CIENCIAY SOCIEDAD Volumen XV, Número4 Octubre- Diciembre1990

DESARROLLOS RECIENTES EN TEORIA ORGANIZACIONAL : UNA REVISION RICHARD H. HALL

Resumen: teóricas Este artículorevisay evalúacincoimportantesperspectivas son los o modelos perspectivas Tales sobre las organizaciones. costos de recursos, dependencia de poblaciones, ecología siguientes: racionale institucional. Se presentanlasvende las transacciones, tajasaportadaspor cadamodeloasícomo también las limitaciones de cadauno. I-a conclusióndel análisises que los modelosteóricos no deben ser concebidoscomo suficientestomadospor separado' Más bien los modelossonutilizadosmásapropiadamentecuandose lesusacombinadamente. Palabras claves;Teoríasde organizaciones,aruílisisorganizaciona\ estudios organizncionales.

El objetivo de este artículo es el de examinaralgunasteorías y sugerirla que parece acercade las organizaciones oontemporáneas ser una maneraproductivade conceptualizarlas organizaciones.Las distintas teorías a ser consideradasnos permitirán ver y entender *

StateUnivcrsityof New York en Albany.

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diferentesfacetasde lasorganizaciones.I-a intenciónno esla de abogar por la superioridad de ninguna teoría en particular- En efecto, la orientaciónseguidaaquícoincidecon la de Neil Fligstein(1985:377) quienobsewaque: ...cadaescuelade pensamientoha tendido a concebir su teoría como una Estehechosugiere explicacióncausaltotal de lm fenómenmorganizacionales. que una de las tareascentralesen teoríaorganizacionales la de reorientarel área de una manera tal que veamos las teorías competidorascomo contribuyentesal entendimientode lm fenómenmorganizacionales-

En las seccionesque siguen consideraremoscinco escuelas alternativasde pensamientoacerca de las organizaciones. Estas escuelasde pensamientopuedenser denominadasteorías,modeloso perspectivasdependiendode la óptica del analista. Todasy cadauna de las escuelasofrecen perspectivasreveladoras;ninguna ha sido empíricamenteverificada como la explicación de los fenómenos organizacionales. Antes de empezar la consideraciónde las escuelasalternativas no será quierodejaren claroque la historiade la teoríaorganizacional incluidaen esteanálisis.Pugh(1Í)66)y CleggyDunkerly(1980)pueden ser utilizadoscomo útiles recursospor aquellosinteresadosen rastrear las raíces históricasde la teoría organizacionalcontemporánea- El enfoqueadoptadoen esteartículoesinductivo. Hage (1980)proveede una excelenteestrategiacontraria,de teorizacióndeductiva,acercade lasorganizaciones. Las teoríascontemporáneasa ser consideradasson clasificadasde unamaneramuysimilara la reüsiónycríticade la teoríaorganizacional hechapor Pfeffer (1982). Astley y Van de Ven (1983)han presentado un conjunto máso menossimilarde distincionesde lasdistintasescuelas de pensamiento,pero prefiero lascategoríasde Pfeffer. Pfeffer incluye teorías que versan sobre accionesde individuos, coalicioneso en este organizacionales, lascualesno seránconsideradas sub-unidades artículo. Nuestro foco esen el nivel de análisisorganizacional.Pfeffer basasu análisisde las teoríasorganizacionalesen las premisasque se hacen en términos de las perspectivassobre la acción que se adopta. Una de esasperspectivasconcibelas accionesorganizacionalescomo externamenteconstreñidasy controladasy en este sentido consideraremoslos modelosde ecologíade poblacionesy de dependenciade necursostal como lo hace Pfeffer- Casi al extremo opuesto se 377

encuentranmodelosde acciónorganizacionalque ven tales acciones como intencionalesy racionales,con énfasis en la dirección hacia objetivos- Incluidas en esta categoría están el modelo de la contingenciaracional, el cual incluyeel giro mamistao de análisisde clasedel modelotradicionalyel modelode costosde las transacciones que hasidodesarrollado a partir del campode la economía.Una última perspectivasobrela acciónorganizacionalve las organizacionescomo emergiendode los valoresde los actoresorganizacionales.Este es el enfoque institucional de las organizaciones.Aunque Pfeffer incluye otras perspectivasen su marco de referencia,los cinco enfoquesa ser discutidosaquíparecenser los de mayorpoderexplicativo. El modelode la ecologíade poblaciones El modelode la ecologíade poblacionesestáasociadocon lasobras de Aldrich y Pfeffer(1976),I{annany Freeman(1977),Aldrich (1979), Kasarday Bidwell (1979),Bidwell y Kasarda(1985),McKelvey (1982) y McKelveyy Aldrich (1983). Esteenfoque"proponeque los factores que organizacionales ambientalesseleccionanaquellascaracterísticas mejor se adaptanalambiente".(Aldrich y Pfeffer,1976:79). El enfoque de la ecología de poblaciones(algunasveces denominadocomo el enfoque de la selecciónnatural) se interesa primariamenteen el cambioo la transformaciónorganizacional-De acuerdoa Aldrich y Pfeffer,el modelose diferenciadel análisisde la evolución sistémicade Campbell (1%9) porque no asumeque los cambiossean necesariamentehacia mejores o más complejas organizaciones. eshacia La direccióndel cambioen lasorganizaciones una mejor adaptaciónal ambiente. De acuerdo a Aldrich y Pfeffer el modelo de la ecología de particularessino poblacionesno trata con unidadesorganizacionales que se interesaen poblacionesde organizaciones. Las organizaciones que tienenla adecuaciónapropiadaal ambientesonseleccionadas con preferenciaa aquellasque no observantal adecuación o queseadecuan de maneramenosapropiada. Siguiendoa Campbell,Aldrich y Pfeffersugierenque el modelode selecciónnatural tiene tres estadios.El primer estadioes aquelen el cual ocurren las variacionesen las formas organizacionales.Estas variacionespuedenser planificadas o no- lJna vez que lasvariaciones han tenido lugar ocurre la selección,el segundoestadio. Aquí la 378

analogíaes con la evoluciónorgánicaen la cual algunasmutaciones tienen éxito y otras no. Las formasorganizacionales que se adecuanal ambiente son seleccionadas con preferenciaa aquellasque no se adecuan. El estadio final es el de la retención. Las formas que son seleccionadas son "preservadas, duplicadaso reproducidas"(Aldrich y Pfeffer, 1976: 8l)- Aldrich (1979) observaque la retención, en la situacióncontemporánea,tiene lugar a travésde instrumentostales como las escuelasde negocios que entrenan futuros gerentes y ejecutivosorganizacionales.Este entrenamientocontiene lecciones que han sido aprendidasde las formasorganizacionales que han sido en la tradición de la exitosaso seleccionadas.Las investigaciones ecologíade poblacionesse han centrado también en estudiosde procesosde fundación o nacimiento de organizacionesy de su mortandad(Hannany Freeman,1988)Las formasorganizacionales ocupannichosen el ambiente. I-os nichos son "distintascombinacionesde recursosy otros constreñimientosque sonsuficientesparasosteneruna formaorganizacional" (Aldrich, 7979:2A). La noción de nichossuscitala fascinanteposibilidad de que existannichosno ocupados"allí afuera",sencillamente apropiada-Aldrich (1979:712) esperandopor la formaorganizacional juegos electrónicas sugiereque los de üdeo del hogary lascalculadoras de bolsillo fueron ejemplos de nichos no ocupadosque fueron pero esossonejemplospobrespuesno setrata de formas aprovechados, organizacionales sino de simplesproductosde consumo. Un mejor ejemplode un nichoque no estuvoocupadoen el pasadopero que hoy es aprovechadoes la corporacióntipo conglomeradoen la cual un conjuntode actiüdadesde negociosno relacionadas entresísonpuestas juntas bajo una sola propiedad. Esta fue una nueva forma por el ambientecomo apropiada. que fue seleccionada organizacional Otro ejemplode un nichoahoraocupadoesla formaorganizacionaldel restaurantede serviciorápido. recientessobrelos nichos(Carroll, 1985; Algunasinvestigaciones y Freeman Hannan, 1983) han mostradoque los nichos estrechos que son especializadas, tiendena ayudarorganizaciones mientrasque los nichosampliossonmástípicosde organizaciones másgeneralistas. En la investigación de Carroll,por ejemplo,seencontróque nichosestrechosen términosde gruposétnicos,vecindadesy gruposprofesionaleso religiososproveyeronde soporte a periódicosespecializados. 379

