1 CONTROL DEL PRESUPUESTO MAESTRO.

Elaboración de Presupuestos

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Presentación

Este capítulo

es de mucha importancia para

proyectar o estimar los gastos e ingresos de una empresa que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores para desarrollar una mejor inversión y, así tener menos gastos y mayor ingreso para la compañía; es

decir,

si

hacemos

un

buen

presupuesto

mediante consultas a las diferentes áreas de la empresa,

como el área de ventas, cobranzas,

compras, etc., comparaciones de otras empresas como

son

los

estados

financieros,

también

consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollando las estadísticas y las tentaciones económicas y financieras de acuerdo a las normas vigentes del país donde reside la empresa. Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas, administradores, etc., y para ser aprobado, debe ser revisado por el gerente financiero de la empresa.

Elaboración de Presupuestos

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Mapa Curricular

Elaboración de Presupuestos. Módulo

Unidad de Aprendizaje

1. Control del presupuesto maestro

Resultados de Aprendizaje

2. Elaboración de presupuestos

3. Ejercicio y Control Presupuestal

1.1. Elaborar el presupuesto de producción de acuerdo con las políticas y técnicas establecidas para la formulación del presupuesto maestro. 1.2 Definir el presupuesto maestro, de acuerdo con la técnica establecida para optimizar su control

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1.1. Elaborar el presupuesto de producción de acuerdo con las políticas y técnicas establecidas para la formulación del presupuesto maestro 1.1.1.

Bases teóricas del presupuesto

El ejercicio de la actividad presupuestaria está integrado en el proceso información-decisiónacción, y se desarrolla a través de las fases de previsión, presupuesto y control. Por consiguiente, podemos definir así al presupuesto: “previsión de las operaciones futuras que garantiza la dirección y acción de las actividades mediante un control de la información”. Previsión Constituye una situación voluntaria, técnica y colectiva, que canaliza el proceso inicial de la toma de decisiones y fija las garantías previas de ejecución. El establecimiento de una política futura empresarial debe inscribirse en unos soportes de información estadísticos, contables y económicos, que por la acción conjunta de todos los departamentos permitan la elección de las vías o caminos por los que la empresa debe dirigir sus esfuerzos. Presupuesto Facilita el equilibrio entre los ingresos y gastos, y define a través del empleo de unos recursos la posibilidad de obtención de objetivos concretos. - recurso, gastos de producción, tesorería, distribución, etc. - objetivos, ventas, producción, etc. Control El sistema utilizado descansa en una comparación y análisis entre cifras presupuestadas y reales, y permite comunicar oportunamente al responsable, cuando la cuantía de la desviación lo justifique, las diferencias detectadas. El seguimiento debe ser permanente si se pretende alcanzar los objetivos básicos.

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El ejercicio de la actividad presupuestaria exige una perfecta jerarquización de funciones y una completa coordinación de todos los órganos empresariales, lo que supone aplicar la denominada pirámide de la información, que se describe a continuación: • Bases para su formulación Conocimiento de la empresa. Los presupuestos van siempre ligados al tipo de entidad, a sus objetivos, a su organización y sus necesidades; su contenido y forma varían de una institución a otra principalmente en el grado de análisis requerido, por lo cual es indispensable el conocimiento amplio de las empresas, los objetivos y las necesidades en que se hayan de aplicar. La preparación del presupuesto se basa en el principio de que todas las transacciones de la entidad, están íntimamente relacionadas entre sí, de suerte que si una determinada parte del plan pudiera ser tomada como punto de partida, el resto del mismo podría ser establecido con un grado razonable de seguridad y certeza, permitiendo a la gerencia tomar decisiones adecuadas. Por ejemplo, si se pueden determinar las ventas con cierta exactitud, podría estimarse también el volumen de producción adecuado, con ciertos ajustes, lo que permitiría a la dirección normar su criterio respecto a los límites del inventario que desee mantener. Todo eso no sería factible sin ese amplio conocimiento de la empresa en particular. Exposición del plan o política El conocimiento del criterio de los directivos de la compañía, en cuanto al objetivo que se busca con la implantación del Presupuesto, deberá exponer en forma clara y concreta por medio de manuales o instructivos, cuyo propósito será además de lo anterior, uniformar el trabajo y coordinar las funciones de las personas encargadas de la preparación y

