TEMA 4: FUENTES DE CONFLICTO Conceptualización del conflicto: Definición de conflicto: Dos personas o una persona y un grupo están en conflicto cuando al menos una de las partes experimenta frustración ante la obstrucción o irritación causada por la otra parte. Esta definición implica que el conflicto es una experiencia subjetiva, no tiene por qué tener una base objetiva y es tanto intrapersonal como social. Además del campo de tensiones, otro aspecto que determina situaciones de enfrentamiento entre las partes, es el poder potencial de los protagonistas. La articulación entre el campo de tensiones y la relación del poder entre los protagonistas es lo que desarrollará bien relaciones de cooperación o bien de conflicto. El conflicto es un aspecto ambiguo de la realidad social, y se puede decir que tiene dos caras (una positiva y otra negativa). La primera resulta estimulante para crear nuevas ideas, nuevos medios de convivencia...; Y la cara negativa es la que provoca consecuencias dañinas y peligrosas. Un nivel óptimo sería aquel en el que se da suficiente conflicto para impedir el estancamiento, estimular la creatividad, permitir la liberación de tensiones y promover el cambio; por ello hay que gestionar eficazmente el conflicto y mantenerlo dentro de unos límites apropiados. La ausencia de una dirección efectiva del conflicto, llevará a la consecución de metas de nivel inferior para todas las partes de la organización. El problema no reside, en evitar o prevenir el conflicto, sino en dirigirlo del modo más efectivo posible para todas las partes implicadas. También en el tema del conflicto hay que diferenciar la resolución del conflicto y la gestión del conflicto, esta segunda parte es importante porque abarca técnicas tanto para resolver como para estimular el conflicto. La gestión del conflicto Una política previsora de gestión del conflicto requiere de instrumentos que permitan diagnosticar situaciones preconflictivas que se dan en el trabajo. Estas previsiones se pueden concretar en tres: • La realización de estudios a fondo. Supone la evaluación del grado de satisfacción de los empleados, mediante cuestionarios. Por medio de estos cuestionarios se plantean aspectos como la satisfacción con el ambiente físico de trabajo, la satisfacción con la supervisión ... • La atención hacia algunos indicadores sociales. Como el descenso de la productividad, cambios en la calidad del producto... Todo esto nos permite obtener una radiografía del estado de las tensiones laborales. • Las observaciones tácticas.

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Son recogidas en contacto directo por los supervisores y estas observaciones se refieren a todos aquellos síntomas de malestar (evitar el diálogo...). Orígenes de las quejas Es un aspecto muy importante que hay que considerar para diagnosticar una situación preconflictiva; ya que si la queja es expuesta y llega a ser solucionada por un supervisor, se elimina la situación que provocó la misma, pero si dicha queja no se soluciona será el origen de muchos conflictos. El desencadenamiento del conflicto Esta fase del conflicto supone la ampliación de las tensiones antagónicas por parte del grupo que desea provocar el enfrentamiento manifiesto entre las partes. − Fase preparatoria: Se debe elegir el campo de tensiones más apropiado y que mejor se preste a ampliar el antagonismo entre las partes. • Fase de encendido: Consiste en elegir o propiciar un acontecimiento que sirva de detonador del conflicto. Empleo de las medidas de presión El empleo de las medidas de presión, condiciona el desencadenamiento del conflicto, y muchas veces son estas medidas las que provocan una situación de conflicto, o bien una situación previa a la negociación. El empleo del poder En la negociación se trata de que de que el poder que se ejerza sea autoridad. Weber propuso tres vías, para legitimar el poder: − La tradición: Cuando alguien tiene el poder porque siempre ha sido así. Ejemplo las monarquías. − El carisma: Una persona ejerce poder por identificación con sus características personales como simpatía, habilidad social... − La legitimidad o autoridad legal: Cuando la persona que ejerce el poder está investido por la organización para ejercerlo. El líder ideal para lograr la concertación en la negociación, requiere reunir tanto un papel personal como un poder delegado. Un negociador con autoridad legal puede ampliar su margen de influencia y lograr la concertación. La correlación de poder en la negociación En ausencia de un poder compartido, una parte puede decidir unilateralmente los resultados sin necesidad de negociar con la otra parte. Determinación de riesgos por ambas partes El poder de cada parte en la negociación vendrá determinado por las pérdidas que a cada uno le supone no llegar a un acuerdo con la otra parte. 2

