SELECCIÓN DE PERSONAL

La flexibilidad es la pieza angular del trabajo en Toys

“

R” Us

Diversidad cultural, un 85 por ciento de mujeres en plantilla y campañas especiales que triplican el número de trabajadores en la empresa diseñan un mapa de empleo esencialmente flexible en la multinacional del juguete por excelencia. Con presencia en 31 países, esta organización presenta unas características muy concretas de adaptabilidad que pese a contar con una base muy extensa de trabajadores temporales persigue dar continuidad y fidelizar a sus empleados a base de promoción interna, formación específica y seguimiento. En palabras de su Director de Recursos Humanos para España y Portugal, Antonio Casal “no se puede ser y vender una imagen de especialista en la familia sin adaptarse a las circunstancias de ésta en el ámbito laboral”.

ADA APARICIO, Redactora Jefe de CAPITAL HUMANO

uando Charles Lazarus decide convertir el pequeño establecimiento de bicicletas de su padre en una gran tienda de juguetes comienza la andadura de esta marca dedicada al niño, en la que los juegos y artículos dedicados a la infancia son sólo la primera aproximación para hacer de “Toys” un punto de encuentro y referencia de la familia y de los más pequeños. Desde

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Autor:

APARICIO ORTUÑEZ, Ada

Título:

La flexibilidad es la pieza angular del trabajo en Toys “R” Us

Fuente:

Capital Humano, nº 205, pag. 44, Diciembre de 2006.

TÉCNICA

Resumen: Toys “R” Us contrata a casi el doble de su plantilla media durante el año en la campaña de Navidad. En este artículo, el Director de RR.HH. de la compañía, Antonio Casal, profundiza en las características de sus políticas de selección y formación, así como de desarrollo profesional para el personal estable de la empresa y para ese gran grupo de trabajadores eventuales que llega a repetir en las campañas especiales hasta en un 40 por ciento. Asimismo, repasa las características de multiculturalidad de la compañía y el modo en el que se gestiona esta variedad de origen de los empleados, la movilidad y la promoción interna del personal que trabaja en esta industria del juguete. Descriptores:

Selección/ Formación/ Cultura/ Integración.

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su nacimiento en Washington en el año 1948 – coincidiendo con la época del baby boom que vive EE.UU. tras la II Guerra Mundial- el modelo de negocio ha evolucionado y crecido mucho. El sueño de Lazarus es hoy una referencia del sector con más de 1.500 tiendas repartidas por 31 países que reciben una media de 6 millones de visitas semanales. En el ejercicio 2005, las ventas totales del grupo ascendieron a 11.275 millones de dólares. La compañía inició su expansión internacional en 1984 con la apertura de tiendas en Singapur y Canadá. En 1991 se convirtió en la primera firma americana de distribución con presencia en el mercado japonés y en ese mismo año abrió en España su primera tienda en Barcelona. La jirafa Geoffrey, mascota e imagen de la marca, ha recorrido un largo camino en la Península Ibérica bajo la denominación de Toys “R” Us Iberia. Hoy, es una empresa consolidada con unas ventas de 265 millones de euros registradas en el último ejercicio. La creación de empleo constituye otro indicador de crecimiento, puesto que en el año 2005 contó con un promedio de 1.564 empleados, a los que se agregan más de 2.000 contratados más durante las campañas de Navidad.

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Antonio Casal, Director de RR.HH. de Toys ‘R’ Us, posa en uno de los últimos centros abiertos por la empresa en España, en la localidad de Rivas (Madrid)

Actualmente la empresa cuenta con 45 establecimientos (37 en España y 8 en Portugal). La firma continúa su expansión y a finales de este año habrá invertido un total de 24 millones de euros en la apertura de cuatro nuevos centros: Rivas Vaciamadrid, Cartagena, Castellón y Alcalá de Guadaira. Con una edad media aún muy joven (29 años) y unas políticas de RR.HH. que apuestan por la integración de culturas y nacionalidades en sus trabajadores así como un desplazamiento de personal a la filial Iberia, las expectativas de crecimiento del negocio son grandes y la apuesta por el capital humano una política fundamental para el equipo de Recursos Humanos.

