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¿Desea incrementar la rentabilidad de su banco? Utilice mejores indicadores de rendimiento
Documento de investigación Por Pedro San Martín, CPA, MBA
Innovación Financiera puesta en practica
Contenido En auge o crisis hay que medir el rendimiento del banco ..................................... 2 El mal rendimiento se paga ......................................................................... 2 Costes e ingresos siempre están relacionados ............................................. 3 Los mejores bancos mantienen un coste por transacción bajo ..................... 4 Modelo financiero de rentabilidad ........................................................................ 6 ¡Enfóquese en necesidades de información antes que la tecnología! ........... 6 Cambio de cultura en la gente da los resultados ......................................... 8 SAP Profitability and Cost Management ............................................................. 10 ¿Qué es SAP PCM? .................................................................................... 10 Ventajas de SAP PCM ................................................................................ 10 Beneficios de SAP PCM para las entidades bancarias ............................... 11 Relación con otras aplicaciones SAP EPM ................................................. 12 Conclusión e información sobre nosotros ........................................................... 13 Conclusión general .................................................................................... 13 Asher & Company ..................................................................................... 13 Pedro San Martín ....................................................................................... 13
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En auge o crisis hay que medir el rendimiento del banco El mal rendimiento se paga Incrementar la rentabilidad en los servicios financieros es tan importante en épocas de auge económico como en épocas de crisis. Una iniciativa típica para incrementar la rentabilidad es establecer diversas iniciativas de reducción de costes, sin embargo éstas iniciativas en muchos casos carecen de los indicadores financieros adecuados y un cambio de cultura suficiente para tener un resultado sustentable en el tiempo. Las entidades bancarias están bajo la presión de cambios macroeconómicos como las tasas de interés o cambios en las preferencias de los clientes, que hacen que su retención sea toda una estrategia. Además las entidades bancarias cuentan con fondos limitados para ofrecer mejores alternativas de negocio para hacer frente a competidores, los cuales en muchas ocasiones cuentan con nuevas formas de trabajo mas agresivas y focalizadas en los clientes mas rentables. El síndrome de “En casa del herrero, cuchara de palo” se hace presente, debido a que las recomendaciones e incluso exigencias que dan los banqueros a sus clientes, como contar con un mejor modelo de planificación financiera, ser mas disciplinados en la asignación de recursos o valorar de una manera mas detallada el origen de la rentabilidad, en muchas ocasiones los bancos ¡no tienen nada de esto bien hecho en su propia casa! Los bancos son el resultado de lo que miden y en el análisis de su rendimiento financiero sobre los aspectos mas esenciales muchas entidades están reprobadas. También existen bancos con sofisticados modelos financieros hechos para cumplir sus objetivos estratégicos y gestión de riesgos, sin embargo no pueden contestar de manera efectiva a preguntas parecidas como las siguientes: •
¿Cómo se comporta la rentabilidad en los productos financieros clasificados en técnicos y comerciales?
•
¿Cuál es la relación del margen de interés neto con la rentabilidad de los clientes?
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¿Cuál es el coste por transacción y coste por servir a cada cliente?
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¿Cuál es la capacidad productiva y ociosa para otorgar créditos?
El ambiente competitivo de los servicios financieros cada día es mas sofisticado, por lo que muchos bancos están modificando su estrategia orientada de productos financieros, para orientarse a atender los requerimientos de sus clientes mas rentables. La gestión del ciclo de vida de los clientes y su consumo de productos financieros es toda una realidad. Ante esto los Directores Financieros deben elaborar modelos financieros que permitan con una adecuada transparencia dar seguimiento a las estrategias planteadas por la alta dirección. Existen algunos indicadores básicos para no acentuar la pérdida de rentabilidad por los clientes, sin embargo éstos no son tomados en serio por muchos ejecutivos bancarios, incluso algunos bancos ni siquiera cuentan con indicadores básicos como los que se muestran a continuación:
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Ratio del coste de los principales depósitos contra prestamos.
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Coste de captación.
