TEMA 1: LA TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL • CONCEPTOS, ORÍGENES Y ENFOQUES De una forma simplificada puede definirse el DO como todo cambio planeado. La planificación del cambio organizacional se sustenta en la idea de una organización y un sistema social que han de evolucionar dinámica y armónicamente, para lo cual el desarrollo de la organización ha de ser un proceso planeado de modificaciones culturales y estructurales. El DO es una respuesta de la organización a la necesidad de cambiar. Toda organización funciona dentro de un ambiente dinámico sujeto a transformaciones que exigen a la misma una adaptación continua de sus características y comportamientos. Ello exige a la organización establecer un proceso de cambio planeado, es decir, un programa de DO destinado a propiciar y mantener nuevas formas de organización y a desarrollar procedimientos más efectivos de planificación, de toma de decisiones, de comunicación... El DO abarca el sistema total de una organización para aumentar la eficacia y la eficiencia. En su interacción con el medio ambiente, una organización puede asumir varias posibilidades ante los cambios ambientales: • Actuar pasivamente: en este caso la organización puede quedar desconectada de la dinámica medioambiental, perdiendo eficacia e incluso, desapareciendo. • Modificar, a través del sistema formal, ciertos aspectos estructurales que sean necesarios: la empresa cambiará sólo parcialmente y muchos de estos cambios no cuajarán, al no llegar a ser internalizada por la cultura de la organización. • Recurrir al DO como un proceso de cambio planeado de carácter integral y global: los cambios serán buscados, integrados e internalizados por la cultura de la organización. El DO exige la participación activa y voluntaria de todos los elementos involucrados en el proceso. Se basa en el compromiso y no en la coacción. Tiene respeto a la dignidad humana y constituye un proceso participativo, democrático e integrado, de cambio y de mejora organizativa. ORÍGENES Como teoría administrativa, el desarrollo organizacional constituye un movimiento que surge a principios de los 60 como consecuencia de un conjunto de ideas e investigaciones de carácter humano relacionista. Algunos autores incluyen el DO dentro de la corriente cientifico−administrativa denominada neo−humana−relacionista como una proyección de la teoría del comportamiento organizacional. Chiavenato atribuye los orígenes del DO a un complejo conjunto de razones, entre las que cabe destacar: • La dificultad relativa para sistematizar los conceptos de las diversas teorías de la organización. • Profundización y difusión de estudios sobre la motivación humana. • La realización de los primeros experimentos de laboratorio sobre el comportamiento humano. • La pluralidad de cambios que se suceden en el ámbito organizacional. Esto significa que los ambientes son más dinámicos, las organizaciones más complejas, desarrollo y diversificación de la tecnología... • Desarrollo y ampliación de la teoría administrativa, que asume un enfoque sistemático donde la 1

complejidad y la interacción medioambiental cobran interés. ENFOQUES El principal fundamento teórico del DO está en la ciencia del comportamiento. Sin embargo, aunque, a veces, se considere al DO como una parte de la psicología, el DO tiene un fuerte componente administrativo. Un proceso de DO implica una intervención en aspectos emocionales, esto es, comportamentales de la organización, pero también, en los aspectos estructurales y formales. En realidad, el DO implica una convergencia e integración de técnicas de intervención psicológicas con las técnicas de intervención administrativa, bajo el convencimiento de que ninguna de los 2 funciona aisladamente. Podemos concluir diciendo que el DO se enfoca sobre la cultura, los procesos y la estructura de una organización, utilizando una perspectiva total del sistema. Existen múltiples definiciones de DO, pero la mayoría de ellas coinciden en una serie de puntos comunes: • Que el DO es un campo de las ciencias de la conducta. • Tienen un carácter aplicado, es decir, operacional práctico. • Busca el cambio planificado. • Tiene un carácter integral, es decir, se aplica a la totalidad de la organización como un sistema (cultura, estructura, procesos...) • Implica una intervención a largo plazo. • Tiene como objetivo mejorar la eficacia y la eficiencia. • Para lograrla utiliza la participación y el compromiso. • DIMENSIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL El DO se fundamenta en los conocimientos del comportamiento organizacional. Para aplicar el programa de DO hay que conocer los fundamentos del comportamiento en las organizaciones. El comportamiento organizacional (CO), o también denominado cultura organizativa es un campo interdisciplinar dedicado a mejorar el entendimiento y la dirección de las personas en el ámbito laboral. Está orientado tanto a la teoría como a la práctica y utiliza conceptos y técnicas de una larga serie de disciplinas como es la psicología, la sociología, la teoría general de la administración, la economía, la estadística, la tecnología de la información... El CO no es un área funcional como la contabilidad, el marketing o las finanzas, sino que es una disciplina horizontal, vinculada a todas las categorías y áreas de trabajo. El entendimiento del CO se apoya en la teoría, en la investigación y en la práctica. La teoría define los conceptos claves, proporciona un modelo conceptual que los relaciona y sienta el punto de partida de la investigación y de la aplicación práctica. La investigación actualiza y enriquece la teoría abriendo nuevas vías y líneas de conocimiento. La práctica produce resultados positivos cuando se apoya en un modelo teórico consistente y toma en consideración las contingencias de cada caso. De este modo teórico, investigación y práctica se refuerzan mutuamente. El CO comprende 3 niveles de análisis que van desde una perspectiva micro a una perspectiva macro: • Nivel individual: consiste en la comprensión y dirección del comportamiento individual. 2

• Nivel grupal: comprensión y dirección de grupos y procesos sociales. • Nivel organizacional (nivel macro): comprensión y dirección de procesos y problemas organizativos. Estos 3 niveles de análisis se hacen bajo la consideración de la organización como sistema abierto, es decir, están insertos en un medio externo: • VARIABLES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Los modelos del DO trabajan con una multiplicidad de factores, variables, elementos correspondientes a esos 3 niveles de análisis. A nivel individual interesan aspectos como: • La personalidad • La inteligencia • La habilidad • Los antecedentes familiares, culturales, profesionales • Los valores, actitudes, motivación, estrés... A nivel grupal interesa conocer: • Qué es un grupo, cómo nace y se desarrolla • Cómo se comporta en distintas situaciones • Qúe variables afectan a su comportamiento político • La comunicación, el análisis transaccional... A nivel organizativo interesa conocer: • Qué es una organización • Cómo funciona (estudiando su estructura, su proceso, su cultura, cómo interactúa con el medioambiente...) FIN TEMA 1.− TEMA 2: FUNDAMENTOS DEL COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL • LAS CARACTERÍSTICAS BIOGRÁFICAS DEFINICIÓN Son una serie de rasgos objetivos como la edad, el sexo o el estado civil, que tienen un impacto en la productividad, absentismo, rotación y satisfacción del empleado. Sobre estas variables se puede obtener información competa en el departamento de personal o de RRHH. VARIABLES • La edad: vamos a estudiar el impacto de la edad en la rotación, en el absentismo, en la productividad y en la satisfacción. • Rotación: a medida que una persona envejece, es menos probable que renuncie a su puesto de trabajo. Existen varias razones que lo justifican: 3

• Hay una mayor dificultad par encontrar un nuevo empleo. • La mayor antigüedad en el puesto actual le proporciona más salario. • El tener cargas familiares produce adversión al riesgo de cambio de empleo. • Absentismo: hay que distinguir entre: • Faltas evitables • Faltas no evitables A mayor edad los empleados tienen menor porcentaje de faltas evitables que los jóvenes. En cambio, tienen el mayor porcentaje de faltas inevitables, ya que hay más problemas de salud y los periodos de recuperación son largos. • Productividad: desciende con la edad. Se supone que con el tiempo disminuye la agilidad, fuerza, aumenta el aburrimiento. Pero, las investigaciones recientes desmienten esta creencia e incluso encuentran que el binomio edad−desempeño no está relacionado. En cada tipo de trabajo, incluso en los que requieren habilidades manuales, la edad no llega a tener un efecto extremo en la productividad. • Satisfacción: hay que distinguir entre: • Trabajos profesionales: existe una asociación positiva entre edad y satisfacción por lo menos hasta los 60 años. • Trabajos no profesionales: la relación entre edad y satisfacción es en forma de U. Hay una etapa en la que la satisfacción decrece y en la recta final crece. • El sexo: hay muchos mitos en la diferencia hombre− mujer, pero la evidencia sugiere que hay pocas diferencias importantes. • Rotación: hay estudios que dicen que las mujeres tienen mayor porcentaje de rotación, mientras que otros dicen que no hay diferencias significativas. Podemos decir que no existe suficiente información en este tema. • Absentismo: los estudios demuestran que la mujer tiene mayor porcentaje de ausencia y la causa principal es por la mayor responsabilidad del hogar. Estos estudios datan de los años 73−75. • Estado civil: parece que los casados tienen menores ausencias, menos rotación y están más satisfechos con sus puestos que sus compañeros solteros. Porque el matrimonio impone mayores responsabilidades y hace que el trabajo estable cobre mayor importancia. • LA PERSONALIDAD DEFINICIÓN Es la suma total de las formas en que un individuo se relaciona e interactúa con otros. DETERMINANTES DE LA PERSONALIDAD Un problema inicial en la investigación de la personalidad es sí un individuo nace o se hace, es decir, si es fruto de la herencia genética o del ambiente. • La herencia: el enfoque de la herencia argumenta su explicación a través de 2 caminos: • Estudiando el comportamiento de niños de corta edad: conclusiones: los rasgos como la timidez, el temor y la tensión tienen alta probabilidad de ser causados por la herencia genética. 4

• Estudiando gemelos que fueron separados al nacimiento: conclusiones: investigando a más de 100 parejas se llegó a la conclusión de que la herencia explica aproximadamente el 50% de la personalidad y más de 30% de los intereses ocupacionales y de entretenimiento. • Ambiente: entre los factores que ejercen presión sobre la formación de la personalidad está: • La cultura recibida • El conjunto de valores y normas que se transmitan generación tras generación. • La familia, los amigos, grupos sociales a los que se pertenece... • Situación: la personalidad puede variar en distintas situaciones, por lo que no se puede considerar que los patrones de personalidad sean permanentes y consistentes. CARACTERÍSTICAS DE LA PERSONALIDAD Son los rasgos duraderos que describen el comportamiento de un individuo. El tratar de identificar o estudiar todos los rasgos de la personalidad es una tarea compleja porque se han llegado a detectar 17.953 rasgos de la personalidad. Tenemos que acudir a modelos simplificados. Vamos a ver el modelo de los 5 grandes rasgos de la personalidad: • La extroversión: que sea sociable, comunicativo... • La afabilidad: buen carácter, cooperativo... • La rectitud: responsable y orientado al logro. • La estabilidad emocional: calmado, entusiasta, seguro... • La apertura a la experiencia: imaginativo, con sensibilidad artística, intelectual, que sienta curiosidad por lo que le rodea PRINCIPALES ATRIBUTOS DE LA PERSONALIDAD QUE INFLUYEN EN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL Se han encontrado atributos que tienen un gran poder predictor del comportamiento en las organizaciones: • Locus de control: hay tipos: • Locus de control interno: lo presentan aquellas personas que creen que ellos controlan lo que sucede. • Locus de control externo: aquellos que creen que su vida está controlada por fuerzas externas, como la suerte o la casualidad. • Maquiavelismo: es el grado en que un individuo quiere obtener y manipular el poder. Mantienen una distancia emocional y creen que los fines justifican los medios. Es un atributo útil cuando se requieren habilidades de negociación. • La autoestima: es el grado de gusto o disgusto que los individuos sienten por ellos mismos. Este ámbito está relacionado con las expectativas de éxito. Los individuos con alta autoestima piensan que tienen más de las habilidades necesarias para tener éxito. Tienden a enfrentar positivamente los riesgos y prefieren trabajos desafiantes. • El autocontrol: es la capacidad de un individuo para adoptar su comportamiento a factores externos o situacionales. Las personas con mucho autocontrol muestran una gran adaptabilidad a las distintas situaciones y puede considerarse que son las más aptas para puestos administrativos que exijan múltiples papeles y incluso, sean contradictorios. • Predisposición a asumir riesgos: tiene impacto en 2 cuestiones: 5