GESTIÓN DE PERSONAS EN ESPAÑA Y EUROPA Para Antonio Casal, Director de RR.HH. de Toys “R” Us Iberia, “existe muchísima relación en lo que es la Política de Recursos Hu-

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manos en toda Europa; Inglaterra, Francia, Alemania, Austria, Suiza, Portugal y España adoptan medidas y hacen muchas cosas en común en sistemas de incentivos, cursos de formación y hasta pequeñas decisiones como la de los uniformes, las tomamos de manera conjunta para las tiendas.” No es igual respecto a la matriz de Estados Unidos. “Con ellos lo que existe es un control en temas como el de los salarios en determinadas posiciones, el programa general de incentivos, pero la relación es mucho menor, debido, fundamentalmente al hecho de que en materia de legislación laboral, de políticas de RR.HH., la normativa, la cultura y los usos de EE.UU. están muy distantes de las normativas y usos del resto de los países de Europa”, señala Casal que advierte que leyes tan asentadas aquí como la de pagar 45 días de salario por un despido, los preavisos o incluso el hecho de realizar por escrito un contrato no son prácticas habituales al otro lado del Pacífico.

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Para Trabajar en Toys “R” Us sólo se piden ganas. A la gente se le puede enseñar, formar, dar experiencia, pero si alguien no tiene ganas, todo lo que le des no sirve para nada Sin embargo, con los seis países europeos en los que está presente Toys “R” Us, la compañía de juguetes mantiene un trasvase de personas cada vez mayor de una filial a otra. La colaboración dentro de Europa es muy grande, y el hecho de que el Director General de España, Antonio Urcelay sea desde hace algún tiempo Presidente de Europa Continental ha aumentado considerablemente la adopción de políticas conjuntas, debido a que todos los países europeos deben reportarle a él. Además, Urcelay es el principal promotor en materia de RR.HH. así como en otras muchas materias decisivas de la compañía. “Se están creando posiciones conjuntas como la de compras ya para toda Europa; existe un coordinador de operaciones que coordina cómo funcionan las tiendas para todo el continente y poco a poco nos vamos moviendo cada vez más en conjunto”, subraya Casal. Toys Iberia mantiene una misma gestión en materia de Recursos Humanos en España y Portugal. A diferencia de otros países que con la globalización han ido trasladando y llevándose plantas de producción y oficinas de España, Toys “R” Us decidió que el sitio donde había que centralizar era España. Hace unos años hubo una reducción de plantilla en Francia y un aumento de plantilla en Madrid, donde hay ahora más de 30 personas que trabajan en francés. “El tema de la selección de estas personas es complicadísimo porque tienen que ser trilingües. Tienen que hablar español - inglés que es el idioma de la compañía - y francés porque deben atender a la gente, a la tiendas y a los proveedores en Francia”, destaca el Responsable de Recursos Humanos.

MOVILIDAD Y SELECCIÓN La movilidad en compañías multinacionales con presencia no sólo en distintos países sino en diferentes regiones dentro de éstos es muy importante. Aquí hay una gran diferencia entre los países europeos en los que Toys está presente y España. Casal destaca

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el hecho de que España es un país curioso, puesto que cuando se han trasladado a personas de un país a otro, a Inglaterra o Alemania, por ejemplo, éstas siempre están deseando acabar su asignación y volver a su sitio. “En cambio, en España el día que regresan se van llorando”, subraya. La movilidad en España cuesta muchísimo. “Es curioso”, -añade Casal- “que en un país de emigrantes en que la gente se ha movido muchísimo, cuando fichas a personal de veinte años y les ofreces la posibilidad de promocionarse, ya no digo al extranjero, sino de Murcia a Valencia o de La Coruña a Valladolid, es casi implanteable. En otros países la gente se mueve 2.000 kilómetros con toda naturalidad. En EE.UU. la gente se va de Los Angeles a New York sin problemas, y ésta es otra de las grandes diferencias que encontramos con la central de origen a la hora de gestionar los Recursos Humanos”. Además de los cambios sociales o culturales por los que ha ido pasando el país, la situación laboral influye también en los problemas de movilidad que afectan a las organizaciones. “Cuando yo empiecé a trabajar el Toys el desempleo en España era del 22 por ciento mientras que ahora estamos en el 7 por ciento, que además sabemos que no es real, que hay algo menos. Esto quiere decir que hace 15 años contratabas a un chico y lo mandabas a Canarias con tres millones, el bonus, la casa y 4 billetes al año y se iba para allá, pero en este momento con un desempleo bajo, la gente encuentra trabajo con más facilidad y no está por la labor de moverse”. Para el Director de Recursos Humanos de Toys “R” Us la situación económica es fundamental no sólo para la movilidad sino para encontrar personas que deseen trabajar en determinados puestos o bajo algunas condiciones. Entre un 25 y un 30 por ciento de los que hacen la primera entrevista, entrega un currículo, acuden a la entrevista y presentación de la empresa, etc.; cuando llegan al momento definitivo, abandonan. “Encontrar personas que quieran ocupar puestos de almacén, e incluso de cajero o dependiente, empieza a ser muy complicado en España. De hecho, tenemos previsto mantener reuniones con el Ministerio de Asuntos Exteriores para que nos enseñen qué podemos hacer para traer trabajando de fuera