El poder de negociación es un poder subjetivo. El poder es un factor contextual y subjetivo; además el poder subjetivo tiene una mayor relevancia al analizar el proceso de negociación. Lierni arambarri CONFLICTO Y NEGOCIACION. CAPITULO 6: pág. 51 Necesidades personales: El objetivo del plan estratégico es conocer la situación del oponente tanto como la de uno mismo, para elaborar un plan dirigido a las necesidades del otro que sirve para prever las reacciones de las personas con las que se va a negociar. El plan estratégico debe estar orientado a las personas que tenemos enfrente. Es el conocimiento y la consideración de las necesidades básicas de las personas. Según algunos teóricos, todas las personas tienen ciertas necesidades básicas para enfrentarse al medio al que viven y como respuesta para dominarlo. Son conductas aprendidas en la niñez. Tres necesidades básicas: • Logro: hacer las cosas cada vez mejor. Adjetivo: éxito. • Afiliación: deseo de establecer o mantener una relación efectiva positiva con otra persona. Adjetivo: amistad. • Poder: controlar y dirigir con el fin d conseguir objetivos, que pueden ser: • Personales: engrandecimiento personal de quien lo desea. • Institucional: dirigido al engrandecimiento de la organización. Adjetivo: influencia. Las personas con orientación al logro tienen las siguientes características: • Se fijan metas elevadas. • Tienden a planificar por adelantado. • Eligen a un compañero experto en vez de un amigo. • Disfrutan asumiendo responsabilidades. • Les gusta tener conocimiento sobre los resultados obtenidos. • No buscan el reconocimiento del publico, sino de ellos mismos. Quieren tener la seguridad de que son ellos los responsables del éxito. Se plantean si lo podrían haber hecho mejor. Las personas motivadas por la afiliación se caracterizan por: • Buscan la aprobación de los demás. • Buscan el reconocimiento publico de sus éxitos. • Eligen a amigos y no a expertos como compañeros. Su deseo el obtener relaciones cálidas y amistosas como objetivo de su actividad. Disfrutan ayudando a la 3

gente. Aspiran a ganarse la aprobación de os demás. Las personas motivadas por el poder se caracterizan por: • Tener una marcada tendencia a influir sobre los demás. • Su deseo es obtener resultados efectivos, es más importante que ser amigo de los compañeros o superarse. • Suelen desear cargos donde puedan ejercer u poder. Estas características no tienen la misma intensidad en las personas. Estilos de gestión del conflicto. Otra característica individual, relacionada con lo anterior, es el estilo de gestión del negociador. Según Rahim y Bononma (1979) hay dos dimensiones básicas que determinan los distintos modos de gestión, el grado en que se intenta satisfacer sus propios intereses y El grado de cooperatividad desplegado por él mismo intentando satisfacer los intereses de la otra parte. Según la combinación de estas dos dimensiones se dan cinco estilos de afrontar el conflicto: • Estilo integrativo: Alto interés por uno mismo y por la otra parte. Este estilo supone la comunicación directa entre las dos partes • Estilo servilista: Bajo interés por uno mismo y alto interés por los demás. Supone cierto grado de sacrificio para el protagonista que adopta el estilo. • Estilo dominante: alto interés por uno y bajo interés por los demás. Tenderá a ignorar bastante a menudo las necesidades y expectativas de su oponente. • Estilo de evitacion: Bajo interés por los resultados propios y por los de la otra parte. Asociada con la retirada y la esquivación del problema, e incluso tendencia a posponer el problema hasta un momento más propicio. • Tendencia al compromiso: estilo intermedio en interés propio y de los demás. A veces significa intercambio de concesiones, y otras búsqueda de una posición intermedia. CAPITULO 7 Planificación estratégica y gestión táctica. El plan estratégico de cada una de las partes esta constituido por el conjunto de actividades coherentes e integradas dirigidas a la consecución de objetivos e la resolución del conflicto. Cada parte procurará obtener una posición de ventaja. Las tácticas son los pasos y contrapasos que las partes intentan para lograr este objetivo estratégico: resolver el conflicto del modo más ventajoso posible para los propios intereses. Preparación de la negociación. La preparación de la negociación resulta la clave del éxito en la consecución de los objetivos planteados. La habilidad de los negociadores consiste en llevar todas las posibles alternativas preparadas, para saber en todo momento como continuar. Los negociadores expertos dan la sensación de no haber preparado nada, pero es solo una táctica para desconcertar. En la fase crítica de la preparación de la negociación, el objetivo de las partes consiste en obtener la máxima 4