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Volatilidad de los gastos de la red de atención a clientes.
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Crecimiento de los depósitos por cada sucursal.
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Prestamos con mayor rentabilidad.
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Ratio de coste sobre el ingreso.
El precio del mal rendimiento se paga, y un peligro es el síndrome de “El que nada sabe, nada teme”, este síndrome sucede cuando el Director Financiero no es capaz de analizar y comunicar la situación del banco con los responsables de tomar decisiones y sobretodo ejecutar acciones claras en el momento adecuado para mantener un rendimiento adecuado del banco.
Figura 1 El dejar pasar el tiempo sin tomar las acciones adecuadas pude generar un punto de no retorno para evitar la quiebra del banco, de una de sus unidades de negocio o de un segmento de cliente en particular (ver Figura 1). Medir constantemente el rendimiento del banco en las dimensiones que afectan su rentabilidad, permite asegurar la creación de valor a los accionistas y enfocar las operaciones a los segmentos de cliente mas rentables en relación con la inversión en las ventajas competitivas seleccionadas.
Costes e ingresos siempre están relacionados La presión del mercado y de los accionistas para incrementar la rentabilidad ha ocasionado que muchos bancos tengan que redefinir la forma en la que ejecutan sus transacciones y ofrecen sus productos financieros. Para cambiar la trayectoria en el comportamiento de la rentabilidad se necesitan mejorar al menos estos siete temas:
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1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
Mejorar la relación de los costes contra los ingresos. Mayor rentabilidad por canal de atención. Mayor rentabilidad por cliente. Mayor satisfacción y lealtad de la base de clientes. Tener una base de coste optima con procesos simples. Reducir la relación de cartera vencida debido a un mejor análisis sustentado en cifras duras. Mayor confianza en los procedimientos de aseguramiento de riesgos y cumplimiento.
En un análisis de Asher aplicado a 28 bancos en Iberoamérica (Figura 2), destaca que las mejores entidades bancarias (1er cuartil) gozan de una mayor rentabilidad, ya que cuentan con modelos y procesos enfocados a mantener una base de coste optima para realizar sus transacciones, además de contar con una ventaja competitiva muy clara sobre los clientes que les generan una mayor rentabilidad. Como parte de este análisis, también se pudo demostrar que los bancos que formaban parte del peor rendimiento en el ratio coste contra ingreso (4º cuartil), no contaban con informes y procesos que les permitiera tener una visualización mas allá de los estados financieros tradicionales.
Figura 2
Los mejores bancos mantienen un coste por transacción bajo Como parte del análisis descrito en el punto anterior (ver Figura 2), los mejores bancos que sustentaron un incremento de sus ingresos, sin afectar su ratio Coste/Ingreso, fueron aquellos que mejoraron sus operaciones del back-office y se enfocaron en reducir sus costes por canal y por transacción con la ayuda de rediseño de sus procesos y el uso de aplicaciones tecnológicas.
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Dentro de las reducciones de la base de coste documentados en el análisis de benchmarking se encontraron estos rangos de ahorro por cada elemento de la cadena de valor:
Proceso de negocio
Rango de reducción de costes en su base total
Promoción de productos financieros
15% al 35%
Desarrollo de nuevos productos
5% al 20%
Operaciones de back-office
20% al 60%
Recursos humanos
15% al 30%
Función financiera
20% al 30%
Crédito
15% al 35%
Sistemas
20% al 40%
Otro resultado revelador muestra que los bancos con el mejor rendimiento (1er cuartil), al gestionar mejor sus costes por transacción tienen hasta 6 veces menos costes que los peores bancos (4º cuartil) del análisis de benchmarking. Los beneficios por conocer el coste por servir y coste por transacción relacionados con el cliente son muy diversos, como estos ejemplos que se describen a continuación: •
Medios de atención al cliente: El coste y rendimiento de las transacciones varia en gran medida a través de las sucursales, cajeros automáticos, promotores y servicios de atención mas personalizada.
