Reorientar la estrategia hacia el cliente L Kamran Kashani

Una crisis puede ser una bendición disfrazada y una gran oportunidad para romper con el pasado y renovar la desgastada propuesta de valor al consumidor que ofrecía la empresa.

uando la antigua estrategia no consigue atraer y retener a los poderosos compradores industriales como en el pasado, cuando los productos ya no se diferencian, cuando la competencia presiona para reducir precios y márgenes, y cuando la línea de resultados pasa del rosa al rojo –en otras palabras, cuando parece que todo va por mal camino–, ha llegado el momento de romper con el pasado. Ha llegado el momento de replantearse aquella antigua y desgastada propuesta de valor al consumidor que ya ha dejado de dar dividendos.

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Reorientar la organización Una ruptura con el pasado podría muy bien significar la búsqueda de otra perspectiva para atraer y retener a los clientes. Esto implica la reorientación de la empresa para alinear las prioridades internas con las de los clientes industriales a los que quiere dar servicio. Para ello es necesario intimar con los clientes.

ABB La empresa ABB, por ejemplo, había heredado una organización fragmentada que impedía cualquier estrategia de cliente coherente para todo el grupo. Para atraer y retener a sus clientes más valiosos, la dirección de ABB llegó a la conclusión de que debía adoptar una estrategia “centrada en el cliente”, una estrategia que reorientara a la empresa para cubrir los amplios intereses de sus clientes globales con una oferta de valor coherente.

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La antigua actitud de IBM de “hacer las cosas a mi manera” debía reemplazarse por “hacer las cosas a la manera del cliente”

Después de haber escuchado atentamente las exigencias de estos clientes, la alta dirección impulsó grandes cambios dentro de la organización para presentar una oferta de valor superior, que incluía productos y servicios personalizados, reducción de mermas, mejora de las entregas, alineamiento de la cadena de suministro, etc. De esta forma, la oferta de ABB al cliente comenzó a ofrecer más valor en general para los clientes a un coste total más bajo. Para ABB, esto significó el crecimiento del volumen de negocio con sus principales cuentas, mejores márgenes y mayor retención de los clientes. Puesto que ambas partes se beneficiaron, la dirección ha apostado por la transformación de ABB a partir de su estrategia centrada en el cliente.

IBM De modo similar, en IBM, las enormes pérdidas de comienzos de la década de los noventa eran claros signos de que la antigua estrategia centrada en el hardware había dejado de ser válida en el cambiante mercado de la informática. La nueva dirección debía romper con el pasado de la empresa. Para ello era necesario inyectar a la organización un nuevo espíritu centrado en el cliente. La “Operación Abrazo del Oso” fue una potente herramienta utilizada para preparar a los altos mandos para una estrategia que iba a estar mucho más alineada con los clientes de la empresa y con sus prioridades. En consecuencia, se pidió a cada uno de los 50 directivos de la empresa que visitara a un mínimo de cinco clientes para averiguar qué problemas tenían en sus empresas y cómo podía IBM ayudarles a resolverlos. Estas visitas no tenían como objetivo vender más hardware, sino situar la empresa en una trayectoria estratégica diferente. La antigua actitud de IBM de “hacer las cosas a mi manera” debía reemplazarse por “hacer las cosas a la manera del cliente”. El éxito en la transformación de la empresa es directamente atribuible a la dolorosa, pero necesaria, ruptura con su pasado y al aumento de sus soluciones cada vez más centradas en el cliente.

Una nueva forma de hacer negocios Como demuestran estos ejemplos, la intimidad no es un argumento de ventas de la nueva era, sino una forma diferente de hacer negocios. Y requiere grandes cambios en las actividades de una empresa. Cuando SKF, el mayor proveedor mundial de cojinetes de rodillos, decidió alinearse mejor con sus clientes del mercado de los recambios, la dirección emprendió una gran transformación de su estructura, sus procesos de dirección y su oferta de productos.

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SKF lanzó una ambiciosa estrategia para convertirse en una empresa con “operaciones sin problemas”, una misión que iba más allá de la venta de buenos productos. La nueva propuesta de valor al cliente se centraba en la mejora de la productividad de la planta y del taller de reparación, no en los cojinetes de rodillos. Implicaba una cartera ampliada de productos y servicios con valor añadido. Esto suponía una clara ruptura con el pasado de SKF.

Evitar la trampa de la indiferenciación En mercados difíciles caracterizados por una menor diferenciación de producto y por la concentración de empresas para atender a unos pocos clientes grandes –una situación habitual en muchos sectores–, no conseguir intimar con clientes clave puede tener consecuencias graves: el declive de precios y márgenes, una rentabilidad de la inversión inferior y el riesgo de caer en la “trampa de la indiferenciación”, donde la presión por la rentabilidad lleva a que se invierta menos en nuevos productos y servicios con valor añadido, lo que, a su vez, conlleva una mayor pérdida de diferenciación y una presión sobre precios y márgenes aún mayor. Han sido numerosas las empresas que han caído víctimas de este círculo vicioso.