información sobre la situación de la otra parte, pero dando, al mismo tiempo, una información ambigua e incompleta sobre las metas aspiraciones e intenciones propias. El plan estratégico se orientara en definitiva a conocer la situación de la otra parte para incidir en esos puntos débiles y obtener una posición de ventaja en el acuerdo final. Para prepararlo hay que tener en cuenta: la finalidad de la negociación es la creación de una nueva realidad por medio del intercambio controlado de información, que se realiza mediante el dialogo libre entre las partes, y que esta nueva realidad sea lo más ventajosa posible para ambas partes. Para lograr una buena preparación de la negociación requiere emplear en la planificación una separación de las funciones: Dirigir: es la tarea que se le asigna a la persona con más experiencia dentro del grupo. Su función es la de llevar buena parte de las conversaciones y por lo general, dirigir la negociación hacia una conclusión. Sintetizar: es ganar tiempo para el que dirige. Sigue de cerca la discusión y se da cuenta del momento en el que el dirigente necesita una pausa, para encauzar la conversación. Observar: No participa en el intercambio de información. Su función consiste en observar lo que sucede entre los negociadores de la otra parte. Debe interpretar sus silencios, titubeos Tras esta separación se elabora una zona de negociación, partiendo de la idea de que la negociación es movimiento y que las partes deben estar dispuestas a abandonar sus posiciones iniciales. El establecimiento de los objetivos es una fase crítica de la preparación de la negociación. Se distinguen tres tipos de objetivos: los que nos gustaría conseguir, que son los que se plantean al principio, y a los que no nos importa renunciar, los que pretendemos conseguir, que son a los que se renuncia de forma reciproca, es decir, para obtener otros objetivos o concesiones. Por ultimo están los objetivos que tenemos que conseguir. Sin los cuales se rompe la negociación. No se puede renunciar a estos. Todo esto se hace para no dejar ningún punto al azar, Aunque una excesiva elaboración puede dar sensación de rigidez, llegando a situaciones difíciles de superar. Itziar gomez LA COMUNICACIÓN ENTRE LOS NEGOCIADORES el proceso de transmisión entre los negociadores La negociación se centra en la comunicación. Las partes se comunican entre sí para resolver sus intereses. Comunicación: Proceso por el que se envían y se reciben mensajes. − emisor debe codificar el mensaje en un lenguaje y transmitirlo a través de un: • Medio o canal de la forma más clara posible, para que facilite su comprensión al receptor. 5

Esto es clave en la negociación. Para conseguir todo esto, es necesario un esfuerzo para evitar los mensajes complejos con significados ambiguos. • receptor: por su parte tiene que poner una gran atención y observación que permitan descodificar el significado del mensaje. A parte del lenguaje verbal, los aspectos no verbales: posturas, distancia física mantenida,... permiten mayor precisión en la interpretación del mensaje. En ocasiones el lenguaje no verbal, contradice al verbal y ello nos hace desconfiar de la información recibida. En general tendemos a confiar más en el lenguaje no verbal porque no hemos aprendido a manipular nuestro lenguaje corporal tanto como nuestro mensaje verbal. EJEMPLO: • Se contradice la idea de que alguien dice verbalmente que se alegra de vernos y se encuentra sentado de brazos cruzados. • La idea de que alguien nos dice que se alegra de vernos, se ve reforzada si tal persona, nos recibe con los brazos abierto. La simple observación de la situación, nos dará información sobre ella, dada nuestra tendencia a descifrar los aspectos no verbales. EJEMPLO: Los niños. • Pueden mostrar confianza por una persona que no habla mucho con ellos. • Pueden desconfiar de otras personas que hacen grandes esfuerzos por parecer simpáticos. Esta atención innata a los aspectos no verbales, se va perdiendo conforme vamos aprendiendo nuevos métodos de comunicación más complejos, tendiendo de adultos a centrarnos en el mensaje verbal. El medio más habitual en la negociación, es el lenguaje oral. Mediante éste los negociadores van procurando y recibiendo información sobre las preferencias de cada parte realizando consecuentemente propuestas y contrapropuestas hasta llegar a un punto donde las partes están de acuerdo en el intercambio. Los medios más utilizados; teléfono, fax... El nexo final en el proceso de comunicación es el circuito de retroalimentación o feedback. Consiste en comprobar la eficacia con que se ha transmitido el mensaje. Esto sirve para que el emisor del mensaje compruebe si ha conseguido transmitir lo que realmente él pretendía. • FUENTES DE DISTORSIÓN DE LA INFORMACIÓN • LA SELECCIÓN PERCEPTIVA Los negociadores ven y oyen de forma selectiva basándose en sus necesidades, motivaciones, experiencia, educación y otras características personales. Los negociadores proyectan sus intereses y expectativas personales en la descodificación del mensaje. Según esta interpretación, la comunicación se realiza en el momento en el que alguien deduce un significado de nuestras acciones; cada palabra, acción, silencio, transmite un significado. • EL ESTADO DE ÁNIMO DEL RECEPTOR 6