I-a investigaciónde Freemany Hannan implim restaurantesy arribo a resultadmmuy parecidosAldrich y Pfeffer identifican algunosproblemasen relación con el modelo de la ecologíade poblaciones. I ^s fuentesde las variaciones originales no son especificadas. Los procesos gerenciales en las organizacionesson ignorados-En la medidaen la que solo las formas organizacionales exitosÍ¡sseanlasque sobreüviránen el largo plazo,los procesospor medio de los cualesse alcanzala adecuaciónentre la organizacióny el ambientepuedenser ignorados. El modelo también tiene el problemade ser análogoa las teoríaseconómicasque asumen la mmpetencia perfecta. I-a competenciaperfecta no existe en casi ningunainstancia. Van de Ven (1979)brinda algunascríticasadicionalesal modeloen la forma desarrolladapor Aldrich. Van de Ven sugiereque la noción de nadecuación'entre lasorganizaciones y el ambienteno es clara. De acuerdo a Van de Ven (1979:323) Aldrich parece emplear la adecuación: .-.yacorno un axiomaincuesüonableo como una generalización inductivaen un modelocausalque smtieneque el ambienteorganizacionaldeterminala estructura porque las organizacionesefectivas o que sobreviven adoptan estructurasque se adecuana susnichm ambientalesrelativamentemejor que aquellasque no sobre¡¡iven.A fin de eütar una tautologíala propsición se reduoe implícitamente a la hipótesis de que la efectMdad o supervivencia organizacionalmodera la relación entre ambientey estructura.

Esta crítica es interesantepues la noción de efectiüdad es apenas mencionadaen los trabajos que siguen el modelo de la ecologíade poblaciones. Van de Ven se lanza a la crítica del modelo de la ecología de poblacionespor descansardemasiadoestrechamenteen analogíascon sistemasbiológicos.Esteenfoquees,as( inapropiadopuesno trata con motivosy decisioneshumanas.Ins problemasétims son ignoradosy el procesoen su conjunto es visto mmo ineütable. Van de Ven observa que la investigaciónsobrepequeñosgruposha tenido que ver también mn el procesode variación-selección-retención y lo ha hechosin tener que caer en el nivel de la analogíabiológica. Young (1988; 1989) también ha criticado severamenteal modelo de la ecología de poblaciones,en particular a la versión presentadapor Hannan y Freeman, a causa de su dependenciapara con la teoría biológica. 380

Hannany Freeman(Freemany Hannan,1989)sonde la opinión de que el enfoquede la ecologíade poblacionesse ajustabien a la concepción de lasoiganizacionescomosistemascomplejosde limitada flexibilidad, pero Young argumentaque el enfoque puedeser apropiadosolo para ,rn rango restringidode fenómenosorganizacionales.No haydudasde que el áebatesobrela utilidad del modelode la ecologíade poblaciones continuarapor algunosanosen el futuro. Van de Ven tambiéncriticael modeloporqueésterestaimportancia a las opcionesestratégicashechasen beneficio de las organizacionesLas variacionesen formas organizacionalestienen algún origen y, de acuerdoa Van de Ven, este origen no es otro que el de las opciones estratégicashechasen las organizaciones. [.a noción de opción estratégicaseráincorporadamástarde en este artículoHay un aspectoadicionalentérminosde posibilidadde opciónque no esconsideradopor el modelode la ecologíade poblaciones-Grafton (1975)ha notadoque algunasagenciasfederaleshansido creadascomo iespuestas,en último recurso, a dificultades tecnológicaso socioeconómicas.Estasagenciasocupanun nicho, por supuesto,pero el nicho es definido por aquellosa cargode la toma de decisionesen el gobiernoHay otro aspecto complicado en el modelo de la ecología de poblaciones. Las organizacionesno son masasinertes aun y cuando pafez,canserlo a veces. Incluso organizacionesque aparentan ser inertes tienen un impacto en ürtud de su inercia, pero no se trata de esto ahora. El punto es que las organizacioneshacen oosas- Ellas transformaninsumosen productos.Estosproductostienen un impacto en la sociedad. Los indMduos, los grupos y otras organizaciones reaccionana los productos organizacionales.Somosperjudicadoso beneficiadospor los productos organizacionales. En este sentido, somos el ambiente de las organizaciones. Si reaccionamosa las organizacionesseaapoyándolasu oponiéndonosa ella y si tenemosel poder o la capacidadde influenciar a aquelloscon poder, el ambiente ieaccionaa lasorganizaciones.El modelode la ecologíade poblaciones tiende a presentar una imagen del ambiente en la que éste es desprovistode actoreshumanosy esmásbien unamndición insensitiva, debenoperar. Perrow(1979: en la que lasorganizaciones desinteresada 243\ ha observadotambién que el modelo elimina las variables en 381

términos de poder, conflicto, desorden y clase social del análisisde los procesossociales. Estas críticas al modelo de la ecología de poblaciones no tienen la intención de sugerir que el mismo no tenga utilidad. El modelo tiene utilidad en dos áreas. La supervivencia,como indicador positivo, y la muerte organizacional,como indicador negativo, sirven como un tipo de "verificador final" de la efectividad. Elmodelo de la selecciónnat ¡ral puede proveer, por consiguiente,de una perspectivahistórica que otros enfoques no ofrecen. Sin embargo este modelo no funciona bien con las grandes corporaciones contemporáneas,publicas y privadas, a las que le está garantizadala supervivenciaen el corto e, incluso,en el largo plazo (Aldrich y Pfeffer,1976:88). El modelo de la selección natural es también útil como un concepto que nos hace sensitivos a la importancia de los factores ambientales. Si una forma organizacional se encuentra en un período de crecimiento o de declinación a causade un nicho que se expande o se comprime, cualquier modelo debe tomar en cuenta este factor. La tecnología rnédicaen los paísesdesarrollados ha hecho posible hoy en día que muchas personas vivan hasta la a n c i a n i d a d , c o n l a s c o n s e c u e n c i a sq u e e s t o t r a e . L a f o r m a organizacional del hospital no resulta apropiada para el individuo envejecido y enfermizo pero que no encara una emergencia que amenace su vida. La nueva forma organizacional del hospicio parece estar ocupando el nicho que fue así creado. Las evaluacionesde los hospicios tendrán que tomar en cuenta el potencial de supervivenciay crecimiento. Los teóricos del modelo de la ecología de poblaciones son muy cuidadosos señalando que su enfoque se interesa en poblaciones de organizaciones antes que en organizaciones individuales. Desafortunadamente, muchos de los ejemplos ofrecidos por estos teóricos en apoyo del enfoque de la ecologíade poblacioneshan tendido a centrarseen organizacionesindividuales- Parte de la dificultad ha sido semánticay parte ha sido debida a la especificacióninsuficiente del nivel de análisisempleado. Carroll (1984) ha ofrecido un útil conjunto de distincionesentre nivelesde análisis.Elnota que elnivelorganizacional puede ser utilizado en términos de procesos cíclicos de üda en las organizaciones.Al nivel de la ecologíade poblacionesse puede rastrear el crecimiento y decline de poblaciones enteras de organizaciones. Finalmente tenemos el nivel de la comunidad ecológica. A este nivel

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se puedenexaminarpt blacionesde organizaciones que existenjuntas en una mismaregión. De acuerdoa Astley(1985),la perspectivade la comunidadpoblacionalpermite un examende las similitudesque existendentro de una poblaciónde organizaciones y permitetambién el análisisde diferenciasentre poblaciones.Astleyconsideraque una perspectivade comunidadesecológicasofrece más espaciopara la inclusiónen los análisisorganizacionales de factorestales como el oportunismoy la opción. El modelode la dependencia de recursos El modelode la ecologíade poblacionessubvalorizael rol de los actores organizacionales en la determinacióndel destino de las organizaciones.Aldrich y Pfeffer (1,976)sugierenque hay un modelo alternativoque ellosdenominancomoel modelode la dependencia de recursos,el cualtraede nuevoa consideración lasaccionesy decisiones organizacionales. Pfeffer y Salancik(1978)han elaboradoel modelo básico.Este modelotambiénretieneal ambientecomofuente de una influenciacríticaen lasorganizaciones perode unamaneraligeramente d i f e r e n t e . L a d i s c u s i ó np r e s e n t a d aa c o n t i n u a c i ó nd e s c a n s a notablementeen los análisisde Aldrich y Pfeffer,conalgunasadiciones y extensiones. El modelode la dependencia de recursostiene fuerteslazoscon el denominadomodelo de economíapolítica de las organizaciones (Wamsleyy Zald,7973;Benson,1975)y conel enfoquede intercambio y dependencia(Hasenfeld,1972; Jacobs,1974).La premisabásicadel modelode la dependencia de recursosesque lasdecisiones sonhechas dentrode lasorganizaciones. Estasdecisiones son tomadasdentro del contextopolítico interno de lasorganizaciones.Las decisionestratan concondiciones ambientales encaradas por la organización(Schreyogg, 1980). Otro aspectoimportantedel modeloes que lasorganizaciones intentaninteractuaractivamentecon el ambiente.Las organizaciones intentaranmanipularel ambienteparasu propio beneficio.En lugar de serreceptorespasivosde fuerzasambientales, comoesimplicadopor el modelo de la ecologíade poblaciones,las organizacionestoman decisionesestratégicas para adaptarseal ambiente.Pfeffery Salancik (1978)enfatizanel rol de la gerenciaen ésteproceso. Elmodelo de la dependencia de recursosempiezacon la suposición de que ningunaorganizaciónes capazde generartodos los distintos 383

