Del papel a la realidad Mitos comunes alrededor de la Compensación Variable

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Sin duda, la práctica de contar con un esquema de compensación variable en las empresas, se ha incrementado en los años recientes; las encuestas salariales que realizamos año con año revelan que cada vez más compañías establecen este tipo de planes para sus empleados. Algunas otras, mencionan que el porcentaje que representa el pago variable respecto del total de la compensación en efectivo de sus empleados, cada vez es mayor o bien, están haciendo extensiva su aplicación hacia otros puestos dentro de su organización, como muestra la gráfica 1 GRAFICA 1: evolucion de los planes de compensación variable 2006 – 2010: porcentaje que representa la compensación variable de la compensación total en efectivo

30%

25%

20%

15%

10%

5%

0%

2006

2007

2008

2009

2010

Directores Gerentes Supervisores No ejecutivos

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Del papel a la realidad

Desde una perspectiva general, el que esto esté sucediendo no deja de ser lógico; ante las condiciones económicas que enfrentan tanto las empresas en particular como el país en general, es natural que se busquen formas de, por un lado, incentivar al personal y, por otro, encontrar alternativas para mejorar el desempeño del mismo Asimismo, el desarrollo de planes de compensación variable forma parte de un proceso de evolución en la materia. Por muchos años, las empresas se preocuparon por establecer las reglas para la determinación y administración de los sueldos en forma equitativa; posteriormente, la preocupación fue cómo establecer planes de beneficios competitivos, una vez cubierto lo anterior, y dadas las presiones por la eficiencia y productividad, se han enfocado a establecer planes para ligar el pago con el desempeño No deja de ser interesante sin embargo, darse cuenta que en los países desarrollados los estudios recientes dan cuenta de que el mercado está volviendo a voltear los ojos hacia este tipo de esquemas. Es decir, la práctica de pagar por resultados, que se inició probablemente hace más de 50 años, está retomándose, para corregir sus desviaciones y eventuales deficiencias en su aplicación y apegarse más a lineamientos que aseguren una adecuada gestión de los mismos, en materia de toma de riesgo y de comprometer el capital de las empresas. En particular, la reciente encuesta de nuestra firma sobre las prácticas globales de compensación variable* muestra una diferencia importante entre los mercados maduros y los emergentes: mientras que en estos últimos se está incrementando la proporción de compensación variable en niveles gerenciales, en los mercados maduros, los montos de pago se han reducido con respecto al pasado. En el caso de nuestro país, muchas compañías aun se encuentren en la fase de definición inicial de sus planes al respecto. Si bien es cierto que las empresas más desarrolladas tanto nacionales como multinacionales cuentan con este tipo de planes desde hace varios años, la gran mayoría están buscando alguna forma de establecerlos y que esta resulte efectiva Dado lo anterior, nos parece interesante desarrollar una reflexión alrededor del tema, con el propósito de diseminar en nuestro mercado lo que hemos aprendido localmente y el provecho que podemos sacar de las tendencias que se están dando en otras partes del mundo. En este sentido quisiéramos abordar a continuación lo que consideramos que son falsas creencias alrededor de los planes de compensación variable.

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Los tres mitos de la compensación variable. 1.- Pensar que el diseño del plan de compensación variable debe responder a las prácticas del mercado 2.- Creer que el personal cambiará su conducta al establecer un plan de compensación variable 3.- Creer que los aspectos más importantes del plan se refieren a su diseño (el monto y la mezcla fijo-variable). • Mito # 1: Pensar que el diseño del plan de compensación variable debe responder a las prácticas del mercado Un número importante de compañías se han abocado a establecer esquemas de compensación variable bajo el argumento de que “es una práctica de mercado”. Originalmente, los planes de CV surgieron como una necesidad sólo de aquellas empresas que querían ser competitivas en el mercado pero no podían mantener sueldos base agresivos en virtud de que sus costos fijos no se los permitía. Por esta razón, hacía mucho más sentido tener este tipo de esquemas en aquellas compañías cuyo costo de mano de obra representaba un porcentaje considerable de sus costos totales. La gráfica a continuación muestra las razones más importantes por las que las empresas han implantado ó modificado sus planes de compensación variable, de acuerdo a nuestra encuesta global antes mencionada: Mejorar el alineamiento con la estrategia (de compañías)

