PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018

Planificación Estratégica 2014-2018

Noviembre, 2014

CONFIDENCIAL

PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018

ÍNDICE I.

Introducción

II. Conclusiones finales de la Planificación Estratégica

Pág 3 Pág 3

2.1 Metodología general

Pág 3

2.2 Análisis FODA

Pág 3

2.3 Definiciones estratégicas de SMA

Pág 5

2.4 Iniciativas

Pág 10

III. Sistema de Monitoreo y Difusión

Pág 19

3.1 Descripción

Pág 19

3.2 Metodología utilizada

Pág 19

3.3 Reportes para visualizar el avance de los indicadores

Pág 20

3.4 Roles y responsabilidades

Pág 23

3.5 Actividades de Difusión

Pág 23

IV. Conclusiones y Recomendaciones

Confidencial

Pág 25

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Planificación Estratégica 2014-2018 I. Introducción El presente informe contiene una síntesis de los productos desarrollados durante esta consultoría y los resultados de la etapa correspondiente a la formulación del sistema de monitoreo, que incluye una propuesta de seguimiento a través de reportes que se insertan en la cultura de seguimiento que es parte de la Superintendencia de Medio Ambiente.

II. Conclusiones finales de la Planificación Estratégica 2.1 Metodología general En general, se trabajó en una modalidad participativa, incorporando en el diagnóstico y en la construcción de definiciones estratégicas un equipo representativo de la organización a nivel nacional. 2.2 Análisis FODA 2.2.1 Descripción El análisis FODA a nivel organizacional se realizó considerando las dimensiones externas e internas de la SMA

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 2.2.2 Metodología utilizada La metodología de trabajo consideró -como primer paso- la recopilación de información, tanto desde una perspectiva interna como externa. Posteriormente, PENSUM analizó y sistematizó los antecedentes recopilados, los cuales también constituyeron un insumo importante para el diseño del taller de Reflexión y Planificación estratégica. Adicionalmente, se recopiló información respecto de los valores de la SMA, contenido que -de acuerdo a lo definido con la contraparte técnica- no fue considerado en el taller y será abordado en una reunión de trabajo posterior con el Comité de Gestión. 2.2.3 Conclusiones El resultado del análisis FODA desarrollado con la metodología señalada se muestra a continuación.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 2.3 Definiciones estratégicas de la SMA Con fecha 21 y 22 de agosto del presente año, se realizó un Taller de Reflexión y Planificación estratégica, en el cual participaron los principales ejecutivos de la institución. Esta instancia tuvo por objetivos: • Consensuar las principales definiciones estratégicas (Misión y Visión) de la Superintendencia de Medio Ambiente • Consensuar la definición de los Objetivos estratégicos de la Superintendencia de Medio Ambiente • Proponer Indicadores que permitirán monitorear el cumplimiento de los Objetivos estratégicos El taller utilizó una metodología de trabajo que busca la convergencia, respetando las diferencias y recogiendo las diversas miradas para un mismo tema. Se trabajó fundamentalmente en equipos, donde -para cada ejercicio- los consultores entregaron los conceptos necesarios y las instrucciones del caso. Por cada lineamiento estratégico abordado, se presenta a continuación su definición conceptual y se menciona la definición alcanzada para la Superintendencia de Medio Ambiente en el periodo 2014-2018. 2.3.1 Misión 1 Definición conceptual: • Es la razón de ser de la organización • Debería durar por lo menos 50 años, no debería ser confundido con las metas específicas o la estrategia de negocios (que sí deberían cambiar muchas veces en 50 años) • “Es como un lucero en el horizonte; por siempre seguido, pero jamás alcanzado” • Es el propósito fundamental y debe reflejar la necesidad de fondo que estamos satisfaciendo 2 Misión de la Superintendencia de Medio Ambiente: • Proteger el medio ambiente y la salud de las personas, asegurando el cumplimiento de la normativa ambiental 3 Ideas fuerza de la Misión de la Superintendencia de Medio Ambiente: 1. Proteger el Medio Ambiente y la salud de las personas. • La Superintendencia quiere posicionarse como un organismo que busca no sólo el cuidado del medio ambiente, entendido como el lugar físico y el cuidado de los elementos de la naturaleza, sino también como un organismo que contribuye a la salud de las personas, incluyendo un aspecto más humano y cercano a la comunidad a quien orienta su servicio.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 2. Asegurando el cumplimiento de la normativa ambiental. • La Superintendencia asume que su rol es velar porque la ley se cumpla, diferenciándose de otros organismos que contribuyen al cuidado del medioambiente, pero no tienen de manera explícita este mandato.