recursosque necesita.Similarmenteno todaslas actividadesque son puedenser realizadasdentro de la organizacióncomo para necesarias que éstaseaauto-suficiente.Esasdoscondicionesimplicanel que las seandependientesdel ambientepara obtener los reorganizaciones cursos necesarios. Incluso organizacionesaparentementeautosuficientestalescomo los monasteriosaisladosdebenreclutarnuevos miembroso verán su existenciaterminada. Los recursosnecesarios puedensermateriasprimas,personal,recursosfinancieroso sewiciosy productivas quela organización no poseeo no puedehacer operaciones por sí misma. I-os recursospueden incluir también innovaciones tecnológicas(Marple, 1982). Las fuentesde recursosen el ambiente son otrasorganizaciones a excepciónde las industriasextractivasque tienenel potencialde poseersu propiabasefísicade materiasprimas. P e r o i n c l u s o e s a so r g a n i z a c i o n e s o n d e p e n d i e n t e sd e o t r a s paraobtenersusrecursos.El hechode que los recursos organizaciones implica que el modelo de la seanobtenidosde otras organizaciones dependenciade recursospueda ser concebidocomo un modelo de dependencia de recursos. inter-organizacional Como el modelo de la dependenciade recursosconcibe la organizacióncomoun participanteactivoen susrelacionescon el amde orgabiente,tambiénimplicala idea de que los administradores nizaciones"administransusambienteslo mismoque susorganizaciones y la primera actividadpuede ser tan importante e incluso más importanteque la segunda."(Aldrich y Pfeffer, 1976:83). Se trata de lo que Parsons(1960)denominoel nivel institucionalde operaciones en el cualla organizaciónseve relacionadacon la estructurasocialpor mediode susaltosejecutivos. de recursoslo es Un elementoclavedel modelode la dependencia (Chandler,1962;Child,1972). Este concepto la opción estratégica implicael que una decisiónes adoptadade entre un conjunto de alternativasen relacióncon la estrategiaque la organizaciónempleara esqueel ambiente en susinteracciones conel ambiente.La suposición no ponea la organización en unasituaciónen la quelasopcionesno le son posibles. La organizaciónencara un conjunto de posibles alternativasal tratar con su ambiente.Aldrich y Pfefferobservanque loscriteriosen basea los cualesse adoptanlasopcionesy por mediode fos cualesse determinanlas estructurasson a la vez importantesy problemáticos. No haysólounaestructurao cursode acciónóptimos. 384

de recursossubrayala importanciade los El modelode la dependencia balancesinternos de poder en la determinaciónde las opciones adoptadas.Tanto los balancesinternosde poder como las demandas de gruposexternosresultancentralesal procesode tomade decisiones. El modelo de la dependenciade recursosno incluyela idea de los objetivoscomoparte del procesode tomade decisionesComo ha sido señalado,el modelode la dependenciade recursos son,o intentanser,activasparainfluensugiereque lasorganizaciones ciar susambientes.Este hechocontribuyea la variaciónentre organiconszacionesdadoque lasvariacionesson el resultadode respuestas a lascontingencias ambientales.Lasorganizaciones cientes,planeadas, e incertidumbreseaya de manera intentanabsorberinterdependencia (Pfeffer,1972b), completa,comoa travésde fusionesde organizaciones o ya de maneraparciala travésde la cooperación(Pfeffer,7972a;Allen, 1974)o a travésdel movimientode personalentre organizaciones (Pfeffery Irblebici ,1973;Aldrich y Pfeffer,1976:87).La corporación tipo conglomeradoes un atractivo ejemplo de variación en forma comoresultadode una opciónestratégica. organizacional El modelo de la dependenciade recursostambiénse ocupa del procesode selección,el cual es central al modelo de ecologíade desdeel punto poblaciones.En lugardever la selecciónexclusivamente de vista de la selecciónambientalde las formas organizacionales apropiadas,el modelo de la dependenciade recursosconsideralas interactúancon susambientes formasen las cualeslas organizaciones y desarrollo.No obstante,el ambiente para asegurarsu supervivencia es aún el factor clave. Aldrich y Pfeffer (1976:89)argumentanque el ambienteproporcionamuchasde las restricciones,incertidumbresy contingencias encaradaspor lasorganizaciones.Como Hicksonet al. que tienen Ia (1,971\han mostrado,las unidadesorganizacionales y contingencias incertidumbres capacidad de tratarconlasrestricciones, son las que obtienen la mayor cantidadde poder dentro de las La distribuciónde poderdentro de la organizaciónes organizaciones. crítica en la determinaciónde la naturalezade las opcionesque se adoptan,ligandodeestamaneraal ambienteconlasopcionesadoptadas a travésdel procesode poderque operadentro de la organización.El énfasisen el poder dentro de la organizaciónes necesariopues las decisionesse toman en un contexto político. El modelo de la dependenciade recursosenfatizalas diferenciasde poder entre las 385

unidadesorganizacionales y tiendea ignorarlasdiferenciasjerárquicas de poder. Las diferenciasjerárquicasde poder debenser tenidasen cuentaen todo análisisde opcionesestratégicas puestalesdiferencias pueden contrarrestarlas luchasde poder entre unidades. Es perfectamenteposibleque los desarrollosde poder entre unidades, como los que tienen lugar entre los departamentos de mercadeoy de producción,tenganun rol crucialen determinarquien asciendeen la jerarquía,pero una vez que la jerarquíaes establecida, el poder de las posicionesen la cúspidede la organizaciónpareceríaserel máscentral a lasdecisiones estratégicas que seadopten.No importacuálesseanlas fuentes del poder, las opcionesestratégicascontinúan ligadas,por supuesto,a laspresionesambientales.Debe notarse,unavez más,que la idea de los objetivosno se incluyeen el modeloen relacióncon la tomade decisionesAfdrich y Pfeffer (1976),sobrela basede la obra de Child (lg1l}), obsewanque hay tres manerasen las cualeslas opcionesestratégicas operanen relacióncon el ambiente.La primeraesque quienestoman lasdecisionestienen,en efecto,autonomía.Estaautonomíaes mucho mayor de lo que seria sugeridopor una estrictaadherenciaal determinismoambiental. La autonomíade quienes toman ras decisionesse reflejaen el hechode que másde una clasede decisión puedeser hechaacercadel nicho ambientalque es ocupado-másde una estructuraes apropiadapara un ambientedeterminado.Ademiás lasorganizaciones puedenentrary salirde los nichos.Esto esilustrado por el hechode que lasfirmasde negociospuedendecidirtantoel tratar nuevosmercadoscomo el abandonarüejos mercados. De manera parecida,muchasuniversidades y centrosde enseñanza superiorestán tratandode ampliarsus nichos,obüamentecomo una respuestaa la demandadecrecienteen términosde estudiantestradicionales.ofreciendo másy más cursosy programasdiseñadospara estudiantesde mayoredad,no tradicionales. La segundamaneraen la cual se hacenlas opcionesestratégicas acercadel ambienteimplicaintentosde manipularelambientemismo. Lasfirmasde negociosintentancreardemandaparasusproductos;ellas puedentambiénentrar en acuerdoscon otrasfirmasa fin de regularla competencia,legal o ilegalmente. Operando a través de procesos políticoslasfirmasde negociospuedentambiénasegurarla aprobación de tarifas o cuotaspara limitar la competenciapor parte de firmas 386