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CUADRO 1 > TOYS ‘R’ US: DECÁLOGO DE CALIDAD EN EL TRABAJO

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Saber escuchar. Practicar la comunicación con el cliente interno y con el cliente externo. Ser empático. Ponerse en situación del otro. Ser asertivo. Defender tu punto de vista sin prejuicios hacia el punto de vista del otro. Buscar soluciones. 5. Ser responsable. 6. Reconocer errores, aprender de ellos y dar soluciones. 7. Ser constante, adquirir compromisos y tener afán de superación. 8. Reconocer el trabajo de los demás y respetarlo. 9. Mantener una actitud positiva y colaboradora. 10. Practicar el trabajo en equipo. FUENTE >Toys “R” Us, 2006

con cupos, con el permiso de trabajo ya tramitado, porque no hay gente para trabajar”. Así, la selección en Toys Iberia se trasladará también a los lugares de origen de muchos de los trabajadores no comunitarios que emplean en sus centros. Respecto a los puestos y mandos intermedios, la política de Recursos Humanos es la de favorecer la promoción interna, buscar primero dentro y promocionar a quienes se hayan identificado con la compañía. “De hecho, existen múltiples cursos de reciclaje, tanto de manager como de distintos puestos intermedios”. El perfil buscado para estos puestos de mayor cualificación sigue siendo el mismo : las ganas y la identificación con los valores de Toys “R” Us. “No estamos buscando un perfil, estamos buscando un persona”, matiza Casal.

En Castellón se acaba de realizar la selección para un nuevo centro. “Cuando vamos a abrir una tienda, la selección del equipo de la tienda básico la hacemos nosotros desde Madrid: el gerente de formación y selección y el Director de Recursos Humanos. Nos fuimos allí y el Servicio de Empleo y Formación de la Comunidad Valenciana hizo una preselección. Pasaron 200 candidatos a los que se les hizo una presentación de la compañía, se les realizaron entrevistas personales y, finalmente, se llevo a cabo la selección del equipo inicial de la tienda acompañados del gerente y los encargados, con lo que tenemos una base de la tienda que hemos elegido ya nosotros” explica el responsable de RR.HH.

CAMPAÑA DE NAVIDAD: SELECCIÓN Y FORMACIÓN La multinacional del juguete “y mucho más” –como reza una de sus frases publicitariascontó con una plantilla media en España y Portugal de 1.564 personas durante 2005, a los que hay que agregar más de 2.000 contratados durante las campañas de Navidad. Una empresa con estas características, y con una rotación del 19,52 por ciento necesita aplicar criterios de selección, formación y desarrollo profesional específicos. Así , la contratación se gestiona directamente en la tienda. “El equipo de la tienda tiene formación para seleccionar a los empleados y todas las tiendas tienen una base de datos formada básicamente por personas que han trabajado en campañas anteriores. Ellos entrevistan a los nuevos o llaman a los trabajadores de campañas anteriores y nosotros desde la central hacemos los contratos, damos de alta en Seguridad Social y mandamos la documentación a las tiendas, pero la selección la hacen enteramente los encargados y la supervisa el gerente de la tienda”, puntualiza el Director de RR.HH. La política de Toys es realizar la contratación lo más directamente posible. “La relación que tienes cuando son empleados tuyos es diferente a cuando son empleados de una ETT”, afirma Casal. Se acude a las Empresas de Trabajo Temporal cuando, por diversas cuestiones –tiempo, fundamentalmente- no se puede llegar a cubrir algún puesto. “En Navidad recurrimos a ETTs básicamente en Mallorca y en algún sitio como Alicante o Málaga porque no somos capaces de

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Empleados de Toys “R” Us disfrazados celebrando la fiesta de Halloween en uno de los centros de trabajo.

encontrar personal. Y también usamos la ETT en la oficina como sistema de selección. Yo contrato personas por medio de una ETT, tenemos acuerdos con varias con el compromiso de tenerlos como empleado de la empresa de trabajo temporal dos meses. Después de este período ya soy libre de contratarlo. Pero repito que la inmensa mayoría de los empleados que contratamos en campañas son empleados nuestros.”

ro curiosamente, la gente de campaña no tiene un nivel de cualificación bajo porque muchos de ellos son estudiantes, con lo que su nivel cultural es bastante bueno” especifica Casal. En cuanto a la formación interna, reciben entre 20 y 40 horas dependiendo de los puestos. Éstos se reparten en cursos de atención al cliente, de calidad de servicio, y existen también cursos de productos dependiendo de la sección en la que estén.