• En el tiempo que requieren las personas en tomar decisiones • En la cantidad de información que necesitan para seleccionarla Cuanto más adverso al riesgo sea, más tiempo tarda en tomar la decisión y más información necesita. • Personalidad de tipo A: son muy enérgicas, muy competitivas y quieren lograr más y más en menos y menos tiempo. Características: • Siempre se mueven, caminan y comen rápido. • Se sienten impacientes ante el ritmo con el que desarrollan los acontecimientos. • Luchan por hacer 2 o más cosas simultáneamente. • No sabe que hacer con el tiempo libre. • Están obsesionadas con el éxito. • Valoran más la cantidad que la calidad: principal inconveniente • Otros inconvenientes: suelen tomar malas decisiones en puestos administrativos y suelen ser pocos creativos porque exige tiempo. Personas de tipo B: • No sienten esa sensación de prisa. • No hablan de sus logros. • Les gusta divertirse y estar relajados y pueden relajarse sin sentimiento de culpa. • LAS HABILIDADES DEFINICIÓN Es una característica amplia y estable, responde del resultado máximo del individuo en tareas mentales y físicas. Habilidad es sinónimo de capacidad y aptitud. Un concepto relacionado con la habilidad es la destreza: capacidad específica de manipular objetos físicos. Es una habilidad aplicada y ejercitada de forma práctica. CLASES Las habilidades pueden ser: • Mentales: se mide por la inteligencia, que es la capacidad individual para el pensamiento constructivo, el razonamiento y la resolución de problemas. Al igual que la personalidad, la inteligencia tiene un comportamiento innato genético, pero también depende de la influencia ambiental. La medida de la inteligencia se hace de una manera empírica, estudiando sus componentes o dimensiones que son 8: • Capacidad numérica: habilidad para hacer cálculos aritméticos de forma rápida. Contable, matemático... • Compresión verbal: es la comprensión de los significados de las palabras y de sus relaciones entre sí. Intérprete, escritor, psicólogo... • Fluidez verbal: capacidad para producir palabras aisladas que respondan a requerimientos específicos de tipo simbólico o estructural. Político, profesor, periodista, presentador, abogado... • Capacidad espacial: ser capaz de percibir estructuras espaciales y visualizar cómo se vería si cambiaran de posición en el espacio. Topógrafo, arquitecto, delineante, decorador... • Velocidad de percepción: habilidad de percibir figuras e identifica semejanzas y diferencias con rapidez y 6

precisión. Piloto, profesor de autoescuela, investigador... • Razonamiento inductivo: capacidad de razonar de lo particular a lo general. Estadístico, investigador de mercados... • Razonamiento deductivo: habilidad para usar la lógica y deducir enunciados particulares de la ley general. Abogado, médico... • Memoria: habilidad para retener y recordar experiencias o conocimientos adquiridos y usarlos selectivamente. Estudiante, vendedor, actores, abogados... No todos los puestos requieren los 8 elementos. • Físicas: son importantes en tareas que se requiera cierta destreza manual, resistencia, capacidad de coordinación... Hay 9 habilidades básicas, recogidas en 3 grupos: • Factores de fuerza: • Fuerza dinámica: ejercer fuerza muscular de manera repetida o continua. • Fuerza de tronco • Fuerza estática: la que se ejerce contra objetos individuales. • Fuerza explosiva: aplicar la máxima energía en un acto explosivo o en varias veces. Ejemplo: boxeo... • Factores de flexibilidad: • Flexibilidad de extensión de tronco y de espalda • Flexibilidad dinámica: hacer movimientos rápidos y repetidos. Ejemplo: natación • Otros aspectos: • Coordinación corporal • Equilibrio • Vigor: habilidad para mantener un esfuerzo máximo de manera prolongada. El estudio de la habilidad es importante en el ámbito laboral ya que se puede firmar que habilidad más esfuerzo más destreza explica el rendimiento de un individuo: HABILIDAD + ESFUERZO + DESTREZA = RENDIMIENTO • VALORES Y ACTITUDES DEFINICIÓN DE VALORES Los valores son creencias básicas que un individuo tiene acerca de lo que es bueno, correcto y deseable. Un sistema de valores consiste en una jerarquía de los valores en función de la intensidad y de la importancia concebida por un individuo. Las fuentes del sistema de valores son: • A través de estudios se determinan que el sistema de valores se crea en parte genética y en parte por factores como la cultura nacional, padres, amigos... • Aproximadamente el 40% se debe a la herencia genética y la mayor parte de los valores se establecen en los primeros años de vida por la influencia de padres y amigos. Tipos de valores: 7

• Valores terminales o finales: se refieren a estados deseables, es decir, a metas que una persona quiere alcanzar durante su vida. • Valores instrumentales: se refieren a los modos preferibles de comportamiento para alcanzar los valores terminales VALORES TERMINALES Felicidad Libertad, independencia Sabiduría Seguridad familiar Sensación de logro DEFINICIÓN DE ACTITUDES

VALORES INSTRUMENTALES Alegre, amistoso Imaginativo, creativo Intelectual, reflexivo Obediente, responsable Capaz, competente

Las actitudes son afirmaciones o juicios de valor acerca de personas, objetos o hechos. Una persona puede tener muchas actitudes, pero relacionado con el comportamiento organizacional, se puede identificar 3 básicamente: • Satisfacción en el trabajo • Involucramiento en el puesto, que es el grado en que una persona se identifica con el puesto y participa activamente en él. • Compromiso organizacional: es el grado en que un empleado se identifica con la organización, sus metas y el grado en que se desea seguir siendo miembro. TEORIA DE LA DISONANCIA CONGNOSCITIVA Es la incongruencia que presentan algunos individuos entre su actitud y su comportamiento. Un individuo se siente motivado a disminuir la disonancia cognoscitiva, dependiendo de 3 factores: • De la importancia del hecho concreto • De la influencia que el individuo tenga sobre el hecho • De las recompensas que obtiene por desarrollar su conducta. Un individuo no estará motivado a eliminar esta incongruencia cuando: • El hecho sea poco importante • Realmente no tiene control sobre este hecho • Recibe recompensa importante por desarrollar dicha conducta • PERCEPCIONES Y ATRIBUCIONES DEFINICIÓN DE PERCEPCIÓN La percepción puede ser definida como el proceso que siguen los individuos para organizar e interpretar el significado del ambiente. Las percepciones se encuentran condicionadas por la personalidad, actitudes, motivos, experiencias, expectativas... TEORIA DE LA ATRIBUCIÓN Sugiere que cuando observamos el comportamiento de un individuo, intentemos determinar si fue motivado por causas internas o externas.

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Ejemplo: si un hombre llega tarde es por causas externas (tráfico) o interna (juerga). Esto está condicionado por 3 factores: • Discontinuidad: la persona muestra comportamientos distintos en diversas situaciones. Cuanto más distintivo sea el comportamiento de un individuo (se distinga más de los demás) habrá una mayor tendencia a realizar una atribución interna. • Consenso: grado en el que el resto de los compañeros se comporta de manera similar (sí en vez de llegar 1 tarde, llegan 20: externa). Cuando el comportamiento es generalizado, tendemos a realizar una atribución externa. • Consistencia: hace referencia a sí un comportamiento se repite a lo largo del tiempo. A mayor consistencia, mayor atribución interna. Conceptos dentro de esta teoría: • Error fundamental de atribución: significa que cuando valoramos el comportamiento de los demás, se suele sobrevalorar las causas internas. • Sesgo de autobeneficio: significa que los individuos tienden a atribuir su propio éxito a causas internas (como habilidad, esfuerzo...) y en cambio, los fracasos a causas externas (como a la suerte, al jefe, a los compañeros...) En el mundo laboral general hay que realizar valoraciones y se pueden cometer errores inducidos por nuestras percepciones. Los errores fundamentales de percepción que se pueden cometer son: • Efecto halo: a partir de una característica que destaca en una persona, tomamos una impresión general (ejemplo: el que viste mal es desordenado). • Efecto contraste: se evalúa a una persona por la comparación de otra recientemente evaluada (ejemplo: si nos encontramos con gente muy buena y viene otro que es normal, pensamos que no vale). • Proyección: se juzga comparando con las propias características de uno. • Estereotipos: se juzga a alguien a partir de nuestra percepción del grupo al que pertenece. Hay que tener en cuenta estos errores, especialmente, en: • Las entrevistas de empleo. • Las expectativas de desempeño que tienen los administradores (sí piensan que sus empleados son inútiles, se desmotiva y obtiene resultados mucho más negativos). • La evaluación del desempeño. Hay que conseguir un buen desempeño del objetivo, influye en los aumentos salariales, en la estabilidad en el puesto de trabajo, en la promoción del individuo. FIN TEMA 2.− TEMA 3.−: MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO • MODELOS DE MOTIVACIÓN BASADOS EN LAS NECESIDADES DEFINICIÓN DE MOTIVACIÓN La motivación son aquellos procesos psicológicos que causan la estimulación y el desarrollo de acciones voluntarias para lograr unos objetivos. Los modelos basados en las necesidades parten de que los individuos están motivados por necesidades 9

insatisfechas. DEFINICIÓN DE NECESIDADES Las necesidades son deficiencias fisiológicas o psicológicas que provocan una conducta. MODELOS • Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow • Teoría ERG • Teoría de las necesidades de McClelland • Teoría motivador higiene de Herzberg • Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow Según Maslow, el hombre está motivado por 5 tipos de necesidades: Autorrealización Estima Afiliación Seguridad Fisiológicas • Necesidades de: • Autorrealización: desarrollar trabajos desafiantes con mayor responsabilidad, mayor poder... • Estima: necesidad de reconocimiento, de promoción, de sentirse valorado... • Afiliación: necesidad de relacionarse con otras personas. • Seguridad: necesidad de trabajo estable... • Fisiológicas: necesidades básicas como alimentación, vestimenta... Esta jerarquía está ordenada según su importancia: las necesidades fisiológicas son las más importantes y hasta que no estén cubiertas, no se pasa al escalón superior. Se trata de una jerarquía en función del poder para motivar la conducta. Maslow señala que una necesidad es importante hasta que es satisfecha, cuando esto sucede, la siguiente más alta se convierte en la predominante, pero las personas pueden recorrer la jerarquía de forma ascendente o descendente. Así, cuando un individuo pierde la satisfacción de una necesidad de orden inferior se vuelve a reactivar y se manifiesta menor interés por las necesidades superiores. Criticas: • No considera excepciones en el comportamiento humano, y no hay evidencia empírica de que las necesidades se activen en el orden propuesto, una vez satisfecha las de orden inferior. • No es posible conocer las prioridades del individuo, por lo que no se puede articular un sistema de incentivos estándar. • Teoría ERG Clayton Aldefer ha reformulado la teoría anterior, para adecuarla a los últimos resultados obtenidos en las investigaciones recientes. Afirma que hay 3 grupos de necesidades básicas: 10