4 Alcance del rol: Con el fin de complementar la definición de la Misión o propósito fundamental de la Superintendencia de Medio Ambiente, se reflexionó respecto al rol deseado de la SMA. Al respecto, se concensuó que el alcance del rol de la SMA debiese abarcar los siguientes ámbitos: Ámbito Fiscalización

Promoción al cumplimiento

Sanción

• • • • • • • • •

• • • • • •

Entrega de información Unidades de apoyo Estudios, DAF y Fiscalía

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Alcance que debiera tener la SMA Referencia técnica Mirada integrada Fiscalizadores multidisciplinarios Centrada en los riesgos, rigurosidad, planificación eficiente de los instrumentos involucrados Presencia territorial Impacto por uso de tecnología Reconocida como una función estratégica de la SMA Con un desarrollo en distintos frentes de la SMA Debe tener un alcance más transversal, abordando: - Programas de cumplimiento - Denuncias - Información a la ciudadanía - Herramientas comunicacionales (talleres, ranking) Sanciones robustas legitimadas en el Tribunal Ambiental, coherentes con la estrategia de Promoción al Cumplimiento Tener una Política Sancionatoria transparente Desarrollar sanciones «tipo» para agilizar procesos Generar un equilibrio de producción en relación con DFZ Procesos estandarizados, sustentados conforme a derecho, oportunos, eficientes y justos Elaboración de guías, manuales y criterios acordados

• Información completa, accesible, veraz, integral, eficiente y transparente • Con un enfoque integral, como agentes de apoyo y facilitadores de procesos • Sistemas informáticos integrados con otros servicios públicos • Relevar funciones de Estudios, con un rol visionario y transversal

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 2.3.2 Visión 1 Definición conceptual: • Es el sueño compartido de lo que queremos como ideal de organización para el futuro • Representa la imagen del estado futuro y deseado • Constituye una poderosa fuerza motivadora que facilita que los miembros de la organización se identifiquen con el éxito futuro de la organización • Debe ser una frase simple, corta y precisa, que sea fácilmente entendible por todos los miembros de la organización y que pueda ser mostrada al público sin entregar excesiva información a la competencia 2 Visión de la Superintendencia de Medio Ambiente: • Un país responsable con su medio ambiente 3 Ideas fuerza de la Visión de la Superintendencia de Medio Ambiente: • Un país responsable con su medio ambiente Esta visión corresponde a la proyección de una organización que aspira a la creación de un país comprometido con el medio ambiente, donde se asume un rol activo como impulsor de este cambio de conducta en relación al cuidado del medio ambiente. Inspira e invita a compartir un sueño de país en un tema donde todos podemos aportar y la Superintendencia puede contribuir a través de un equipo comprometido con este proceso. 2.3.3 Valores 1 Definición conceptual: • Es el marco de referencia valórico para enfrentar diversas situaciones y que nos orienta en el desarrollo de nuestro estilo para conseguir determinados objetivos, tanto personales como organizacionales • Expresan cómo debe ser manejada la organización en términos de: o Ética o Principios o Reglas de comportamiento personal y de trabajo 2 Valores de la Superintendencia de Medio Ambiente: • Excelencia o Trabajo bien hecho, con calidad y rigurosidad o Profesionales competentes y bien evaluados o Conocer los procesos, cumplir los protocolos y ejecutar procedimientos correctamente o Con metodologías y procedimientos que muestran calidad y conocimiento técnico y legal

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 • Compromiso institucional o Equipo involucrado con la organización o Orgullosos de contar donde trabajan • Trabajo colaborativo o Cooperación o Sinergias o Comunicación efectiva entre las distintas áreas de la institución • Confidencialidad o Funcionarios comprometidos con el resguardo de la información reservada • Transparencia o Según lo definido por ley

2.3.4 Ejes estratégicos 1 Definición conceptual: • Son los grandes pilares o factores críticos para lograr la Visión • Son agrupaciones de objetivos estratégicos que crean valor 2 Ejes estratégicos de la Superintendencia de Medio Ambiente: • Promoción al cumplimiento. Está orientado al fomento del cumplimiento con un enfoque transversal que incorpore herramientas comunicacionales • Disuasión. Se refiere a un tipo de gestión que fomente el cumplimiento de la normativa a partir de un rol focalizado de la Superintendencia en la fiscalización • Referencia técnica. Se refiere al rol que debe asumir la SMA respecto a ser referente técnico en materia ambiental • Despliegue territorial. Se refiere al posicionamiento regional de la SMA 3 Despliegue de cada Eje Estratégico de la Superintendencia de Medio Ambiente:

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Eje Estratégico 1. Promoción al cumplimiento

Objetivos estratégicos 1.1 Mejorar el conocimiento de los regulados respecto de las exigencias normativas y procesos de la SMA

1.2 Incrementar el correcto uso de programas de cumplimiento

2. Disuasión

3. Referencia técnica

2.1 Cumplir con el plan anual de fiscalización 2.2 Generar respuesta sancionatoria oportuna y efectiva

3.1 Estandarizar procedimientos de fiscalización y seguimiento 3.2 Articular redes de trabajo

3.3 Mejorar y aumentar las competencias de las personas 4. Despliegue territorial

4.1 Descentralizar SMA

4.2 Posicionar (impacto) regionalmente SMA

Total

9 objetivos estratégicos

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Indicadores para medir el objetivo