extranjeras. Las organizacionesen el sector publico hacen esencialmentelo mismo cuando ellas expandeno luchan por la retención de su jurisdicción. Dunford (1987) sugiere que las organizaciones buscan reducir su dependenciade otras organizaciones. El tener otras organizacionesdependiendo de la propia es también una ventaja organizacional. Dunford señala que se llega incluso a suprimir el desarrollotecnológicomediantela manipulaciónde patentescomo un medio de controlar la dependenciade recursos. La tercera manera en la cual se toman las dccisiones estratégicas acercadel ambiente sebasaen el hecho de que condicionesambientales particulares son percibidas y evaluadas de mancra diferente por diferentes personas. Este es un punto crucial que requiere de alguna elaboración. Los actores organizacionalesdefinen la realidad en términos de su historia y valores propios. Kanter (1977) ha documentado la manera en la que las poiíticasde reclutamiento de ejecutivosen una gran empresatienen como rcsultado el que la firma tenga ejecutivos de antecedentes muy homogéncc-rs.Kanter sugiere que esto permite a los ejecutivos tener gran cont'ianzaentre ellos pues ellos experimentanlas cosasde la mismasmanerasy, por implicación, toman el mismo tipo de decisiones. El ambiente es percibido, interpretado y evaluado por actores humanos dentro de las organizaciones. La perccpción se convierte en realidad y las condiciones ambientalesson importantes solo en la medida en que ellasson percibidaspor aquellosa cargo de la toma de decisionesen las organizaciones.Diferentes actores pueden percibir el mismo fenómenode manerascompletamentedistintas.El punto esque el ambientees actualizadopor los responsables de la toma de decisiones en las organizaciones sobre la base de sus percepciones, interpretacionesy evaluaciones. Si bien pueden cxistir puntos en común debido a la homogeneidad de experienciasdcntro de una organización -y, aún entonces, esta homogeneidad no es perfecta-, no hay tal homogeneidad entre organizacioncs. Así, distintas organizacionesactuaran de forma diferente frcnte a las mismas condicionesambientalessi las percepcionesds tales condicioncsson distintas. A este rcspectoStarbuck(1976) ha señaladoque la cuestión críticaes la medidaen la cual laspercepcionesorganizacionales difieren de los indicadoresobjetivosde las condicionesarnbicntales.

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Aldrich y Pfefferobservancorrectamenteque existenlímitesen la de la toma amplitudde las opcionesdisponiblesparalos responsables de decisionesen lasorganizaciones. Hay barreraslegalesque impiden el que una organizaciónse muevade un áreahaciaotra. Las barreras económicas tambiénexisten.Algunosproyectospuedenserdemasiado costosos.I-os mercadospuedenser dominadospor unaspocasfirmas de unamaneratal que sehaceimposiblela entradade una nuevafirma. Además de las barrerasque impiden ciertasdecisiones,las decisiones de intentaralterarel ambientepuedenno ser posiblespara pequeñas,por ejemplo, muchasorganizaciones.Las organizaciones en términos tienenmuchomenospoderquelasgrandesorganizaciones de suscapacidades de modificarsus ambientes.Un pequeñocentro estatalde estudiossuperiorestiene mucho menos impacto en el que elque tienela Universidad de Harvard. ambienteeducacional El aspectofinal del modelo de dependenciade los recursosse refiere a la manera en la cual tiene lugar la retención de formas organizacionales. Aldrich y Pfefferson menosexplícitosacercade los que operanen términosdel modelode la dependenciade mecanismos que son recursos. Ellos sí sugieren,sin embargo,variosmecanismos y que resultanen la retenciónde utilizadospor las organizaciones previasadaptacionesexitosas. Estos mecanismosde retención representandecisionestácticasacercade como la organizacióndebe estratégicas operaruna vez que lasdecisiones han sido hechas. Uno de esosmecanismos de retenciónes la burocratización.Las desarrollan sistemas de archivoy documentación. Estos organizaciones ejemplosdel pasadoorganizacionalsirvencomo precedentespara el presenteorganizacional.El desarrollode políticasorganizacionales tiene la mismafunción. I-os registrosy laspolíticaspuedenproveerel a sertomadas.Esto marcode referenciav el contenidode lasdecisiones proveea la organización de continuidady aseguraque seanretenidas las formas pasadas. Además, la especializaciónde roles y la con susdescripciones de puestos,tambiénaseguran estandardización, que laspolíticasseránrespetadas. Otra importantecaracterística de las burocracias,el avancebasadoen el desempeño,tambiénayudaa dar continuidad.Sila genteavanzaa travésdel sistematendráexperiencias comunesy reaccionara completamente de manerassimilaresa comola gente ha reaccionadoen el pasado. Finalmenteel mecanismo burocráticode la estructurajerárquicatambién ayudaal procesode 388

esvisto retención.El poderde aquellosen la cúspidede la organización decisión. cada discute y se no ejercida es autoridad como legítimo. La Tal y cómo perrow (1979) ha observado,la burocratizaciónes probábtementela forma más eficientede administracióny todas las organizacionesse mueven hacia esta forma en la medida en que procuranla eficiencia. Ademásde la formaburocráticade organización"laspersonasque continuamentede maneras sonsocializadas entranen unaorganización formalese informales(Dornbusch,1955)y, comoun resultadode este la culturade la organizaciónes transmitidaa procesode socialización, y Pfeffer,1976:97).Partede la culturade (Aldrich nu.uosmiembros." la organizaciónimplica la sabiduríafolklórica y las reglasprácticas operativas("rulesof thumb") que persistenen el tiempotiende Finalmentela estructurade liderazgode lasorganizaciones a ser consistentea lo largo del tiempo. Como ha sido notado las y filtradas en la medida en que se personasson pre-seleccionadas La pre-seleccióny el organización. mueven hacia la cúspidede la filtradosonhechaspor personasque seencuentranya en la cúspidede genteque seacomo y éstassonmuydadasa seleccionar la organización ellos. Además,dado que la promociónde lideress€ basaen su experienciay críticas,en la medida organizacionales experticioen enfrentarlascontingencias continúansiendo organizacionales en que la definiciónde lasincertidumbres s€ve aún de liderazgo de caracterfsticas en términos la similaridad lasmismas, que sonorientadasal mercadotalescomo másasegurada.I-asorganizaciones las firmas de bienesde consumo,puedentender a promo/er gente con experienciaen ventas o mercadeoquienes,debido a su socializacióny antecedentessimilares,tendrán ideasbastantesimilaresacercade la política (Aldrich y Pfeffer, 1976: 98). organizacional. Haydeesta formavarios mecanismos que aseguran elquelas formas organizacionales que han sido exitosas serán retenidas. El valor del modelo de la dependencia de recursos reside en la manera como las organizaciones tratan con las contingencias ambientales.

Existeun cuerpoimportantede literaturaque proporcionafuerte de recursos.Estaliteraturaseocupa apoyoal modelode la dependencia que sedesarrollan de los patronesde relacionesinter-organizacionales de las empresas,las caso el En organizaciones. a las en torno que como mecanismos funcionan de iuntasdirectivas interconexiones 389

ayudana lasorganizaciones a adquirirrecursos.Tanto pennings(19g0) c o m o B u r t ( 1 9 8 3 a )h a n i l u s t r a d ol a m a n e r ae n l a c u a l l a s interconexionesde juntas de directoreshan sido relacionadasa los beneficioscorporativosa travésde la adquisiciónde recursos.En el caso de las organizaciones de servicioshumanoshav muchísimos estudiosque afirmanla importanciade los lazosinterorganizacionales parasusoperaciones.La principalconclusiónde la investigación es la de que ningunaorganizacióntiene los recursossuficientes,talescomo clientes,espacio,finanzas,personalo experticio,para operar completamente por su cuenta.Por ejemplo,scott y Black(19gó)han documentadola maneraen la cual la entregade servicioide salud mental dependede relacionesinterorganizacionales.Galaskiewics (1985)y Hall (1987)brindanresúmenes de estaliteratura. La adquisición de recursos es una de lasactividades principales de lasorganizaciones y el modelode la dependencia de reCursos captura estehecho. como severamástarde,yo creoque estemodelodebeser enriquecidopor un modeloque concibalasacciones organizacionales comobasadas en objetivos. EI modeloracionalde la contingencia El modelode la dependencia de recursos ignorarosobjetivos,taly comolo haceel modelode la ecologíade poblaciones.Ambosenfoquei parecensercontrariosa la realidadde la tomade decisiones talv como éstaocurre.En lospárrafosquesiguena continuación considerá..mo, primeroel asuntode losobjetivosy entonces pasaremos a la(s)teoría(s) relacionada(s) con una perspectiva basada en losobjetivos. El enfoquebasadoen losobjetivosno formurasuposiciones acerca de la racionalidad implicada en la tomade decisiones ni adoptael punto de vista simplistade que las organizaciones son solo instrumentos diseñados paracumplirconobjetivos.Másbienel enfoquereintroduce Ios objctivosentre las razonespor las que las organizaciones actúan c o m o I o h a c e n . L o s o b j c t i v o ss o n p a r t e d e l a c u l t u r a d e l a s organizaciones y partede lasdisposiciones mentalesde los que toman las decisiones.Las organizaciones, como ros individuoique las conforman,son criaturascon propósitos. La cualidadde tener propósitospuede ser sobrepasada por las presionesexternas,por supuesto,y la organización puede morir o tener que alterarsus operacionesde maneradrástica. Los modelosque cnfatizanel 390

