ha aplicado con e´ xito en diferentes estudios como: An´alisis Estrat´egico para el Desarrollo de la Mipymes en los a˜nos 2009 y 2011, as´ı como el An´alisis Estrat´egico para el Desarrollo de la Mipymes realizado y publicado en M´exico por FAEDPYME (2010). El instrumento recaba informaci´on acerca del grado de utilizaci´on o integraci´on de las TIC’s en las Mipymes, adem´as de otros factores como: entorno econ´omico, organizaci´on, la estrategia, uso de tecnolog´ıa, calidad e innovaci´on, complet´andose con diferentes factores econ´omicos, financieros y de gesti´on del capital humano. De acuerdo a las necesidades del estudio, se realizaron algunas modificaciones, anexando ´ıtems para conocer en mayor profundidad los aspectos relacionados con la aplicaci´on de las TIC’s; as´ı, se calcul´o para la parte correspondiente al factor tecnolog´ıas de la informaci´on y comunicaci´on el Coeficiente Alfa de Cronbach, obteni´endose un resultado de 0.83. Otras secciones del instrumento se integran por ´ıtems con una estructura de preguntas abiertas o de opci´on simple.

Resultados Los datos obtenidos sobre el perfil del director de la Mipymes nos indican que su edad promedio es 47 a˜nos; g´enero masculino en un 87 %; nivel de educaci´on: media superior 32 % (bachillerato), Universitaria de 61 %; de ellos el 52 % tienen una formaci´on en a´ reas t´ecnicas o relacionadas con las TIC’s como: ingenier´ıas, sistemas, licenciaturas en Inform´atica y Administraci´on. 59

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La caracterizaci´on de la muestra qued´o conformada de acuerdo a lo mostrado en la tabla 3, donde se observa que la mitad de las empresas estudiadas corresponden al sector manufacturero, mientras que las empresas del sector de comercio y de servicios cuentan con una representatividad de casi 20 %. En cuanto al tama˜no de las empresas la mayor parte son empresas consideradas peque˜nas con un 42.5 %, por casi el 40 % de las microempresas. Es importante tomar en cuenta que para efectos del estudio, no se consider´o a las microempresas con menos de cinco empleados. Finalmente se eval´ua el nivel de “madurez” de las empresas, es dif´ıcil considerar que hace que uno pueda considerar a una empresa m´as madura que otra, pero sin duda la supervivencia que tiene cada una de ellas en el mercado es un elemento a ser considerado. Por ello, se tom´o como criterio, que aquellas empresas que tienen una duraci´on mayor a cinco a˜nos pueden ser llamadas “maduras”, y de esta forma casi dos de cada tres empresas son consideradas empresas maduras.

Un primer an´alisis de la utilizaci´on de las ocho tecnolog´ıas consideradas en el instrumento, tabla 4, es determinar el nivel de penetraci´on de las mismas en las Mipymes. Donde una empresa que utilice las ocho tecnolog´ıas se puede considerar como empresa preparada digitalmente, contrario a aquellas empresas que no utilizan ninguna de estas en sus procesos de negocios, lo que permitir´ıa establecer una especie de analfabetismo digital.

Como puede observarse en la tabla, poco m´as del 7 % de las empresas no utilizan ninguna de las tecnolog´ıas (un an´alisis m´as detallado permiti´o identificarlas en la categor´ıa de micro empresas), lo cual puede provocar que las empresas que no hacen uso de las TIC’s como herramientas competitivas,

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limiten su crecimiento. Adem´as, se observa, que el porcentaje de empresas que utilizan la totalidad de las ocho tecnolog´ıas es de solo el 8.22 % (85 empresas, de 1034 que conformaron la muestra). De manera global estos resultados reflejan que cada vez hay una mayor penetraci´on de la tecnolog´ıa de informaci´on, a pesar de que una de cada cuatro empresas tiene una utilizaci´on b´asica. Es importante considerar cuales son las tecnolog´ıas que tienen mayor penetraci´on entre las empresas, como se muestra en la tabla 5, Siendo el correo electr´onico el de mayor aceptaci´on y utilizaci´on, nueve de cada diez empresas lo utilizan como un medio eficaz de comunicaci´on, mientras que la integraci´on de la intranet corporativa, se encuentra con un escaso 28.8 %, siendo la de menor utilizaci´on, demostrando tener as´ı una confianza menor a la infraestructura de las tecnolog´ıas de la informaci´on. El hecho que resalta es la relativamente baja presencia de p´aginas web en las empresas estudiadas, con un 53.1 %, dando poca importancia al hecho que se pueden dar a conocer a trav´es de la web

Se le solicit´o al representante de cada empresa que determinara en forma general y con base en su percepci´on, si consideraba que su empresa se encontraba mejor o peor que sus competidores, en relaci´on directa con el n´umero de tecnolog´ıas que utilizan. En la tabla 6, se puede notar claramente que mientras m´as tecnolog´ıa utiliza la empresa, mayor es la proporci´on de empresas que se consideran mejores. Es importante no perder de vista que en esta pregunta se parte del supuesto que el empresario conoce qui´en es su competencia y la posici´on que guarda con relaci´on a sus competidores, que los identifica adecuadamente y tiene informaci´on sobre sus desempe˜nos, por lo tanto puede valorar si su empresa est´a mejor o peor. No deja de ser sorprendente que a´un cuando la empresa no utilice alguna de las Tecnolog´ıas de la Informaci´on, se considere mejor que su competencia. Esto sugiere que el 27 % no consideran como cr´ıtico para su operaci´on el contar con tecnolog´ıas digitales. Y por el contrario el 66 % que utilizan las ocho tecnolog´ıas, se consideran mejor que su competencia, considerando como cr´ıtico para su operaci´on el contar con el mayor n´umero posible de TIC’s.