• Necesidades de existencia: satisfacen las necesidades materiales básicas de la existencia (fisiológicas y las de seguridad). • Necesidades de relación: deseo de mantener importantes relaciones interpersonales. Son deseos sociales y de status que exigen la interacción con otras personas para quedar satisfecho. Engloba las necesidades de estima y de afiliación. • Necesidades de crecimiento: deseo intrínseco de alcanzar el desarrollo personal (necesidades de autorrealización) Sustituye las necesidades de Maslow por 3 grupos de necesidades primordiales. No es partidario de una rígida progresión gradual en las necesidades, porque propone que una persona puede encontrarse en la etapa de crecimiento aún cuando no satisfaga las necesidades de existencia y de relación. Además es posible que al mismo tiempo estén operativas más de 1 necesidad. La teoría ERG contiene una dimensión frustración− regresión, en el sentido de que puede ocurrir que cuando quede frustrada una necesidad de orden superior, aparece el deseo de intensificar una de orden inferior. Hay estudios que corroboran los planteamientos de esta teoría, en general se acepta que es más válida que la de Maslow, pero se sabe que no es aplicable a algunas organizaciones (no tiene validez general). • Teoría de las necesidades de McClelland • Estudia 3 tipos de necesidades: • Necesidad de logro: es el impulso por sobresalir y de luchar para triunfar. Las personas motivadas por el logro tienen 3 características comunes: • Tienen preferencia por trabajar en tareas de dificultad moderada, porque si son muy dificultosas, existe una elevada probabilidad de fracaso y si son muy fáciles, todos pueden acceder a ellas, sin poder entonces sobresalir. • Les gusta las situaciones en las que el resultado es fruto de su propio esfuerzo. • Desean un feedback rápido de sus éxitos y fracasos. • Necesidad de afiliación: las personas que presentan este tipo de necesidad en alto grado, prefieren pasar más tiempo manteniendo relaciones sociales y uniéndose al grupo. Se dice que estas personas no son los directivos más eficientes, debido a que les cuesta tomar decisiones difíciles por su preocupación excesiva de no disgustar a los demás. • Necesidad de poder: deseo de influir, enseñar y animar a los demás para conseguir objetivos. Tipos: • Necesidad de poder personal: genera comportamientos abusivos y arbitrarios. • Necesidad de poder institucional: origina comportamientos en beneficio de los demás. • Teoría motivador − higiene (Herzberg) Las conclusiones de esta teoría se derivan de investigaciones empíricas a través de entrevistas realizadas a contables e ingenieros para detectar los factores de motivación. Existen 2 grupos de factores: • Factores de motivación: son las que realmente motivan y están relacionados con el trabajo. Son elementos intrínsecos al trabajo. Ejemplos: logros, responsabilidad, autorrealización... Se equipara a las necesidades de orden superior de Maslow. Si estos factores son positivos generarán satisfacción y si no se dan, no generan satisfacción (pero no provocan insatisfacción). No satisfacción Satisfacción 11

−+ • Factores higiénicos o de mantenimiento: son factores relacionados con el entorno del trabajo. Son elementos intrínsecos a la tarea en sí. Ejemplos: retribución, normas de procedimiento, relaciones con el superior... De mantener estos factores un sentido positivo, evitan descontento, y en un sentido negativo, generan insatisfacción. Insatisfacción No insatisfacción −+ Esta teoría permite conocer sobre qué factores hay que actuar para conseguir motivación−satisfacción y sobre qué factores para que no haya insatisfacción. Críticas: • Más que hablar de motivación (de estímulo para actuar), habla de satisfacción en el puesto de trabajo. • No existe una distinción tan clara entre factores de higiene y factores de motivación (lo que para unos es factor de higiene, para otros es factor de motivación). • El hombre tiende a atribuir su satisfacción a los propios logros y esfuerzo personal (factores de motivación) y su insatisfacción o fracaso a causas ajenas (factores extrínsecos o de higiene). • DISEÑO DE PUESTOS Y ENRIQUECIMIENTO DEL TRABAJO DEFINICIÓN DE DISEÑO DE PUESTOS Definir el contenido y el proceso de un trabajo concreto provoca el aumento de la satisfacción laboral y del resultado. Existen 2 posturas básicas en cuanto al diseño: • Postura tradicional: trata de encajar las personas en los puestos. Este enfoque se basa en la creencia de que las personas se ajustan y se adaptan gradualmente a cada situación de trabajo, de forma que los puestos se diseñan para alcanzar la máxima eficiencia. • Postura moderna: trata de encajar los puestos a las personas. Este enfoque asume que las personas están infrautilizadas en el trabajo y que desean responsabilidad y retos. El primer enfoque conecta con los supuestos básicos de la escuela de administración científica de Taylor, que trataban de determinar la forma más eficiente de realizar los trabajos. Para ello es necesario una mayor especialización y estandarización, lo que conlleva una serie de desventajas como son: insatisfacción de los empleados, bajo sentido de realización. La tendencia actual aboga por diseñar trabajos que produzcan satisfacción, lo que se puede lograr con la ampliación del trabajo y por el enriquecimiento vertical: • Enriquecimiento horizontal (ampliación del trabajo): incluir tareas del mismo nivel jerárquico, con el mismo nivel de responsabilidad. • Enriquecimiento vertical: implica introducir en el trabajo tareas propias de la planificación organizativa. Aumenta la responsabilidad, de manera que el empleado aumente su sensación de logros, de reconocimiento, autorrealización... En este caso, en lugar de asignarles tareas adicionales de dificultad similar, se encomiendan tareas que normalmente realizan los supervisores.

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MÉTODO PARA ENRIQUECER LOS PUESTOS DE TRABAJO • Combinar tareas que aumente las habilidades necesarias. • Crear unidades naturales de trabajo, de manera que las tareas formen un todo significativo, así el empleado tiene una visión del conjunto de principio a fin. Esto le hará sentirse una parte importante de la organización. • Establecer relaciones con los clientes, lo que aumenta la variedad de habilidades necesarias obteniendo una retroalimentación más rápida sobre el resultado. • Aumentar las responsabilidades. • Aumentar la retroalimentación, es decir, ir comunicando a los empleados el resultado de su trabajo y si está mejorando su desempeño. • SATISFACCIÓN EN EL TRABAJO. ROTACIÓN LABORAL Y ABSENTISMO DEFINICIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL Es una respuesta afectiva o emocional hacia el trabajo, aunque lo cierto es que se puede estar satisfecho con algunos puestos de trabajos e insatisfechos con otros. Causas que generan la satisfacción del trabajo: • Cumplimiento de las necesidades: un individuo queda satisfecho si a través de su puesto cumple sus necesidades. Necesidades que pueden ser de distintas índoles como el logro, afiliación, poder... • Expectativas cumplidas: cuando el individuo obtiene del trabajo lo que espera se encontrará satisfecho. Puede esperar del trabajo sueldo, oportunidades de promoción... • Equidad: la satisfacción estará es función de la justicia con que se trata al empleado. Este desea un sistema de salario y promoción justa. Si las recompensas están acordes con las habilidades y con los niveles de sueldo en el sector, la satisfacción aumenta. • Condiciones de trabajo: hay que evitar entornos peligrosos e incómodos, para lo cual hay que cuidar aspectos como la luz, el ruido, la temperatura... • Ajuste personalidad/ puesto: estará satisfecho cuanto más ajustado está a la personalidad de cada uno, el trabajo. • Rasgos genéticos: CONSECUENCIAS DE LA SATISFACCIÓN LABORAL • Productividad : • Motivación intrínseca • Recompensas externas (económicas...) • Absentismo: existe una relación negativa fuerte entre satisfacción y absentismo. Éste se ve influido además por otros factores como las características biográficas (edad, sexo, estado civil...) • La rotación: la satisfacción también se relaciona negativamente sobre la rotación. Siendo esta correlación negativa aún es más fuerte que con el absentismo, aunque existen otros factores que condicionan esta relación como son el estado del mercado de trabajo, las expectativas de trabajo alternativo, las expectativas sobre la permanencia en la empresa... Además la relación satisfacción− rotación está influido por el puesto desempeñado. En los puestos más importantes existe un menor porcentaje de rotación, ya que reciben más incrementos de sueldo, más reconocimientos verbales, más oportunidades de promoción... • Compromiso organizativo: grado en que un individuo se siente identificado con la organización. En esta variable hay una relación positiva. • ESTRÉS OCUPACIONAL

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FACTORES ESTRESANTES − Nivel individual − Nivel grupal − Nivel organizacional − Nivel extraorganizacional

ESTRÉS

RESULTADOS Conductuales Cognitivas Fisiológicas

DIFERENCIAS INDIVIDUALES El estrés es una respuesta conductual, física o psicológica a los factores estresantes. La definición de estrés se puede entender a través de 3 dimensiones: • Factores estresantes: son factores ambientales que producen estrés y se pueden encontrar 4 tipos importantes: • Factores a nivel individual: son los que se relacionan directamente con las obligaciones laborales de una persona. Ejemplo: sobrecarga del rol, conflicto de roles, ambigüedad de roles... • Factores a nivel grupal: son los efectos generados por la dinámica de grupo. Principalmente tenemos: + La conducta directiva: ejemplo: que no apoya al grupo, no se preocupa lo suficiente, creando exigencias de alta productividad, prestando más atención a los fallos que a los logros... + Falta de cohesión: estando la cohesión influida por los logros anteriores, por el tamaño del grupo, por el tiempo que pasan juntos y por el sexo de los miembros. Un grupo está más cohesionado cuando han tenido éxitos anteriores, cuando el tamaño no es excesivamente grande ni excesivamente pequeño. • Factores organizacionales: también llamado conflicto intergrupal: a nivel de organización, los factores estresantes son aspectos que afectan a la mayoría de los empleados. Ejemplos: + El clima y la cultura. Un ambiente de alta presión y exigencia laborable alimenta el estrés. + Una dirección participativa puede disminuir el estrés. + El diseño de las oficinas también se debe cuidar. Una iluminación deficiente, exceso de ruido, la colocación inadecuada del mobiliario provoca estrés. • Factores extraorganizacionales: aquí podemos distinguir: + Familia: en este sentido, se dice que par evitar el estrés, hay que lograr un equilibrio entre la carrera profesional y la vida familiar. + Status socio− económico: las personas con menos status son más proclives al estrés. El status se deriva del nivel de renta, de la posición laboral y de la educación. • Las respuestas adaptativas a dichos factores estresantes: el estrés tiene consecuencias o resultados sobre la conducta, sobre aspectos cognitivos y fisiológicos: • Sobre la conducta: puede producir un decremento de la satisfacción, un decremento sobre el resultado, un incremento sobre el absentismo, la rotación. También aumenta el riesgo de accidentes laborales y el abuso de sustancias.