Un mismo mensaje enviado al negociador cuando éste se encuentre enojado o perturbado, será interpretado de muy distinta forma que cuando su estado de ánimo sea neutral. Las emociones extremas (gozo, depresión), tienden a obstaculizar una fluida transmisión de información. • LA SELECCIÓN DE INFORMACIÓN Tendemos a bloquear la nueva información, especialmente si entra en conflicto con nuestros estereotipos. Así cuando nos llega nueva información, percibimos sólo aquellos datos que reafirman nuestras creencias. • LA CREDIBILIDAD DE LA FUENTE El nivel de credibilidad que el receptor asigna al emisor, está relacionado con las opiniones del receptor ante las ideas, palabras y actuaciones del emisor. • PROBLEMAS SEMÁNTICOS Sólo podemos enviar mensajes mediante el símbolo de la palabra. Las mismas palabras pueden tener distintos significados para distintas personas. El significado de la palabra no está en ella, sino en nosotros, no es transmitido por el emisor, sino creado por el receptor. Nuestra formación, edad y sistema cultural inciden en el lenguaje que utilizamos y en las definiciones que damos a las palabras. • MEDIOS PARA ELIMINAR LA DISTORSIÓN DE LA INFORMACIÓN Las fases que hay que dar para lograr una comunicación pueden verse alteradas por los ruidos que se dan en el proceso y por la variación perceptiva de los negociadores. EJEMPLO: Cuando se pasa un mismo mensaje de una persona a otra, nos encontramos con que a la última persona no le llega el mensaje íntegro que emitió la primera persona. Los medios para eliminar la distorsión son: • Feedback: proceso por el que se informa al emisor del mensaje recibido para comprobar su validez. Antes de realizar cualquier planteamiento o responder a una propuesta de nuestro interlocutor, es preciso tener la seguridad de haber comprendido el mensaje. El medio más fácil, directo y útil de obtener feedback consiste en preguntar, pero no hay que herir a nuestro interlocutor. EJEMPLO: − No hay que decir ¿qué he dicho?. − Hay que decir ¿me he explicado?.

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Si el objetivo que tenemos es la precisión, el feedback es imprescindible, pero si el objetivo es la velocidad, las situaciones sin feedback resultan más aconsejables. EJEMPLO: Profesor. Un profesor debe utilizar el feedback aunque pierda velocidad, porque a él lo que interesa es la precisión. Por eso el feedback resulta imprescindible en la negociación aunque ello prolongue el proceso. • Escuchar activamente: Si el receptor adquiere empatía con el emisor, se incrementará la fidelidad del mensaje. La empatía facilita la compresión del contenido real del mensaje. Un negociador empático, escucha con atención a la otra parte, se pone en su lugar para captar el significado integral de la información que le está transmitiendo, sin permitir que influyan los juicios ni las interpretaciones mutuas. El objetivo de escuchar activamente es obtener la máxima información de la situación de la otra parte. Ainara alvarado 9_CONFLICTO Y NEGOCIACIÓN • Articulación estratégica−táctica Análisis de la situación actual En la mayor parte de los conflictos, las partes se conocen pero hay partes desconocidas sobre las que hay que investigar. El conocimiento de la situación, permitirá una correcta articulación de las tácticas de negociación. Además de esas partes desconocidas, hay que analizar los últimos acontecimientos que han sucedido tanto en el entorno de los negociadores, como en los cambios que hayan podido sufrir ellos mismos. Así, podremos saber si se han dado cambios en las relaciones entre las dos partes. La información que se obtenga de los últimos acontecimientos puede cambiar toda la estrategia negociadora que se tenía y obligar a plantearse otra. • Tácticas conciliadoras versus tácticas coercitivas Tácticas: mecanismos y modelos de conducta que las partes utilizan para influir sobre el otro y lograr una solución satisfactoria de un encuentro conflictivo ( Bacharach y Lawler, 1980). El objetivo de la actividad táctica es lograr el mejor acuerdo posible para el negociador. Este acuerdo, deberá ser ventajoso para las dos partes para, que en un futuro, se pueda mantener una buena relación de intercambio. La principal táctica para logra ese tipo de acuerdo, es intentar que la otra persona crea que se controla la mayor parte de los recursos del intercambio (esto se consigue a través de la exageración, la argumentación y la dramatización). Atendiendo ahora a las tácticas conciliadoras y a las coercitivas, podemos decir que las primeras intentan lograr las condiciones óptimas para el intercambio entre las dos partes, así, los resultados conllevan a una dependencia mutua. Sin embargo, en las coercitivas, los beneficios que ambas partes se pueden otorgar, disminuyen y la dependencia mutua es mucho menor. 8