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ejecución del presupuesto, definiendo las responsabilidades y los límites de autoridad en cada uno de ellos, así como evitar opiniones particulares o diversas. Coordinación para la ejecución del plan o política Debe existir un Director del Presupuesto, que actuará como coordinador de todos los departamentos que intervienen en la ejecución del plan. La sincronización de las diferentes actividades se hará elaborando un calendario, en que se precisen las fechas en que cada departamento deberá tener disponible la información necesaria, para que las demás secciones puedan desarrollar sus estimaciones. De esta manera será necesario también, que toda la información obtenida y las estimaciones realizadas sean enviadas al Director del Presupuesto, centralizándose en él la programación de actividades, así, las fechas del calendario estarán referidas al momento en que éste reciba o envíe algo. La responsabilidad de la preparación del presupuesto recae sobre él mismo, pero los funcionarios de los diversos departamentos tendrán la obligación de proporcionarle los informes y los estudios necesarios para su elaboración. De ahí la necesidad de determinar el campo de acción de cada uno, su autoridad, responsabilidad, y jerarquía. Fijación del período presupuestal

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Es la fijación del lapso que comprenden las estimaciones. La determinación de este período opera en función de diversos factores, tales como: estabilidad o inestabilidad de las operaciones de la empresa, el tiempo del proceso productivo, las tendencias del mercado, ventas de temporada, etcétera. Dirección y vigilancia Una vez aprobado el plan, cada uno de los departamentos recibirá la delegación de elaborar los presupuestos que le corresponda, con las instrucciones o recomendaciones que ayudarán a los jefes a poner en práctica dichos planes. El siguiente paso será hacer un estudio minucioso de las diferencias que surjan de la comparación de los datos reales con los predeterminados, revisar periódicamente las estimaciones y, de ser necesario, modificarlas en función con la entidad a la que pertenecen, etcétera Apoyo directivo La voluntad en la implantación del Presupuesto por parte de los directivos y su respaldo, es indispensable para su buena realización y desarrollo, lo cual da al Presupuesto un uso no solamente informativo, sino que lo convierte en un plan de acción operativa, y de patrón de medida con lo ejecutado. • Características

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CARACTERISTICAS DEL PRESUPUESTO

I. En cuanto a su formulación

• • • •

•

Adaptación al tipo de empresa Planeación.- Hacia un objetivo definido Coordinación De funciones Control

•

• •

Seccionar en tantas partes, como responsable en función haya en la empresa, con autoridad precisa e individual de los interesados en el control y cumplimiento del presupuesto, de tal forma, que cada área de responsabilidad debe estar controlada por un presupuesto específico. Los presupuestos deben operar dentro de un mecanismo contable para que sea fácilmente comprobables, con el fin de compararlos con lo operador, determinar, y analizar las variaciones o desviaciones, y corregirlas en su caso. No dejar oportunidad a malas interpretaciones o discusiones Elaborar los presupuestos en condiciones de poder ser alcanzables.

II. En cuanto a su presentación

•

De acuerdo con normas contables y económicas

III. En cuanto a su aplicación

• •

Elasticidad Criterio

Flexibilidad

• Elementos que lo componen -

Es un plan: Significa que el presupuesto expresa lo que la administración tratará de realizar, de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en determinado período.

-

Integrador: Indica que toma en cuenta todas las áreas y actividades de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a cada una de las áreas, de forma que contribuya al logro del objetivo global. Es indiscutible que el plan o presupuesto de un departamento de la empresa no es funcional cuando no se identifica con el objetivo total de la organización. A este proceso se le conoce como presupuesto maestro, formado por las diferentes áreas que lo integran.

-

Coordinador: Significa que los planes para varios de los departamentos de la empresa

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deben ser preparados conjuntamente y en armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro no puede ser igual a la suma de las partes, lo cual crea confusión y error. -

En términos financieros: Indica la importancia de que el presupuesto sea representado en la unidad monetaria para que sirva como medio de comunicación, ya que de otra forma surgirían problemas en el análisis del plan maestro. Por ejemplo, al hacer el presupuesto de requisición de materia prima, primero es necesario expresarlo en toneladas o kilogramos, y después en pesos; el presupuesto de mano de obra primero en horas hombre y después en pesos.