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En las tablas 7, se presentan los resultados del diagn´ostico del uso de las tecnolog´ıas de la informaci´on y la comunicaci´on por tama˜no de las Mipyme. Se reportan solo los datos de los cinco municipios m´as representativos del estado de Guanajuato.

Se puede observar, en la tabla anterior, c´omo el uso de correo electr´onico se encuentra m´as arraigado en las Mipymes del municipio de Salamanca. La aplicaci´on de las p´aginas web es m´as caracter´ıstica de las Mipymes de Celaya, Le´on e Irapuato. La realizaci´on de compras y/o ventas por internet, se emplea en las empresas peque˜nas de Celaya, e Irapuato; y en las medianas de Irapuato y Silao; y notoriamente bajo en las micro empresas de Silao. El mayor uso de la banca electr´onica se presenta en las empresas micro y peque˜nas de Celaya; y en las medianas de Irapuato y Silao. La Mercadotecnia por Internet, es mayor en las peque˜nas y medianas empresas de Irapuato y Silao. Con relaci´on al uso de intranet corporativa, se observa en las empresas medianas de Irapuato, Le´on y Celaya. Adem´as, se muestra el escaso uso de las redes sociales como mecanismo de promoci´on en las Mipyme de los principales municipios.

Conclusiones Una proporci´on importante de empresas micro, peque˜nas y medianas del estado de Guanajuato (74 empresas, que corresponde al 7.15 % del total de la muestra), no hacen uso de las tecnolog´ıas de la comunicaci´on e informaci´on. Se puede decir al respecto de este dato, haciendo referencia a uno de los 62

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estudios realizados por el Instituto de Investigaci´on en Tecnoeconom´ıa (Techno Economy Research), que “las empresas que no utilizan las tecnolog´ıas de la informaci´on y comunicaci´on como herramientas competitivas en sus negocios, limitan su crecimiento empresarial y llegan a perder hasta un 30 % de sus ingresos”. Se˜nalando que estas p´erdidas son debidas a diversos factores, como mermas de inventarios, dinero por falta de control y clientes por carecer de informaci´on e incertidumbre en la toma de decisiones, entre otros. [Palacios, J., Flores, E., & Garc´ıa Zeballos, A. (2013) ]. As´ı tambi´en, se puede mencionar que las empresas estudiadas, presentan un nivel de implementaci´on y uso “suficiente” de las tecnolog´ıas de la informaci´on y la comunicaci´on, ya que el 61.22 % utilizan 4 o´ m´as tecnolog´ıas estudiadas, pero solamente el 8.22 % del total utiliza las 8 tecnolog´ıas, mejorando la orientaci´on al mercado, con ayuda de estas herramientas. En el 93 % de las Mipymes se dispone de equipo de c´omputo y personal preparado para el uso del correo electr´onico (e-mail), como medio de comunicaci´on interna; adem´as, solo el 47 % dispone de una p´agina web, donde se d´e a conocer la informaci´on relevante sobre la empresa y que u´ nicamente en el 53 % de ellas se realizan compras y/o ventas electr´onicas, usando como medio el internet, a pesar de que es un factor que marca la tendencia de las transacciones comerciales y representa menores costos para las organizaciones. La utilizaci´on de la banca electr´onica y el pago de los impuestos, est´an impulsando el uso de las TIC, hoy en d´ıa ante las ventajas de e-banking (banca electr´onica), donde se pueden realizar diferentes tipos de servicio bancario desde cualquier dispositivo m´ovil o computadora, y las nuevas reformas fiscales del 2014, para el pago de los impuestos, ayudan a que esto suceda. Con relaci´on al mercadeo a trav´es de Internet, el nivel reportado de utilizaci´on es bajo, de solo el 47 %. A este respecto, la Asociaci´on Mexicana de Internet (AMIPCI), present´o el Estudio AMIPCI de Comercio Electr´onico 2013, citado en AMITI, 2014, donde se recoge el aumento de ventas en el comercio electr´onico mexicano, que se elev´o a 85 mil 700 millones de pesos al final de 2012. El ecommerce experiment´o un crecimiento de 57 % respecto al a˜no anterior, lo que rebasa en un 11 % las estimaciones de crecimiento para el 2013. Hecho que ha impactado muy poco a la Mipyme del estado de Guanajuato por lo que se puede apreciar en los resultados obtenidos. La intranet corporativa observa un muy bajo nivel de penetraci´on, de solo el 34 %; a pesar de estar en auge entre los profesionistas j´ovenes y representar m´ultiples ventajas para las Mipymes; las redes sociales solo se utilizan en el 66 % de las Mipymes y en su mayor´ıa son en empresas medianas; el pago de impuestos a trav´es de la Web, solo se emplea en el 64 % de las empresas estudiadas. Las Mipymes, tienen infraestructura inform´atica, aunque el uso de las TIC pareciera ser escaso y poco enfocado a lograr ventajas competitivas en la empresa. Se pudo notar que existen a´ reas de oportunidad para las Mipymes en temas relacionados como redes, el comercio electr´onico y la comunicaci´on corporativa a trav´es de la web. El reto tecnol´ogico y organizacional de las Mipymes, es que sus directivos deben asumir que en la actualidad se encuentran inmersos en un mercado en el cual es de importancia vincular el uso de las Tecnolog´ıas de la Informaci´on y Comunicaci´on, con las actividades diarias de la empresa, para responder a las cambiantes necesidades que presenta el mercado actual, lo cual le resultar´a en un aumento en su rendimiento econ´omico. Finalmente, es importante reflexionar que el estudio de las TIC, en las Mipymes del estado de Guanajuato, puede representar un impulso hacia su crecimiento.