Respecto a los lugares en los que se busca al personal para estas campañas estacionales, son bastante diversos. La selección se realiza utilizando la base de datos de campañas anteriores, en anuncios colocados en la misma tienda, anuncios en periódicos locales; mientras se lleva a cabo también se hace un barrido por universidades e institutos, así como con los diferentes órganos de la Administración que hay en cada región en la que se ubica la tienda.

Por otra parte, la plantilla estable tiene mucha polivalencia, es decir, quien está en las tiendas a lo largo de todo el año necesita saber de todo; saben manejar una caja, hacer una devolución, vender un producto... pero cuando llega la campaña de Navidad, el hecho de incrementar la plantilla en un número muy grande permite que las personas estén dedicadas a algo en concreto. No sería posible formarles en todo, sino que se convierten en especialistas. Una tienda puede tener 30 personas a lo largo del año y en campaña llegar a 150 personas, con lo cual unos tienen que saber hacer de todo y otros hacer sólo una cosa.

En relación al perfil y a la asignación de este personal, el currículum de estas personas suele ser alto, puesto que las campañas especiales se cubren, en muchos casos, por estudiantes universitarios. Los requerimientos son los mismos que se utilizan con el personal estable. “Por poner algún ejemplo, en las tiendas que llamamos turísticas buscamos gente que sepa idiomas, en los demás puestos, no hay una formación previa específica. Pe-

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La mayoría de los puestos directivos y mandos intermedios están ocupados por personal interno. “En esta organización no estamos buscando perfiles, lo que queremos encontrar es personas”

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Casal: “Si tuviera que definir el perfil de Toys, diría que la mayoría son mujeres, casadas y con hijos”.

DESARROLLO Y PREVENCIÓN Los accidentes laborales se incrementan en más de un 50 por ciento entre los jóvenes. Ante esta realidad el Director de Recursos Humanos expone que en su empresa hay una amplia gama de formación en Riesgos Laborales para todos los empleados, y, en concreto para estas bolsas de estudiantes y personal joven que suele cubrir las campañas de Navidad. La formación se imparte con vídeos y manuales. “Nuestro índice de siniestralidad es muy bajo. No es que hagamos nada especial, es que tenemos una actividad muy poco peligrosa. Vendemos plásticos rellenos de ilusiones y eso pesa muy poco. Recientemente entregamos al Comité Intercentros un informe trimestral de siniestralidad donde se describen las causas de los accidentes. La primera era la mala utilización de las medidas de prevención, como caídas de escaleras”, explica Casal. “Lo más peligroso que tenemos en las tiendas son la bicicletas que es lo que más pesa y abulta, aunque tampoco es muy grave. En las tiendas nuevas soy yo, personalmente quien da la formación en prevención de ries-

Medimos la productividad en términos de venta en piezas por hora; venta en euros; escaneo en cajas; tarjetas que se hacen. Organizamos muchas competiciones entre tiendas con premios en metálico para el equipo

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gos laborales. Cuando abrimos una tienda me siento con ellos el primer día y les cuento qué es una escalera y cómo se usa, qué es un carrito, qué es un cutter, qué posturas no deben realizarse, etc.” Asimismo, hay dos técnicos superiores en Prevención de Riesgos Laborales en la compañía, un aparejador y un abogado, que son los que llevan todo lo relacionado con la Prevención. Están ubicados en la central de Madrid, pero uno de ellos es el que viaja haciendo las evaluaciones de riesgos en las tiendas. En relación a las posibilidades de desarrollo profesional del colectivo eventual que repite campaña en más de un 40 por ciento de los casos, el responsable de RR.HH. destaca que al aumentar la plantilla de una tienda lo primero que se hace es reclutar a las personas que han estado anteriormente trabajando en campañas y ha funcionado. “Una de las cosas que hacemos cuando contratamos para campañas es que procuramos siempre contratar a alguna persona que pueda tener proyección. Todos los años organizamos unos cursos de formación de 13 semanas con empleados. Los mandamos a una tienda durante 13 semanas y les damos un curso de formación para ser encargados. La mayoría de los encargados de la compañía vienen de ahí. No sólo para tiendas, en las oficinas hay compradores, managers y mandos que han

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trabajado como dependientes antes”, vuelve a subrayar Antonio Casal. Respecto al grado de satisfacción de este personal, las características de la compañía “de puertas abiertas” según declara su responsable de Recursos Humanos, hacen que el contacto sea tan cercano y directo que permite una evaluación sin necesidad de formularios o encuestas de clima. “Los empleados conocen a los directivos no porque los vean en revistas, sino por contacto personal. La plantilla base ha trabajado contigo, ha descargado un camión contigo, tu les enseñas a llevar una carretilla y eso a lo largo del tiempo hace que la relación sea tan fluida que es innecesario otra vía que no sea esa para plantear problemas o mejoras”.