-

Operaciones: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto es la

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determinación de los ingresos que se pretende obtener, así como de los gastos que se van a producir. Esta información debe elaborarse en forma más detallada posible. -

-

Recursos: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro; la empresa también debe planear los recursos necesarios para realizar sus planes de operación, lo cual se logra, básicamente, con la planeación financiera, que incluye:

Para medir la eficiencia de la operación mencionada, se puede utilizar el procedimiento denominado Rotación de Inventarios, que es una medida de análisis para determinar las veces que los inventarios en existencias han dado vuelta en relación con las ventas, de tal manera que cuanto mayor sea la rotación, menor será la cantidad de capital de trabajo necesario, y acaso sea mayor la utilidad de operación en relación con el capital invertido. Debido a ello, la rotación de inventarios se utiliza como medida de eficacia en la operación y administración del negocio.

a) Presupuesto de efectivo b) Presupuesto de adiciones de activos (inventario, cuentas por cobrar, activos fijos).

Está basado en el Presupuesto de ventas, ya que debe satisfacer sus requerimientos, considerando.

Dentro de un período determinado: Un presupuesto siempre tiene que estar en función de un cierto período.

Capacidad productiva de la planta Disposiciones y limitaciones financieras Accesibilidad a los elementos del costo, maquinaria, equipo, locales, instalaciones, etcétera

1.1.2. Diseño del presupuesto de producción • Programa de formulación Para formular un presupuesto de producción, es indispensable predeterminar la existencia necesaria para cubrir en forma eficiente, las ventas precalculadas. Un inventario excesivo ocasionaría gastos innecesarios, derivados del manejo y almacenamiento de inversiones ociosas, pago de seguros, intereses, etc. Por otra parte, un inventario insuficiente daría lugar a demoras en el despacho de pedidos y por ende, baja en las ventas. Se deduce que es necesario determinar el inventario adecuado, para lo cual se deben considerar varios factores, como la duración del período de producción y la fluidez de la fabricación, de tal forma que al mantener un ritmo en la producción, se provean las cantidades suficientes de inventarios para surtir, de manera correcta los pedidos y evitar la acumulación excesiva de existencias, en la época de poca demanda.

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♦ ♦ ♦

La determinación de este presupuesto debe hacerse en dos partes (unidades y valores). • Analítico en unidades Como quizá esta medida la capacidad productiva y la de los inventarios, deben calcularse las ventas y un inventario base (aquél al que se quiere llegar al finalizar el período, por resultar el ideal). Ejemplo Datos: Se tiene un Presupuesto de Ventas de 1, 600, 000 unidades, la empresa considera ideal una rotación mensual de inventarios (doce al año) y se cuenta con un inventario real al final del ejercicio anterior de 135,00 unidades. Determinar el Presupuesto de producción.

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Solución: Inventario Base X = 1,500,000 Us = 125,000 Us ----------------12 Obtención del Presupuesto de Producción: Presupuesto de Ventas Más: Inventario Base Suma:

1,600,000 Us 125,000 Us ---------------1,725,000 Us

Menos: Inventario Inicial

135,000 Us ----------------Presupuesto de operación 1,590,000 Us

Según el dato anterior, en el siguiente ejercicio se tienen que producir 1, 590, 000 unidades para lograr una venta de 1, 600, 000 unidades, y terminar con un inventario de 125,000 unidades. Otro ejemplo: En el año “X” se venden 800,000 unidades, más factor equivalente de ventas de 400,000 unidades (1, 200, 000 us), que se considera como presupuesto suficiente para el siguiente año. Se supone que el inventario base para el siguiente año es de 200,000 unidades, pero el inventario real final de ese ejercicio es de 300,000 unidades. Determinar la rotación estándar y el monto de unidades de Presupuesto de Producción, para el año próximo.

Solución: (por cada tipo de artículos) 1,200,000 Us Rotación estándar=---------------------= 6 200,000 Us Comparación entre el inventario base y el final: Inventario Real Inventario Base

300,000 Us 200,000 Us

Presupuesto de producción: Presupuesto de ventas Exceso de Inventarios

100,000 Us (exceso) 1,100,000 Us

1,200,000 Us 100,000 Us

De los dos ejemplos que anteceden se deduce la fórmula siguiente, para determinar este presupuesto. Presupuesto de ventas Más o Menos: Diferencia de inventarios (Inicial real y final deseado) ------------------------------------Igual a: Presupuesto de Producción • Analítico en valores Se procede a hacer una cuantificación pecuniaria, con la del calendario de producción en unidades, con la cual será relativamente sencilla y rápida, si se tiene implantada la técnica de costos estimados

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o la de estándar puesto que existiera en cualquiera de los dos casos hoja de costos unitaria; por lo que, con sólo multiplicar se conoce el costo de producción, pero si se tiene la técnica de valuación histórica, entonces es