ambiente son correctosen señalar la importanciade éste para el nacimientoy la muertede lasorganizaciones.Ellos se equivocan,sin de los objetivos. embargo,al alejarsetotalmentede la consideración Hoy en día es ampliamenteaceptado(Hall, 1987;I-ehman,1988) que las organizaciones tienen múltiplesy conflictivosobjetivos. Esto significaque lasprioridadesen términosde objetivossonproblemáticas para las organizaciones.El modelo de objetivoses exactamentetan de recursos.Aunque políticocomolo eselenfoquede la dependencia algunosautores como, por ejemplo, Mohr (1973) consideranla existenciade consensoen relacióncon los objetivos,yo creo que el conceptode la coalicióndominantees preferible. Al discutirel rol de la coalicióndominanteen relación con la efectividadPenningsy Goodman(1977)observanque éstacomprende: de una representación [directae indirecta]o agrupamientotransversal y de constituyentes horizontales(es decir, de sub-unidades) constituyentes con verticales(tales como empleados,gerentes,dueñoso accionistas) expectativas diferentesy posiblementeen competencia.El consensoacercade una la importanciade losdistintoscriteriosde efectMdades,hipotéticamente, introducenen funciónde losvaloresrelativosque losdiferentesconstituyentes el orden negociadoque llamamosorganización. El consensoentre los comoun vehículopara miembrosde la coalicióndominantepuedeemplearse obtenerdatosacercade la efectiüdad. Por ejemplo,cuanimportantees la de losempleados? Cualdebe participación enel mercadoversus la satisfacción y desarrollo, eritreenseñanza entreinvestigación serlasoluciónde compromiso médicay formación entre atenciónal paciente,investigación e investigación, dela coaliciónpermitela identificación médica?Y asíporel estilo.El consenso de talescriteriosde efectividad.Estoscriteriospuedentenerdiferentesgrados en la coalicióndominante, de importanciapara los distintosconstituyentes pero, de alguna manera, las preferenciasy expectativasson agregadas, y compartidaspor los miembrosde la combinadas, modificadas, ajustadas, coalicióndominante.Invocandoel conrcptode coalicióndominantese hace posibleel preservarla nociónde organizaciones como entidadesde toma (Pennings y Goodman,1977:.152). racionalde decisiones. El término "efectividad organizacional" de Pennings y Goodman

tiene el mismo significado,para los fines perseguidosaquí, que el de objetivos.Elénfasisque ellosponen en la racionalidadescorrecto,pero talvez exagerado.Si retornamospor el momento a los modelosbasados en el ambientepuede observarseque hay cosasque pasanalrededorde una organizaciónque no puedenser anticipadas.Además,puede haber presionesexternasen competenciao asuntosinternos que no pueden

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serresueltosracionalmentedebidoa su naturalezacontradictoria.No obstante,el enfoquede Penningsy Goodmanesútil comouna manera de reintroducirlos objetivosen la consideraciónde las políticasy las decisionesadoptadaspor lasorganizaciones. La importanciade losobjetivosdebeserenfocadadesdeotro punto d e v i s t a . S i m o n ( 1 9 6 4 ) a r g u m e n t aq u e l a i d e a d e o b j e t i v o s organizacionales es una reificacióno un ejemplo de ntratar la organizacióncomo una entidad supraindiüdualcon una conductay existenciaindependientede la conductade susmiembros"(p. 2). El análisisque se hace en este artículo acepta tal reificación como necesariay correcta. De manerainteresanteSimon pasaa obsewar que: En lassituacionesde toma de decisiónde la üda real un cursode acción,para ser aceptable,debe satisfacerun conjunto completo de requerimientoso re:stricciones. Algunasvecesuno de esosrequerimientoses destacadoy se le llama el objetivode la acción. Pero la selecciónde una de lasrestricciones, de entre muchas,es en gran medidaarbitraria. Para muchospropósitoses más significativoreferirseal conjuntocompletode requerimientoscomoel objetivo (complejo)de la acción. Esta conclusiónseaplicatanto a la toma de decisión indMdualcomoa la organizacional. (Simon,1964:7)-

Asi para Simon y para nuestrospropósitosen este artículo,los objetivosson restriccionesa la toma de decisiónorganizacional. Tambiénlo sonlasrestricciones ambientales discutidas en lassecciones anteriores. El modeloracional de la contingencia.Muchosanalistasabogan por el modelo racional de la contingenciacomo una manera de combinarelementosimportantesde las perspectivas de los objetivos múltiplesy en conflictoy de lasrestriccionesambientales.La ideade contingenciahasidodesarrollada por la teoríadela contingencia.Esta teoríasurgiódel trabajopionerode Lawrencey I-orsch(1967\.Autores posteriorestalescomo Galbraith (1973; 1977),Becker y Neühauser (1975),y Negandhiy Reimann(1973a;1973b), desarrollaron aún más las ideasbásicas.De acuerdoa Scott (1981:114) la teoría de la contingenciapuedeser resumidade la siguientemanera:"La manera óptimade organizar dependede la naturaleza del ambienteal cualdebe relacionarsela organización."Asi en el estudiode Lawrencey I-orsch las firmasen la ramade plásticosque fueron exitosasfueron aquellas que diferenciaronsu estructuraorganizacional para encararun 392

ambientecambiantee incierto,mientrasque lasfirmasembotelladoras de ceweza,teniendoun ambientemenosdiferenciado,fueron a su vez menos diferenciadasinternamente. Para nuestrospropósitos,los objetivospodríanser tan importantescomoel ambiente. La teoría de la contingenciaha sido duramentecriticadapor ser tautológica.Se la ha criticadotambiénpor no ser una supuestamente da unaexplicaciónde cómoo por qué sedesarrollauna que no ya teóría 1981;TosiySlocum,1984). de .un"rá óptima organizar(Schoonhoven, Katzy fánn lteZS:249)sugierenque la ideade una maneraóptimade políticas otgunirut paraun ambienteparticularignoraconsideraciones de negociacióncolectivapor un salariomínimoo talescomodemandas por un acuerdosindical. Katz y Kahn observanque la alta eficiencia puedeserel resultadode pagarbajossalarios,inducira los trabajadores a trabajarmásticmpoo a trabajarmásintensamente.Pfeffery Salancik y los (1978)han obsewadola importanciaque tienenlos consumidores ieguladorespara las accionesorganizacionales.A pesar de esos próblemur,la teoríade la contingenciase ha convertidoen una parte (Schoonhoven,1981). importantede la literaturasobreorganizaciones Cuando la idea de la contingenciase añade a la noción de r a c i o n a l i d a dn o s e n c o n t r a m o sc o n e l m o d e l o r a c i o n a l d e l a son concebidascomo intentando contingencia. Las organizaciones conla consciencia con alcanzárobjetivose interactuando susambientes, tan diversos Hallazgos de que no hay una maneraóptimade hacerlo. y el comolos de Burt (1983b)acercade la filantropíade corporaciones análisisde Langston(198a)de la industriacerámicainglesaofrecen se apoyoa esteenfoque. En el casode la filantropíade corporaciones que se empresas de las netos encontróque la proporciónde ingresos firmas cual las dona a obrasde caridadcovariocon la medidaen la del consumopor parte de indiüduos estabanen sectoresdependientes Lasorganizaciones organizaciones. otras parte de y no del consumopor a su contribuyendo percibieronlas contribucionescaritativascomo ientabilidada travésde susintentosde mejorarsu imagende relaciones publicas.Langstonimplicaque estopuedeserinterpretadoya seaa la manerade una contingenciaracionalo a la usanzamarxista,como una estrategiade control de los trabajadores. El giro manista. I-os académicosmarxistashan adoptadouna p.r*p""tiuu muy diferente acercade los enfoquesracional y de la 393

contingenciaracionalsobrelasorganizaciones.De acuerdoa pfeffer (1982:163): El análisismarxista combina el determinismoambiental con la opción estratégicaracional.Despuésde todo Marx argumentoque la evoluciónde los s¡stemaseconómicosera inevitabley, en su análisisde las fuerzassociales, concibióla presenciade ciertastendenciashistóricasinexorables... I-osanálisis marxistasrelevantesal entend¡m¡entode las organizacioneshan procedido desdela premisade la acciónestratégic¿racional,conscienteadoptádapor la clasede los capitalistasy por lasorganizaciones controladaspor es¡¡clase.En estesentido,ésteesun análisis completamente consistente conotrosenfoques que suponenuna conductaanticipadora, consciente.Tal y como Goldman (1980: 12) ha señalado:'La posiciónmarxistaconcibeun alto grado de conscienciae intencionalidadgerencialcasi omnipotenteno soio en las decisiones técnicassino tambiénen términosde programasostensiblemente benignostales como la acciónbenefactorade principiosdel siglo XX o tos experimentosde democratizaciónde los60.,

