Story Transcript
CURSO: PLANIFICACION ESTRATEGICA PROGRAMA: INGENIERIA DE EJECUCION EN GESTION INDUSTRIAL Apunte 1
Unidades temáticas 1.- Historia de la Planificación 2.- La Planificación Estratégica 3.- La naturaleza de la Dirección Estratégica 4.- La Planificación Estratégica (formular) 5.- La Dirección Estratégica (implantar, evaluar) 6.- La Planificación Estratégica en las organizaciones (análisis de casos) Bibliografía: [1] Hax, A.; Majluf, N., “Gestión de Empresa con una Visión Estratégica.”, DOLMEN 1996. [2] Fred R. David., “Conceptos de Administración Estratégica”, Pearson, 2003. [3] Porter, Michael., “Estrategia Competitiva”, CECSA, 1982.
Definiciones de acuerdo a la Real Academia Española Planificar: hacer plan o proyecto de una acción. Plan: intento, proyecto, estructura. Proyecto: primer esquema o plan de cualquier trabajo que se hace, a veces como prueba, antes de darle la forma definitiva.
Nuestros Precursores Es importante estudiar las contribuciones de los pioneros, para ayudarnos en la comprensión del proceso de planificación. La reflexión de los precursores debe ser aprovechada, pues sirve de base para describir la planificación tradicional y nos ayuda a comprender las nuevas formas de plantear la planificación hoy día, aunque no siempre estemos de acuerdo con ellos en algunos puntos. El propósito de este análisis es obtener una visión general de su pensamiento y no entrar a discutir sus planteamientos y métodos.
1
René Descartes Se conoce a René Descartes (1596 – 1650) como un filósofo y matemático francés, autor del “Discurso del Método”, para dirigir bien la razón y buscar la verdad en las ciencias” (1637, en francés), obra capital y que reconocidamente marca el inicio de la “filosofía moderna”. Descartes es reconocido como ejemplo del racionalismo. Sostenía, incluso, que los animales podrían ser totalmente imitados por autómatas. Su libro “El discurso del Método” es fundamental por dos grandes aportes: la importancia que le asigna a la razón (pienso, luego existo: cogito, ergo sum) y el método de análisis. Comienza su obra con fina ironía: “El buen sentido es la cosa que mejor repartida está en el mundo, pues todos juzgan que tienen tan buena provisión de él, que aun los más difíciles de contentar en otras materias no suelen apetecer más del que ya tienen”. Propuso en este libro tal vez la frase más célebre de toda la filosofía: “pienso, luego existo”. El mismo Descartes dice: “sólo nuestros pensamientos están enteramente en nuestro poder, de manera que, después de haber obrado lo mejor que hemos podido, en lo tocante a las cosas exteriores, lo que no logramos es absolutamente imposible para nosotros”. Nos dice que la única verdad superior que encontró después de largas meditaciones fue que “pensamos”. Todo lo demás: emociones, sensaciones del cuerpo, sueños, imágenes externas, u otra cosa, no es de fiar. De lo único que podemos verdaderamente estar seguros es, que pensamos. Como el cuerpo y los sentimientos que éste provoca no son confiables, Descartes asigna al pensamiento un lugar etéreo, fuera del cuerpo, separado de lo físico y emocional. Esta idea tiene fuerte implicancia en la forma de la planificación tradicional, separada de la operación y de las personas que realizan los planes. Su otra gran contribución está en el método de análisis que propuso para avanzar en el conocimiento, el que tiene cuatro fases: 1. Toda afirmación debe ser clara, distinta y acompañarse de evidencia, de lo contrario es falsa. 2. Todo problema se descompone en tantas partes como sea necesario hasta llegar a las naturalezas simples (mínima expresión, que se advierte por intuición). 3. Buscar las soluciones, o enunciados, yendo desde lo fácil a lo difícil, a partir de esas naturalezas simples. 4. Enumerar y revisar (consiste en evitar los errores producto de descuidos o datos no confirmados). ¿Qué efectos tuvo el método de Descartes? Muchos y fundamentales. La naciente era industrial lo hizo suyo y en los siguientes tres siglos el método fue aplicado a casi todo nuestro entorno, comenzando por la organización del colegio y la universidad (división del “problema” en múltiples cursos), siguiendo por el diseño de los Estados, la estructura de las organizaciones y los estilos tradicionales de planificación. Los siguientes dos autores clásicos: Adam Smith y Frederick Winslow Taylor, recogen en sus obras muchas de las ideas de Descartes.