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necesaria la experiencia para determinar estimativamente un costo unitario que servirá de base de aplicación a la producción presupuestada, y así precisar su costo, siendo necesario antes, hacer el estudio de gastos constantes y variables en relación con la producción presupuestada. Para la obtención de gastos constantes, se tienen los datos de ejercicios anteriores, principalmente los del último, por lo que, sólo faltará precisar los cambios posibles en el período presupuestado, como pueden ser aumentos los sueldos, alteraciones en las depreciaciones, amortizaciones, rentas, etc. Con referencia a los gastos variables, igualmente existe la base de los datos de períodos pasados, sin considerar las situaciones anormales que no afecten el período presupuestal, con el objeto de afinar los datos y quedar en mejor posibilidad de realización inmediatamente se incluyen los posibles cambios y se determina el costo que servirá para la valuación de la producción presupuestada. • Global en unidades

Obtenida la cantidad global de cada una de las unidades que se van a producir, en los períodos en que se divida al lapso presupuestal, para controlar la fabricación (semanal, mensual, bimestral, etcétera.) puede hacerse en base a las siguientes necesidades. a) Producción uniforme b) Producción promedio Los departamentos productivos requieren para facilitar su actividad, aprovechar su capacidad productiva y abatir costos, fabricando grandes cantidades, estandarizando la producción, procurando el mínimo de cambios en el proceso, abatimiento de tiempos, etc., es por ello que se preferirá trabajar en un mismo volumen siempre, para que la producción tenga un comportamiento constante, lo cual se logra dividiendo la cantidad a producir entre los períodos en que se encuentra seccionado el control, pues cuando la elaboración tiene una actividad uniforme y constante, los inventarios de artículos terminados varía dependiendo de las ventas. Ejemplo

Presupuesto de Ventas Rotación estándar Inventario inicial Inventario Base Presupuesto de producción Presupuesto de ventas Menos: Excedente entre inventarios Real y Base

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120,000 Us 8 veces 25,000 Us 120,000 Us = -----------------= 15,000 Us 8 veces 110,000 Us 120,000 Us 10,000 Us

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Y suponiendo que se tienen las siguientes ventas presupuestadas: Período

Unidades en US Dlls. 9,000 11,000 10,000 120,000

Enero Febrero Marzo Total Utilizando una producción promedio, se tendrá: Producción Promedio

= 110,000 Us ---------------12 meses

8 meses de 9,167 Us

=

9,167 Us

= 110,000 Us

4 meses de 9,166 Us

Inventario Inicial

25,000 Us

25,167 Us

23,334 Us

9,167

9,167

9,167

...

34,167

34,334

32,501

...

9,000

11,000

10,000

...

25,167

23,334

22,501

...

Producción requerida Suma Menos: Presupuesto de ventas Inventario Final

Etc.

Una vez obtenido el Presupuesto de producción en unidades, se procede a formular el calendario de elaboración que es la determinación de las cantidades a producir mensual, bimestral, etc., para cubrir el programa de ventas, considerando el inventario base.

cantidad uniforme mensual, teniendo en cuenta siempre una existencia en inventarios que proteja con cierto desahogo las ventas mínimas mensuales.

Deberá formularse tomando en cuenta las cantidades a vender, en las diferentes épocas o estaciones, sin embargo es posible fijar una

Inventario constante 15,000 Us.

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• Representación gráfica

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20

15

Considerando hacer cambios incluso a corto plazo

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ventas producción

5

0 Enero

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Febrero

Marzo

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• Global de valores En valores, procede ahora hacer una cuantificación pecuniaria, con la del calendario de producción en unidades, con la cual será relativamente sencilla y rápida si se tiene implantada la técnica de costos estimados o la de estándar, puesto que existirá en cualquiera de los dos casos hoja de costos unitaria; por lo que, con sólo multiplicar se conoce el costo de producción; pero si se tiene la técnica de valuación histórica, entonces será necesaria la experiencia para determinar estimativamente un costo unitario que servirá de base de aplicación a la producción presupuestada, y así precisar su costo, siendo antes importante hacer el estudio de gastos constantes y variables en relación con la producción presupuestada.

--------------Suma 1, 400, 000 - Inventario inicial de almacén de materias primas 250,000 --------------Unidades del Presupuesto de compras 1, 150, 000 • De materia prima a consumir Por medio de este presupuesto se muestra la cantidad de cada materia prima necesaria para atender el programa de producción planeado. -

1.1.3. Presupuestos complementarios al de producción

-

• De compra de materia prima directa

-

Representa la cuantificación anticipada del importe de las materias primas directas y de materiales indirectos por la empresa para atender sus operaciones de fabricación. Este presupuesto deberá convertirse en programas específicos para la adquisición oportuna de los materiales: se deberá buscar que la adquisición de los mismos se haga en las mejores condiciones de precios, calidades y tiempo de entrega. Este presupuesto será elaborado por el gerente de producción y el jefe de compras en base a los consumos que se requieren para atender la producción, así como los niveles de inventarios que se han determinado y que deben existir, previniendo las posibles fluctuaciones en los precios de compra de los artículos.