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Juli´an Ferrer Guerra. Posgrado en Sistemas de la Informaci´on, Profesor Investigador del Instituto Tecnol´ogico de Celaya, M´exico. Certificado por la Asociaci´on Nacional de Facultades de Comercio y Administraci´on (ANFECA) y reconocimiento de perfil Promep. L´ıder del Cuerpo Acad´emico de Estudios de las Mipymes, actualmente imparte materias en el a´ rea de Finanzas y Tecnolog´ıas de la Informaci´on a nivel posgrado. Correo Electr´onico: [email protected]

Francisco Javier L´opez Chanez. Licenciado en Psicolog´ıa y Maestro en Psicolog´ıa del trabajo, profesor investigador de tiempo completo del Instituto Tecnol´ogico de Celaya, Certificado por la asociaci´on Nacional de Facultades de Comercio y Administraci´on “ANFECA”, con reconocimiento de perfil deseable de “Promep”, integrante del cuerpo acad´emico Estudio de las Mipyme, miembro fundador de la Red Interinstitucional de investigadores “RAITES” Correo Electr´onico: [email protected]

˜ Canchola. Maestro en Gesti´on Administrativa; Sergio Briseno Auditor Certificado en Sistemas de Gesti´on de la Calidad; actualmente Jefe del Departamento de Servicios Escolares del Instituto Tecnol´ogico de Celaya y docente en el a´ rea de Ciencias B´asicas. Profesional Ingenier´ıa Bioqu´ımica. Correo Electr´onico: [email protected]

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Percepci´on del micro empresario sobre la imposici´on del nuevo R´egimen de Incorporaci´on Fiscal y el uso de TIC R´ıos Manr´ıquez Martha, L´opez Mateo Celina, Contreras Soto Ricardo Universidad de Guanajuato Resumen Los micro empresarios que estaban tributando en el R´egimen de Peque˜nos Contribuyentes (REPECOS), observaron c´omo cambio su situaci´on fiscal a partir del 1 de enero de 2014, pues obligatoriamente emigraron al R´egimen de Incorporaci´on Fiscal (RIF), con ello surge la problem´atica de adaptaci´on ante este nuevo cambio. Por su parte el gobierno argumenta que el contribuyente se beneficiar´a porque podr´a emitir facturas electr´onicas, entre otros beneficios y con ello tendr´a mayor oportunidad en el mercado y por ende crecer´a su empresa, adem´as de no requerir conocimientos sobre el uso de las tecnolog´ıas de informaci´on y comunicaci´on (TIC) para manejar el RIF. En consecuencia se realiz´o un estudio transversal con fines descriptivos, cuyo objetivo es indagar cual es la percepci´on del micro empresario sobre la imposici´on del R´egimen de Incorporaci´on Fiscal y el uso de TIC para enfrentar esta nueva forma de tributaci´on en el municipio de Celaya, Guanajuato. Con una muestra de 40 contribuyentes, los resultados muestran la falta de conocimiento sobre el R´egimen de Incorporaci´on Fiscal, y aunque consideran importante las TIC en el a´ rea contable, reconocen que no tienen conocimiento sobre ellas o les es dif´ıcil utilizarlas, lo que indica falta de preparaci´on digital. Palabras Claves: micro-empresario, R´egimen de Incorporaci´on Fiscal, R´egimen de Peque˜nos Contribuyentes, Tecnolog´ıas de Informaci´on y Comunicaci´on y preparaci´on digital.

Abstract The micro-entrepreneurs that were tax paying at the Small Taxpayers Regime (REPECOS), observed how their tax situation changed since January 1st, 2014. This because, obligatorily, they emigrated to the Regime of Fiscal Incorporation (RFI), and with that arise the situation of a new adaptation. On the other hand, the government argumentation is that the contributors will get benefits, from the electronic invoices and others, as more market opportunities to raise it’s company, without a need of knowledge about the Technologies of Information and Communication (ICT) to handle the RFI. In consequence, a transversal study with descriptive objectives was performed, with the objective of research about the micro-enterprise perception about the RFI and the ICT use to confront the new municipality taxing at Celaya, Guanajuato. With a sample of 40 contributors, the results showed the lack of knowledge about the RFI and, although they consider the importance of prepare in the ICT, they recognize their lack of knowledge or the difficulty in using it, which indicates the almost absence of digital preparation. Keywords: Micro-entrepeneur, Small Taxpayers Regime (REPECOS), Fiscal Regime Incorporation, Technologies of Information and Communication, Digital Preparation.

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Percepci´on del micro empresario sobre la imposici´on del nuevo R´egimen de Incorporaci´on Fiscal y el uso de TIC