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• Sobre el aspecto cognitivo: puede tener como efecto que se tomen decisiones rápidas y de poca calidad, falta de concentración y negligencia. • Sobre el aspecto fisiológico: hipertensión y riesgo de infarto. • Las diferencias individuales: no todas las personas experimentan el mismo nivel de estrés ante los factores estresantes. Depende de los factores hereditarios y se dice que las mujeres tienen un mayor riesgo de estrés que los hombres. La rivalidad hace que las personas desconfíen con lo que tienen más probabilidades de tener estrés. INTRUMENTOS PARA COMBATIR EL ESTRÉS • Apoyo social: cuando un individuo presenta estrés resulta beneficioso conversar con amigos y tener relaciones sociales. Se puede recibir de instituciones sociales (grupos religiosos, asociaciones empresariales...) Pueden proporcionarnos 4 tipos de apoyo: • Apoyo de estima: que es dar a entender a la persona que es aceptada. • Apoyo informativo: que ayuda a definir y a entender los problemas. • Compañerismo social: para el descanso, la recreación. • Apoyo instrumental: proporcionar al individuo los recursos que necesite para solucionar el problema. • Hacer frente: es el proceso desarrollado por un individuo para controlar el estrés. Este proceso para hacer frente consta de 3 componentes: • Factores personales: el hacer frente al estrés dependerá de la personalidad del individuo. Tiene que tener: • Locus de control interno • Alta autoestima • Autocontrol • Valoraciones cognitivas que el individuo haga sobre los factores estresantes: cómo valora el individuo los factores estresantes, los cuales se pueden definir como: • Nocivos: ya te han hecho un daño. • Amenazadores: daño potencial • Desafiantes: reto a superar para la persona • Las estrategias para hacer frente: en función de la personalidad y los valores cognitivos del individuo, éste seguirá una estrategia que básicamente puede ser de 2 tipos: • Estrategias de control: es afrontar y resolver directamente los problemas. • Estrategias de evasión: es evitar e ignorar los factores estresantes y los problemas. • La resistencia: es la capacidad de transformar los factores estresantes negativos en estímulos positivos. Esta capacidad depende del grado de compromiso del individuo con la organización, con su puesto de trabajo y de la presencia de un locos de control interno. • Distinción entre la personalidad de tipo A y B: las de tipo A tienen más fácilmente estrés. Las personas 15

de tipo B fácilmente podrán manejar el estrés. FIN TEMA 3.− TEMA 4.− MOTIVACIÓN Y DESARROLLO PERSONAL 4.1) MODELOS DE MOTIVACIÓN BASADOS EN LA EQUIDAD La Tº DE LA EQUIDAD, se define como un modelo de motivación que explica las razones por las que las personas se esfuerzan por conseguir justicia y equidad, en los intercambios sociales y relaciones mutuas. Los componentes primarios que están presentes en las relaciones de intercambio entre empleado y superior, son los insumos y los resultados. Insumos : son todas las aportaciones que el empleado realiza a la organización. Ejem : trabajo, conocimientos, experiencia, tiempo, habilidades, creatividad, apariencia personal, etc. Resultados : son las compensaciones que administra la organización tales como ; sueldo/incentivo, estatus, promoción, oportunidad de crecimiento, trabajo estimulante, poder, seguridad, etc. En una situación de trabajo, los sentimientos de injusticia giran entorno a la valoración que realiza una persona sobre si está recibiendo las compensaciones que merece a cambio de los insumos que aporta. Existe equidad, cuando la relación que se percibe entre los resultados que se obtiene y los insumos que se aportan, es igual a la relación insumo−resultado de un compañero. Empleado Compañero Resultados = Resultados Insumos Insumos Existe sentido de equidad si los resultados relacionados que recibe otra persona, se deben a una mayor aportación de insumos,. Falta de equidad negativa : la equidad negativa surge cuando las personas con las que se compara recibe mayores resultados aportando insumos similares. Falta de equidad positiva : surge cuando la relación es superior a la de los compañeros. Los estudios demuestran que cuando a un empleado se le trata positivamente, muestra un mayor compromiso con la organización, menor absentismo y un menor grado de rotación. APLICACIONES PRÁCTICAS DE ESTA TEORÍA : • La Teoría de la Equidad, pone de relieve las necesidades que tiene los directivos de prestar atención a las percepciones de los empleados sobre lo justo y equitativo. b) Los empleados deberían tener la oportunidad de discutir las decisiones que afectan a su bienestar. 16

Si el directivo permite dicha relación, fomentará la creencia de que la dirección trata con justicia a los empleados. 4.2) TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS Tiene como objetivo, analizar las decisiones de un individuo acerca del esfuerzo a ejercer en una tarea específica. Esta decisión la toma en base a una secuencia de 2 etapas e expectativas : • Sobre el rendimiento que va a obtener a partir de un determinado esfuerzo. Esfuerzo−rendimiento (Resultado de primer orden). • Sobre el resultado que obtendría a partir de ese rendimiento. Rendimiento−Resultado (Resultado de 2º orden). Conceptos fundamentales de esta Teoría : 1) Resultado son las consecuencias derivadas del trabajo de una persona. Se clasifica en : • Resultado de primer nivel : Ejem. : output medio en cantidad y calidad. b) Resultado de 2º nivel : Ejem. : recompensas o penalizaciones consecuencia del Resultado de primer nivel. Éstas pueden ser : b.1) Intrínsecas : son las autoadministradas por el trabajador. Ejem. ; Sentimiento de responsabilidad, de dominio, etc. b.2) Extrínsecas : son las proporcionadas por el entorno como los salarios, prestigios, ascensos, etc. 2) Valencia Es el deseo sentido a priori por el trabajador hacia un resultado. Es el deseo previo al desempeño de una actividad. Con respecto al desempeño, un individuo puede sentir indiferencia, gran aversión o gran deseo. Gran aversión Indiferencia Gran deseo −1 0 1 3) Instrumentalidad es la percepción de un individuo de la correlación que existe entre el Resultado de primer nivel y el Resultado de 2º nivel. Ejem : rentabilidad aumenta el sueldo un 8%, un 5% o nada. 4) Expectativa el trabajador no tiene la certeza de que un determinado exfuerzo le conduce hacia un determinado Resultado de primer orden debido a factores continegentes.

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La expectativa es la probabilidad de que exista relación entre el nivel de esfuerzo aplicado y el nivel de ejecución conseguido. 5) Valencias de Resultado de primer orden es una función de la suma de los productos de las valencias de los resultado de 2º orden por la Instrumentalidad. 1 = (2 x Instrumentalidad) Deseo. Resultado primer orden • Cuando me conduzca a recompensa :2(+) ; I(+) • Cuando me evite penalizaciones : 2(−) ;I(−)

No deseo. Resultado de 2º orden • Cuando me evite recompensa : 2(+) ; I(−) • Cuando me conduzca a penalizaciones :2(−) ; I(+)

• Fuerza o motivación es la inclinación de una persona para realizar un nivel de esfuerzo, y esta motivación depende de : • De que desee un Resultado de 2º nivel (dinero, recompensa, etc.) []. • De la correlación en entre un Resultado de primer nivel y de 2º nivel [I]. • De la expectativa que tenga de que ese esfuerzo le conduzca a un buen resultado en la ejecución. Partiendo de esto, el trabajador desarrollará un esfuerzo máximo, cuando las 2 y las I sean positivas, expectativas altas. CRÍTICAS A LA TEORIA : 1.−) Escasa aplicabilidad por los profesionales de dirección de Recursos Humanos. Teoría muy compleja. 2.−) No es fácil de probar y las medidas que se utilizan para evaluar la expectativa, la instrumentalidad y la valencia son subjetivas y por tanto de dudosa validez. 4.3) MOTIVACIÓN MEDIANTE EL ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS. (ESTABLECIMIENTO DE METAS) La Dirección por Objetivos (D.P.O.) es un sistema de gestión que incorpora la participación en la toma de decisiones, en el establecimiento de objetivos y el feed−back de los objetivos. El desafío de la D.P.O. (A.P.O.), es lograr una administración eficaz y eficiente que logre compatibilizar los objetivos institucionales y personales, así la A.P.O. consiste en convertir los objetivos globales de la organización en objetivos específicos de las divisiones, departamentos y de los individuos.

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El proceso se diseña de manera que los objetivos caen en cascada desde la cima hasta el nivel individual. Pero no se define solamente de manera descendente sino también ascendente, a través de la participación de los individuos. En cada escalón jerárquico, el jefe y subordinados toman las decisiones y fijan objetivos dentro del marco de los objetivos del orden inmediatamente superior. Existen estudios que indican que en empresas en las que estableció un sistema A.P.O. y feed−back, consiguieron incrementar la productividad en un 56% de promedio. Por ello, la A.P.O. puede constituir una importante técnica motivacional. Es posible señalar cinco perspectivas prácticas a la hora de aplicar la A.P.O como técnica motivacional. : • Los objetivos difíciles conducen a unos rendimientos más altos. Gráficamente : Rendimiento Alto Medio Bajo Bajo Moderado Estimulante Imposible Dificultad del objetivo Recomendación : se han de fijar objetivos difíciles pero que sean estimulantes (ya que no se consigue el máximo aprovechamiento de Recursos Humanos). • Cuanto más concreto y específico sea un objetivo, existe mayor posibilidad de obtener un alto rendimiento. • El feed−back incrementa el efecto de los objetivos concretos y difíciles, el trabajador debe conocer en todo momento si está dirigiendo bien sus esfuerzos y si está alcanzando sus objetivos. • La decisión en cuanto a la forma de fijar objetivos (que básicamente son 3 : participativa, asignada y autoestablecida), tiene un carácter contingente, ya que se debe coger el modelo más apropiado según la tarea y los rasgos de la persona.