Tipo de Indicador

Frecuencia

Responsable

Índice de conocimiento Se realizará una encuesta que incluirá los siguientes aspectos: - Conocimiento - Percepción - Opinión - Rol Número de publicaciones anuales de guías metodológicas y protocolos

Resultado

Semestral

Encargado de Atención Ciudadana

Causal

Anual

Número de programas de cumplimiento aprobados del total presentado Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente en relación a los admitidos a trámite % de ejecución del programa anual de fiscalización estratégica Tiempo efectivo de dictación de resoluciones sancionatorias Número de resoluciones revocadas / Número de resoluciones emitidas Número de informes procesados por DSC / Número de informes DFZ remitidos % de informes de fiscalización que cumplen con el estándar

Causal

Semestral

Resultado

Semestral

Jefe Planificación Control y Estudios Jefe de Sanción y Cumplimiento Jefe de Sanción y Cumplimiento

Causal

Semestral

Causal

Semestral

Causal

Semestral

Causal

Mensual

Causal

Semestral

% de procedimientos de fiscalización estandarizados

Causal

Semestral

Jefe de Fiscalización

% de permanencia en la RENFA

Causal

Semestral

% de participación en actividades de la RENFA % de personal capacitado según plan

Causal

Semestral

Causal

Semestral

Jefe de Fiscalización Jefe de Fiscalización Jefe DAF

% de personas incorporadas a la SMA que cumplen con el perfil de ser un referente técnico Número de oficinas instaladas

Causal

Semestral

Jefe DAF

Causal

Anual

Jefe DAF

Dotación de funcionarios a nivel regional

Causal

Anual

Jefe DAF

Número de redes creadas a nivel regional

Causal

Semestral

Cantidad de denuncias resueltas regionalmente en el plazo establecido Índice de percepción regional. Se utilizará la misma encuesta propuesta en el punto 1.1

Causal

Mensual

Resultado

Semestral

Jefe de Fiscalización Jefe de Sanción y Cumplimiento Encargado de OAC

Jefe de Fiscalización Jefe de Sanción y Cumplimiento Jefe de Sanción y Cumplimiento Jefe de Sanción y Cumplimiento Jefe de Fiscalización

19 indicadores

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2.4 Iniciativas Las iniciativas estratégicas son intervenciones críticas que ayudan a la organización a ejecutar su estrategia, cerrando la brecha entre el desempeño actual y el deseado. Son tácticas o caminos que una organización utiliza para alcanzar sus objetivos estratégicos y estrategias definidas. Son no recurrentes, tienen un principio y un fin (típicamente entre 1 y 2 años) y requieren recursos (humanos y financieros). Portafolio de proyectos estratégicos A partir de la estrategia SMA se definieron una serie de proyectos estratégicos que deberían ser abordados para alcanzar el estado futuro deseado. Los proyectos fueron priorizados y se definió un portafolio de 6 proyectos estratégicos: 1. Plan de Difusión externa 2. Programas de Desarrollo de guías y metodologías 3. Rediseño Fiscalización estratégica 4. Redes 5. Programa de Desarrollo y Capacitación 6. Plan de Regionalización Para cada proyecto estratégico se estableció un encargado de proyecto y un equipo de trabajo, que debió completar una ficha de cada proyecto de acuerdo al objetivo, fechas de inicio y fin, hitos y quick wins relevantes, fases del proyecto, presupuesto estimado, entre otros. A continuación se muestra una matriz que permite visualizar cómo impacta cada iniciativa en uno o más objetivo(s) estratégico(s) y un cuadro con la configuración de los equipos. En anexos se adjuntan las cartas Gantt para cada una de las iniciativas definidas.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 Iniciativas estratégicas MATRIZ DE INICIATIVAS ESTRATÉGICAS

1.Promoción al cumplimiento

2.Disuasión

3.Referencia técnica

4.Despliegue territorial

1.1 Mejorar el conocimiento de los regulados respecto de las exigencias normativas y procesos de la SMA 1.2 Incrementar el correcto uso de programas de cumplimiento 2.1 Cumplir con el plan anual de fiscalización 2.2 Generar respuesta sancionatoria oportuna y efectiva 3.1 Estandarizar procesos de fiscalización y seguimiento 3.2 Articular redes de trabajo 3.3 Mejorar y aumentar las competencias del capital humano 4.1 Descentralizar SMA 4.2 Posicionar (impacto) regionalmente SMA