1. Introducci´on En M´exico, es com´un observar diversos cambios en la ley del Impuesto sobre la Renta. En este sentido a inicios del primero de enero de 2014, las empresas que estaban tributando bajo el R´egimen de Peque˜nos Contribuyentes (REPECO), vieron como cambiaron de situaci´on fiscal de manera obligatoria emigrando de forma autom´atica al R´egimen de Incorporaci´on Fiscal (RIF), surgiendo la incertidumbre en el empresario de c´omo adaptarse a este nuevo cambio, y haci´endose varias preguntas como: ¿qu´e es el RIF?, ¿cu´ales son sus caracter´ısticas y beneficios? ¿cu´ales son las obligaciones que impone este nueva forma de tributar?. Por otro lado son casi nulas las investigaciones sobre los efectos, implicaciones o consecuencias del nuevo R´egimen de Incorporaci´on Fiscal en los peque˜nos contribuyentes o micro empresarios, por ello se considera un tema relevante y de actualidad. En la literatura revisada solo se encontr´o un estudio realizado a 10 contribuyentes del RIF de un despacho de consultores en Chihuahua, con el objetivo de indagar el nivel de desconocimiento del contribuyente sobre el RIF, encontrando que el 60 % conocen el RIF pero el 80 % no sabe de d´onde obtener informaci´on precisa, el 80 % busco asesor´ıa de este despacho, el 70 % cuenta con computadoras con acceso a Internet, el 40 % no cuenta con facturaci´on electr´onica, y el 80 % desconocen cu´ales son los impuestos que debe declarar[Carnero, Ch´avez y Ch´avez (2014)]. Por ello el objetivo de este trabajo de investigaci´on es indagar sobre la percepci´on del micro empresario sobre la imposici´on del R´egimen de Incorporaci´on Fiscal y el uso de TIC para enfrentar esta nueva forma de tributaci´on en el municipio de Celaya, Guanajuato. Este art´ıculo est´a estructurado de la siguiente manera: Introducci´on, donde se establece la problem´atica que est´an viviendo los micro empresarios ante esta nueva forma de tributaci´on, la importancia y objetivo de esta investigaci´on. En el segundo apartado, se aborda la revisi´on de la literatura, estableciendo las bases hacendarias sobre el RIF, los beneficios, desventajas y el uso de las TIC de los peque˜nos contribuyentes. En el tercer apartado se establece la metodolog´ıa de la investigaci´on, planteando las proposiciones de este estudio, a´ mbito espacial y temporal, muestra, instrumento de recolecci´on de datos y su fiabilidad. Para posteriormente realizar el an´alisis de los resultados y finalmente las conclusiones.

2. Revisi´on de la literatura ˜ Contribuyentes 2.1. R´egimen de Incorporaci´on Fiscal antes R´egimen de Pequenos Los empresarios hasta antes del 2014, pod´ıan tributar en el r´egimen de peque˜nos contribuyentes de acuerdo a lo establecido en el art´ıculo 137, de la [Ley del impuesto Sobre la renta (2013) ], sin embargo el 11 de diciembre 2013 se public´o en el Diario Oficial de la Federaci´on el nuevo R´egimen de Incorporaci´on Fiscal [DOF (2013)] y la eliminaci´on del R´egimen de Peque˜nos Contribuyentes [Gaceta del Gobierno (2014) ], con la finalidad de que los micro-negocios del pa´ıs ingresen a la formalidad (DOF, 2015). Estableciendo los cambios en la [Ley del impuesto Sobre la renta (2014) ] en la secci´on II, art´ıculo 111:“Los contribuyentes personas f´ısicas que realicen u´ nicamente actividades empresariales, que enajenen bienes o presten servicios por los que no se requiera para su realizaci´on t´ıtulo profesional, podr´an optar por pagar el impuesto sobre la renta en los t´erminos establecidos en esta Secci´on, siempre que los ingresos propios de su actividad empresarial obtenidos en el ejercicio inmediato anterior, no hubieran excedido de la cantidad de dos millones de pesos”. Considerando en el RIF actividades empresariales como: tiendas de abarrotes, papeler´ıas, talleres mec´anicos, o cualquier peque˜no negocio, as´ı como quienes inicien actividades 68

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Percepci´on del micro empresario sobre la imposici´on del nuevo R´egimen de Incorporaci´on Fiscal y el uso de TIC

[Dom´ınguez, P. R, A. (2014)], carnicer´ıa, cocina econ´omica, fruter´ıa, contribuyentes que vendan dulces, tortas, jugos, entre otros [SAT (2014) ]. En relaci´on a las actividades de prestaci´on de servicios que no requieren t´ıtulo profesional: Herrer´ıa, plomer´ıa, alba˜niler´ıa, est´eticas, entre otros y de los ingresos que se obtenga el contribuyente por comisi´on por venta de: productos de belleza, tarjetas telef´onicas, tiempo aire, entre otros [SAT (2014) ]. Otras caracter´ısticas del RIF: • Se tributa en el RIF siempre que los ingresos que no excedan $2’000,000.00. • Realizar pagos bimestrales definitivos, los cuales se calculan restando a los ingresos acumulables las deducciones autorizadas del bimestre en cuesti´on.

2.2. Ventajas del R´egimen de Incorporaci´on Fiscal Los beneficios que tendr´an los contribuyentes al inscribirse en este r´egimen, que indica el SAT ([Dom´ınguez, P. R, A. (2014)]: 10-25):

• Reducci´on de impuesto del 100 % durante el primer a˜no. • Pueden emitir facturas electr´onicas. • Pueden hacer deducibles sus gastos y pagar lo justo. • Tendr´an acceso a cr´editos con mejores condiciones. • Tendr´an la oportunidad de ser proveedores de empresas m´as grandes y ofrecer servicios adicionales en su negocio. “Mis cuentas” es otro beneficio que ofrece el SAT. Es un sistema de registro fiscal que permite el registro de ingresos, egresos, inversiones, deducciones, expedici´on de CFDI, (comprobante fiscal Digital), para los contribuyentes que est´en inscritos en el RIF con actividades empresariales, profesionistas y los que obtengan ingresos por arrendamiento. Desde la perspectiva del SAT, el sistema “Mis cuentas” permite al contribuyente [SAT (2014) ],[SAT (2014b) ]: Facturaci´on F´acil, validadas fiscalmente para que el cliente pueda deducir y acreditar impuestos.

a) Registro de los ingresos y egresos. b) Cumplir con las obligaciones fiscales. c) Utilizaci´on de la informaci´on para elaborar las declaraciones bimestrales. d) No es necesario contratar los servicios de un contador. e) Solo se pagar´a IEPS e IVA, por las operaciones que se emiti´o la factura electr´onica no por las que se emitieron al p´ublico en General. 69

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f) Cuando el contribuyente tenga dos locales, se debe pagar los impuestos de manera conjunta, por la suma de todos los ingresos. g) En el primer a˜no (2014), no se pagar´a el impuesto, ser´a a partir del segundo a˜no de obligaci´on que se calcular´a el impuesto sobre las ganancias que obtenga y no sobre tus ventas (Ventas – gastos). h) Mejora la oportunidad de obtener financiamiento bancario. i) Beneficios que otorga el Instituto Mexicano del Seguro Social. j) El contribuyente tendr´a acceso a financiamiento de vivienda.