Planear un abastecimiento adecuado, de manera que pueda contarse con los materiales en el momento que la producción lo requiera. Sirve de antecedente en la formulación del presupuesto de compras Sirve de base al departamento de costo, constituyendo el primer paso en la elaboración del presupuesto del costo de producción.

El punto de partida para la formulación de este presupuesto lo forman las especificaciones técnicas unitarias de cada material por artículos a producir suministradas y aprobadas por el departamento técnico. • De mano de obra directa La cuantificación de este presupuesto se basa en el número de unidades que se van a producir en el período que se está presupuestando. Son dos elementos fundamentales que se deben precisar:

Ejemplo: Presupuesto de Producción 1, 100, 000 unidades Inventario Final del almacén de materias primas 300, 000

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El número de horas de M. O. D. que se utilizará para cada artículo, y

la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.

El costo de cada una de dichas horas de mano de obra.

Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula.

-

En la elaboración de este presupuesto debe participar el departamento de Producción, el departamento de Relaciones Industriales, el de Costos y el de Ingeniería Industrial. Cuantificando el importe de este presupuesto de mano de obra, es necesario identificar el monto que del mismo se va a liquidar de acuerdo con las disposiciones legales y las políticas establecidas en la empresa. Presupuesto mano de obra = Producción presupuestada x horas mano de obra por producto = Total horas mano de obra presupuestada x costo por hora de mano de obra = Presupuesto de mano de obra • De gastos indirectos de fabricación El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos lo centros de responsabilidad, el área productiva que efectúa cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que al elaborar dicho presupuesto, se detecte perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de capacidad independiente al volumen de producción presupuestado. Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para

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Y= a + bx Donde: a= Los gastos de fabricación fijos b= Gastos variables por unidad a producir x= Volumen de actividad • De inventario de materia prima Cuenta en la que se registra el inventario inicial y final de las materias primas en el sistema analítico o pormenorizado, la cual se presenta en el estado de situación financiera, integrando el activo circulante. • De inventario de producción terminada Relación de los artículos que se encuentran en almacén disponibles para la venta, los cuales ya no están sujetos a ningún proceso productivo. Cuenta en la que se registra el inventario inicial y final de los productos terminados, en el sistema analítico o detallado, misma que se presenta en estado de situación financiera, integrando el activo circulante. Actividades Actividad Individual Elabora un cuadro características de complementarios.

comparativo sobre las los presupuestos

Elaborar diagramas, ilustraciones y esquemas

Elabora diagramas de integración presupuestal

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Trabajo en equipo En equipo elaboren un presupuesto complementario y lo explíquenlo ante el grupo, con la asesoría del PSP. 1.2. Definir el presupuesto maestro, de acuerdo con la técnica establecida para optimizar su control. 1.2.1 Bases teóricas del presupuesto maestro • Concepto Es un presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico próximo, generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo. El Presupuesto Maestro, incluye las principales actividades de la empresa conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser definido como el “presupuesto de presupuestos”. • Bases para su formulación El punto de partida de un Presupuesto maestro es la formulación de meta a largo plazo por parte de la gerencia, a este proceso se le conoce como “planeación estratégica”. El presupuesto se usa como un vehículo para orientar a la empresa en la dirección deseada, una vez elaborado el presupuesto, éste sirve como una herramienta útil en el control de los costos. El primer paso para el desarrollo del presupuesto maestro es el pronóstico de ventas, el proceso termina con la colaboración del estado de ingresos presupuestados, el presupuesto de caja y el balance general presupuestado. A) Enfoque de la alta dirección.- los ejecutivos de venta, producción, finanzas y