Para evitar la trampa de la indiferenciación, cada vez más empresas están reorientando su estrategia para alinearla mejor con las prioridades de sus clientes

Para evitar la trampa de la indiferenciación, cada vez más empresas están reorientando su estrategia y su sistema de negocio para alinearlos mejor con las prioridades de sus clientes y de su negocio. Los clientes están inspirando cambios en las organizaciones, lo que está provocando que éstas inviertan en una amplia gama de actividades. Sin embargo, no todas estas iniciativas bien intencionadas han tenido éxito. Algunas sucumbieron a los problemas, algunos de ellos heredados de un pasado próspero. Consideremos la siguiente lista de obstáculos.

Productos La orientación de una empresa hacia sus productos de más éxito puede llevarla a ignorar los cambios en las necesidades de los clientes. Irónicamente, un historial de buenos productos o tecnologías innovadoras suele obstaculizar el servicio a los clientes que los han ido adoptando. El éxito durante décadas de IBM con su plataforma System/360 para mainframes, una innovación para su época, resultó ser un gran obstáculo para sacar a la empresa de su situación cercana al desastre a finales de la década de los ochenta. En el caso de Tetra Pak, la mayor empresa del mundo de envasado en cajas de cartón, su prolongado éxito con Tetra Brik Aseptic (TBA), un producto estrella en el envasado de los alimentos líquidos, oscureció las

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Una estructura que representa las prioridades de la dirección de una era anterior puede impedir que se intime con los clientes

crecientes preferencias de los clientes y los consumidores por formas, sistemas de apertura, tamaños y tipos de envase, incluyendo recipientes de plástico.

Organización Una estructura que representa las prioridades de la dirección de una era anterior puede impedir que se intime con los clientes. Cuando M-real Corporation, una mediana empresa europea dedicada al papel y al cartón, revisó su estrategia de negocio hacia la “orientación al cliente y a soluciones de servicio innovadoras que mejoran la competitividad del cliente”, pronto descubrió un gran obstáculo en su estructura basada en la fábrica de papel, una reliquia de un pasado en el que la productividad de la fábrica era la principal preocupación de la dirección. Para alinear la organización con su estrategia orientada al cliente, M-real ha experimentado con otras estructuras que representan más estrechamente los intereses de sus principales segmentos de usuarios finales: envases de cartón, artes gráficas y oficinas. La nueva estructura promete una visión clara de los clientes clave a los que M-real quiere acercarse.

Discordia La intimidad con el cliente requiere la movilización de los muchos procesos internos de la empresa para cubrir los intereses empresariales del cliente. Esto implica la racionalización de la organización de extremo a extremo, incluyendo el desarrollo de producto, la cadena de suministro, la logística, las operaciones de servicio y las actividades de márketing y ventas. La divergencia de prioridades entre el cliente y el resto de la organización sólo puede llevar a promesas incumplidas. Precisamente para evitar esta discordia, la reorganización de M-real se orientó a dar a las unidades de usuario final una voz igual a la de las tradicionalmente poderosas fábricas de papel y, por tanto, a alinear estrechamente la cadena de suministro con las prioridades de la primera línea de atención al cliente.

Objetivos erróneos Puesto que la intimidad con el cliente suele requerir la alineación entre comprador y vendedor, éste no podrá cumplir sus promesas si la dirección de la organización compradora no consigue ver los beneficios. Esto ocurre cuando la estrecha visión del departamento de compras predomina en los altos niveles de la organización. Así, el comprador prefiere una relación más distante que extraiga el mejor acuerdo en cada ocasión y permita un cambio de proveedor en poco tiempo.

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Por ejemplo, cuando la alta dirección de una empresa suiza de ingeniería se dirigió a uno de sus grandes clientes químicos y le expuso los beneficios de una relación más estrecha, utilizó el volumen total de negocio de las filiales independientes del cliente de todo el mundo para demostrarle cómo un suministro global coordinado podría dar beneficios tangibles, como, por ejemplo, menos duplicaciones, una entrega más fiable y un menor coste total de administración. Se trataba del mensaje correcto. Sin embargo, la conclusión que el cliente extrajo de la presentación fue diferente. En cuanto supo el considerable tamaño de sus pedidos consolidados, la dirección de la central exigió una reducción de precios general sobre las compras futuras totales incluso antes de poder empezar a discutir el suministro coordinado. Ésas no eran las ganancias compartidas que el vendedor tenía en mente. Claramente, la agenda del cliente de productos químicos era diferente de la del proveedor. Era un objetivo erróneo para la intimidad.