2.3. Desventajas del R´egimen de Incorporaci´on Fiscal A pesar que el SAT indica que el RIF solo tiene beneficios, el Instituto Mexicano de Contadores P´ublicos, indica que el RIF tiene m´as desventajas que ventajas, recomendando al SAT que efect´ue los cambios para mejorar el RIF, adem´as indica que el portal del SAT tiene fallas, lo que provoca retrasos para cumplimiento de las obligaciones fiscales de los contribuyentes [Flores, L. (2014) ]. Considerando que el RIF tiene las siguientes desventajas:

a) Obligaci´on de informar ingresos y egresos. Porque en caso de no hacerlo, estar´an obligados a pagar 100 % del ISR. b) Llevar contabilidad conforme a las normas de informaci´on financiera (NIF), as´ı como del C´odigo de Comercio. En este sentido, es inaudito que la autoridad les requiera a este tipo de contribuyentes, primero llevar contabilidad en base a las NIF y al c´odigo de comercio, pues cu´antos de ellos no tienen conocimientos contables y quienes conocen las NIF y el c´odigo de comercio, mencionando adem´as que no requieren los servicios de un Contador P´ublico e indique que el RIF es f´acil de llevar. c) Excepciones para tributar en el RIF. Socios de cooperativas, los contribuyentes que se dediquen a actividades de pesca, agricultura, silvicultura y ganader´ıa. d) Reducci´on de ventas. Lejos de incrementarse las ventas con el RIF, los contribuyentes han visto su ca´ıda, as´ı lo indica la representante de la Federaci´on de Organizaciones, Colonos y Comerciantes del Estado de M´exico, mencionado que el RIF ha ocasionado la reducci´on del 50 % de las ventas de los peque˜nos comercios [El Financiero (2015) ]. e) Falta de recursos econ´omicos. A la autoridad no le interesa si los contribuyentes cuentan con los recursos para llevar a cabo la administraci´on del RIF, pues en su mayor´ıa ellos se preocupan por vender y no por la gesti´on de una nueva forma de tributaci´on, llevar la contabilidad bajo cierta manera, o preguntarse que tipo de reportes debe de presentar como la declaraci´on bimestral. Ahora esto les constituir´a un gasto que no ten´ıan contemplado, porque tendr´an que recurrir a expertos para cumplir con su obligaci´on fiscal y la autoridad se limita a decir que es f´acil el RIF, que su sistema de “mis cuentas” es muy amigable y que ellos les ayudar´an a los contribuyentes para que cumplan con su obligaci´on. A este respecto el miembro de la dirigencia de la Coordinadora Nacional Plan de Ayala (CNPA), indica que la mayor´ıa de los contribuyentes “no cuenta ni los recursos econ´omicos ni de contabilidad o administraci´on para presentar estos informes y pagar los impuestos respectivos” [El Financiero (2015) ].

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f) Consecuencias de no presentar declaraciones. Si el contribuyente deja de presentar declaraciones bimestrales de manera consecutiva, el SAT puede darlos del baja del RIF e incorporarlos al R´egimen general de ley. En este sentido la Directora de la Facultad de Contadur´ıa y Administraci´on, indico “en el momento que t´u te inscribes est´as obligado a presentar declaraciones y si no presentas declaraciones un determinado n´umero te dan de baja del sistema y entonces si vas a entrar al r´egimen general y entonces si te va a tronar” [Rivera, K. (2015) ], comentarios basados en lo establecido en el art. 111 [Ley del impuesto Sobre la renta (2014) ] el contribuyente que no presente en el plazo establecido su declaraci´on dos veces de manera consecutiva o en cinco ocasiones durante los 6 a˜nos, dejar´a de tributar en el RIF y tributar´a en el R´egimen General, T´ıtulo IV LISR, a partir del mes siguiente a aqu´el en que debi´o presentar su declaraci´on. g) Factura electr´onica. El SAT, indica que los contribuyentes no requieren de conocimientos en computaci´on, para llevar “mis cuentas”, sin embargo la obligaci´on existe y las tecnolog´ıas constituyen una brecha digital mientras m´as edad tengan los contribuyentes, pues no son generaciones digitales. Adem´as los empresarios no est´an de acuerdo con este nuevo r´egimen y se ha manifestado mediante protestas contra la factura electr´onica y a favor de una cuota fija [S´anchez, K. (2014) ]. h) Migraci´on al R´egimen General de Ley en 10 a˜nos. Los contribuyentes que tributen en el RIF, pasados 10 a˜nos deber´an incorporarse al R´egimen General de Ley. De hecho el [SAT (2014c) ] indica El RIF busca prepararlos para una eventual inserci´on en el R´egimen General de tributaci´on.