I1 Plan de Difusión externa

I2 Programas de Desarrollo de guías y metodologías

I3 Rediseño Fiscalización estratégica

I4 Redes

I5 Programa de Desarrollo y Capacitación

X

X

X X

X

X

X

X

X X

X X X

2.4.1 Comisiones de trabajo para abordar las Iniciativas estratégicas EQUIPO DE TRABAJO

N°

INICIATIVA ESTRATÉGICA

1

Plan de Difusión externa

Juan Carlos Jorquera

2

Programas de Desarrollo de guías y metodologías

Juan Eduardo Johnson

3

Rediseño fiscalización estratégica

Rubén Verdugo

4

Redes

Claudia Pastore

5

Programa de Desarrollo y Capacitación

Víctor Ferreira

6

Plan de Regionalización

Marco Márquez

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I6 Plan de Regionalización

Líder

Equipo Pamela Zúñiga Victor Ferreira Claudia Pastore Sebastián Elgueta Andrea Villablanca Claudia Pastore Andrea Villablanca Cristian Garay Rubén Verdugo Cristian Garay Marco Márquez José Manuel de la Cerda Juan Carlos Jorquera Rubén Verdugo Víctor Ferreira

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X X

PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 2.4.2 A continuación se presenta el desarrollo de cada una de las seis iniciativas estratégicas ALCANCE DE LA INICIATIVA Nombre de la Iniciativa Objetivos de la Iniciativa

1. PLAN DE DIFUSION EXTERNA Fortalecer las acciones comunicacionales de la SMA, tanto para el público interno, como para los principales regulados de la SMA, con mensajes claros y que apunten a reforzar el nuevo Plan Estratégico de la SMA.

Líder de la Iniciativa Equipo de trabajo Descripción del alcance de la Iniciativa

Juan Carlos Jorquera Pamela Zúñiga, Víctor Ferreira, Consultoría experta externa. Desarrollar un plan estratégico de comunicaciones que determine objetivos comunicacionales, actores, medios, recursos y demás elementos requeridos. Plan Comunicacional Relato Institucional para funcionarios SMA Merchandising

Quick wins

Hitos de la Iniciativa

Principales etapas y actividades

Indicadores de la Iniciativa

Confidencial

1. Evaluación de empresa externa que ayudará a crear Plan Estratégico de Comunicaciones 2. Levantamiento de datos/entrevistas/conclusión 3. Nuevo Programa de Comunicaciones 1. Estudio y definición de las materias y/o aspectos estratégicos que abordará el Plan Estratégico de Comunicaciones 2. Desarrollo de directrices y criterios definidos 3. Elaboración del Programa de comunicaciones 4. Evaluación y seguimiento de medidas implementadas Programa de Comunicaciones con sus evaluaciones trimestrales (encuestas o-l) y propuesta de evaluación final (encuesta externa).

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ALCANCE DE LA INICIATIVA Nombre de la Iniciativa

2. PROGRAMAS DE DESARROLLO DE GUÍAS Y METODOLOGÍAS

Objetivos de la Iniciativa

Fortalecer el rol de Rectoría Técnica de la SMA, buscando optimizar y estandarizar procedimientos de fiscalización y sanción, además de asistir a la comunidad regulada en procesos vinculados con la SMA.

Líder de la Iniciativa

Jefe Unidad Técnica DFZ

Equipo de trabajo

Descripción del alcance de la Iniciativa Quick wins Hitos de la Iniciativa Principales etapas y actividades Indicadores de la Iniciativa

Confidencial

Funcionario a nombrar por Jefe DFZ (Angélica Medina), Funcionario a nombrar por Jefe DSC (Sebastián Elgueta), Funcionario a nombrar por Jefe Estudios (Andrea Villablanca), Funcionario a nombrar por Fiscal (Nicolás Ortiz). Construir procedimiento para generación de guías e instructivos vinculados a los procedimientos de fiscalización y sanción de la SMA (y asistencia al regulado en dichas materias), priorizar documentos futuros a generar e implementar 2 documentos. - Generación de protocolo para desarrollo de documentos - Listado de documentos futuros a desarrollar - Término de documentos - Validación de aplicación de documentos - Definiciones - Desarrollo de documentos - Aplicación de documentos - Documentos formalizados v/s planificados (ejecución) - Documentos validados v/s documentos formalizados (eficacia en logro de objetivos)

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ALCANCE DE LA INICIATIVA Nombre de la Iniciativa

3. REDISEÑO FISCALIZACIÓN ESTRATÉGICA

Objetivos de la Iniciativa

Fortalecer el rol fiscalizador de la SMA por medio de la generación de las directrices que apunten a una fiscalización ambiental estratégica.

Líder de la Iniciativa

Jefatura DFZ

Equipo de trabajo

DFZ/ESTUDIOS/RENFA/DSC/DF

Descripción del alcance de la Iniciativa

Esta iniciativa tiene su alcance en los ámbitos del seguimiento y fiscalización de los instrumentos de gestión ambiental que deben evaluarse, considerando para ello las responsabilidades en las etapas de ejecución, organización y coordinación del programa de fiscalización anual.

Quick wins

Conformación mesa de trabajo para criterios FAE.