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5)Un individuo intensificará su esfuerzo cuanto mayor sea el grado de compromiso. Los objetivos difíciles dan lugar a altos rendimientos solo cuando los empleados están comprometidos. • MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA Este planteamiento (planificación de la modificación de la conducta), usa la Teoría del Reforzamiento, que es la contraparte de la Tª de Establecimiento de Metas. La Tª del Establecimiento de Metas, postula que los individuos condicionan ellos mismos sus conductas y actos hacia el logro de los objetivos. En cambio, la Tª del Reforzamiento, argumenta que los refuerzos condicionan el comportamiento, es decir, que la conducta es causada por el entorno, de manera que ignora el estado interno de los individuos y sus necesidades. TIPOS DE REFUERZO : • Reforzamiento positivo : esfuerzo de reforzamiento de una conducta presentando contingencias favorables (agradables). • Reforzamientos negativos : Proceso de fortalecimiento de una conducta retirando contingentemente alguna cosa desagradable, así que es algo distinto al castigo. c)Castigo : el castigo debilita la conducta, presentando situaciones desagradables retirando algo positivo. d)Extinción : debilita una conducta ignorándola, sin ejercer reforzamiento alguno. PROCESO DE MODIFICACIÓN DE LA CONDUCATA es un programa en el que los administradores identifican comportamiento del empleado relacionados con el desempeño. Después implantan una estrategia de intervención para fortalecer los comportamiento deseables y evitar los indeseables. Se compone de 5 etapas : • Identificar los comportamientos relacionados con el desempeño ; se identifican aquellos 5−10% de comportamientos que explican el 80% de desempeños (hay 20−30). 2) Medir el comportamiento ; determinar el nº de veces que ocurre el comportamiento identificado. • Realizar un análisis funcional : conocer las contingencias de la conducta (análisis de los antecedentes de la conducta). La persona actúa porque en el pasado aprendió que ciertas conductas llevaban a un resultado favorable. • Introducir las estrategias de intervención ; que fortalezcan los 20

comportamiento deseables y debiliten los indeseables, a través de los distintos tipos de refuerzos existentes. 5) Control ; evaluar si realmente el desempeño ha mejorado. • AUTORRECONDUCCIÓN DE LA CONDUCTA Se trata de un proceso mediante el cual un individuo se modifica él mismo su propia conducta, reconduciendo sistemáticamente las señales, los procesos cognitivos y las consecuencias contingentes. En un primer momento, se puede pensar que significa aplicarse uno mismo un proceso de modificación de la conducta, pero además, también se trata de modificar valores, actitudes y rasgos de la personalidad. Se dice que este autocontrol es más defendible éticamente que las técnicas de control de la conducta impuestas por el exterior (por ejemplo : modificación de la conducta). Además, enlaza bien con las últimas tendencias en cuanto a la cesión de poder y equipos de autogestión. DE FORMA BREVE, ES PROCESO SERÍA EL SIGUIENTE : 1) Gestión de las señales situacionales : para poder cambiar un conducta, hay que reordenar las señales para poner en marcha la conducta alternativa (establecimiento de objetivos personales, búsqueda de señales positivas, evitar señales negativas, etc.) 2) Disponer de apoyos cognitivos ; cambiar la actitud necesaria y autoevaluarse constantemente. La autoevaluación es como una profecía del autocumplimiento (hay que ser optimista). 3) Autorrefuerzo ; es autoadministrarse castigos y recompensas voluntaria o involuntariamente para fortalecer el comportamiento. • fotocopias. Problemas de la práctica motivacional en la organización. CASO PRÁCTICO ; DEPARTAMENTO DE ADMINISTRACIÓN. La propuesta puede tener algún efecto positivo, pues los trabajadores son de mediana edad y el problema de la jubilación se encuentra relativamente cerca. Aunque también , al ser el trabajo que desempeña bastante rutinario y además ser personas que se encuentran en una fase muy estable, este incentivo puede favorecer (aunque al principio todos los empleados incrementasen su productividad) ya que con el paso de los días volverán a caer en la misma rutina de siempre, y aunque ellos no quieran, se verían en la misma situación de partida. Así que una buena forma de cambiar este panorama, sería intentar que las tareas que realizan fueran un poco más dinámicas o que los incentivos se vallan viendo día a día. FIN TEMA 4.− TEMA 5.− COMPORTAMIENTO GRUPAL Y GESTIÓN DE EQUIPOS

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• DEFINICIÓN Y TIPOS DE GRUPOS Un grupo se define como 2 ó más individuos que interactúan para alcanzar determinados objetivos específicos. PODEMOS DISTINGUIR DIVERSOS TIPOS DE GRUPOS: • Formales : son aquellos que vienen definidos por la estructura organizativa y que tiene que alcanzar una meta que está establecida por la organización. Se dividen a su vez en : • Grupos de interés : se logran para conseguir un objetivo específico, pero esta vez no está fijado por la organización sino por el propio grupo. 1.2) Grupos de amistad : no buscan el logro de un objetivo, sino que surgen de alianzas sociales por compartir inquietudes y va más allá de las relaciones meramente profesionales. • Informales : son alianzas que no están estructuradas ni han sido determinadas por la organización. Son grupos naturales que surgen por las necesidades de contacto social. Se dividen en : • Grupos de mando : son los que están formados por el organigrama de la empresa y hace referencia a los distintos niveles jerárquicos. • Grupos de trabajo : están determinados por la organización para realizar una determinada actividad, pero en este caso los grupos no están restringido por un superior jerárquico inmediato, ni tampoco están restringidos a un único departamento. Los grupos de trabajo suelen ser interdisciplinares. • PROCESO EVOLUTIVO DE LOS GRUPOS Trata de determinar como se crean y desarrollan los grupos. Se afirma que no existe un patrón estándar de modelo o desarrollo de los grupos. Nosotros veremos solamente 2. 1º) MODELO DE LAS 5 ETAPAS parte de que los grupos evolucionan a los largo de las siguientes etapas : I.− Formación : es una etapa de gran incertidumbre respecto al propósito, estructura y liderazgo del grupo. Finaliza cuando los miembros tiene ya conciencia de grupo y se sienten parte del mismo. II.− Tormenta : es una fase de conflicto grupal, aunque los miembros se sienten parte del grupo. Éstos se resisten a aceptar las restricciones que el grupo impone. III.− Normalización : se caracteriza porque una vez definida la jerarquía, se empiezan a desarrollar las relaciones cercanas y el grupo empieza a mostrar cohesión. Hay un fuerte sentido de identidad. Esta etapa se completa cuando la estructura se solidifica y existen unas expectativas comunes acerca de cuál es el comportamiento correcto de cada individuo. 22

IV.− Desempeño : la estructura plenamente funcional y aceptada. Una vez que el grupo se conoce perfectamente, se genera una sinergia en el grupo que favorece el buen desempeño. V.− Disolución : una vez alcanzados los objetivos, el grupo se disuelve (grupo de trabajo temporal). 2º) MODELO DE EQUILIBRIO INTERRUMPIDO : Desempeño Alto Transición Terminación Fase2 1ª revisión Fase 1 Bajo Tiempo A A+B/2 B Este modelo consiste en una 1ª reunión, en la que se establece la dirección del grupo y surge un modelo de patrones de comportamiento mediante los cuales el grupo, mediante los cuales, el grupo ya da inicio al desarrollo de su actividad (se entra en una 1ª fase de inercia). Se llama inercia, porque en esta 1ª fase es poco probable que se introduzcan cambios en la dirección y en las normas de comportamiento. A la mitad se dice que puede aparecer una crisis (transición). Hay estudios que confirman que existe una gran coincidencia al producirse una crisis entre la 1ª reunión y la fecha de terminación del proyecto. Esta crisis surge por la aparición de nuevas ideas que desafían los patrones iniciales tras la crisis, se entra en una 2ª fase de inercia. Se produce una ráfaga de ideas para acabar el trabajo. Los grupos no son estables. Resumen : Los grupos exhiben largos periodos de inercia, interrumpidos por cambios revolucionarios, fruto del conocimiento y de la experiencia que va adquiriendo el grupo a lo largo de su vida. • VARIABLES DE CONTINGENCIA EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS GRUPOS Tratamos de analizar una serie de variables que afectan al éxito de los grupos.. variables que pueden tener un carácter interno o externo. VARIABLES EXTERNAS : 23

• Recursos. • Estrategia. • Cultura (autonomía). • Rivalidad otros grupos. VARIABLES INTERNAS : • Compañerismo (cohesión). • Comunicación, experiencia, habilidades. • Tamaño de los grupos (7). • Personalidad. CONDICIONES EXTERNAS : Estrategia organizacional es la estrategia que la organización sigue cada momento y puede afectar al poder que detentan los grupos y a los recursos asignados a los mismos para el desarrollo de su actividad. Estructura de autoridad se define quién toma las decisiones y el lugar jerárquico de cada grupo, de modo que la estructura, determina qué decisiones puede tomar cada grupo, quién va a ser el líder formal y cuáles van a ser las relaciones formales entre los grupos. Reglamento y cultura de la organización se señala que también juega un papel importante en el desarrollo de los grupos la cultura y el conjunto de normas y reglas que tratan de estandarizar el comportamiento de los empleados. Cuanto mayor sea el nº de reglas y normas, menor será el grado de libertad de los grupos. Serán mejores la culturas más democráticas en las que prevalece la cooperación y la participación. Sistema de valoración y recompensa del desempeño un grupo será más productivo, cuando la organización fije objetivos de desempeño desafiantes y específicos. Con esto se facilita la evolución del desempeño. Además, la recompensa debe premiar el comportamiento del grupo y no el comportamiento individual, así se evitan las rivalidades. Ambiente externo (físico) se trata del diseño de la oficina, la distribución física del espacio, el ruido, etc. CONDICIONES INTERNAS Recursos de los miembros : • Habilidades el desempeño de los grupos está condicionado por las habilidades físicas e intelectuales de los miembros. Se aconseja que las habilidades sean complementarias. • Características de la personalidad hay estudios que evidencian que los atributos sociabilidad/confianza en si mismo/independencia, hacen incrementar la productividad. En cambio, los atributos de autoritarismo/prepotencia/despreocupación, merman la productividad de los grupos. Estructura de los grupos : • Líder formal tiene un papel importante en el desempeño y éxito de los grupos. 24

• Roles (papeles) es un conjunto de patrones de comportamiento esperados atribuidos a alguien que ocupa una posición determinada unidad social como es el grupo. Conceptos : Percepción del papel : visión que tiene un individuo respecto a como se supone que debe actuar en una situación dada. Expectativas del papel : es la forma en que otras personas creen que un individuo debe actuar. Contrato psicológico : (reúne a los anteriores). Compromiso entre dos partes. Es un acuerdo no escrito que existe entre los empleados y la organización. Hace referencia a la expectativa. Lo que la organización espera de los trabajadores y viceversa. Si no se cumple esta expectativa por parte de la administración, se producen efectos negativos en el desempeño y la satisfacción del empleado. Si la expectativa la incumple el trabajador, la organización tomará medidas disciplinarias. Conflicto de resultados : surge cuando un individuo ejerce roles contradictorios, lo que genera tensión y frustración. • Normas los mismos grupos desarrollan normas de comportamiento que comparten todos sus miembros. Entre estas, un tipo particular son las normas de desempeño, que hacen referencia a la intensidad con la que hay que trabajar, como realizar el trabajo, el nivel de producción, etc. Estas normas de desempeño juegan un papel fundamental en la productividad de los miembros. • Estatus Los miembros de un grupo desean que se cree una jerarquía de estatus justa, y que se reciban compensaciones justas en función del desempeño y de dicha jerarquía. • Tamaño del grupo la evidencia demuestra que los grupos de menor tamaño terminan más rápidamente las tareas. Por otra parte, los grupos de mayor tamaño pueden llegar a mejores situaciones, ya que pueden buscar más información. Se dice que aquellos grupos cuyo tamaño sea de 7 miembros tienden a ser más eficaces. Holgazanería social : tendencia de los individuos a realizar menos esfuerzo cuando trabajan de manera colectiva que cuando lo hacen de manera individual. El tamaño de un grupo está inversamente relacionado con el desempeño individual D.O. D.I. D.O. D.I. 7 Nº de miembros • Composición para realizar cualquier actividad, se requieren distintos conocimientos y habilidades, por lo que los grupos heterogénos compuestos por individuos de distintas habilidades e informaciones tienden a ser más eficaces. • TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