2.4. El uso de las Tecnolog´ıas de Informaci´on y Comunicaci´on en el RIF En t´erminos del art´ıculo 112, fracci´on III, de la [Ley del impuesto Sobre la renta (2014) ] los contribuyentes deber´an registrar en medios o sistemas electr´onicos: los ingresos, egresos, inversiones y deducciones del ejercicio, correspondiente en el art´ıculo 28, fracci´on III del C´odigo Fiscal de la Federaci´on, el cual establece que las personas que de acuerdo con las disposiciones fiscales, est´en obligadas a llevar contabilidad, deber´an realizar “Los registros o asientos que integran la contabilidad se llevaran en medios electr´onicos conforme lo establezcan el reglamento del C´odigo Fiscal de la Federaci´on y las disposiciones de car´acter general que emita el Servicio de Administraci´on Tributaria ( SAT)” y la regla 1.2.8.2., de la Resoluci´on Miscel´anea Fiscal 2014 establece que para los efectos del art´ıculo 28, fracci´on III del C´odigo Fiscal de la Federaci´on, los contribuyentes del R´egimen de Incorporaci´on Fiscal deber´an ingresar a la aplicaci´on electr´onica “Mis cuentas” disponible a partir de la p´agina de Internet de la Secretaria de Administraci´on Tributaria. Por otro lado es innegable que en todo el mundo existen diferencias sustanciales en el uso de tecnolog´ıas de informaci´on y comunicaciones a niveles muy b´asicos, por ello es sorprendente que el gobierno espere que para los peque˜nos contribuyentes sea muy f´acil adaptarse a los nuevos cambios y exigencias de las nuevas formas de tributaci´on, sin tener que recurrir a expertos. [Brise˜no, G. K. (2014)] en su art´ıculo Reforma hacendaria evidencia la brecha digital e indica “la digitalizaci´on fiscal ha sido compleja para las clases socioecon´omicas medias y bajas, quienes carecen de capacitaci´on en materia de tecnolog´ıas de informaci´on y uso de Internet ”, adem´as menciona que el RIF es dif´ıcil de llevar por los contribuyentes pues es necesario el uso de tecnolog´ıas “condici´on que evidencia la brecha digital en las clases bajas y medias mexicanas“. Por su parte el presidente de la Comisi´on Fiscal del Instituto Mexicano de Contadores P´ublicos (IMCP), menciona que el RIF “no es sencillo, falta equidad y las limitaciones hacen que el proyecto de incorporar a la econom´ıa informal no se logre, ya que hay preocupaci´on entre empresarios, pues temen perder negocios al no poder facturar. De ah´ı que se 71

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considerar´a que es muy ambicioso el plan de generar todo desde Internet” [Flores, L. (2014) ]. Por su parte el presidente de la C´amara Nacional de Comercio (CANACO) de Tijuana, indica que “La brecha digital mantiene a las empresas peque˜nas en la informalidad que se registra con la reforma hacendar´ıa“ [S´anchez, K. (2014) ].

3. Metodolog´ıa En esta secci´on se presenta el tipo de investigaci´on, mostrando c´omo se caracteriza la muestra, la descripci´on del instrumento, proposiciones de la investigaci´on y el an´alisis y resultados del trabajo.

3.1 Tipo de investigaci´on Esta investigaci´on es no experimental, transversal, exploratoria de tipo descriptivo, sobre una situaci´on existente de los microempresarios que han emigrado al RIF. Con la finalidad de explorar los conocimientos que posee el micro empresario, la percepci´on que tiene de la imposici´on de este nuevo r´egimen de incorporaci´on fiscal, as´ı como si est´a preparado digitalmente para enfrentar este nuevo cambio.

3.2 Proposiciones de investigaci´on En esta investigaci´on se plantearon las siguientes preguntas:

1. ¿usted tienen los conocimientos necesario para tributar en el RIF?; 2. ¿qu´e opina el micro empresario sobre la imposici´on de tributar en el RIF; 3. ¿cree que las tecnolog´ıas de informaci´on son necesarias en el a´ rea contable?; 4. ¿est´a usted capacitado en el uso de Tecnolog´ıas de Informaci´on y Comunicaci´on?, sobre las cuales se plantearon las siguientes proposiciones, dada la naturaleza del estudio y su caracterizaci´on como investigaci´on exploratoria cualitativa:

Proposici´on 1: Existe falta de conocimiento necesario sobre el RIF. Proposici´on 2: Los micro empresarios de Celaya perciben que el SAT impuso el RIF para regular al comercio informal. Proposici´on 3: Se percibe falta de preparaci´on digital de los micro empresarios de Celaya, para enfrentar los cambios que impone el RIF.

3.3 Muestra Se realiz´o una muestra a conveniencia a 40 micro empresas ubicadas en el centro de la ciudad, de los cuales el 57.5 % fueron empresas comerciales, 35 % servicios y 7.5 % industria.

3.4 Instrumento RIF El instrumento se realiz´o en base a la literatura, en dos secciones. La primera secci´on consta de datos generales de la persona encuestada y de la micro empresa, como g´enero, edad, si es due˜no, ciudad de procedencia, a˜nos en el puesto, tama˜no de la empresa, sector, giro e a˜no de constituci´on. La segunda secci´on consta de 13 cuestionamientos abiertos, revisados por tres expertos en el a´ rea, para asegurar 72

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que el contribuyente entendiera las preguntas. Aplicado a los due˜nos (82.5 %) y gerentes (17.5 %) de persona a persona. En esta investigaci´on solo se analizan cuatro preguntas, relacionadas con el conocimiento del micro empresario sobre el RIF, Percepci´on del micro empresario sobre el RIF, importancia de las TIC en el a´ rea contable y preparaci´on digital de los micro empresarios.

4. An´alisis de Resultados 4.1 Fiabilidad del Instrumento A fin de constatar la fiabilidad del instrumento, se aplico el Alfa de Cronbach, obteniendo un valor de α = 0.705, considerado aceptable de acuerdo a George y Mallery (1995), que indica que valores entre 0.700 y 0.800 es un nivel aceptable (ver tabla 1).