Hitos de la Iniciativa Principales etapas y actividades

Indicadores de la Iniciativa

Confidencial

-

Formación mesa de trabajo Documento de consenso con directrices y/o criterios en FAE Programa de fiscalización basado en FAE Estudio y definición de las materias y/o aspectos estratégicos que abordará la FAE - Desarrollo de documentación con directrices y criterios definidos - Elaboración de programa de fiscalización basado en los criterios y directrices estipulados en grupos de trabajo - Evaluación y seguimiento de medidas implementadas Actas de reuniones de trabajo, un documento con directrices para FAE, un programa de fiscalización generado en base a FAE, un informe de auditoría y seguimiento.

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ALCANCE DE LA INICIATIVA Nombre de la Iniciativa

4. REDES

Objetivos de la Iniciativa

Fortalecimiento de la RENFA por medio de la generación de directrices y herramientas para la gestión de la red en el ámbito de la fiscalización ambiental estratégica.

Líder de la Iniciativa

Jefe División de Fiscalización

Equipo de trabajo

DFZ, DAF, DCI

Descripción del alcance de la Iniciativa

En el marco de las labores de fiscalización y seguimiento ambiental.

Quick wins Hitos de la Iniciativa

- Documento que formaliza la red Puesta en marcha de plataforma web en red - Documento que formaliza el equipo Protocolo RENFA Puesta en marcha de plataforma web en red - Generación de un Sistema de Gestión para la RENFA

Principales etapas y actividades

Indicadores de la Iniciativa

Confidencial

- Implementar eficientes mecanismos de decisión a nivel Central y Regional - Generar procedimientos e instructivos para la operación de la RENFA - Capacitar en los procedimientos e instructivos para la operación de la RENFA - Registrar el seguimiento de las actividades en red - Mejorar los canales de comunicación de la RENFA - Implementar una plataforma web en red - Realizar jornadas de trabajo - Definición de materias estratégicas a abordar en RED - Conformar Equipos Estratégicos Nivel Central y Regional - Realizar reuniones de trabajo - Realizar actividades de difusión Hitos conseguidos en el año/Hitos programados en el año.

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ALCANCE DE LA INICIATIVA Nombre de la Iniciativa

5. PROGRAMA DE DESARROLLO Y CAPACITACIÓN

Objetivos de la Iniciativa

Entregar el perfeccionamiento a los funcionarios de la SMA, con el fin de que aporten al logro del estándar de Referente Técnico.

Líder de la Iniciativa

Victor Ferreira Pérez

Equipo de trabajo

Encargado de RRHH, Jefe de DAF, DFZ, DSC, DCI, DPCE, AI, OAC.

Descripción del alcance de la Iniciativa

Quick wins

En el contexto de la Planificación Estratégica, se identifica la necesidad de potenciar el trabajo en el ámbito de la Referencia Técnica, ya sea desde el punto de vista metodológico como de las competencias del personal que trabaja en la SMA. Esta iniciativa aborda la dimensión de las competencias del personal, buscando incorporar aquellas competencias que no se tengan y potenciar aquellas que existan, todo ello en virtud de un diagnóstico que permite marcar la línea base con la cual se debe trabajar. - Difusión de perfiles de cargo Difusión de programa de capacitación Difusión de resultados de ejecución del plan de capacitación

Hitos de la Iniciativa

- Perfiles definidos y/o actualizados Plan de Capacitación definido Plan de Capacitación Ejecutado

Principales etapas y actividades

- Definición de Perfiles de Cargo (Técnicos y Transversales) Diagnóstico de la situación actual de los funcionarios (Identificación de Brechas) Elaboración de Programa de Capacitación Plurianual Ejecución del Programa de Capacitación Transferencia del conocimiento

Indicadores de la Iniciativa

- % de perfiles definidos o actualizados respecto del total a actualizar o definir % de profesionales capacitados respecto del total a capacitar

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ALCANCE DE LA INICIATIVA Nombre de la Iniciativa Objetivos de la Iniciativa Líder de la Iniciativa Equipo de trabajo Descripción del alcance de la Iniciativa Quick wins Hitos de la Iniciativa