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La creencia de que 2 mentes son mejor que una, es cada vez más acertada, hasta el punto que grupos y equipos toman muchas decisiones en las organizaciones. ¿Son siempre preferibles las decisiones grupales frente a las individuales ? VENTAJAS DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO : • La información y los conocimientos son más completos al haber más individuos, hay más insumos. • Mayor diversidad de puntos de vista los grupos aportan más heterogeneidad al proceso de decisión a través de distintas alternativas. • Mayor aceptación de una solución muchas decisiones fracasan porque los empleados no aceptan la decisión, sin embargo, cuando éstos se ven implicados en el proceso de toma de decisiones y son elementos vitales en su implantación, es más probable que acepten las decisiones y adviertan a otras personas para que también las acepten. • Mayor legitimidad el proceso de toma de decisiones en grupo es consistente con los ideales democráticos, y por tanto, se puede percibir como algo legítimo que la decisión tomada individualmente. INCONVENIENTES DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO • Consumen más tiempo ya que se necesita tiempo para ensamblar a un grupo y además los grupos tardan más tiempo en llegar a una decisión que un individuo solo. • Presiones para conformarse (pensamiento de grupo) el deseo de los miembros del grupo de ser aceptados y de ser considerados importantes en la organización global, provoca que busquen rápidamente la conformidad, eliminando cualquier desacuerdo abierto, lo cual limita la aportación de alternativas que puedan tener una mayor calidad. • Dominio de pocas personas puede existir la tendencia de que uno o pocos miembros del grupo quieran dominar, y si encima éstos son de poca o media habilidad, la eficacia global del grupo se ve afectada. • Responsabilidad ambigua en una decisión individual, está claro quién es el responsable, en un grupo sin embargo, la responsabilidad está diluida entre sus miembros. • VER CONTINGENCIAS ? ?. EFICACIA Y EFICIENCIA El que los grupos sean más eficaces que los individuos depende de los criterios que se utilicen para definir la eficacia. La evidencia indica que en promedio, los grupos toman decisiones de más calidad. Si el criterio es, por ejemplo, velocidad, la decisión individual es más eficaz. Si el criterio es creatividad, los grupos son más eficaces. Si el criterio es la aceptación, las decisiones en grupo son más eficaces. Eficiencia los grupos está en un 2º lugar con respecto a las decisiones individsuales, dado que la toma de decisiones en grupo consumen más tiempo. FIN TEMA 5.− TEMA 6.− PODER, POLÍTICA Y CONFLICTO • BASES Y FUENTES DE PODER El poder se refiere a la capacidad que tiene un individuo para influir en el comportamiento de otro.

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PARA QUE EXISTA PODER, DEBEN ESTAR PRESENTES ALGUNOS DE LOS SIGUIENTES ELEMENTOS : • Potencial no necesita realizarse para ser eficaz, es decir, puede existir poder aunque no se utilice. • Dependencia relación de dependencia. • El individuo dominado posea discrecionalidad (distintas opciones de comportamiento) en su comportamiento. BASES Y FUENTES DEL PODER : • Poder coercitivo se basa en el temor. Un individuo reacciona ante este tipo de poder porque tema a los resultados negativos que pueda sufrir. Esta base descansa en amenazas, sanciones físicas y generación de frustración. • Poder de recompensa la gente cumple los deseos de otra persona porque producen beneficios positivos. A nivel organizacional, un ejemplo de éstos beneficio son las subidas salariales, promociones, asignación de trabajos desafiantes. • Poder legítimo hace referencia al poder derivado de la posición que ocupa un individuo en la estructura jerárquica formal. • Poder experto Es la influencia que una persona puede ejercer sobre otra como resultado de la capacidad, habilidades especiales, o conocimientos. Se afirma que ésta es la fuente de poder más poderosa A medida que los puestos de trabajo está más especializados, se necesitan más expertos y éste tipo de poder se hace predominante. • Poder de referencia es la influencia basada en la posesión de recursos o características personales deseables por parte de un individuo. Se desarrolla por la admiración que se siente por otra persona y el deseo de ser como ésta. Es sinónimo de carisma. En cuanto a la relación de dependencia, ésta es general y surge por la posesión de ciertos recursos. CARACTERÍSTICAS DE ÉSTOS RECURSOS : • Escasez si algún recurso está disponible en abundancia, su posesión no incrementa el poder del que lo tiene. • Importancia para crear dependencia, los recursos que el individuo posee, han de percibirse importantes. • Insustituibilidad cuanto menos sustitutos tiene un recurso, mayor será el poder de quienes lo controlan. Aquí aparece el concepto de elasticidad de poder (respuestas relativas del poder ante cambios en las alternativas disponibles). Alternativas percibidas XY X−1 B Y−1 A Potencial de crecimiento PB PX P1´ PB´ Bajo Alto PB´− PB > P1 − P1 27

A curva inelástica (muchas alternativas empleadas) B pocas alternativas empleadas (e incrementan mucho el poder del jefe). Una mayor sustituibilidad de empleo, implica menores incrementos de poder del jefe ante distintas amenazas de despido. • TÁCTICAS DE PODER Son los modos a través de los cuales se transforman las bases del poder en actuaciones específicas. A través de estudios, se ha llegado a determinar un total de 370 tácticas distintas, pero se han identificado o detectado 7 DIMENSIONES O ESTRATEGIAS BÁSICAS : • Razón usar datos y datos para presentar de manera lógica las ideas que uno tiene. • Amistas uso de la adulación, crear buena voluntad, desarrollar una actitud de humildad y ser amistoso a la hora de realizar una petición. • Coalición obtener el apoyo de otras personas en la organización para respaldar la petición. • Negociación intercambio de favores. • Asertividad ser directo y agresivo dando continuas órdenes de cumplimiento, amenazas, etc. • Autoridad superior obtener apoyo de superiores jerárquicos para respaldar solicitudes. • Sanciones/recompensas utilizar recompensas y sanciones para conseguir lo que se quiere. • COALICIONES Y GRUPOS DE PODER Hay personas que desean . Cuando aprecian que no pueden poseer poder individual, tienen como alternativa formar una coalición. Ejem ; los sindicatos surgen porque los trabajadores perciben que no tienen poder individual. De la observación del comportamiento de las coaliciones en las organizaciones, se pueden extraer 3 CONCLUSIONES : • Siempre intentan maximizar su tamaño para así aumentar el poder necesario para obtener sus objetivos. • En las organizaciones, es más probable que se creen mayor nº de coaliciones, si existe una gran independencia entre tareas o recursos. Todo esto, porque ello supone que los intereses y objetivos de los empleados sean comunes. Cuanto más autosuficiente sea el trabajo y cuanto mayor abundancia de recursos existan, menor será el desarrollo de coaliciones en la empresa. • Las coaliciones también se ven influidas por el tipo de actividad que desarrollan los empleados. Se afirma que cuanto mayor es la posibilidad de formación de coaliciones. rutinario sustituibilidad relación de dependencia. La mayoría de los sindicatos se forman con los trabajadores menos cualificados. • POLÍTICA Y COMPORTAMIENTO POLÍTICO EN LAS ORGANIZACIONES Cuando las personas convierten el poder en acción, son personas involucradas en la política. ¿Qué es comportamiento político ? son aquellas actividades que no se requieren como parte del papel formal de un individuo en la organización, pero tratan de influir en la distribución de perjuicios y beneficios dentro de la organización.

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ES POSIBLE DISTINGUIR 2 TIPOS DE COMPORTAMIENTO POLÍTICO : • Legítimo se refiere a la política normal de todos los días, como quejarse al superior, formar coaliciones, obstruir decisiones a través de la inactividad, etc. • Ilegítimo es aquel que viola las reglas implícitas del juego (sobornos, comisiones, acusaciones, etc.) No todas las organizaciones tienen políticas iguales. En algunas, hay políticas abiertas y desenfrenadas y en otras la política tiene una escasa incidencia en los resultados. ¿Por qué se da esta diferencia ? investigaciones recientes han identificado varios factores que parecen estimular el comportamiento político. Los agrupan en 2 tipos : • Factores individuales son aquellos que se derivan de ciertos rasgos de la personalidad y necesitan que estén relacionados con el comportamiento político. Rasgos de personalidad : Control interno : porque el individuo, al creer que puede controlar su ambiente, intentará manipular la situación a su favor. Grandes necesidades de poder. Personalidad maquiavélica : ya que utiliza el poder para promover sus propios intereses. Además de los rasgos de la personalidad, OTROS ASPECTOS QUE AFECTAN AL COMPORTAMIENTO POLÍTICO SON : • Inversión el individuo tiende a desarrollar un mayor comportamiento político cuanto menos involucrado está en la empresa. • Alternativas cuanta más alternativas perciba, mayor comportamiento político. 3)Expectativas de éxito cuantas más expectativas de éxito tenga, más comportamiento político. FACTORES ORGANIZACIONALES QUE AFECTAN AL COMPORTAMIENTO POLÍTICO :se afirma que la actividad política probablemente está más en función de las características de la organización que de las diferencias individuales. • Oportunidades de ascenso. • Culturas caracterizadas por la poca confianza. • Ambigüedades en los puestos. • Sistemas oscuros de valoración del desempeño. • Prácticas de asignaciones de recompensas de suma cero (la recompensa de uno, implica perjuicio o castigo a otro). • CONFLICTO EN LAS ORGANIZACIONES Conflicto es el proceso en el cual, un individuo A realiza un esfuerzo deliberado para desviar los intentos de B, mediante alguna forma de bloqueo que dará como resultado la frustración de la consecución de las metas de B. Entre las diversas definiciones que se dan de conflicto, se encuentran 2 elementos comunes : 29