Pfeffer sugiere que las perspectivasmarxistasson útiles en la consideración de dosasuntosorganizacionales importantes.El primero es el del control de los trabajadoresy rasrelacionesde El "rpl"o. en segundoasuntoconciernea lasrelaciones interorganizacionáles la forma de interconexiones de juntas de directoresIas cualesson vistas como una expresióntanto de la "racionalidad de clase"como de la racion¿lidad organizacional. La racionalidad de clase(useem, 1979, 1982;Moore, 1979)existecuandolasélitesbuscanmejorary proteger su posicióna travésde su participaciónactivaen el gobiernode las organizaciones. Existe evidenciaconflictivaen reraciónal grado en el cual los argumentosacercadel control de los trabajadoresy de la eliminación de las habilidades de trabajopuedenser iostenidós.se cuenracon solidaevidencia acercade la presencia y el rol de lasinterconexiones de juntasde directores. El enfoquemarxistasufrede los mismosproblemasque afligenla perspectivaracionalde la contingencialós cuales,Ln términos generales, se refierenal hechode que mientraslos resultadosson racionalesen términosde intención,no hay garantíade que elloslo serán así en la realidad. Así como los objetivo, pu"á"n no ser alcanzados y el ambienteno serefectivamente cbnfrontádo, asítambién los esfuerzospor controlarlos trabajadores y las accionesen términos de racionalidad de clasepuedenserfrustradas. No sepuedeasumir,en 394

un análisismarxista,quelosgerentesy losdirectoresseanmásracionales que lo que ellossonen cualquierotro contextode toma y controladores de decisióne implementación. No obstante,como Pfeffer (1982) obsewa,la perspectivamamistaes másexitosaque los otros enfoques a la ampliaevoluciónde organizacionales en relacionarlaspropiedades la historia. Debe ser reiteradoque el modeloracionalde la contingenciano solo alcanzada, asumeque la racionalidadtengaquesernecesariamente desde una no que es intentada. Seadesdeuna perspectivamarxistao marxista,el modelo racionalde la contingenciaconcibelas acciones como el resultadode opcioneshechasde entre un organizacionales en un contexto ambientalde restriccionesy de objetivos conjunto oportunidades. El modelode los costosde las transacciones ha sidodesarrolladoa El modelode los costosde lastransacciones partir del campode la economíay ha logradoconsiderableatención entre los sociólogos.Estemodelosebasaprincipalmenteen la obrade 1985;Williamsomy Ouchi,1981).El OliverWilliamsom(1975,1981, propósitode estemodeloesel de explicarla existenciay operaciónde particularmentelasdel sectorprivado. lasorganizaciones, El punto de partidadel modeloeseldel intercambioo transacción de bienesy servicios.El modeloasumeque los indiüduos actúanen beneficio de sus interesesparticulares(el "hombre racional"de los simplestienen lugar en situaciones economistas).Las transacciones en el mercadolibre. Históricamentelos y sonconducidas determinadas por situacionesmáscomplejas mercadossimplesfueron reemplazados llego tienen lugarlastransacciones e inciertas.El ambienteen elcual se a sercadavez másinciertoy la simpleconfianzaen lastransacciones de estofue la emergencia torno másproblemática.Una consecuencia de lasjerarquíasu organizaciones. Es importanteobservarqueWilliamsomsealejade la ruta preferida por la mayoríade los economistas.Al centrarseen los costosde las en lugar de los de la producción,Williamsomintroduce transacciones un nuevo factor en la economíay la sociologíade las organizaciones. Como Scott (1987a:148-149)señala: El modeloeconómiconeoclásicotípico concibiólas firmas como sistemasde administrar las funcionesde producción con las decisionesprincipales

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centradasen la combinaciónóptima de los factoresde producción-recursos, trabajo,capital. En estemodelolasvariacionesen estructuraorganizacional fueron completamenteirrelevantes.En contraste,la perspectivade loscostos de las transacciones asumeque lo que es crftico no es la producciónsino el intercambiode bienesy servicios,y enfatizala importanciade las estructuras que gobiernanestosintercambios.

Las organizacionesson concebidascomo la respuestaa los ambientesinciertos.Incluidosen estosambientesestánlospotenciales asociados en el intercambio,cuyaconfiabilidadesdesconocida y quienes pueden comportarsede manerasoportunistas. Al pbner las transacciones bajolajerarquíade la organizaciónlaconductapuedeser monitoreadaa travésde mecanismos talescomola supervisióndirecta, la auditoríay otros mecanismos de control. Las conductasson puestas bajo las regulacionesdel contrato de empleo. I-os costos de las transacciones son, as( reducidoso por lo menoscontroladospor la presenciade la jerarquía. La extensiónlógica en este caso, por supuesto,esque lasorganizaciones perseguiránel desarrollocontinuo del control a través del procesode formación de corporacionesy monopolios. Esto ha sucedidoen efecto y el rol del gobierno es introducidoentoncesen la formade regulaciones anti-monopólicas. Williamsomno reclamaque elenfoquede loscostosde lastransaccionesseala respuestacompletaa todoslos análisisorganizacionales. En efecto,en 1985elseñalóque: Dada la mmplejidadde losfenómenosbajo estudiola economíade los costos de transaccióndebe ser frecuentementeusada en adición a, antes que excluyendoa, otros enfoquesalternativos. No todo enfoque es igualmente instructivo,sin embargo,y ellos son algunasvecesrivalesantes que complementarios. (p. 18).

A pesarde estaadmonición,Williamsomprosigueargumentandoa favor del fuerte poder explicativodel enfoque de los costosde las transacciones. Como pudo anticiparse,el enfoquede los costosde las transaccionesha incrementadoel nivel de consciencia de los sociólogosorganizacionales. Algunoshanprocuradoatacarelenfoquemientrasotros han tratadode incorporarloen susanálisisde lasorganizaciones. Típicosrepresentantes de estaúltimacategoríasonEcclesy White (1988) quienesestudiaronfirmascon múltiplescentrosde beneficios. Ellos observanque haycostosde transacciones internosa lasfirmasloscuales 396

externas.Esto puedenrealmenteexcederlos costosde transacciones diferente,por medio esejemplificado,en un escenariocompletamente de la noción de costosindirectosu operacionalesasignadosen las donacionesy los contratosque el gobierno otorga a centros de enseñanzasuperior y a universidades.Los costosoperacionales pueden,en algunasinstancias,excederlos costosdirectosde los programas.Ecclesy White no creenque estoniegaa Williamsom,sino que sus resultadosapuntan al hecho de que las preocupaciones tradicionalesde los economistasy de los sociólogosno pueden ser aisladasunas de otras, un punto con el cual estoy por completo de acuerdo. a Williamsom,Lazerson En un estudioque sí niegaparcialmente se expandierona pequeñas italianas firmas (1988) encontró que las través de la integraciónhorizontal y vertical. Las firmas italianas crearonnuevaspequeñasfirmasa las cualescontrolaban.Esto sirvió como un reemplazode las relacionesde mercadopara así protegera esasfirmas de la competencia. Al mismo tiempo estasfirmas de los mercadosal intensificarla practica aumentaronsu dependencia de sub-contratar.Ellascrearonmercadosinternosdentrode lasfirmas peroel puntoimportanteesque lasjerarquíasno sedesarrollaron. Un giro difercntepero auncríticoha sidopresentadopor Boistoty en la República de lasreformasintentadas Child (1988)en susanálisis Popular China. Desde principioshastamediadosde los 80's China intento introducirla libre empresaen la formade mercados-lo cuales visto como una forma de fracasode lasburocracias.Este pasono fue un éxito completoporque,de acuerdoa Boistoty Child, el tradicional sistemafeudalpatrimonialpredominantecontinuointerfiriendocon las verdaderasoperacionesde mercado. El ataque más sistemáticoal enfoque de los costosde las por Granovetter(1985). El vienesiendodesarrollado transacciones critica la perspectivade los mercadosy lasjerarquíassobrela basede económicasestánen realidad su concepciónde que las transacciones inmersasen relacionessociales.Granovetterdesarrollala posiciónde económicasestán que en las sociedadesmodernaslas transacciones ligadasa la confianzala cual,a suvez,estáligadaa lasrelacionessociales antes que a las relacioneseconómicas. Granovettercontinua desarrollandosu argumentoen estosmomentos.El resultadofinal de su debatecon Williamsontendráque esperara análisisfuturos. 397