Programa de implementación física de oficinas

Indicadores de la Iniciativa

Programa de Gestión

ETAPA 1

ETAPA 2

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6. PLAN DE REGIONALIZACION Reforzar la Superintendencia del Medio Ambiente dándole presencia organizada en cada región del país. Marco Márquez Juan Carlos Jorquera, Víctor Ferreira, Rubén Verdugo Al final del período de Gobierno se habrán implementado oficinas de la Superintendencia a nivel país y se verá desarrollado y puesto en marcha el programa de gestión de cada oficina regional. Inauguración de la primera oficina regional, Región del Biobío Aprobación de presupuesto 2015, 2016, 2017, inauguración de oficinas - Presentación y aprobación de los presupuestos - Asignación de presupuestos para la implementación de las oficinas - Búsqueda y arriendo de lugares para la instalación - Equipamiento de oficinas (muebles, equipamiento TIC) - Enlace y telefonía de las oficinas - Reclutamiento y selección de personal - Nombramiento encargado de oficina - Compra vehículo - Elaboración y aprobación de actos administrativos para el correcto funcionamiento Presupuesto para instalación aprobado, oficinas inauguradas. Alternativa 1: Oficina fiscalizadora Función fiscalizadora (tal como ahora) Alternativa 2: Superintendencia (Oficina Regional) Función fiscalizadora Función Sanción Atención ciudadana (Consultas, Denuncias) Función Fiscalía Piloto: Función Sancionadora acotada a las denuncias Tratamiento de Denuncias Revisión de Admisibilidad Ordenar Fiscalización Resolver Denuncias (Archivo, Función de cargos) Programa cumplimiento Evaluación Función Sanción delegada Tratamiento de Denuncias Procedimiento Sancionatorio asociado a Programa de Fiscalización

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 2.4.3 A continuación se presenta Gantt consolidada con las seis iniciativas estratégicas

(*) Pendiente definir fecha inicio

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 III. Sistema de Monitoreo y Difusión 3.1 Descripción Consiste en instalar un proceso sistemático de revisión de la metodología para ejecutar la estrategia de manera eficaz. • Para ello se debe instalar la cultura de ejecución SMA, esto implica por ejemplo ir internalizando mensajes tales como “aquí siempre se hacen las cosas bien”. El desafío es instalar rutinas de revisión, simples pero constantes, que generen aprendizaje El objetivo de un sistema de seguimiento es medir el impacto y resultados del Plan estratégico. Asimismo, se propone actividades de difusión a realizar de manera periódica, con mensajes orientados a los distintos grupos objetivos o estamentos de la Superintendencia de Medio Ambiente, utilizando los distintos canales disponibles. Esto permitirá mantener informados a los colaboradores y usuarios sobre los avances y posibles ajustes que surjan durante la fase de implementación. 3.2 Metodología utilizada Considerando que la cultura de ejecución, corresponde al hábito organizacional de ejecutar sistemáticamente bien la estrategia y que, para generar esta cultura, es preciso establecer la disciplina de medir la estrategia, de poner metas, de alinear a la organización alrededor de esa estrategia y esas metas generando accountability, y monitorear periódica y oportunamente que está pasando para tener la posibilidad de corregir antes de que sea tarde. Las reuniones de revisión de la ejecución de la estrategia serán productivas en la medida que se resguarden los siguientes aspectos: a) Que no dure más de una hora: La clave está en dos cosas. La preparación antes de la reunión; Si todos llegan con los materiales leídos, en la reunión se debiera entrar en la discusión y la toma de decisiones más que en presentaciones eternas. b) Debe tener una agenda: No basta con sólo citar a los participantes de la reunión con un e-mail. Hay que declarar explícitamente en esa citación de qué se trata, cuál es el objetivo, qué se pretende, los tópicos a tratar, la hora de inicio y término, quiénes participan y quién lidera. Una reunión de revisión de la estrategia, que típicamente se debiera realizar mensualmente, tiene una estructura en términos de frecuencia, involucrados, información requerida, enfoque y propósito. c) Debe iniciarse y terminarse a tiempo: La puntualidad debe ser una característica de estas reuniones y de la productividad y disciplina que queremos instaurar. No espere a nadie, nunca, si realmente quiere que esto funcione. De otra forma no respeta a aquellos que llegaron a tiempo y esta subsidiando a los que llegan tarde. No olvidemos que queremos generar una cultura de que aquí, en esta organización, ejecutamos sistemáticamente bien. Terminar puntualmente. Más vale fijar otra

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 reunión específica para tratar un tema, que seguir pegado en un asunto, alargando la reunión. d) Quien está a cargo de la reunión debe mantener el ritmo, no sólo para darle agilidad, sino que también para terminar en una hora. Lo importante es ir pasando de un tema a otro de la agenda, con determinación, asegurándose de que realmente se tomen decisiones y se agregue valor. Utilizando recordatorios, tales como, nos quedan 3 minutos, por lo tanto debemos avanzar, o algo parecido si ve que se escapa el tiempo. e) No utilice presentaciones Power Point, salvo excepciones: Hay que evitar que las reuniones de revisión de la estrategia se transformen en una presentación tras otra, lo que suele ser muy aburrido. En vez de eso, reparta previamente un reporte donde aparezcan los objetivos estratégicos y los indicadores, con su evolución. El diseño de ese informe es clave. Ese material hay que llevarlo leído y analizado a la reunión (ver reporte para la SMA - Informe de gestión estratégico). f) No mezcle temas operativos con temas estratégicos: Si bien la agenda puede haber sido elaborada sólo con asuntos estratégicos, puede ocurrir que surjan temas operativos. Si así fuera, déjelos para otra reunión, de lo contrario corre el riesgo de que terminen contaminando por completo la reunión de revisión estratégica y, que al final, no alcance el tiempo para ver lo realmente importante. g) Fije responsabilidades y compromisos explícitos. No queremos que en la reunión queden cosas en el aire. Por lo tanto, determine quién queda con la responsabilidad de hacer qué y para cuándo. h) Escriba una minuta con las conclusiones: La clave de estas reuniones es asegurarse de que queden debidamente documentadas las decisiones que se tomen, las acciones correctivas que se determinen y los compromisos asumidos y por quienes. El líder de la reunión debe resumirla al final de modo de asegurarse de que quede claro qué fue lo que se decidió y qué se espera que se haga. Un acta de la reunión debe formalizar los acuerdos y ser repartida a todos los asistentes. Con el fin de que esto sea un proceso y no un evento, el departamento de planificación, control y estudios deberá hacer un seguimiento de los compromisos y chequear que efectivamente se avance en la dirección señalada en la reunión. Para ello, deberá organizar encuentros uno a uno o con las distintas áreas para que se cumplan los compromisos. 3.3 Reportes para visualizar el avance de los indicadores En atención a las conversaciones sostenidas con el equipo de planificación, control de gestión y estudios y con el comité de gestión se propone integrar el set de indicadores que emanan del plan estratégico (19 indicadores) a distintas modalidades de