•
Retención y reemplazo de clientes: Todos los clientes sin duda tienen un ciclo de vida con el banco, sin embargo es importante retenerlos a través de su incorporación en diversos perfiles o segmentos de clientes para darles una mejor atención e incrementar la rentabilidad mientras están en el banco.
•
Mezcla de productos financieros por cliente: Al tener plenamente identificados los perfiles de cliente y sus tipos de transacción, se pueden establecer campañas de atracción y retención con un mayor grado de éxito (ej. Iniciativas de Customer Lifetime Value).
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Modelo financiero de rentabilidad ¡Enfóquese en necesidades de información antes que la tecnología! Existen muchos métodos para mejorar e implantar modelos financieros de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes en bancos, sin embargo los mejores métodos son aquellos que analizan las dimensiones relacionadas con la gente, las actividades y los componentes tecnológicos, para los cuales es establecen indicadores de rendimiento de coste, tiempo y calidad. No solo implantar un software como SAP Profitability and Cost Management porque esta de moda. A partir de un diagrama tipo McKinsey, Pedro San Martín sugiere los elementos mediante los cuales una solución seria de Rentabilidad debe de ser entregada (ver Figura 3).
Figura 3 Muchas iniciativas de Rentabilidad y Gestión de Costes fracasan porque en su diseño, construcción y entrega no se consideran estos elementos mínimos:
Elementos tangibles (hard Ss) •
Necesidades de información. Los usuarios de la información financiera requieren de diferentes alcances y enfoques en los informes para la toma de decisiones. Por ejemplo un accionista de un grupo financiero, requiere una información financiera sobre el comportamiento de la rentabilidad muy diferente a la requerida por un auditor o de un
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analista de inversiones. Los usuarios típicamente se clasifican por atributos en legales, estratégicos, tácticos y operativos. •
Procesos. Consiste en fases sucesivas para alimentar, operar y emitir los informes financieros de rentabilidad. Es importante identificar como se realizan las actividades, se estructura la organización contable y se establecen los procesos y procedimientos de acumulación y asignación de ingresos, costes, gastos e inversiones, ya que es justo en el proceso donde se mejora su desempeño y se establecen los requerimientos para las aplicaciones tecnológicas. Los métodos y cálculos de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes son muy variados, por esto es importante asegurar que en su configuración se haga conforme a estándares y practicas de industria.
•
Tecnología. Los componentes materiales (hardware) y programas, instrucciones y reglas informáticas especializadas para rentabilidad, costos y capacidad, cada día son mas asequibles para diversos tamaños de organización. Un ejemplo de escalabilidad para diversos tipos de usuario e industria se encuentra en SAP Profitability and Cost Management (SAP PCM).
Elementos intangibles (soft Ss)
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Habilidades. Consiste en desarrollar la capacidad o disposición para operar el proceso e interpretar los estados financieros con diversos tipos de usuarios para la toma de decisiones (ej. Trabajo en equipo, creatividad, hablar y dar seguimiento a reuniones públicas).
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Conocimientos. Desarrollar en el equipo de finanzas y de tecnología un entendimiento o inteligencia sobre la operación de los procesos y tecnologías para atender a los usuarios en su toma de decisiones.
•
Estilo de trabajo. Es la forma en que el líder y el equipo a cargo del proceso de rentabilidad orientan su liderazgo mediante energía y visión. Además del enfoque en como se ejecutan las actividades el equipo de trabajo.