El modelo de los costos de las transacciones, sean los costos económicoso sociales,es indudablementemejor empleadoal combinarlocon otrasexplicaciones de los fenómenosorganiiacionales, comoha sidoseñaladoantespor williamsom. Estepuntoesenfatizado por Robins (1987) en su análisisdel enfoque de los costosde las transacciones.Robins concluyeque la teoría de los costosde las transacciones debe ser ubicadaen el marcomás generalde la teoría organizacionaly que la teoría de los costosde las transacciones ha concluidoerróneamentesu estudiode la historia.Robinsconcluyeque la teoría de los costosde las transacciones puede ser empleadaen combinacióncon los modelosde la ecologíade poblaciones,de la dependenciade recursosy con la teoría de la contiagencia.De esta manerael campoparecealcanzarun nuevonivel de consenso. Hay,finalmente,un estudioque resulta'elevantea estepunto. En lugarde utilizarlosmercadoscomouna alternativaa lasorganizaciones burocráticas, waterssugierela "colegialidai" comounaalfernativaa la burocracia. La colegialidad,tal y como se observaen las relaciones entre profesionales, es otra forma de racionalidaden la üda moderna. Nuestraconclusiónalrespectoes qu6:el enfoquede la transacción de los costoses una adición necesariaa las tebrías anteriormente discutidas. No importa si las transacciones tienen lugar debido a razoneseconómicaso sociales,ni si la colegialidadcaliticajunto a los mercado-s y las jerarquíascomo un lugar en el que tienen lugar las transacciones, el enfoquede la transacciónde los costoses importante en la medida.enque aportaa nuestroconocimientosobreel origende lasorganizaciones. De estamaneralasconsideraciones en términosde costosde lastransacciones operanconjuntamentecon lasperspectivas teóricasque hansidodiscutidas. El modeloinstitucional El último modelo teórico a ser consideradoes el modelo institucional. se tratade un enfoqueque üene emergiendo rápidamente para contribuiral entendimiento de los fenómenosorganiiacionales. Se puedeapreciarmejor a estemodeloen términosdelas manerasen lascualesel mismotratade explicarpor que lasorganizaciones adoptan determinadas formas.Gran partede rainvestigu"iónoriginadapor esre modelo ha sido desarrolladaa partir de organizaciones no lucrativas cuyastecnologíasson másbien indeterminadas.DiMaggio y powell 398

(1983)arguyenque el "isomorfismoinstitucional"eshoyen díalarazón dominantepor la cual dichasorganizaciones asumenlas formasque tienen. De acuerdoa DiMaggioy Powell,el análisisoriginalde Weber (1952,1968)de las fuerzasmotorasconducentesa la racionalizacióny a la burocratizaciónse basoen una economíacapitalistade mercado, teniendoa la burocratizacióncomo una jaula de hierro en la que la humanidadse veíaconfinadadadoque el procesode burocratización era de carácterirreversible. DiMaggioy Powellestimanque cambiossocialesimportanteshan alteradoestasituaciónde una maneratal que se hacenecesariauna explicaciónalternativa.Susanálisissebasanen la suposiciónde que las organizaciones existenen "campos"formadospor otrasorganizaciones que le son similares. Ellos definenun campoorganizacional de la siguientemanera: Con el concepto de campo organizacionalnos referimos a aquellas que,eDel agregado, organizaciones mnstituyenun áreareconocida de la vida institucional:suplidoresclaves,consumidores de recursosy productos, que producenserviciosy agenciasregulatoriasy otras organizaciones productossimilares.I-a virtud de estaunidadde análisisradicaen que dirige nuestraatenciónno simplemente hacialasfirmascompetidoras, comolo hace el enfoque de poblacionesde Hannan y Freeman (1977), o a redes de que interactúanentres( comolo haceel enfoquede lasredes organizaciones interorganizacionales de I¿umann et al. (1978),sinohaciala totalidadde los actoresrelevantes.(DiMaggioy Powell,1983:148). De acuerdo a esta perspectiva las organizaciones son cada vez más

homogéneasdentro de los campos. Asi las universidadespublicas adquierenuna similitud,tal y como lo hacentambiénlas tiendaspor departamentos, de football,los lasaerolíneas, losequiposprofesionales departamentos de vehículosde motor,y asípor el estilo. DiMaggioy Powell citan tres razonesque explican este isomorfismode las organizaciones dentro de un mismocampo. En primer lugarestánlas f u e r z a s c o e r c i v a sd e l a m b i e n t e t a l e s c o m o l a s r e g u l a c i o n e s gubernamentalesy las expectativasculturalescapacesde imponer gubernamentales, uniformidada lasorganizaciones.Las regulaciones por ejemplo, obligan a los restaurantes(esperanzadoramente) a mantenerestandares mínimosde salud. ComoMeyer y Rowan(1977) h a n s u g e r i d o , l a s o r g a n i z a c i o n e sa d o p t a n f o r m a s q u e s o n institucionalizadas y legitimadas por el Estado. 399

se DiMaggioy Powelltambiénhacennotar que la.sorganizaciones imitan o modelanunasa otras. Esto ocurre debido a que las organia tal incertidumbre zacionesencaranincertidumbrey buscanrespuestas campo han en su mismo en las manerascomo otras organizaciones similares.Rowan(1982)argumentaque,por manejadoincertidumbres ejemplo, las escuelaspublicascrean y eliminan posicionesadministrativascon el objetivode hacerseisomórficasa las normasprevalecientes. DiMaggio y Powellopinan que las grandesorganizaciones tiendena recurrira un numeromásbienpequeñode firmasconsultoras diseminanunoscuantosmodelos lascuales"comoJohnnyAppleseeds,* por la tierra."(p. 152). Un ejemplomuy concreto organizacionales presentadopor DiMaggioy Powellles el hechode comoJapón,a fines sus tribunales,su sistemade del sigloXIX, diseñoconscientemente de arte susistema bancarioy susprogramas correo,susfuerzasarmadas, Taly comoDiMaggio siguiendo losmodelosoccidentales. y educación y Powellseñalan: de los EstadosUnidos retornanahora los cumplidosal I-as corporaciones implementar(sus percepcionesde) los modelosjaponesespara encarar y administración de personalen sus problemasde productividad complicados propiasfrrmas. [¿ rápidaproliferaciónen lasfirmasde los EstadosUnidos de loscírculosde calidady de lostemasrelativosa la calidadde la vidalaborales, un intento de imitar los éxitoseuropeoy ja¡nnés. al menosparcialmente, (DiMaggioyPowell,1983:15l). Prokesh (1985), en un artículo aparecido en New York Times,

formales departamentos estánestableciendo reportaque lasempresas nativosy del paramantenerun ojo en loscompetidores de inteligencia en términos exterior.Una fuenteescitadaafirmandoquelasposiciones y como éstaspueden de la competencia de "entcnderlas posiciones e v o l u c i o n a re s l a e s e n c i ad e l j u e g o e s t r a t é g i c o " . E n l a de DiMaggioy Powcllla nociónde campoimplica conceptualización de más que simplementea los competidores.El establecimiento

haciael medio-oeste ( 1775-1845) fue un pioneroen la extensión JohnnyAppleseed en los EstadosUnidosquien se convirtióen un héroedel folkorede los Estados Unidos.Su nombrerealfue JohnChapmany su ocupaciónfue la de cultivadorde por loscualesmostróparticular de manzanos, semillasde árboles,particularmente en su condiciónde dueñode una cadena Sele consideraresponsable, entusiasmo. de la difusióndel manzano,lasnuecesy otrosárbolesy plantasa lo de semilleros, Ohio,e Indiana. occidental, largode Pennsylvania