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 seguimiento, con el objeto de utilizar los reportes ya conocidos y de esta forma poner foco en el proceso de seguimiento, más que en la forma del reporte. De todas formas, se realizaron ajustes al informe de gestión estratégica que absorbe el 80% de los indicadores propuestos. El resto de los indicadores formaría parte del Convenio del Superintendente y del convenio de desempeño colectivo. Lo anterior está sujeto a un proceso de validación interno. El informe de gestión estratégico tendrá la siguiente estructura: 1. Resumen General: Se presenta la situación de los indicadores, responsable y porcentaje de cumplimiento, con una gráfica que hace más amigable el reporte 2. Desempeño de Iniciativas estratégicas. En este capítulo aparece el desarrollo de las seis iniciativas, según su cronograma. También aparece el responsable y nivel de cumplimiento 3. Desarrollo. Debe existir un capitulo donde se hace referencia a los indicadores e iniciativas en rojo 4. Seguimiento de Acciones correctivas: Se debe incluir las acciones correctivas y el seguimiento de su cumplimiento. A continuación se presenta una propuesta de reporte tipo discutido con el área de planificación, control y estudios. Informe de Gestión Estratégico El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.

Resumen General Responsable

Indicador

% de Cumplimiento

PCE

Número de publicaciones anuales de guías metodológicas y protocolos

5%

DFZ

% de informes de fiscalización que cumplen con el estándar

22%

DSC

DAF

Número de programas de cumplimiento aprobados del total presentado

90%

Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente en relación a los admitidos a trámite

500%

Tiempo efectivo de dictación de resoluciones sancionatorias

5%

Número de resoluciones revocadas / Número de resoluciones emitidas

9%

Número de informes procesados por DSC / Número de informes DFZ remitidos

89%

% de personal capacitado según plan

33%

% de personas incorporadas a la SMA que cumplen con el perfil de ser un referente técnico

54%

Desempeño General El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.

Iniciativa Estratégicas Líder

Iniciativas Juan Carlos Jorquera Juan Eduardo Johnson

Plan de Difusión externa Programas de Desarrollo de guías metodologías

% de Cumplimiento 5% 22%

Rubén Verdugo

Rediseño fiscalización estratégica

90%

Claudia Pastore

Redes

500%

Víctor Ferreira Marco Márquez

Programa de Desarrollo y Capacitación Plan de Regionalización

5% 9%

Desempeño General El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 Detalle de las Actividades Planificación, Control y Estudios 1

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Número de publicaciones anuales de guías metodológicas y protocolos

Indicadores Estratégicos El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.

Iniciativa estratégica El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.

Fiscalización 1

% de informes de fiscalización que cumplen con el estándar

Indicadores Estratégicos El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales. Iniciativa estratégica El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.

Sanción y Cumplimiento 1

Número de programas de cumplimiento aprobados del total presentado

2

Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente en relación a los admitidos a trámite

3

Tiempo efectivo de dictación de resoluciones sancionatorias

4

Número de resoluciones revocadas / Número de resoluciones emitidas

5

Número de informes procesados por DSC / Número de informes DFZ remitidos

Indicadores Estratégicos El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales. Iniciativa estratégica El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.