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Cambio de cultura en la gente da los resultados El cambio de cultura no debe ser apreciado como la parte fácil en una transformación del proceso de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes. El trabajo con la gente involucrada debe de ser el punto de atención mas importante. En Asher hemos desarrollado un método de liderazgo de cambio de cultura denominado Asher PCM Valuereporting™. Este método es sustentado a partir de las ocho etapas que John Kotter de la Universidad de Harvard, ha determinado son las esenciales para generar cambios e innovaciones sustentables. PCM Valuereporting™ se integra por los siguientes etapas: Resumen del método de Asher PCM Valuereporting™ Etapas
Sugerencias de transformación del modelo y proceso de rentabilidad •
1. Establecer sentido de urgencia por PCM
• •
• 2. Formar un equipo líder e integrar colaboradores
3. Detallar escenarios, compromisos y resultados a entregar
4. Comunicar, convencer y guiar a involucrados para ejecutar el proceso PCM
5. Evitar cuentos de terror y mover obstáculos
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Examinar oportunidades y amenazas a las que la entidad bancaria esta expuesta y confrontarlo con la situación real de sus recursos, procesos y ventaja competitiva. Identificar y charlar sobre las crisis actuales, exposición de riesgos y oportunidades. Proveer evidencias y hechos sobre información del mercado para justificar porque es necesario un cambio en el proceso Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes. Integrar un equipo de trabajo con el poder formal e informal que sea suficiente para hacer que las cosas pasen. Atraer a involucrados mostrando entusiasmo y compromiso para generar el cambio. Animar a los involucrados en el cambio del proceso de rentabilidad para que trabajen como equipo.
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Crear una visión y guías para dirigir los esfuerzos de cambio. Elaborar un plan de acción para asegurar cambios sustentables en la toma de decisiones, estructura de informes, procesos y funcionalidad de SAP PCM.
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Contar con casos de estudio y otras referencias de SAP PCM. Ejecutar actividades de comunicación a través de diversos medios para alinear y soportar a los involucrados directa e indirectamente en el proceso de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes. Mantener los mensajes claros y simples sobre los resultados que se quieren obtener. Motivar y enseñar con el ejemplo. Contar con una “carretera de información” con practicas de industria, mapas de procesos, cursos de entrenamiento y otras referencias.
• • •
• •
Remover los obstáculos que no permiten el cambio. Modificar los sistemas, procesos que trabajan en contra del cambio de la iniciativa de SAP PCM.
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6. Ir generando resultados en el corto plazo para ganar credibilidad
7. Reconocer y reforzar el cambio generado
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Hacer visibles las mejoras y resultados obtenidos. Documentar los beneficios que se estén generando durante la transición de proyecto a programa de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes.
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Planificar y crear mejoras visibles de rendimiento en rentabilidad de los clientes y optimizar el rendimiento de los procesos en coste, tiempo y calidad. Reconocer y recompensar el personal involucrado en las mejoras. Reforzar las conductas mostradas que condujo a las mejoras en el proceso.
• •
• • 8. Pasar de ser proyecto a un programa continuo de PCM. (Anclar PCM en la cultura del banco)
• • •
Asegurar que el equipo de PCM sea independiente a los servicios del personal externo. Contar con un proceso bien documentado y asegurar que se actualice y mejore en el tiempo (oportunidad para ISO 20000-1). Elaborar un caso de estudio. Contar con un plan de sucesión por los cambios de los lideres y personal relacionado con PCM. Ejecutar un plan anual de desarrollo de conocimientos y habilidades del personal relacionado con PCM.
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SAP Profitability and Cost Management ¿Qué es SAP PCM? Para muchas personas SAP Profitability and Cost Management (PCM) es una aplicación relativamente nueva en el portafolio de SAP. Sin embargo esta aplicación desde antes que Asher formara parte de Armstrong Laing Group (ALG Software) ya tenia una base importante de clientes en el sector financiero. Con una historia que inicia en 1991, SAP PCM es una aplicación de 5ª generación con mas de 20 años de experiencia en diversas industrias. Esta es una aplicación que se puede utilizar como una aplicación independiente o como parte de un conjunto de aplicaciones de la plataforma que ofrece SAP para transformar la Oficina del Director Financiero.
Ventajas de SAP PCM Aunque SAP PCM forme parte del portafolio de SAP, esta aplicación evolucionó en una forma diferente al resto de las aplicaciones. SAP PCM ofrece una interfaz mas intuitiva y enfocada a ser utilizada por el equipo de finanzas, por esto es una herramienta mas flexible que pude ser utilizada de manera independiente al equipo de TI. Algunas de las características que destacan a SAP PCM están: •
Motor de cálculo predefinido. Permite la construcción de modelos de rentabilidad y costes en diversas metodologías como ABC/M, TDABC, ABB/P, sin necesidad de hacer programaciones complejas, esto se debe a que SAP PCM ofrece una interfaz muy potente para ser utilizada por el equipo funcional.