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administración deben pronosticar las ventas sobre la base de experiencia y conocimiento de la empresa y el mercado. B) Enfoque sobre la base de la organización.El pronóstico se inicia desde abajo con cada uno de los vendedores, la ventaja radica en que todos los niveles de la empresa participan de alguna manera en el desarrollo de la estimación presupuestal. • Características a) Lograr flexibilidad, de modo que puedan llevar a cabo las actualizaciones de los planes (que como se ha mencionado, se harán por excepción) para incorporar los cambios fundamentales que surjan en la variables esenciales de la empresa o en alguna premisa general. b) Facilitar el control administrativo, de manera que la dirección y su equipo puedan verificar que los planes se están llevando a cabo y así, facilitar la administración por excepción. c) Cuantificar los objetivos y metas establecidas en el presupuesto maestro, de tal forma que el presupuesto se constituya en una herramienta de negociación y formalización de compromisos a corto plazo. d) Facilitar la autoevaluación de cada una de las áreas de responsabilidad de las empresas. e) Permitir que las normas contables del boletín B-10, B-12 y sus circulares respectivas puedan aplicarse al presupuesto maestro, si se considera prudente usarlos. f) El presupuesto a corto plazo debe ser parte del presupuesto a largo plazo. g) Se deben incorporar en el presupuesto a corto plazo las inversiones en activos fijos, que son parte de la planeación estratégica, pero que tendrán que hacerse en determinado período. h) A nivel ejecutivo de la dirección, se deben presentar indicadores, de forma condensada, que reflejen los objetivos presupuestales logrados y por lograr.

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• Elementos que lo componen El presupuesto maestro está básicamente por dos áreas que son:

integrado

El Presupuesto de operación El presupuesto Financiero Se debe considerar que cada uno de los presupuestos deben ser elaborados a precios constantes, es decir, deben llevar todos los pesos al mismo poder de compra, de tal manera que uno de los objetivos básicos del presupuesto como lo es el control administrativo pueda desarrollarse, porque de otra manera será imposible llevar a cabo dicha actividad, al mezclar en los datos comparativos, pesos con diferentes poder de compra. Presupuesto de operación Tiene en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el período siguiente al cual elaboran y, su contenido se resume en el Estado de Ganancias y Pérdidas. -

Presupuesto de ventas.- La primera etapa que enfrentará la organización será la determinación del comportamiento de su demanda; es decir, conocer qué se espera que haga el mercado, de manera que una vez concluida esta etapa, se esté capacitando para elaborar un presupuesto propio de producción. Esto es lo que normalmente se hace, ya que la mayoría de las empresas tiene capacidad ociosa, es decir, la demanda es menor que la capacitada instalada para producir. Existen empresas que elaboran su presupuesto de producción como primer paso, donde el proceso es inverso al estudiado; primero se presupuestan los gastos o necesidades del sector, y con base en ello se determinan los ingresos que habrán de recaudarse por vía impositiva.

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

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1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel de ventas en un período determinado, así como las estrategias que desarrollarán para lograrlo. 2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyo en ciertos métodos que garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis de la industria, análisis de la economía etc. 3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico del inciso anterior y en el juicio profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etc., de tal forma que se facilite su ejecución. Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la organización para que se simplifique el presupuesto de insumos. -

Presupuesto de producción.- Una vez que el presupuesto de ventas está determinado, se debe elaborar el plan de producción. Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

-

Presupuesto Financiero.En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance, hay dos tipos:

1.

Presupuesto de Tesorería.- Tienen en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o flujo de fondos porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos períodos, mensual o trimestral.

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2.

Presupuesto de erogaciones capitalizables.- Es el que controla básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.

-

Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.

-

Las partidas sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en un determinado período de tiempo y sirven como norma de comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.

-

Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los componentes y alternativas con la importancia necesaria.

-

Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Un red de estimaciones presupuestarias se filtra hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.

-

Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto

• Importancia -

-

Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de negocios), no utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas. Son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la organización.

-

Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites razonables.

-

Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y para dirigirlas hacia lo que verdaderamente se busca.

• Representación gráfica Secuencia del presupuesto maestro Presupuesto de Ventas

Presupuesto de producción

Presupuestos de:

Requisición de materia prima Mano de obra

Elaboración de Presupuestos

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Gastos indirectos de fabricación Costo de producción y venta Gastos de administración Estado de Resultados de operación presupuestado Presupuesto de efectivo Adiciones de activo no circulante Estados financieros proyectados

Estado de Resultados Presupuestados

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Balance General Presupuestado