Sanción y Cumplimiento 1 2

Número de programas de cumplimiento aprobados del total presentado Número de programas de cumplimiento finalizados satisfactoriamente en relación a los admitidos a trámite

Indicadores Estratégicos El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales. Iniciativa estratégica El presente reporte contiene los resultados de las actividades relacionadas a indicadores e Iniciativas , las cuales son producto de la planificación estratégica realizada por esta Superintendencia en conjunto con la consultora Pensum. El producto comenzara su medición a contar de enero de 2015 utilizando como insumo la información otorgada por los responsables, como también las medidas consensuadas por el consejo directivo. Cabe destacar que la medición de las iniciativas estratégicas se encuentra sujeta a su horizonte de realización de sus actividades puntuales.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 3.4 Roles y responsabilidades La instancia responsable del seguimiento del Plan Estratégico es el Comité de Gestión con el apoyo del Departamento de Planificación, control y estudios, liderado por VÍctor Ferreira. La propuesta de roles y responsabilidades se traduce en el siguiente cuadro

1

Rol Jefe de Planificación, control y estudios

2

Responsable de indicadores estratégicos e iniciativas estratégicas

3

Equipo Comité de Gestión

Responsabilidades • Asegurar que existan instancias de revisión periódica y sistemática • Asegurar que la información proveniente de los responsables de cada indicador está disponible • Analizar la información que se desprende de los reportes • Compartir información con el comité de gestión y recibir retroalimentación • Enviar información actualizada de manera oportuna al profesional del Departamento de Planificación, control y estudios designado • Realizar seguimiento de las acciones correctivas comprometidas y levantar alertas tempranas sobre el atraso o incumplimiento de acciones • Revisar los reportes, generar aportes y diseñar comunicados sobre el avance de las iniciativas estratégicas, con el objeto de mantener actualizados a los colaboradores sobre el proceso de ejecución • Realizar seguimiento de las iniciativas con sus responsables, considerando los hitos establecidos en la carta Gantt

3.5 Actividades de Difusión El responsable de la difusión interna para efectos del proyecto de Planificación estratégica corresponde al comité de gestión, organismo que deberá asegurar el cumplimiento de un plan anual de difusión respecto a los avances vinculados a las iniciativas, considerando al menos los siguientes elementos para cada una de ellas: • Cumplimiento de quick wins. Deberá llevar el control del desarrollo de las iniciativas con foco en el cumplimiento del primer hito que permita demostrar que la iniciativa está marchando. Se deberá solicitar a la persona de comunicaciones que publique estos quick wins en la intranet e idealmente que el Superintendente mande un mail dando cuenta del avance. • Cumplimiento de los hitos relevantes de cada iniciativa. El comité de gestión en conjunto con la unidad de Planificación, control y estudios, debe realizar el seguimiento del cumplimiento de cada hito.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 • Otras ideas de difusión. El comité de gestión citará al menos bimensualmente a la encargada de comunicaciones para diseñar distintas fórmulas para difundir el avance de la implementación por distintas vías. Se sugiere asignar un porcentaje de recursos para incluir actividades de difusión a nivel institucional. También se sugiere realizar un video que contenga los resultados del proyecto y que muestre el rol del comité de gestión y de la unidad de Planificación, control y estudios, a fin de acercar a los colaboradores al proceso de manera permanente.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018 IV. Conclusiones y recomendaciones •

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El nuevo plan estratégico de la SMA constituye un instrumento o carta de navegación con un potencial para: a) Permitir desarrollar un proceso continuo de generación y modificación de la estrategia. b) Facilitar la comunicación y entendimiento de los objetivos en todos los niveles de la organización. c) Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días. d) Alinear indicadores para un control efectivo. e) Tomar decisiones en forma oportuna. f) Incrementar la satisfacción de las partes interesadas. El rol del comité de gestión como agente de cambio, facilitador y articulador de la implementación es vital para cumplir con los desafíos que el plan contiene. Se debe resguardar el seguimiento sistemático del avance del proceso de implementación a fin de ir instalando una cultura de ejecución en todos los niveles de la organización. Se requiere que exista un agente coordinador entre el comité de gestión y el Departamento de Planificación, control y estudios con el objeto de alinear los esfuerzos y avanzar en el proceso de seguimiento tanto a través de la batería de indicadores que emana del plan como de las iniciativas que tienen un cronograma definido. Se debe establecer a la brevedad las prioridades respecto a la implementación de las seis iniciativas estratégicas que representan el “cómo alcanzar la estrategia”, por lo cual se deberá asignar en los próximos periodos los recursos necesarios para estos fines. Se recomienda realizar una evaluación del plan estratégico al menos después de un año de implementación con el objeto de realizar los ajustes necesarios, considerando también un nuevo escenario y ajuste de prioridades. Se recomienda a cada directivo implementar en su área reuniones de difusión internas que mantengan informados a sus subordinados de los avances del proceso de implementación. Está comprobado que la comunicación realizada directamente por los jefes directos es más efectiva en los niveles medios de la organización. En una primera etapa el comité de gestión seguirá fomentando estas prácticas, que son de responsabilidad de cada jefatura. Se recomienda realizar un proceso de despliegue para cada área funcional, con el objeto de que cada unidad defina y reconozca su aporte al plan estratégico desde la función que realiza en la actualidad.

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PLANIFICACION ESTRATEGICA 2014-2018

Informe Final de Planificación Estratégica Noviembre, 2014

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