61%

Mejorar el desempeño organizacional

40%

Crear una mejor relación entre objetivos organizacionales e individuales

36%

Asegurar competitividad con el mercado

29%

Reforzar las prioridades del negocio

25%

Incentivar/mejorar el desempeño individual

25%

Mejorar el compromiso de los empleados

21%

Cualquier a que sea el objetivo que se persiga - pueden ser varios - , estos deben estar claros antes de decidirse a establecer un plan de compensación variable

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Adicionalmente, es común que las empresas, una vez que ya han decidido establecer un plan de de este tipo, intenten definirlo de nuevo a partir de las prácticas de mercado y enfoquen sus baterías a investigar en el mercado cuál es la mezcla más utilizada de fijo y variable, para entonces diseñar su plan. Si bien es cierto que existen tendencias de mercado y que es importante conocerlas, el diseño del plan no puede obedecer al mercado por la sencilla razón de que lo que se intenta resolver es un tema particular, cuyas condiciones son únicas • Mito # 2: Creer que el personal cambiará su conducta al establecer un plan de compensación variable Es una realidad totalmente comprobada que ningún esquema de compensación por sí solo cambia la conducta de la gente. Si bien es cierto que, de acuerdo con la vieja teoría de Maslow las personas vamos satisfaciendo diferentes niveles de necesidades y que la primera es la de subsistencia, una vez que esta se ha satisfecho, (algo que la mayoría de las empresas que se precien de tener valores se preocupan por satisfacer plenamente), es necesario trabajar desde varios ámbitos para lograr cambios de actitud en el personal. Lo que es cierto también, es que los esquemas de compensación mandan mensajes al personal y que, una vez que el personal siente las consecuencias de dichos mensajes, empieza a mostrar cambios. En este sentido, el cambio no depende ni siquiera del monto del plan, sino de una serie de acciones que en su conjunto modifican la conducta y en consecuencia la cultura de la organización. El eslabón indispensable en este sentido es la congruencia, es decir, el grado en que los empleados perciben que quienes tienen mejores resultados obtienen un mejor incentivo. En este aspecto intervienen muchos elementos, siendo fundamental la capacidad de la gerencia/dirección para gestionar efectivamente a su personal. Es por esto que el mejor plan de compensación variable no puede sustituir la labor del gerente para generar las condiciones para que se den los resultados. Muchos empresarios y directivos tienen enormes carencias en su función gerencial y, al no ser conscientes de ello, tratan de resolver el problema de la motivación de su personal mediante un plan de incentivos agresivos.

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Para aclarar mejor este concepto, vale la pena revisar el modelo para la motivación de la gente a través de la compensación:

Poder Motivacional Fuerza que direcciona conductas específicas

• Entiendo el impacto que mi trabajo tiene en la compañía • Es retador pero puedo hacerlo • La recompensa por hacerlo es “buena”

Expectativa

Instrumento

Valor

Probablilidad percibida de que el esfuerzo generará un buen desempeño

Probablilidad percibida de que el buen desempeño traerá las recompensas deseadas

El valor de las personas acerca de las recompensas esperadas

Convicción propia

Confianza en el sistema

Valores Individuales

Dificultad de la meta

Control del proceso

Necesidades, metas, preferencias

Políticas de gente/RRHH

• El sistema es justo para los empleados y para la compañía • Es importante para mi y para la compañía

Adaptaciones tomadas del estudio Teoría de las espectativas de Vrcom, 1982

El razonamiento del modelo indica que, para que se direccione la conducta deben darse tres condiciones:

• Que se perciba que la meta es alcanzable • Que se confíe en el instrumento de medición • Que la recompensa sea suficiente

Quien diseña el plan tiene que tener en cuenta estos aspectos y, por otro lado, quien comunica el plan tiene que tener la capacidad de hacérselo accesible al personal