4.2Conocimiento del micro empresario sobre el R´egimen de Incorporaci´on Fiscal (RIF) El primer aspecto a considerar es determinar si los micro empresarios conocen en qu´e consiste el RIF, para lo cual se les solicito explicara en qu´e consiste el R´egimen de Incorporaci´on fiscal. En la tabla 2, se observa que los micro empresarios del sector comercio manifiestan que el RIF constituye pagar m´as impuestos (15 %), obligaci´on de emitir facturas electr´onicas (10.5 %), aunque el 16 % menciono desconocer el tema. Mientras que en los sectores industria y de servicios, consideran que representa la obligaci´on de emitir facturas (5 % y 10.5 %) respectivamente.

Advirtiendo que la mayor´ıa de los micro empresario encuestados (76 %) no tiene un conocimiento pleno sobre el nuevo r´egimen en el que se encuentra tributando y el 24 % desconoce el tema por completo.

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4.3 Perspectiva del micro empresario sobre la imposici´on del RIF Un aspecto interesante es conocer bajo la percepci´on del micro empresario cuales son las razones que motivaron a la SHCP a cambiar el r´egimen de REPECOS a RIF. Por lo que se les pregunto su opini´on sobre la imposici´on de tributar en el RIF. En la gr´afica 1, se observa que el contribuyente del sector comercio percibe que la imposici´on del RIF es para que las empresas que viven en la informalidad, se conviertan en comercios formales (12.5 %), por evasi´on fiscal (5 %), y en esa misma proporci´on, para que el gobierno gane m´as dinero, mejor distribuci´on de los impuestos y captar m´as contribuyentes. En el sector servicios, perciben que por evasi´on fiscal (10 %), porque el gobierno quiere conocer sus utilidades reales (5 %) y en la misma proporci´on para que el comercio informal se formalice, mejor distribuci´on de los impuestos y mayor control sobre los negocios. Y en la industria perciben esta imposici´on, porque la econom´ıa del pa´ıs est´a mal (2.5 %) y mejor distribuci´on de los impuestos (2.5 %). Siendo notorio que el 10 % de los encuestados desconoce los motivos que llevaron al gobierno a cambiar la situaci´on fiscal de los REPECOS al RIF.

4.4. Uso de las Tecnolog´ıas de Informaci´on y Comunicaci´on de los micro empresario El uso de las tecnolog´ıas de informaci´on en las empresas, se ha vuelto una pr´actica cotidiana en la realizaci´on de todas las actividades empresariales, motivo por el cual se les pregunto ¿Cree que las tecnolog´ıas de informaci´on son necesarias en el a´ rea contable? La mayor´ıa menciono que si son importantes (85 %). Finalmente se les pregunto si estaban capacitados en el Uso de TIC, el 15 % de los micro empresarios consideran que no est´an capacitados porque es dif´ıcil utilizar las tecnolog´ıa, el 13 % indico que deben tener computadoras con Internet, porque ahora todo por computadora y tendr´an que aprender a usarlas, 33 % indico que le falta conocimiento en el uso de TIC, el 10 % no sabe utilizar las herramientas de Internet, y el 29 % no quiso contestar. Lo que indica que existe falta de preparaci´on digital, ya que del total, nadie menciono saber utilizar las TIC, aunque las consideran muy importantes porque perciben que ahora todo es por computadoras (mencionado por ellos).

5. Conclusiones Las principales conclusiones de esta investigaci´on exploratoria, cuyo objetivo fue conocer la perspectiva del micro empresario sobre la imposici´on del RIF y el uso de TIC para enfrentar esta nueva forma de tributaci´on, se plantean desde las proposiciones de este trabajo:

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Se acepta la proposici´on 1, pues los micro empresarios del municipio de Celaya no tiene un conocimiento pleno sobre el nuevo r´egimen en el que se encuentran tributando, pues sus opiniones son aisladas. Por lo cual lo primero que deber´ıa hacer el gobierno a trav´es del SAT, es buscar que este tipo de contribuyente conozca el RIF y aprenda a manejarlo. Sin embargo el 76 % indican conocer el RIF, contra el 60 % del estudio de [Carnero, Ch´avez y Ch´avez (2014)] Se rechaza la Proposici´on 2: Los micro empresarios de Celaya perciben que el SAT impuso el RIF para regular al comercio informal. Aunque es uno de los prop´ositos del SAT, que los micro negocios del pa´ıs ingreses a la formalidad [DOF (2015)]. Los resultados de este estudio indican que el 17.5 % de los contribuyentes percibe esta situaci´on. Determinando que la imposici´on del RIF, el micro empresario la percibe desde dos enfoques:

1. Enfoque de equidad. El empresario percibe que el RIF fue impuesto para atraer al comercio informal a la formalidad, por el lavado de dinero, evasi´on fiscal, mejor distribuci´on de los impuestos y pagar lo justo. 2. Enfoque desde la afectaci´on de sus intereses. Los contribuyentes perciben que se impuso el RIF, para afectar m´as al peque˜no comercio, la econom´ıa del pa´ıs est´a mal, abusar del pueblo, para saber las utilidades reales de las empresas, para que el gobierno gane m´as dinero, conocer las ventas reales del negocio, mayor control sobre los negocios y captar m´as contribuyentes.