• Percepción el conflicto debe ser percibido. Si nadie es consciente de la situación conflictiva, no existirá conflicto. • Escasez y obstrucción de recursos los recursos como el dinero, el prestigio, el trabajo, etc., son limitados y su escasez aumenta los comportamientos de .........de otros, provocando la oposición de los empleados. PRINCIPALES CORRIENTES EN CUANTO AL CONFLICTO: • Postura tradicional asumía que los conflictos eran negativos y empleaban el término como sinónimo de destrucción e irracionalidad (hasta 1.940). • Postura relaciones humanas (1.940−1.970). Los conflictos son incidentes naturales en todas las organizaciones y grupos. Ya que son inevitables, hay que aceptar y racionalizar su existencia. Se opina que los conflictos no pueden ser eliminados, e incluso, a veces, son beneficiosos para el desempeño del grupo. • Postura interrelacionista mientras que la anterior escuela acepta los conflictos, la interrelacionista los estimula con el argumento de que los grupos armoniosos, pacíficos y cooperadores tienden a volverse estáticos, apáticos e insensibles a las necesidades de cambio e innovación. Según esta escuela, las órdenes deben mantener un nivel mínimo y constante de conflicto para que el grupo siga vivo, autocrítico y creativo. No se puede afirmar que todos los conflictos sean negativos o positivos. Habrá conflictos funcionales y otros disfuncionales. Conflicto funcional aquel constructivo que fomenta la creatividad. Conflicto disfuncional el que obstaculiza el desempeño grupal. Por tanto, el criterio importante para distinguir entre conflicto funcional y disfuncional, es el desempeño del grupo • PROCESO DE LOS CONFLICTOS: es posible distinguir 4 etapas en el proceso del conflicto : 1º) OPOSICIÓN MATERIAL hace referencia a que deben existir condiciones que creen la posibilidad de que ocurra un conflicto. Estas condiciones son : • Comunicación s afirma que la mala comunicación es fuente de conflictos. El conflicto aumenta cuando existe mala o poca comunicación. • Estructura se afirma que el conflicto aumenta cuando: • Aumenta el tamaño de la organización: mayor especialización. • Aumenta el liderazgo autoritario. • Hay una participación excesiva. • Hay recompensas suma cero. • Hay jóvenes y su tarea es excesiva. • Variables personales las diferencias en el sistema de valoración de individuos, es la mayor causa de conflictos. Diferencias o valores que puedan causar conflicto, son las relacionadas con la obediencia, el respeto, la libertad, etc. 2º) COGNICIÓN Y PERSONALIDAD:el conflicto requiere la percepción, por lo tanto, esta etapa hace referencia a que una de las partes es consciente de tales situaciones. Además de percibir ese conflicto, debe ser personalizado, es decir, debe provocar al individuo ansiedad, frustración y tensión. 3º) COMPORTAMIENTO :es cuando el individuo emprende una acción deliberada que frustra los intentos 30

de otros por conseguir sus metas. En estos casos, es posible desarrollar diversas tácticas para manejar el conflicto : • Competencia una parte competirá por alcanzar ciertas matas. • Colaboración el objetivo es buscar una relación mutuamente beneficiosa. • Evitación puede que alguna de las partes se mantenga indiferente para evadir el conflicto. • Acuerdo uno trata de apaciguar a su oponente, siendo capaz de interponer incluso los intereses del otro sobre los de uno mismo. 4º) CONSECUENCIAS : pueden ser funcionales o disfuncionales. • Funcionales hace incrementar el desempeño del grupo . por ejemplo, mejorar la calidad de las decisiones, liberar tensiones, fomentar ambiente de autoevaluación, etc. • disfuncionales disminuye el desempeño del grupo. Es mala comunicación, mala cohesión grupal, amenaza a la supervivencia del grupo. PROCESO DE LOS CONFLICTOS Oposición cognición y comportamiento Consecuencias potencial personalización CASO PRÁCTICO TEMA 6 : JEFE INSOPORTABLE • Tipo de problema. C) Componentes del poder. El jefe utiliza un poder coercitivo (de castigos y sanciones), poder legítimo por el nivel que ocupa. Este jefe abusa porque puede carecer de carisma (poder de referencia). También carece de poder de recompensa (no sabe premiar). A su vez también carece de poder de experto (no sabe como hacer su trabajo). No posee ningún atractivo para el personal. • No serán capaces de dirigirse a una instancia superior. Que se trate de empresas burocráticas, grandes empresas, ya que estas organizaciones no tienen en cuenta la capacidad directiva apropiada para cada nivel. Carecen de sistemas efectivos de enlace del rendimiento. TEMA 7: GESTIÓN DE LA CREATIVIDAD 7.1) LA CREATIVIDAD Y EL PENSAMIENTO CREATIVO CREATIVIDAD: es la capacidad para crear, y crear es algo de la nada, es tener o mostrar imaginación e inventiva artística e intelectual. Podemos considerar que la creatividad es la creación de la actividad mental y de la curiosidad en un cierto área con el descubrimiento de algo nuevo como resultado que puede ser un producto, un proceso, un nuevo método de trabajo, una nueva teoría. Para que pueda desarrollarse la creatividad, son necesarios dos tipos de pensamiento: • Pensamiento analítico (pensamiento convergente) es la aplicación del método científico de investigación a 31

la solución de problemas. Ayuda a convertir en familiar lo desconocido, a crear orden del desorden y es estructurado, lógico y disciplinado. Es característico del área administrativa y conduce a la racionalización y a la eficiencia. Se le llama también convergente porque cuando el individuo llega a una posible bifurcación, deshecha la idea y que por el camino que le da la solución no se hacen relaciones con las decisiones. • Pensamiento creativo (pensamiento divergente) se caracteriza por ser relativamente no estructurado, indisciplinado y con frecuencia ilógico, pero capaz de proporcionar nuevos conceptos necesarios para el progreso y la innovación. Se llama también divergente porque en este tipo de pensamiento se producen abundantes ideas mediante un proceso de apreciaciones amplias. Con él se examinan todos los problemas desde todos los ángulos sin descartar ninguna posibilidad. PROCESO CREATIVO INDIVIDUAL: El proceso creativo individual consta de una serie de fases a través de las cuales pasan los distintos individuos para dar como resultado una idea creativa. Las fases son: a)Identificación del problema: La persona selecciona un problema que está sin resolver a lo que es más probable se percata de la existencia de un problema. b)Preparación: es una fase de análisis inconsciente que requiere la concentración en el problema que podría estar vagamente definido en la mente (first−insight). El sujeto se sumerge en el problema, recordando y reuniendo la información que le parece relevante e inventando hipótesis pero sin evaluarlas. Es semejante a un rompecabezas mental que produce la impresión de incomprensión, deseos de abandono y de curiosidad. c)Incubación: Después de reunir la información disponible, el individuo se relaja y deja que su subconsciente considere el material. Se realizan deducciones e hipótesis consistentes y todo ello apoyado de las actividades: −Imaginación: se crean nuevas asociaciones −Lógica: nos permite conocer las ventajas e inconvenientes de las hipótesis realizadas. d)Iluminación: Es cuando aparece la idea clara en la mente y generalmente suele venir de improviso. Por ello, se trata de un proceso no relacional. La comprensión súbita es fruto de un trabajo intenso. e)Evaluación : Consiste en probar con lógica experimentación que la idea es capaz de resolver el problema y es susceptible de ser implantada. 7.2 Proceso innovador • INPUTS PROCESO OUTPUT CIENCIA Producto TECNOLOGÍA Función Proceso Innovadora Método Proceso creativo Fuentes de Función Ideas Creadora 32

−Empleados −Selección de ideas Invención Obstáculos −Clientes −Modelo inicial administrativos −Proveedores −Correciones Competencia −Modelo final Bajo un enfoque de sistema podemos considerar que la creatividad constituye un proceso sistemático, la creatividad está compuesta por una serie de elementos: INPUTS, cuya transformación dan los OUTPUTS. Además es un sistema abierto por encontrarse en continua interacción dual con el ambiente. Como INPUTS tenemos las fuentes de ideas creativas que serían: Los clientes: a través de estudios de mercado. Los proveedores: en ocasiones las empresas pueden demandar la colaboración de éstos para que aporten ideas capaces de solucionar un determinado problema que afecte a ambos. (p.ej. fórmulas de pedidos) • Otras instituciones: colaboración con la Universidad. • La competencia: se trata de tomar modelos de referencia para fijar el rumbo y producir la suficiente tensión creativa dentro de la organización para mejorar la gestión existente (benchmarking acuerdos de cooperación horizontal) . • Los distribuidores: tienen una visión más real y cercana sobre los gustos de los consumidores. • Los empleados de la empresa: a través de grupos ad−hoc (a medida) y con la estructura de apoyo a los empleados necesaria. Estos grupos pueden constituir una fuente fundamental de ideas. Una vez identificadas las fuentes de ideas , las fases del proceso creativo serían: 1.−) Selección de ideas. 2.−) Recogida de más información. 3.−) Elaboración del modelo inicial o varios modelos iniciales. 4.−) Evaluación y verificación: consiste en probar que el concepto desarrollado es capaz de resolver un problema y es susceptible de implantación, siendo los pasos básicos de la evaluación los siguientes: • Realización de pruebas para conocer las reacciones del mercado y de la empresa. Si se cometen errores, éstos constituyen una información muy valiosa para la mejora del modelo. • Determinación de la viabilidad técnica y financiera del modelo. • Evaluación de los conocimientos y habilidades necesarios

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para llevar a cabo la innovación. d) Comprobar si la puesta en práctica de dicha innovación se adecua a la estructura de nuestra empresa. El resultado de estas fases es la generación del OUTPUT o invención. La creatividad puede contribuir poco o nada a la consecución de los objetivos de la empresa si las nuevas ideas no se implantan. La creatividad es un nuevo INPUT del proceso de innovación. 7.3) FACTORES QUE INFLUYEN EN LA CREATIVIDAD La creatividad se ve afectada por DOS GRANDES GRUPOS DE FACTORES:: • Factores internos: representan las características propias de un individuo que denotan su capacidad creativa intrínseca (inteligencia, educación). • Factores externos: determinan si la capacidad creativa de un individuo se canaliza y se aprovecha adecuadamente (ambiente actual de trabajo, cultura creativa e imaginación). Esta distinción de factores está realizada en función del grado de control que ejerce la empresa, ya que sobre los factores internos no podrá ejercer ningún tipo de control. Por el contrario, sí tiene un gran control sobre los factores externos, por lo que la empresa procurará un diseño adecuado de la organización para favorecer un clima creativo. ¿CÚALES SON LOS FACTORES INTERNOS? a) Inteligencia: es un factor que influye en la habilidad creadora pero no se puede decir que exista una correlación exacta entre altas dosis de creatividad y altas dosis de inteligencia. La inteligencia es necesaria para la creatividad. b) Experiencia y juicio crítico: en general favorecen la generación de ideas, en el sentido de que la persona, al enfrentarse a situaciones parecidas, puede llegar antes a soluciones debido a ese saber adquirido. Se afirma que la experiencia puede tener un efecto dual, porque a medida que asa el tiempo, siempre se aplican las mismas soluciones, por lo que se va cortando la libre imaginación, inhibiendo la creatividad. c) Los condicionantes previos de carácter educativo, familiar y social son también significativos. El ambiente en el que el sujeto se crió y la educación recibida (escolar y familiar) determinan sobre todo, la presencia del miedo al fracaso y la aversión al riesgo, lo que puede paralizar la acción creativa. d) Motivación: se trata de la motivación intrínseca, como son ala necesidad de logro, de autorrealización, que lleva a la búsqueda del éxito y del trabajo bien hecho. e) Excesiva familiaridad con el problema: dificulta la aceptación de nuevos puntos de vista. Por ello, las personas ajenas al entorno del problema pueden ser de gran utilidad en el proceso creativo. ¿CUÁLES SON LOS FACTORES EXTERNOS? 1.−Ambiente de trabajo 2.−Cultura creativa 34