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de inteligenciareflejalas fuertestendenciasmiméticas departamentos entre lasorganizaciones. IJna tercerafuente de isomorfismoinstitucionalproüene de las presionesnormativasque se originan en la progresivaprofesiode los gerentes.Tanto nalizaciónde la fuerzalaboraly, especialmente, y elaboraciónde crecimiento el el entrenamientoprofesionalcomo condu@na una redesprofesionalesen los camposorganizacionales situaciónen la que sehacecasiimposibleel distinguirentre el personal En la mcdidaen que la gente gerencialde lasdistintasorganizaciones. y de negocios,susideastienden profesionales asociaciones participaen a hacersehomogéneas. concibeel diseño en consecuencia, La perspectivainstitucional, no como un procesoracionalsino másbien como uno organizacional debido a presionestanto externascomo internasque' con el tiempo' en un campoa parecerseunasa otras. De llevana las organizaciones o los intentosde acuerdoa estaperspectivalas opcionesestratégicas control de la membresíaseríanvistos como originadosen el orden seve inmersaen el que unaorganización institucional La teoría institucionalpone tambiénun fucrte énfasisen los símbolos.A nosotrossenosofrecióun fuertesímbolodel lugarocupado cuandoel AdministrativeScienceQuarterly por la teoríainstitucional la revisiónteóricade Scott(1987b)comosu artículoprincipal. desplegó Estos desplieguesdifícilmenteson accidentales.Scott ofrece una excelentehistoriadel modelola cualno serárepctidaen esteartículo. La obra de DiMaggioy Powell(DiMaggioy Powcll, 1983;Powell 1985;DiMaggio 1988)enfatizalas manerasen las que las prácticas son introducidasen las organizaciones.Las institucionatizadas en un mismocampo desarrollanisomorlismoen la organizaciones mé¿idaen que ellas intercambianpersonaly encaranexigencias comunestalescomopolíticasgubernamentales. cclnlasobrasde alternativoestáasociado Un enfoqueinstitucional Scott, 1987b;Zuckcr. y 1983; Scott, (Meyer y Meyer, Scott Zucker en tírpict-rs de interés dosis 1988).Esteenfoquecontieneunasaludable dirigenuestraatcnciónmáshacia ambientales , peroen lo fundamental como Elfoco cspuest()cn lasmaneras el interiorde lasorganizacioncs. sc y como r-!c valores la condición adquieren las prácticasy patrones enfoque Este y estructuras. legitimaa los patronesde intcracción a las 401

es una considerableextensiónde la concepciónde Bergery Luckman (1967)acercade la realidadcomounaconstrucción social.La antología de Zucker (1988) ofrece una üsión de las organizacionesintelectualmenteexcitante. Los actores indiüduales son concebidoscomo teniendo sentimientosy significados.Ellos no son agentesde toma de decisiones estrechamentetecnocráticos.Las organizaciones no son moldeadas por lasfuerzasimpersonales de la tecnologíani por lasdemandasde un ambienteirresistible. A pesarde su atractivo,veo surgircuatro problemasque pueden tenerseriasconsecuencias parala teoríainstitucional. El primer problemaconsisteen un razonamientotautorógico potencial. Esta forma de razonamientoconstituyoun factor principal en el colapsode la teoría funcionalen sociología."ljna tautologíaes un razonamientocircularen el cuallasvariablessondefinidascadáuna en términosde lasdemás,oscureciendo y haciendodifícil el establecer lascausas y losefectos." (Turnery Maryanski,1979:'124:véasetambién a Turner, 1979).Esteproblemapareceinfestarel análisisde DiMaggio cuandoésterazonade la manerasiguiente: D i c h o d e m a n e r a s i m p l e , e l a r g u m e n t od e e s t a s e c c i ó ne s q u e l a institucionalización esun productode losesfuezospolíticosde lm actorespor alcanzarsusfinesyqueel éxitode un proyectode institucionalización y la forma que toma la instituciónresultantedependendel poder relativode los actores que soportan,se oponen o intentan cualquierotra forma de influenciar tal proyecto. califim a las polfticasde institucionalizaciónde estructurales porqueéstasobedecena unalógicainternade contradicciónde maneratal que el éxitode un procesode institucionalización creanuevm conjuntm de actores legítimosquienes,al perseguirinteresesdiferentes,tienden a de-legitimary de-institucionalizar aspectmde la forma organizacional a la cualellosdebensu propia autonomfay legitimidad. c¡ntral a esta línea de argumentaciónse encuentrauna aparenteparadojaenrainadaen los dos sentidosen que se usa el término institucionslización. I-a institucionalización como rcsultado coloca las prácticasy estructurasorganizacionales más allá del alcancedel interés y la política. En contraste,la institucionalizacióncomo pnoces¡D es profundamentepolíticay reflejael @er relativode los interesesorganizadm y de los actoresque se mo¡ilizan alrededorde lm mismm. (Itálicas en el original).(DiMaggio,1988:l3).

si éste no es un razonamientotautológicopor lo menoses uno inconfortablemente parecido.Estacitatambiéncontieneelgermende 402

un problemaal que sealudirámásadelante-la tendenciaa ponertodos bajo la denominaciónde institucional. los fenómenosorganizacionales Esteproblematambiénplagoa los funcionalistas. El segundoproblemaes que la teoríainstitucionalno ha prestado casiatenciónalgunaa la tareade definir que es lo que se encuentra y que no lo está. Esto puedeapreciarseen el caso institucionalizado extrañamenteirónico de Talcott Parsons. Parsonsescribió bien e inclusoespecificoel nivel extensamente acercade lasorganizaciones de análisisinstitucional (Parsons,1960). Esto no es siquieramencionado en los trabajosde Scott (1987b),DiMaggio (1988) o Zucker (1988).Nuestraintenciónno es la de proponerun retornoa Parsons, que no todo lo que es llamado sino la de evidenciarempíricamente institucional estáinstitucionalizado. Esteesun problemacrítico.Existeunatendenciaa aplicarla teoría institucionalde maneraex post facto. Esto puede hacersede una maneracasimística.Las ideasy lasprácticasvieneny van por no otra razónque la institucionalización. Pareceríaque en realidadalgunos criteriosde desempeño sonaplicados al evaluareléxitode unapractica. Comoargumentarémástarde,la adopciónde prácticaso estructurases muchomásque un caprichoinstitucionalizado. El tercerproblemaesesencialmente ontológico.La tasade la prima de interés y los cambiosen la mismason muv reales para las quetomanprestamos; organizaciones elnumerodepersonas de 18anos de edades muy real paralos administradores de centrosde enseñanza superior;y el numerode mayoresde 21 anosde edades muy real para los fabricantesde cerveza. Me encuentro en los estadiosmuy preliminaresdel análisisde datosprovenientesde másde 5ü) pequeñas empresas.Cuandose les preguntoa los dueñosde esasempresascual era la desventajaprincipalde estara cargode suspropiasempresasla respuestamáscomún fue la de que "Las decisionesse detienenaqui"' ("The buckstopshere"). Esoshombresy mujeresvieronsusproblemas comomuy reales. La teoría institucionalpuede ser muy útil a este respecto. Ciertamente,sedesarrollanmitosorganizacionales indiüdualesy colectivos acercade los significadosde esasrealidades.Este punto ha sido muy bien demostrado.El peligro,no obstante,estáen convertira la realidadque fue elorigendel mito en elmito mismo. 403

El problemafinal es la sobre-extensión. Hay una tendencia,como seobservoantes,a aplicarla teoríainstitucionala una granvariedadde situacionesy organizaciones.DiMaggio y Powell (1983) fueron cuidadososal hipotetizar que los efectos institucionaleseran más p r o b a b l e s e n s i t u a c i o n e sc a r a c t e r i z a d a sp o r u n a t e c n o l o g í a indeterminaday objetivosambiguos. Zucker (1988:xix) claramente reconocela importanciay aplicabilidadde la teoríade la dependencia de recursos. El artículo más reciente de DiMagggio (1988) presta atencióndirectaa los procesospolíticos. Conclusión He resumidolos principalesenfoquesteóricoscontemporáneos para el estudiode las organizaciones al nivel macro. Ningunade las explicacioneses capazde sostenersepor si sola, a pesar de lo que algunosde susadherentespuedanargumentar.Cadaenfoquetienesus aportesy aplicabilidades especiales. seinternaen los 90's Al tiempoque la investigación organizacional tiene lugar una ampliaaceptaciónde la necesidadde aplicarestas t e o r í a sd e m a n e r a c o m b i n a d aa n t e s q u e c o m o e x p l i c a c i o n e s competidoras.La investigación de Fligstein(1985) constituyeun modeloen estesentido. Es caside sentidocomún el advertirque las organizaciones deben adquirir recursosasí como simultáneamente tratar de alcanzarsusobjetivosy mantenerseal día en relacióncon sus competidores. Parece existir un fuerte sentimientoentre algunos de que ha llegadoel tiempo de dejar de ser teóricosorganizacionales "contendientes de paradigmas"(Aldrich, 1988)y en su lugar procurar explicaciones máscompletasa travésde la combinaciónde perspectivas. En la medidaen que esto se hagael desarrolloteórico seráevidente. Podemosinclusoser capacesde avanzarhaciael elusivoobjetivo de especificarcualesexplicaciones teoréticasfuncionanen que escenarios y ofrecerasírealesexplicaciones de lasorganizaciones.

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