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Costes transaccionales. Muchos bancos requieren de cálculos detallados sobre sus transacciones y medir el rendimiento de sus productos, canales de atención y clientes, para lo cual SAP PCM tiene la opción del manejo de un gran volumen de operaciones. Integración con fuentes heterogéneas de datos. SAP PCM puede ser integrado con aplicaciones y bases de datos ya sean SAP o no-SAP para alimentar el modelo financiero.
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Validación y corrección de la entrada de datos. No todos los bancos pueden tener automatizados todas sus fuentes de datos para alimentar el modelo financiero, sin embargo SAP PCM permite generar pantallas web para capturar y controlar el flujo de trabajo. Además como parte del cálculo se auditan los datos que alimentan el modelo financiero generando un informe único de errores y advertencias de cálculo de los modelos de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes. Simulación de escenarios (What-if). SAP PCM con su funcionalidad permite elaborar escenarios de pronósticos continuos, planeación basada en indicadores y simular escenarios de clientes, canales de atención, productos, procesos y balanza contable. Análisis de métricas de rendimiento (drivers). Al contar con la funcionalidad para ABC/M y sus derivaciones, SAP PCM es capaz de manejar diversas opciones de métricas para elaborar informes y analizar las transacciones u objetos de coste en términos de tiempo, coste, productividad y capacidad. Visualizador propio de informes web e integración con MS Office. SAP PCM viene con su propia funcionalidad de emisión de reportes web. El Book Manager y Book Viewer permiten generar informes con seguridad para diversos grupos de usuarios. Además puede
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ser integrado con otras plataformas de almacenamiento de datos y visualización de informes. Es muy importante que desde la versión 10.0, SAP PCM posee la funcionalidad para alimentar datos para elaborar informes en MS Office como Excel, Power Point o Word. Mejores informes de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes. SAP PCM cuenta con una funcionalidad única para el manejo de un gran volumen de datos para realizar las reasignaciones de ingresos, costes, gastos e inversiones a través de centros de coste, procesos de back, middle y front office. Además de emitir informes confiables bajo estándares de industria.
Beneficios de SAP PCM para las entidades bancarias SAP PCM provee muy diversos beneficios para los equipos de finanzas en las entidades bancarias, algunos de los beneficios mas representativos son: Necesidades de información • Mayor calidad de los informes de rentabilidad y costes en diversas dimensiones ya que SAP PCM elimina los repartos de ingresos, costes, gastos e inversiones por capas sino que los hace a través de iteraciones con un gran volumen de datos y dimensiones. o Rentabilidad por cliente. o Rentabilidad por canal de atención. o Rentabilidad por producto financiero. o Costes por servir. o Costes logísticos. o Costes por transacción de back, middle y front office. o Valor del cliente en el tiempo. o Utilidad económica (Valor económico agregado) por objeto de coste. •
Diversas alternativas para emitir la información, ya sea en informes web propios, emisión de datos a otras bases de datos y data warehouse ó herramientas de inteligencia de negocios como sean o no SAP.
Modelo y proceso financiero • Manejo del modelo financiero de manera independiente al área de TI. • Flexibilidad para manejar diversas versiones del modelo financiero (Real, Presupuesto, Pronóstico, Valor económico agregado). •
Interfaz del usuario cumple con estándares tipo CAM-I o BBRT para la elaboración de modelos de rentabilidad y costes complejos.
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Facilidad para hacer escenarios de simulación, planeación basada en indicadores y pronósticos continuos.
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Informes de errores y advertencias de cálculo que permiten al responsable del modelo tener un mejor control de los cálculos para mantener la seguridad y veracidad de la información que se provee a los usuarios.