3.−Liderazgo 4.−Estructura de la organización 5.−Estilo de comunicación. 7.4) LA ORGANIZACIÓN CREATIVA (EVOLUCIÓN CREATIVA) 1ªEtapa Enfoque individual: solo determinados individuos son excepcionales creativos, mientras que el grueso del personal no posee esta cualidad. Así, la preocupación principal era la identificación de los empleados creativos y el desarrollo y utilización de técnicas específicas para obtener de los mismos mejores resultados. Sin embargo, la convicción de que la creatividad no es una cualidad, cada vez es más aceptada. La gestión de la creatividad ha pasado de un enfoque individual a uno funcional/estructural. 2ªEtapa Enfoque funcional/estructural: sólo ciertas tareas o departamentos tienen la consideración de creativos, como son: I+D, publicidad, el trabajo directivo Tanto un enfoque como otro representan una visión errónea que encierra una concepción restrictiva del ser humano y conduce a un tratamiento mecanicista del mismo. Estos enfoques olvidan que la creatividad es una capacidad intrínseca del ser humano y olvida la consideración del elemento humano como factor dispositivo (capacidad de resolver problemas y toma de decisiones). Olvida por tanto que la inteligencia humana es esencialmente creadora. Así, es necesario construir una organización creativa que posibilita la expulsión y utilización a nivel óptimo de las capacidades creativas de todos sus miembros. La construcción de una organización creativa es un proceso complejo que no consiste en reclutar personas creativas, sino más bien generar unas condiciones organizativas capaces de promover la creatividad de todos sus miembros. Tales condiciones son: −PLANIFICACIÓN: se tienen que fijar objetivos estratégicos a L/P, planteando la innovación como objetivo explícito, prestando atención constante al entorno y a su estructura. −ORGANIZACIÓN: énfasis en la coordinación mediante comunicación informal, presencia de elementos estructurales ad−hoc orgánicas y flexibles, aplanamiento de la estructura, fomento de equipos de trabajo, diseño de puesto orientados al enriquecimiento, delegación, descentralización, fomento de la tecnología. −DIRECCIÓN: Fomentar la dirección participativa (círculos de creatividad), autoridad basada en el poder de expertos, liderazgo orientado a las personas (integrador), comunicación fluida tanto ascendente como descendente (también informal) , tolerancia con el fracaso, aceptación hacia el riesgo, sistemas de recompensa variados tanto monetarios como no monetarios (se premie el esfuerzo, la participación, ocurrencia de ideas). −CONTROL: debe predominar el autocontrol, predominio del control por resultados (no por procesos), retroalimentación rápida, supervisión de apoyos y asistencia y no fiscalizadora. La gestión creativa debe ser un proceso integral cultura de la empresa. 7.5) TÉCNICAS PARA EL DESARROLLO DE LA CREATIVIDAD (CREÁTICA)

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La creática hace referencia al conjunto de métodos, técnicas y estrategias para estimular la creatividad de las personas a través de grupos o individualmente. TÉCNICAS: 1.−Brainstroming: (tormenta de ideas). Busca vencer a la conformidad y permite que afloren ideas creativas por descabelladas que sean. ¿Cómo se lleva a cabo? Se reúnen a varias personas, se les plantea un problema claro o disimulado por el director de la reunión y se les pide que lancen todo tipo de ideas en un lapso de tiempo y no se les permite ninguna crítica a lo que digan los participantes hasta una sesión posterior. (se utiliza en las primeras fases del proceso innovador) 2.−Técnica de grupo nominal: trata de aunar las ventajas de la toma de decisiones individual y en grupo. Consta de seis etapas. a)Se reúne a un equipo para resolver un problema específico que se plantea claramente a los participantes. En esta fase no se admite ninguna discusión. b)Cada miembro del grupo en silencio toma notas, reflexiona y elabora una única respuesta (propuesta) , posteriormente se ofrecerá en voz alta al resto de los miembros. Sin que se realice ningún tipo de valoración o crítica a la misma. c)Las ideas ofrecidas se anotan en una pizarra. d)Se inicia el análisis y discusión (cualquier miembro del grupo puede pedir aclaraciones, criticar, o apartar algo de las demás propuestas). e)Finalizado el debate, los miembros del grupo proceden a votar las propuestas mediante un sistema de asignación de puntos que eviten empates. f)Consiste en aceptar la idea más votada o si no hay acuerdo, reiniciar la cuarta etapa. 3.−Técnica Delphi: es la más costosa y compleja, se utiliza para realizar previsiones a muy L/P. Puede usarse con grupos de expertos interdisciplinares, así como con grupos dispersos geográficamente. Fases: a) Identificación del problema y elaboración de un cuestionario para el análisis y propuesta de soluciones. Este cuestionario se remite a los participantes que deben devolverlo en un tiempo razonable. b) Cada miembro de forma individual cumplimenta los cuestionarios uno a uno. C) Se compilan y analizan los resultados del primer cuestionario, enviándose copia de los mismos a los participantes a modo de retroalimentación. d) Cada participante con la información recibida revisa su aportación anterior y lo modifica si lo considera procedente. Cuando algún participante ofrece respuestas bastante alejadas de la media, se le pide que realice aclaraciones. e) Se repiten los pasos c y d tantas veces sea necesaria para poder llegar a una solución de consenso. 4.−Reuniones electrónicas: es una aplicación de la técnica de grupo nominal y Delphi, pero con apoyo informático que puede hacerse en una misma sala o con gente dispersa geográficamente que esté conectada a la red informática. Ventajas: 36

• Elimina. • Asegura el anonimato. • Elimina chismes. • Estimula la sinceridad y la concentración en el problema. FIN TEMA 7.− TEMA 9 : ANÁLISIS TRANSACCIONAL (AT) Es una técnica que analiza el autodiagnóstico de las relaciones interpersonales (transacciones). El análisis transaccional se basa en los siguientes aspectos: Los tres estados del yo Los tipos de interrelaciones Estímulos y caricias Posición de vida 9.2 LOS TRES ESTADOS DEL YO El análisis transaccional explica que las personas no tienen comportamientos inmutables, sino que presentan cambios en los sentimientos, las actitudes y en los pensamientos conforme las situaciones internas−externas varían. Así, se puede afirmar que existen personas diferentes dentro de cada individuo, muchas veces con actitudes antagónicas. Esas personas son los estados del yo. Las tres posiciones en las que el ego se manifiesta en las relaciones con los demás son: El padre El niño El adulto Significa que a veces actuará como un padre: dominante, otras veces actuará como un niño: inseguro y también actuará racionalmente, lógicamente : adulto. La posición de padre está influida por la observación que un individuo realiza en la infancia sobre el comportamiento de los padres. El ego en la posición de padre moraliza, aconseja, castiga y se impone. Es el ego protector o dominante. La posición de niño se manifiesta por relaciones típicas de la infancia, como llanto y la necesidad de protección frente a estímulos del mundo exterior. Es el ego inseguro y dependiente. La posición adulta se manifiesta mediante razonamientos lógicos y clasificación de los datos que le interesan. Esta posición controla y frena las posiciones de niño y padre y establece relaciones constructivas de adulto con adulto en los contactos semejantes. P 37

Posición racional y pensante A Posición reactiva y emocionante. N 9.3 TIPOS DE INTERRELACIONES O TRANSACCIONES Transacciones paralelas: Se caracterizan por una prolongación indefinida en las comunicaciones (sin conflictos). Los tipos son: Señor A Señor B 1) De Padre a Padre (PP): es cuando las contraargu mentaciones dificultan lograr acuerdos. P P 2) De padre a hijo y de hijo a padre (PN, NP): Es Paralela porque uno quiere dominar a otro que se deja dominar (no hay conflicto). Una es dominante y A A la otra es protegida o dominada. Relación dominación −sumisión. N N 3) De adulto a adulto (AA, AA): Ambas partes , asumen comportamientos racionales, maduros, y ló− , gicos. La transacción más deseable. • De niño a niño (NN): por ambas partes predomina el comportamiento emocional e inseguro. Transacciones bloqueadas o cruzadas: se caracteriza por un cruce o paralización de las comunicaciones. El bloqueo lleva a una imposibilidad de acuerdo entre las partes.

• De padre a niño y de padre a niño ( ): cuando cada persona quiere en su posición de padre dominar a la otra. También llamado niño herido, porque el segundo puede reaccionar. • De adulto a adulto y de padre(b) a niño ( ): es cuando una interrelación madura es respondida por una actitud dominante. • De adulto a adulto y de niño a padre ( ) : es cuando una interrelación madura es respondida con una actitud insegura, insumisión y dependiente.

El análisis transaccional permite al individuo autodiagnosticar sin interrelación y modificarla oportunamente. El autodiagnóstico consiste en que cada individuo analice la transacción, que se compone del estímulo de una persona y la respuesta de otro. Transacción estímulo

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AB respuesta En ese análisis se debe determinar en qué estado del Yo , del ego, está operando él, así como las personas que lo rodean, de forma que el individuo tratará de reaccionar como padre, niño, adulto, para ajustarse al papel que ejerce la otra persona y lograr así una transacción paralela. Lo ideal son transacciones paralelas de tipo AA. Su utilidad para la empresa es que se puede aplicar éste análisis internamente para mejorar las relaciones entre los empleados y externamente para mejorar las relaciones con los clientes. Deste modo, se puede aumentar la calidad de prestación de servicios y la imagen de la empresa. 9.4 ESTÍMULOS O CARICIAS El análisis transaccional concede mucha importancia a las caricias (psicológicas) de una persona a otra. Estas caricias son la versión psicológica de reconocimiento, elogio y estímulo. Por ejemplo : felicitaciones, recompensas verbales, palmaditas ... son caricias importantes para mantener buenas relaciones. En cambio, las caricias negativas tales como advertencias, amenazas tienen el efecto contrario. El concepto de caricias tiene gran importancia para la motivación del personal. 9.5 POSICIONES DE VIDA Las posiciones de vida son actitudes en las que las personas expresan su visión del mundo y están presentes en sus interrrelaciones. Las cuatro posiciones de vida son: • Yo no estoy bien, tu estás bien: es una situación pesimista, que describe la actitud típica de dependencia del niño en un mundo de adultos. Muchas personas, aunque maduren continúan necesitando orientación y autoseguridad. • Yo estoy bien, tú no estás bien: describe una actitud desconfiada de los demás, y deseo de dominio. • Yo no estoy bien, tú no estás bien: corresponde a situaciones depresivas y altamente negativas. • Yo estoy bien, tú estás bien: corresponde a la actitud racional y madura en la que puede haber discusión pero dentro de un respeto mutuo. Es la posición ideal de la vida. FIN TEMA 9 51 1 51 Tema 1 Página MEDIO AMBIENTE NIVEL ORGANIZACIONAL NIVEL GRUPAL 39

NIVEL INDIVIDUAL ETAPA 4 ETAPA 3 ETAPA 1 ETAPA 2 Aumenta desempeño del grupo Conflicto abierto Conflicto percibido Condiciones antecedentes : • Comunicación • Estructura • Variable personal. • Comportamiento de manejo de conflictos : • Competencia • Colaboración • Evitación. • Compromiso • Conflicto sentido Disminuye desempeño del grupo.

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