Cómo conseguirlo Un estudio de casos en los que se ha conseguido esa intimidad con el cliente identifica una serie de imperativos en la actuación de la dirección que se señalan a continuación:

La divergencia de prioridades entre el cliente y el resto de la organización sólo puede llevar a promesas incumplidas

Aproveche el momento Una ruptura con el pasado nunca es fácil, pero es mucho más sencilla cuando la situación es delicada. En muchas transformaciones orientadas al cliente, la dirección había empezado el viaje afrontando una crisis inmediata que obligaba a la organización a buscar nuevas maneras de servir a sus clientes. Las pérdidas combinadas de 13.000 millones de dólares de IBM entre 1992 y 1993, las mayores en su larga historia, fueron una señal convincente de que era necesaria una ruptura clara con su aislamiento. La nueva dirección explotó esta visión en toda la organización para impulsar un nuevo enfoque que vinculaba el éxito de la empresa con maneras de conseguir que los clientes tuvieran éxito en sus negocios. No obstante, no es necesario que los directivos esperen a que toda la casa esté en llamas para hacer sonar la alarma. Al anticipar una crisis futura, el mejor consejo es que aprovechen la oportunidad que llega con el aumento de las malas noticias para elevar el sentido de urgencia y para estimular y preparar a su organización para el inevitable cambio.

Organícese en torno a segmentos La estructura adecuada puede ser una inmensa ayuda para implementar una estrategia para intimar con el cliente. En IBM, para facilitar la

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adquisición del conocimiento sectorial necesario para su recién adoptada estrategia de soluciones, la dirección rehizo el organigrama de la empresa con la creación de doce divisiones, cada una de las cuales se ocupaba de un grupo de usuarios finales (banca, Administración Pública, seguros, distribución, etc.). La nueva estructura sustituyó a una organización basada en productos que había dejado de ser relevante o incluso comprensible para sus clientes. La fuerza de organizarse en torno a segmentos de clientes reside en reunir bajo un mismo techo la experiencia en el cliente, a menudo dispersa internamente, y en diseñar estrategias que exploten el profundo conocimiento del negocio de cada uno de los segmentos.

Seleccione a sus clientes Intimar con los clientes es un proceso selectivo; no todas las cuentas potenciales lo merecen o están preparadas para ello. En otras palabras, el elevado coste de alinear y servir a las cuentas elegidas debe quedar más que compensado por los flujos de beneficios adicionales directamente atribuidos a dicha empresa. Por sí solo, este criterio sugiere que los volúmenes de negocio actuales son probablemente menos importantes para seleccionar a los clientes que su futura rentabilidad. Otros factores que deben tenerse en cuenta incluyen la adecuación entre las ambiciones estratégicas de la empresa y las del cliente, la disposición a invertir en programas conjuntos para compartir beneficios y algo más que un grado mínimo de confianza mutua entre los dos equipos de dirección.

Lleve a cabo un seguimiento Si una sola variable pudiera explicar la diferencia entre el éxito y el fracaso en la intimidad con el cliente, esa variable estaría constituida por las cualidades de la alta dirección para llevar a cabo el seguimiento hasta el final.

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La alta dirección define la lógica y fija la agenda de una estrategia orientada al cliente. También son los altos directivos quienes configuran y guían a la organización en aguas inexploradas a medida que las diferencias entre las ambiciones y la realidad se hacen cada vez más evidentes. Al decidir reorientar la agenda estratégica, se han embarcado en un gran programa de cambio que seguirá requiriendo su implicación activa con todo el proceso durante un largo período de tiempo. En SKF, el éxito de las “operaciones sin problemas” se debió en gran medida a la entusiasta implicación de los altos directivos, incluido el presidente de la división, con la implementación de la estrategia. El

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presidente consideró que era tarea suya vender internamente la lógica subyacente a la estrategia y ganarse a los escépticos. Además de aparecer personalmente en cada reunión, utilizó vídeos y folletos para promocionar las ventajas de una SKF que intimara más con el cliente. El seguimiento, como tarea de la alta dirección, implica mantener encarrilado el proceso de cambio interno y aportarle energía con frecuentes intervenciones, para superar los inevitables obstáculos internos o para comunicar noticias alentadoras sobre las victorias iniciales. Asimismo, implica intervenciones ocasionales de la alta dirección con importantes clientes para promover el concepto de alineación antes de enviar al equipo de gestión de relaciones. Éstas son precisamente las tareas que no pueden delegarse en niveles inferiores de la organización. Corresponden al nivel desde el cual debe empezar todo el proceso de alineación: la alta dirección. I

El seguimiento, como tarea de la alta dirección, implica mantener encarrilado el proceso de cambio interno y aportarle energía con frecuentes intervenciones

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Kamran Kashani Profesor de márketing y de estrategia global en el IMD de Lausanne.

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