Flujo de efectivo Presupuestado

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1.2.2 Diseño del presupuesto maestro • Presupuestos de costos de operación Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el período siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas. • Presupuesto financieros

de

gastos

y

productos

Es de carácter aleatorio y depende siempre de las necesidades financieras planteadas por los plazos de cobro y los plazos de pago. La previsión de gastos financieros recogerá los intereses de créditos y préstamos, los descuentos comerciales, los gastos de transferencias y las devoluciones de artículos. El presupuesto de gastos financieros podría establecerse en función de las ventas brutas y efectuarse así el reparto en función de las ventas presupuestadas por productos. Es difícil ejercer un correcto control de gastos financieros, ya que son muchas las variables susceptibles de provocar fluctuaciones. Las desviaciones serán un indicador de gestión financiera. • Presupuestos de otros costos y productos Es aquel presupuesto que permite proyectar los ingresos que la empresa va a generar en cierto período de tiempo. Para poder proyectar los ingresos de una empresa es necesario conocer las unidades a vender, el precio de los productos y la política de ventas implementadas. En toda actividad productiva al ofrecer fabricar un producto o prestar un servicio se generan costos, entendiéndose que los costos son desembolsos monetarios relacionados justamente con la fabricación del producto o la prestación del servicio ya sea en forma directa o indirectamente. • Presupuesto de desembolsos capitalizables

Elaboración de Presupuestos

Los desembolsos capitalizables se hacen para adquirir activos nuevos para expansión, para reemplazar o modernizar los activos fijos existentes dentro de la empresa. Para evaluar alternativas de desembolsos capitalizables, deben determinarse las entradas y salidas de efectivo después de impuestos relacionados con cada proyecto. Los flujos de caja se evalúan, en vez de evaluar figuras contables por razón de que son estos los que afectan directamente la capacidad de la empresa para pagar cuentas o comprar activos. Las cifras contables y los flujos de caja no son necesariamente los mismos debido a que en el Estado de resultados se representan ciertos gastos que no representan desembolsos de efectivo. Cuando una compra en proyecto se destina a reemplazar un activo existente, deben evaluarse las entradas y salidas de caja en incremento que resulten de la inversión. 1.2.3 Estados financieros presupuestados • Balance general En el diseño de actividades, cuando se refiere al presupuesto anual, debe estar encaminado a lograr una situación conveniente para la empresa en dicho período, lo que se puede alcanzar mediante la elaboración de estados financieros presupuestados, que nos servirán de guía durante el período considerado. A continuación se presenta la metodología para elaborar el balance o estado de situación financiera presupuestado y como determinar cada partida que integra el balance. 1. Activos corrientes: a) Efectivo: la cantidad se obtiene del presupuesto de efectivo una vez determinado el saldo final, mediante rotaciones u otra política establecida. b) Cuentas por cobrar: este saldo se obtiene sumando las cuentas por cobrar iniciales más

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ventas a crédito del período presupuestal menos los cobros efectuados durante el mismo período. c) Inventarios: el saldo de materia prima y de artículos terminados se obtiene del presupuesto de inventarios, el cual se determinó en el desarrollo del presupuesto de operación. También se puede hacer de acuerdo con la rotación que se espera tengan ambas partidas.

b)

Utilidades retenidas: al saldo inicial se le aumentan las utilidades del período presupuestal, el que se obtiene del estado de resultados presupuestado; si hay pérdidas, se resta al saldo inicial de utilidades retenidas, lo mismo que se decretaron dividendos.

d) Inversiones temporales: el saldo dependerá de la existencia o no de aumentos o disminuciones, sumándolos o restándolos, respectivamente, al saldo que había al comienzo del período presupuestal. 2. Activos no corrientes: Según el activo de que se trate, al saldo inicial se le suma la cantidad correspondiente de las nuevas adquisiciones, y se le restan las ventas correspondientes a dicho activo. El mismo procedimiento se aplica para la depreciación acumulada. 3. Pasivo a corto plazo: a) Proveedores: al saldo inicial se le suma el total de compras efectuadas durante el período presupuestal, y a este resultado se le restan los pagos efectuados durante dicho período. También es posible determinarlo mediante la rotación esperada. b) Otros pasivos: según las condiciones que se establezcan para cada una de ellas. 4. Pasivos a largo plazo: En relación con los demás pasivos, tanto a corto como a largo plazo, a la cantidad inicial se le suma nuevos pasivos si se produjeron, o se le resta si se pagaron, ya sea el total o parte de ellos. 5. Capital contable: a) Capital social: esta cantidad que aparece en el balance inicial solo se modifica si hubo nuevos aportes de los accionistas.