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• • •
Facilidad para crear pantallas web de captura de datos y drivers que no se encuentren en alguna aplicación o base de datos. Ejecución de cálculos de un gran volumen de datos en tiempos cortos de tiempo (este punto sin duda es un gran diferenciador). Existen referencias y pre-configuraciones para procesos de sector financiero, así como de su utilización en servicios compartidos.
Relación con otras aplicaciones SAP EPM SAP ofrece toda una suite de aplicaciones enfocadas a la innovación tecnológica de la Oficina del Director Financiero, mediante un buen diseño del modelo financiero en SAP PCM, éste se puede integrar con: •
SAP Strategy Management. o
Gestión de iniciativas estratégicas.
o
Seguimiento de métricas de rendimiento y sus actividades de ejecución (leading & lagging indicators).
o •
Gestión de riesgos y sus actividades de mitigación.
SAP Business Planning and Consolidation. o
Coste de productos, canales y clientes a nivel unitario para alimentar el presupuesto maestro.
•
o
Información de capacidad y utilización de activos.
o
Presupuesto y pronósticos basados en indicadores.
SAP Supply Chain Performance Management. o
Costes logísticos.
o
Costes por servir.
o
Indicadores operativos y financieros de la cadena de valor.
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Conclusión e información sobre nosotros Conclusión general
Los Grupos Financieros necesitan contar una mejor información financiera para medir la rentabilidad en sus diversas dimensiones. El mal rendimiento se paga, por lo que es tarea de los Directores Financieros cuestionar y mejorar sus procesos de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes. Sin embargo para realizar estas mejoras es necesario un planteamiento que involucre las necesidades de información, procesos, y soporte tecnológico, así como el aspecto mas importante, que es, contar con el apoyo de la gente para que desarrolle sus conocimientos y habilidades para lograr los resultados.
Asher & Company
Asher es el líder en Innovación Financiera, por muchos conocedores en la industria somos considerados como una autoridad en métodos y herramientas para afrontar los retos tecnológicos del Director Financiero para incrementar el valor de sus organizaciones. Con mas de 20 años de experiencia en el mercado Iberoamericano y operaciones en Colombia, Costa Rica, España, Honduras, México, Panamá, Perú y Texas (USA). Hemos desarrollado herramientas, conocimientos y entregado resultados con éxito en modelos avanzados de Rentabilidad y Gestión Estratégica de Costes, Gestión de Iniciativas Estratégicas, Planeación, Presupuesto y Pronóstico. Así como modelos de Consolidación Financiera y Riesgos Financieros. Creemos que para hacer cambios sustentables en el tiempo la transformación de los procesos y modelos financieros no es posible sin la aplicación de tecnologías avanzadas como las ofrecidas por nuestro socio SAP. Además de un desarrollo de habilidades y conocimientos del personal de nuestros clientes para ejercer un estilo de trabajo diferenciado en el mercado.
Pedro San Martín
Pedro San Martín, es Contador Público y Maestro en Administración de Empresas. Actualmente es Socio Director de Asher para sus operaciones en países de habla española. Ha participado como miembro activo en organizaciones de reconocido prestigio como Consortium for Advanced Management – International (CAM-‐I), Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas y Beyond Budgeting Northamerica. Coautor del libro Closed Loop con el método de Planificación basada en Resultados. Profesor de Contabilidad Directiva del ITAM. Ha sido relacionado con las firmas Arthur Andersen, Deloitte, PwC y Armstrong Laing Group (hoy SAP AG). Con mas de 20 años de experiencia ha colaborado con clientes de reconocido prestigio como: American Express, Bank of America, Banco Santander, Banorte-‐Generali, BCSC, Boeing, BMW, Caja Madrid, Chrysler, Citibank, Coca Cola, Ecopetrol, Generali, Kraft, KPMG, Financiera Independencia, ICA, Peñoles, Pemex, Sociedad Hipotecaria Federal, TV Azteca, Walt-‐Mart, Volkswagen, YPF Repsol entre otros. El autor puede ser contactado en
[email protected]
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