Tácticas conciliadoras: Pruitt hace una distinción entre tácticas conciliadoras arriesgadas y otras que no lo son tanto. Así entre las primeras destaca: • La realización de una concesión: se espera recibir otra concesión de retorno. • Mencionar posibles comportamientos. • Revelar los propios intereses. El riesgo de estas tácticas es que la otra parte no reaccione de una manera diferente a la que se tenía prevista. Para que no se sufran reacciones inesperadas, de debe actuar de la siguiente manera: • No conceder nada a cambio de nada: si se desea otorgar algo a la otra parte se debe hacer al final de la negociación. • Al mencionar un compromiso, enlazarlo a una concesión de la otra parte: otorgar concesiones si la otra parte hace algo a cambio. • Hay que equilibrar la honestidad e integridad de los negociadores con el encubrimiento de los verdaderos intereses. Tácticas coercitivas: Entre las tácticas coercitivas, la más importantes la amenaza, que no hace falta llevarla a cabo si se obtiene la respuesta esperada de la otra parte. Pero si ésta no reacciona surge el dilema entre llevar a cabo la amenaza o no hacerlo. Como Gómez−Pomar indica, ésta debe ser creíble, irreversible y patente es decir, debe ser anunciada. La acción táctica Las acciones tácticas deben favorecer el acercamiento entre las partes y favorecer intereses. Sin embargo, cuando surgen problemas personales entre los negociadores, se incrementa el grado de tensión cambiando, completamente, la secuencia de la negociación. Para este motivo, se deben evitar los ataques o críticas personales. Así, para que para que la negociación lleve a buen puerto y se aproximen los intereses, la comunicación se debe empezar por los puntos comunes que tengan las dos partes, lográndose de este modo, un buen clima. El proceso de discusión Ya que al comenzar una discusión no se conocen muchos de los aspectos de la otra parte, a lo largo de la negociación se tienen que reunir, procesar y contrastar informaciones que puedan ayudar a conocer a la otra parte. Las preguntas que se le lancen a la otra persona o las aclaraciones que se le pidan, deben intentar detectar algún tipo de incoherencia. Por otra parte, la exposición de los propios argumentos deben transmitir lógica y consolidar nuestra opinión . Para lograr esto último, los argumentos deben ser objetivos y sólidos, exponiendo primero aquellos que sean más débiles. Hay que intentar que la otra parte exponga sus temores intereses y limitaciones. A lo largo de la discusión, hay que saber escuchar; no interrumpir; no atacar; realizar preguntas y respuestas constructivos(animando a la otra parte a que exponga sus opiniones); hacer uso de la inducción(persuadir a la 9

otra persona en la dirección deseada); y por último, enviar señales de movimiento, es decir, transmitirle al otro nuestra disposición a movernos siempre y cuando él haga lo mismo. • El cierre Durante todo el proceso de negociación, ambas partes se encuentran en una tensión permanente, sin embargo, a pesar de esto, muchas veces no pueden terminar este proceso. Esto puede deberse a que su planificación estratégica no esté clara. El ritual de negociación encierra todo lo relativo a la convocatoria, elección del lugar de reunión, y duración de éste, así como su cierre. Con este último, la discusión llega a su fin aportando una solución al conflicto. Los cierres más importantes son los siguientes: • El acuerdo verbal: El acuerdo verbal se puede llevar a cabo si entre los negociadores hay confianza y los puntos del conflicto son escasos. • Los cierres parciales: Es conveniente ir escribiendo y firmando cierres parciales a lo largo de una negociación, cuando ésta es larga y tensa. No se deben precipitar los acontecimientos. • Cierre final y acuerdo: El objetivo de todo cierre final es conseguir un acuerdo; las dos partes, como resaltan Kennedy, Benson y McMillan. Éstos distinguen: los cierres con concesión y los cierres con resumen. Esta última muestra interés en culminar con éxito la negociación. En todo cierre se debe corregir el texto de los acuerdos para corregir posibles malentendidos. Los negociadores se deben sentir comprometidos e implicados con el acuerdo para que éste sea efectivo.

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