2
Adam Smith Adam Smith (1723-1790) publicó en 1776 su libro “La Riqueza de las Naciones”, en el cual describe detalladamente el principio de la división del trabajo. Pone como ejemplo su observación de una fábrica de alfileres cuya producción era muy superior a la que producía una organización similar de aquel entonces. Alcanzaba a varios miles de unidades al día bajo el esquema especializado. ¿En que consistía?, se habían identificado 18 pasos muy simples para construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle la punta, preparar la cabeza, pegarle la cabeza, etc… La gran innovación era que un operario diferente y muy especializado realizaba cada operación. La práctica de la división del trabajo se popularizó con la introducción de la línea de producción que hiciera Henry Ford en la fabricación de automóviles. Ford hizo sus primeros estudios de tiempos y métodos en el año 1903. En ese entonces, la cadena de producción, o línea de montaje, se transformo en el símbolo de la Era Industrial.
Frederick W. Taylor Frederick W. Taylor (1856 – 1915), en su libro “Principios de la administración científica” publicado en 1911, apunta a lograr mayor eficiencia en el trabajo manual a través de métodos y racionalización. La idea central es “analizar” el trabajo de un obrero y dividir hasta la “mínima expresión” los movimientos que realiza en su tarea (equivalente a la “naturaleza simple” que alude Descartes).
Henri Fayol Henri Fayol (1841 – 1925), en su “Administración Industrial y General”, aparecida en 1916, expone su “Doctrina Administrativa”. Dice Fayol que en las empresas existen seis grupos de operaciones: técnicas, comerciales, financieras, seguridad, contabilidad y administrativas. La función administrativa consta de cinco elementos de administración: prever, organizar, mandar, coordinar y controlar. Como complemento de los elementos de administración, Fayol identifica 14 principios administrativos: división del trabajo, autoridad, disciplina, unidad de mando, unidad de dirección, subordinación del interés particular al interés general, remuneración equitativa del personal, centralización, jerarquía, orden, equidad, estabilidad del personal, iniciativa y unión del personal. ¿Qué más se puede agregar? De acuerdo o no, ésta ha sido la base de la planificación durante tres cuartos de siglo.
Russell L. Ackoff
3
Científico, profesor de la Universidad de Pennsylvania, consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de muchos libros, utilizados en las principales universidades del mundo. La influencia de Ackoff fue enorme en los años 60 y 70. Tal vez equivalente a la que Porter tuvo en los años 80. Ackoff logró una importante síntesis en el entendimiento de la planificación al aplicar muy hábilmente lo que hemos denominado “principio de idealización”. Su capacidad para plantear soluciones creativas le valieron ser llamado “solucionador de problemas”. Sin embargo, no logró plasmar su habilidad personal en algún método universalmente aceptado, a diferencia de Porter con su técnica de planificación estratégica y la estrategia competitiva. Sin embargo, fue el primero que propuso la idea de una Planificación Interactiva (y por ello, quizás, precursor de la Planificación Sistémica). Proponía que la atención debe estar puesta en las relaciones y no en las acciones de cada elemento particular del sistema (donde cada uno tiene sus propios intereses).
Peter Drucker Peter Drucker, nacido en1909, ha sido llamado Padre de la Administración Moderna y a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el título de Mejor Experto Mundial en el campo de la administración. Ha escrito 26 libros y recibido 19 doctorados honorarios. En un seminario que ofreció en Santiago de Chile señaló que la empresa multinacional grande está desapareciendo, que la diversificación ha dado paso a la especialización en un nicho de mercado donde la organización pueda ser líder mundial. Agrega que no se puede sustentar una estrategia competitiva en bajos salarios porque los negocios basados en uso intensivo de mano de obra están siendo reemplazados por opciones basadas en la información y el conocimiento.
Alvin Toffler Alvin Toffler, es considerado el pensador más citado de los últimos años (futurólogo dice él). Se mueve en todas direcciones a entrevistarse con los líderes de las naciones más poderosas. Posee una brillante capacidad de síntesis y se le reconoce como una de las personas que más ha aportado en la comprensión de los profundos cambios de nuestro mundo. En su libro “El shock del futuro” planteó una idea revolucionaria para los años 70: “la velocidad del cambio se está incrementando progresivamente”, significa que estamos siendo sometidos a un orden de magnitud mayor de cambios que nuestros antepasados, es más, corremos el riesgo de quedar fuera del camino, como país o profesionales, si no adaptamos nuestras instituciones y aprendizaje a esta realidad. En su libro “La tercera ola” se refiere a las grandes revoluciones de la historia, casi siempre caracterizadas por un choque entre civilizaciones muy diferentes, como si fueran olas que chocan entre sí. Plantea Toffler que la civilización de la primera ola es
4
agrícola, la segunda es industrial y la tercera es la ola del conocimiento. Como ejemplo pone la guerra de secesión norteamericana, donde se enfrenta el sur agrícola con el norte industrial. En su libro señala, también, las fuerzas superiores de cada nueva ola.