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• Mito # 3 Creer que el éxito del plan consiste en definir una mezcla (fijo-variable) y un monto y que la responsabilidad recae únicamente en el área de Recursos Humanos o Compensaciones En muchos casos, hemos visto planes que fracasan porque la Dirección le pide al especialista en compensaciones de la empresa, que lo diseñe. Este se pone a diseñar en función de las prácticas del mercado y define un plan de gabinete, limitándose a determinar el monto y la mezcla. Son varios los pasos que hay que seguir para diseñar un plan. El primero de ellos consiste en identificar con precisión las condiciones a partir de las que va a operar el plan. Estas se refieren a diversos aspectos: culturales, de estructura organizacional, de disponibilidad de información, etc. Por lo general el éxito del plan está íntimamente ligado a la certeza del diagnóstico inicial, razón por la cual, antes de empezar a diseñar, es imprescindible ocuparse de realizar una investigación para entender la situación con precisión y prever los posibles contratiempos que se pueden encontrar al momento de poner a funcionar el plan ya que de ello depende qué tan bien se diseñe. Es por lo tanto importante involucrar tanto a la línea como a la gerencia desde un principio, en la etapa de diagnóstico, ya que ambas partes por lo regular tienen mucho que decir con respecto a la situación prevaleciente y a las posibilidades de que el plan funcione Una vez que se ha diagnosticado la situación particular de la empresa, es posible pensar en su diseño e implantación; a este respecto, las mejores prácticas indican que existen 10 componentes en un plan bien diseñado • Objetivos del plan:

Qué se quiere conseguir

• Participación:

Quienes de la población total de la empresa, participan

• Elegibilidad:

Criterios límites para ser sujeto al plan

• Fondeo:

De dónde saldrán los recursos para pagar el incentivo

• Indicadores:

Contra qué parámetros se medirán los resultados

• Niveles de Desempeño: Cuántos y cuál es el estándar • Elasticidad:

Cuál es la correlación entre desempeño y pago

• Frecuencia:

Cada cuándo se mide y paga

• Mecánica:

Proceso de documentación y cálculo

• Vigencia:

Período del plan

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La omisión de alguno de los elementos mencionados con seguridad afectará la efectividad y operatividad del plan. Elementos para el éxito del plan: Cuando funcionan

Cuando no funcionan

Compromiso

Alto

Bajo

Participación

Grupo/Equipo

Individual

Cuantitativo

Cuantitativo

medida

Sencillo

Complicado

Involucración

Alto y de

Bajo y

muchas personas

personal

Corto

Largo

Intensa/frecuente

Difusa/ocasional

Criterios de

Timing Comunicación

Conclusión Elaborar un plan de compensación variable no es una tarea sencilla que pueda ser trabajada a partir de un “benchmarking”. Implica el entendimiento preciso de la situación de la organización a fin de que el diseño del plan responda a las necesidades particulares del caso. En estos tiempos en los que las empresas necesitan que su personal se comprometa y se mantenga motivado dentro de la organización, este tipo de esquemas han comprobado ser efectivos, sin embargo, implantarlos sin tomar en cuenta todos los elementos mencionados probablemente genere más problemas de los que intentan resolverse

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Acerca del Autor Enrique Pérez es Socio y Líder de la Práctica de Retribución para México y Centroamérica en Hay Group. Con más de 20 años de experiencia en la consultoría, Enrique ayuda a las organizaciones a contar con estrategias y planes de compensación eficientes que permitan alinear los objetivos de las organizaciones con las conductas de las personas. Contacte a [email protected]

Acerca de Hay Group Hay Group es una firma de consultoría en gestión enfocada en ayudar a los líderes de las organizaciones a materializar su estrategia de negocios. Organizamos a la gente, desarrollamos el talento y lo motivamos para dar lo mejor de sí. Nuestra práctica de Compensación Ejecutiva, se enfoca en ayudar a los Consejos de Administración a diseñar e implantar estrategias de compensación para directores generales y equipos ejecutivos. Para mayor información consulte: www.haygroup.com.mx

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Para mayor información sobre cómo Hay Group puede apoyar a su organización contacte a: Enrique Pérez Sámano Socio y Líder de la Práctica de Remuneración Ejecutiva Hay Group México y Centroamérica

Insurgentes Sur 800. Piso 16. Del Valle 03100 México D.F. Tel. (55) 55.23.21.21 www.haygroup.com.mx