Pese a que el SAT indica que los contribuyentes no requieren de conocimientos en computaci´on, Los micro empresarios perciben que con el RIF todo es en base a la computadora e Internet, y ning´un contribuyente revelo saber utilizar las TIC, lo que indica que falta preparaci´on digital., por lo cual se acepta la Proposici´on 3: Se percibe falta de preparaci´on digital de los micro empresarios de Celaya, para enfrentar los cambios que impone el RIF. Aunque consideran que las TIC que son muy importantes para el manejo del RIF, no tienen conocimiento sobre el mismo, manifestando incluso que una de las razones por las cuales suspender´ıan actividades es porque no est´an capacitados en el uso de las TIC, comentando que les es dif´ıcil utilizar las tecnolog´ıa y la facturaci´on a trav´es de medios digitales. Y aunque menos del 30 % se neg´o a contestar, es tambi´en un indicio de desconocimiento de las TIC y su relaci´on con el RIF. Estos resultados van acorde con lo planteado por [Brise˜no, G. K. (2014)]:1), indicando que “la digitalizaci´on fiscal ha sido compleja para las clases socioecon´omicas medias y bajas, quienes carecen de capacitaci´on en materia de tecnolog´ıas de informaci´on y uso de Internet ”, adem´as el presidente de la comisi´on Fiscal del IMCP, menciona que el Gobierno tiene pretensiones muy ambiciosas al generar todo por Internet y el Presidente de CANACO asevera que la brecha digital es un factor determinante para que el microempresario se mantenga en la informalidad [S´anchez, K. (2014) ]. La limitaci´on de este estudio es el n´umero de entrevistas realizadas, por lo cual se deber´a amplia la muestra. Y como investigaciones futuras, se debe profundizar en ampliar el estudio a los profesionistas que asesoran las empresas, investigar sobre la preparaci´on digital de este sector, as´ı como conocer de parte del SAT, si ha obtenido los resultados que se plantearon al imponer esta nueva forma de tributaci´on.

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Martha R´ıos Manr´ıquez Doctor en Contabilidad y Auditor´ıa por la Universidad Complutense de Madrid (Espa˜na). Profesor Investigador del Campus Celaya-Salvatierra, Universidad de Guanajuato, Integrante del Cuerpo Acad´emico Consolidado “Desarrollo y Gesti´on de la MIPYME”. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores Nivel II, Certificada por la Asociaci´on Nacional de Facultades de Comercio y Administraci´on y reconocimiento de Perfil PRODEP. Correo Electr´onico: [email protected]

Celina L´opez Mateo Doctora en Ciencias Econ´omico Administrativas (UdG), Maestra en Negocios y Estudios Econ´omicos (UdG) y Licenciada en Econom´ıa (UMSNH). ProfesoraInvestigadora de la Universidad de Guanajuato, Departamento de Finanzas y Administraci´on desde 2011. Publicaci´on de art´ıculos en revistas como Accounting & Taxation, International Business Research, Middle Eastern Finance and Economics y Quantitativa. Miembro del Sistema Nacional de Investigadores, Nivel C. Correo Electr´onico: [email protected]

Ricardo Contreras Soto Licenciado en Administraci´on por la Universidad Nacional Aut´onoma de M´exico; Maestro en Antropolog´ıa por la Universidad Aut´onoma de Quer´etaro; Doctorado en Administraci´on por la Universidad de Celaya. Actualmente es SNI nivel 1. Director de la Divisi´on de Ciencias Sociales y Administrativas de la Universidad de Guanajuato Campus Celaya–Salvatierra. Miembro de las redes de investigaci´on Raites, Faedpyme. Correo Electr´onico: [email protected]

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2do. Coloquio en Desarrollo Econ´omico, Sustentabilidad, Innovaci´on y Tecnolog´ıa (RAITES). R 10(RAITES): Septiembre, 2015 Ide@s CONCYTEG . ISSN: 2007-2716. Guanajuato, M´exico. http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/RAITESseptiembre/#/0 Referencias del No. 10(RAITES)

[1] R´ıos Manr´ıquez, M., Ferrer Guerra, J. “Nota editorial. 2do. Coloquio en Desarrollo Econ´omico, Sustentabilidad, Innovaci´on y Tecnolog´ıa (RAITES)”, Ide@s CONCYTEG, 10(RAITES) (2015, Septiembre), pp. 1-3. [2] Gonz´alez Far´ıas, J. P., Mej´ıa Rodr´ıguez, R. E., Guill´en Vera, A. L. “Validaci´on de un sistema para la planificaci´on estrat´egica de la Educaci´on basada en Competencias”, Ide@s CONCYTEG, 10(RAITES) (2015, Septiembre), pp. 05-14. [3] Banda Ortiz, H., Razura Navarro, B., Cisneros Becerra, A. L. “El impacto de la crisis econ´omica de 2008 en las Mipymes mexicanas”, Ide@s CONCYTEG, 10(RAITES) (2015, Septiembre), pp. 15-26. [4] Rinc´on Hern´andez, C., Coronel Cano, I. “Bancarrota en Pymes: modelo de correlaci´on entre la probabilidad de quiebra y razones financieras”, Ide@s CONCYTEG, 10(RAITES) (2015, Septiembre), pp. 27-37. [5] Mart´ınez Casta˜neda, V., De la Garza Carranza, M. T., Guzm´an Soria, E. “Estudio del clima y cultura organizacional en una empresa de maquila textil del Estado de Guanajuato”, Ide@s CONCYTEG, 10(RAITES) (2015, Septiembre), pp. 39-53. [6] L´opez Chanez, F. J., Ferrer Guerra, J., Brise˜no Canchola, S. “Uso de las TIC en las Mipymes del estado de Guanajuato”, Ide@s CONCYTEG, 10(RAITES) (2015, Septiembre), pp. 55-65. [7] R´ıos Manr´ıquez, M., L´opez Mateo , C., Contreras Soto, R. “Percepci´on del micro empresario sobre la imposici´on del nuevo R´egimen de Incorporaci´on Fiscal y el uso de TIC”, Ide@s CONCYTEG, 10(RAITES) (2015, Septiembre), pp. 67-77.

2do. Coloquio en Desarrollo Económico, Sustentabilidad, Innovación y Tecnología (RAITES) Ide@s CONCYTEG ®. 10(RAITES): Septiembre, 2015 ISSN: 2007-2716. Guanajuato, México. http://www.concyteg.gob.mx/ideasNvo/ideas/RAITESseptiembre/\#/0