FLEXIBILIDAD Y MULTICULTURALIDAD La flexibilidad es una de las señas de identidad de Toys “R” Us. Parece lógico que una

Nuestra política no es como otras empresas de distribución de agotar plazos y contratar después a gente nueva. Si la gente funciona la hacemos indefinida desde el segundo contrato

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empresa que tiene unas características de contrataciones especiales para campañas tenga una estructura flexible y busque adaptarse a perfiles diversos (como estudiantes, madres que desean trabajar a media jornada, personas con cargas familiares, etc). Además, como ya se ha señalado, esta compañía quiee ser reconocida como algo más que una empresas que vende juguetes, y si se pretende implantar un nuevo concepto de tienda más abierta, especialista en la familia y la infancia, no se puede luego impedir una conciliación laboral y no ofrecer posibilidades diversas que permitan compaginar trabajo y vida personal. “Nosotros tenemos más de un 85 por ciento de mujeres en la plantilla. Por el tipo de contrato que hacemos, que es la inmensa mayoría a tiempo parcial tenemos trabajando mucha gente que tiene otras “obligaciones” vitales, (hijos, casa, padres, estudios, voluntariado...) y al mismo tiempo están con nosotros. Ese tipo de combinación nos beneficia mutuamente. Si tuviera que definir el perfil de Toys diría que la mayoría son mujeres, casadas y con hijos”, precisa Antonio Casal. La flexibilidad es por tanto la filosofía de esta compañía y debe ser así cuando una empresa pasa de tener en plantilla a 1.500 a llegar

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a 3.500, según el momento del año. La flexibilidad se extiende también a conceptos como el de la formación ya que no se precisa un perfil definido para la mayoría de los puestos. “No tenemos problema en enseñarles nosotros, en contratar personas sin experiencia porque la gente sin experiencia es la que más fácil llega a ser un “chico Toy’s R Us”, recalca el responsable de RR:HH. Por último, pero no por ello menos importante, el fenómeno de la multiculturalidad está presente en la compañía más allá de su presencia en distintos países y el intercambio de plantillas entre las filiales europeas. Cada vez más, los empleados de tienda en España y Portugal tienen un origen distinto. “Yo tengo en la oficina, no ya en el almacén, nigerianos, senegaleses, sudaneses, etc. Españoles es casi imposible encontrar para determinados puestos.” Por posiciones dentro de la estructura de la compañía se puede observar la siguiente diferenciación de origen: a) Mozos de almacén: Nigerianos, ecuatorianos, congoleños y peruanos b) Dependientes autoservicio: Portugueses y ecuatorianos c) Encargados: Argentinos, colombianos y uruguayos d) Auxiliares administrativos: Portugueses, ecuatorianos y argentinos Además, en la oficina hay personas de procedencia polaca, rumana, francesa, argelina, marroquí, etc. “Y son señores con carreras, que hablan idiomas, que han invertido años de su vida en formarse.” Según afirma Casal, “éste tipo de gente también emigra·, por lo que el perfil de emigrante poco cualificado no corresponde únicamente a la realidad. Aquí tenemos empleados a pequeños empresarios latinoamericanos, a maestros y economistas, entre otros. Además, estamos ayudando a la gente en temas como la reunificación familiar”, concluye. En definitiva, con una política de reclutamiento a largo plazo (“nosotros a la gente que funciona la hacemos indefinida desde el segundo contrato”), una baja rotación, gran

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Casal: “La gente sin experiencia es la que más fácil llega a ser un chico Toys “R” Us”

flexibilidad de horarios y jornadas y un componente de multiculturalidad e integración importante dentro de la estructura, esta empresa de distribución de juguetes se enfrenta un año más a la campaña de Navidad. En ella muchos jóvenes tendrán su primera oportunidad laboral en una empresa en la que podrán crecer y formarse a la vez que compartir experiencias con personas de distinto origen y culturas adaptándose a un horario que les permita compaginar esa experiencia profesional con el resto de sus obligaciones e inquietudes. 

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