Elaboración de Presupuestos

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Compañía “X” S. A de C. V. Posición Financiera Presupuestada al _____de________de 20____ (Balance) Derechos (Inversiones) Obligaciones (Activo) (Pasivo y Capital Contable) A corto plazo (menos de un año) Con los acreedores (Pasivo) - Efectivo en caja y bancos A corto plazo (menor de un año) - Cuentas por cobrar Cuentas por pagar - Menos Estimaciones para Cobros dudosos A largo plazo (Más de un año) - Inventarios Cuentas por pagar A largo plazo Costo de Dep. Neto Con los Accionistas Adq. acum. (Capital contable) Capital social Superávit ganado Resultado Presupuesto Terrenos Edificios Maq. y equipo Muebles y enseres Sumas De aplicación diferida Gastos amortizables Menos Amortización Acumulada Suman los derechos

• Estado de Resultados El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos: el de operación y el financiero. El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y administrar una organización, que son las actividades típicas a través de las cuales una empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad. Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras, de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos de fabricación, de costo de venta y de gastos de operación.

Elaboración de Presupuestos

Suman las obligaciones

Estos a su vez, requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración, conocer hacia donde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía, lo cual se logra a través del estado de resultados proyectado. La formulación de los presupuestos relativos a las cuentas de resultados, constituyen la base de realización del Estado de Resultados Presupuestados, mediante el ensamble de las diversas estimaciones estudiadas, ya que es un estado – resumen, de una serie de presupuestos parciales, perfectamente afinados. Se presenta al respecto.

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Compañía “X” S. A de C. V. Resultados Presupuestos por el período Del__________ al ________ de 20____ Concepto

Presupuestos

E

F

M A

Mes M J J

Total A

S

O N D

Ventas Costo de producción de lo vendido Resultado Bruto Gastos de operación De Venta De administración Financieros Suma Resultados de Operación Otros ingresos Otros gastos Resultado Gravable Provisión ISR y Reparto de utilidades A los trabajadores Resultado final Base para la “Reserva legal”

• Estado de flujo de caja

Este presupuesto se compone de:

El presupuesto del flujo de efectivo (también llamado flujo de caja proyectado o presupuesto de efectivo) es un programa de ingresos y egresos físicos de dinero esperado, de acuerdo a la planificación operativa y al plan de inversiones. Es la herramienta fundamental de la función de tesorería, y para efectos de planificación se desarrolla en forma mensual, trimestral o anual (responsabilidad de finanzas).

 Flujos de ingresos (desarrollar previamente un programa de cobranzas netas)  Flujo de egresos (desembolsos de gastos y programa de pagos netos)  Saldo de caja inicial (es la cantidad existente en caja al inicio del período)  Financiamiento (en caso se requiera para alcanzar el saldo final deseado)  Saldo de caja final (es la cantidad existente en caja al finalizar el período)

Elaboración de Presupuestos

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Los flujos de ingresos y egresos pueden clasificarse según de donde provengan:

Elabora un cuadro sinóptico exposición ante el grupo

 Flujos de actividades operacionales (relacionados a las operaciones de la empresa, que son repetitivas; se les llama flujos normales).  Flujos de actividades de inversión (relacionadas al presupuesto de inversión, usualmente movimientos de dinero para adquirir activos y financiamiento).  Flujos de actividades financieras (obtención de dinero vía financiamiento externo o interno, y el pago por rendimiento a los acreedores – inversionistas; se les llama flujos anormales, igual que en las actividades de inversión).

Realiza tu propia representación presupuestal con ayuda del PSP.

Para elaborar el flujo de caja se pueden seguir dos métodos: 1.

2.

Método directo Æ es detectar y estructurar todos y cada uno de los ingresos y egresos físicos de dinero proyectados durante el año. Método indirecto Æ SE parte de la utilidad neta resultante en el Estado de Ganancias y Pérdidas, y a ese valor se corrige los movimientos contables que no generan movimiento real de dinero (cobros y pagos diferidos, depreciación, amortización de intangibles, ganancias ó pérdidas por la venta de activos)

y

realiza

una

gráfica

Trabajo en equipo

Conferencia o exposición

Elabora, con un grupo de compañeros, cada uno de los estados financieros y expliquen sus diferencias

TRANSFERENCIA A OTROS CONTEXTOS Con las competencias adquiridas en el capítulo finalizado, podrás iniciar una carrera dentro de una empresa comercial, ya que el presupuesto es importante para la toma de decisiones y requerido en todos los departamentos de los procesos de producción, lo cual te llevará a tener un panorama muy amplio de posibilidades de empleo.

Actividades Investigaciones y demostraciones

Investiga el tema del presupuesto utilizando las referencias documentales.

maestro

Cuadros sinópticos,

Elaboración de Presupuestos

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