Michael Porter Michael Porter es uno de los más influyentes líderes mundiales en el campo de la estrategia. Autor de prestigio, es principalmente conocido por tres de sus libros que han dejado huella: “Estrategia competitiva”, “Ventaja competitiva” y “Ventaja competitiva de las naciones” (éstos son lecturas obligadas en la mayoría de las facultades de administración del mundo). Plantea que:
Hay formas genéricas para competir: bajar costos o diferenciarse, de las cuales muestra una clara predilección por la segunda.
Debemos determinar los mejores mercados donde podría estar la empresa, usando el modelo de las cinco fuerzas competitivas, y como podría ser el ideal: proveedores pequeños, clientes atomizados, nuevos entrantes con altas barreras de entrada, competencia débil y sustitutos escasos.
Hay que hacer las cosas bien y propone el conocido método de la cadena de valor agregado (equivalente a una operación de negocios): logística interna, operaciones, logística externa, mercadotecnia y ventas, servicio. Sobre la cadena hay cuatro actividades de apoyo que también agregan valor: abastecimiento, desarrollo tecnológico, administración de recursos humanos e infraestructura de la empresa.
Debemos competir cada vez mejor porque ya casi no existen barreras de entrada a ningún mercado. El diseño de estrategias de competitividad es algo prioritario.
La unidad fundamental del análisis estratégico es la industria. De acuerdo con esto, el desempeño de la empresa es el resultado de dos causas concretas: la estructura de la industria que fija las reglas de la competencia y la posición relativa dentro de la industria, obtenida según ventajas competitivas sostenibles. Las empresas con rentabilidad bajo el promedio de la industria están destinadas al fracaso (tal vez deberían preguntarse si vale la pena estar ahí).
Arnoldo Hax y Nicolás Majluf
La propuesta de los profesores chilenos Hax y Majluf tiene la virtud de integrar gran parte de las ideas de los últimos años, con base en tres fuentes:
Misión del negocio, esto es, selección del dominio competitivo en mercados y productos (ámbito de acción) y determinación de las distintas competencias de la organización.
5
Posicionamiento competitivo, en la línea de lograr una ventaja competitiva sustentable.
Estructura de la industria, determinando con la mayor precisión los factores que afectan la competitividad de una industria.
Se obtiene la “Formulación e implementación de la estrategia”, esto implica la definición y ejecución de tareas gerenciales.
Henry Mintzberg Henry Mintzberg es profesor de la Universidad McGill en Canadá y un acucioso escritor de temas relacionados con la planificación. Los comentarios que hacemos a continuación tuvieron como base su libro “El auge y caída de la planificación estratégica”, un artículo similar del Harvard Business Review y las referencias de otros autores. Son muchas las referencias que se hacen a Mintzberg de parte de autores como Tom Peters, Nicolás Majluf y Peter Senge, por nombrar sólo algunos. Es destacable que sus propuestas sean tan bien recibidas, al mismo tiempo que son tan revolucionarias. Critica Mintzberg que todavía la guía de las organizaciones sea la administración científica iniciada por Frederick Taylor, camino que implica una separación entre pensamiento y hacer, dando lugar a crear nuevas funciones con personal especializado, quienes manejan muchos números y hacen perder de vista la visión de la empresa. Dice Mintzberg: “Esta confusión miente en lo fundamental del tema: las más exitosas estrategias son visiones, no planes”. Explica Mintzberg que: “La planificación siempre ha tenido que ver con análisis, esto es, descomponer objetivos en pasos estructurados, un camino lento y generalmente inútil”. Agrega que: “buscando en todos esos conectores de cajas que suponen darle a usted estrategias, nunca encontrará una única que explique el acto creativo de sintetizar experiencias en una original estrategia”. En contraste, propone “El pensamiento estratégico, basado en síntesis”. Incluye intuición y creatividad. El resultado es una integrada perspectiva de la empresa. Indica que la planificación estratégica no sólo es un proceso caro e inútil, además es peligroso, porque representa un estilo calculador de administración, no un estilo de compromiso.
CWG 2009
6